Nhân viên là tài sản, khách hàng cũng là tài sản

Một người lãnh đạo phải có cái tâm, cái tầm. Thì người quản lý một khách sạn cũng phải có chiến lược, có tầm nhìn, phải biết khách sạn của mình đang ở đâu để chọn thị trường, chọn đối tượng phục vụ. Người lãnh đạo phải là một nhà chiến lược để nhìn thấy và vạch đường cho khách sạn. Và rõ ràng là phải có một đội ngũ nhân viên giỏi.

Lúc tôi mới được điều về Majestic, khi đó khách sạn là 4 sao, tôi đưa ngay ra khẩu hiệu: “Khách sạn 4 sao nhưng dịch vụ, chất lượng phục vụ phải 5 sao”. Như vậy mới có thể tồn tại và phát triển được. Muốn như vậy thì con người phải như thế nào? Có con người tuyệt vời mới phát triển được. Do đó tôi bắt tay vào sắp xếp, tổ chức đào tạo, nói cho anh em biết, chỉ cho anh em thấy cái định hướng của khách sạn. Tức là tôi phải đặt chiến lược lên trước một bước. Khi tôi đưa ra khẩu hiệu là khách sạn 4 sao, dịch vụ 5 sao thì anh em hiểu phải nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao chất lượng của sản phẩm.

Hồi đó tôi nói với anh em rằng nếu năm 2007 mà Majestic không lên 5 sao thì chúng ta không thể nào cạnh tranh với các khách sạn xung quanh được. Majestic phải lên 5 sao thì mới tạo bệ phóng, tạo lực để nó tiếp tục phát triển. Chiến lược đã vạch ra như vậy, chúng tôi phải làm việc cật lực, phục vụ không kể không gian và thời gian, phục vụ vô điều kiện làm cho khách hàng có một cảm nhận hoàn toàn khác biệt. Nụ cười phải luôn nở trên môi, phải sẵn sàng phục vụ khách, thấy khách như thấy người yêu, như thấy người nhà của mình vậy. Chúng tôi không bàng quan với khách, khi khách họ nhỉ mũi thì chúng tôi giật mình, khi khách đau bụng thì chúng tôi nhức đầu.

Quan điểm của tôi là phải làm cho mọi người nhận thức được điều đó, làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng, làm cho họ cảm nhận được đây là địa chỉ đáng tin cậy, là nơi mà lần sau họ sẽ quay lại và họ sẽ giới thiệu Majestic cho nhiều người khác. Đó cũng là niềm vui lớn nhất của tôi.

Năm 2008 chúng tôi đã đặt nền móng hết cả rồi. Hợp đồng, cơ sở vật chất, chiến lược như thế nào tôi đã có hết rồi. Năm 2008 chúng tôi sẽ làm được vì tôi có cơ sở Qua hơn 2 năm rồi, tôi như con tằm nhả tơ, rút hết ruột gan để cho Majestic đi lên. Majestic mãi mãi phải đi lên. Và chúng tôi đã có những bước đi tốt đẹp, sự phát triển hết sức bền vững. Năm 2008 chắc chắn sẽ phát triển tốt hơn.

Như anh nói muốn thành công thì cần phải có một đội ngũ nhân viên giỏi, bí quyết gì đã giúp anh có một đội ngũ nhân viên như hiện nay?

Ai cũng biết con người là mối tổng hòa của xã hội nên việc quản lý con người vô cùng khó. Nhưng tôi có điều kiện, chúng tôi có sự đồng thuận vì mục tiêu đưa Majestic đi lên. Do đó chúng tôi dần dần khắc phục được những khó khăn. Tôi đã đưa ra câu Slogan: “We are in the same boat” mà tôi dịch ra là “Chúng ta chung một con thuyền, cùng nhau vững lái tới miền yêu thương”. Tôi nói với anh em rằng chúng ta chung một con thuyền thì mọi người phải cùng chèo và chèo về cùng một hướng, người nào chèo ngược lại thì sẽ bốc người đó bỏ xuống biển. Vì chèo ngược lại là đi ngược lại với lợi ích chung.

Khi mới về đây, sơ kết 6 tháng năm 2005, tôi nói trong hội nghị rằng năm 2006 chúng ta sẽ vào câu lạc bộ 100 tỷ. Mọi người ở dưới nói: gì mà dữ vậy anh? Họ không tin, cao lắm cũng chỉ tám, chín chục tỷ. Nhưng tôi đã làm được, cuối cùng chúng tôi làm được 113 tỷ 480 triệu. Vì vậy tôi mới nói tôi truyền cho anh em cái niềm tin, và truyền cho họ một ngọn lửa để lúc nào họ cũng cảm thấy trong lòng rạo rực, muốn cống hiến, muốn làm việc góp phần đưa Majestic đi lên. Bất cứ một người nào né tránh công việc họ sẽ tự cảm thấy xấu hổ với cả một động lực chung của tập thể đi lên.

Chúng tôi quyết tâm và dần dần anh em hiểu được tất cả sự chỉ đạo của tôi đưa ra là nhằm mục đích mang lại lợi ích chung chứ không phải cho riêng tôi hay ai khác. Họ ý thức được rằng doanh thu tăng lên thì thu nhập của họ cũng tăng lên, đời sống họ được cải thiện. Muốn được như vậy thì họ phải bỏ sức lao động của chính mình chứ không ai có thể làm thay họ được. Chúng tôi đánh giá cao, thừa nhận sự đóng góp của từng cá nhân, từng con người một, chúng tôi không cào bằng tất cả. Chúng tôi thấy ai làm được việc gì có lợi cho khách sạn, có lợi cho khách là chúng tôi vỗ tay hoan nghênh và thưởng cho họ.

Cho nên tôi quan niệm rằng nhân viên là một nguồn tài sản quý giá của khách sạn, bên cạnh khách hàng là tài sản quý giá của chúng tôi. Vì vậy tôi hết sức cố gắng, nhân viên cũng là tài sản, khách hàng cũng là tài sản. Hai nguồn tài sản đó tôi phải chăm sóc, phải lo toan, phải hết sức bảo vệ. Mà tôi quên đi cái nào là tôi chưa hoàn thành nhiệm vụ. Tôi như  người nghệ sĩ phải làm tròn vai diễn của mình vừa đối với khách hàng, vừa đối với nhân viên. Tất cả những gì tôi phải làm bây giờ là tiếp tục truyền niềm tin cho anh em.


Không có điểm dừng trong cuộc sống




Đúng như mục tiêu đã đặt ra, Majestic đã trở thành khách sạn 5 sao vào đầu năm 2007, hẳn anh đã thỏa mãn với những gì mình đã đạt được?

Tôi rất vui nhưng vừa tự hào lại vừa lo. Tự hào vì đã được xã hội thừa nhận, cộng đồng, khách hàng thừa nhận. Lo là vì không biết mình có xứng đáng với sự thừa nhận đó không, và có thể tiếp tục nhận được sự tín nhiệm đó nữa hay không? Hai năm qua chúng tôi đã đạt mục tiêu của mình, nhưng chúng tôi còn hàng loạt việc để làm. Chúng tôi không bao giờ thỏa hiệp với những gì đã có. Trong nghề khách sạn này phải luôn luôn đổi mới, luôn làm cho khách hàng cảm nhận có một sự chăm sóc tỉ mỉ, chi tiết. Hơn nữa Majestic không chỉ là một khách sạn đơn thuần mà nó làm một di sản. Chúng tôi không bao giờ để nó mãi như thế này. Chúng tôi không bao giờ đứng yên một chỗ, chúng tôi phải tiến lên vì nếu không sẽ bị tụt lùi. Tôi luôn đi tìm sự tuyệt hảo.

Đúng như vậy, tôi mãi đi tìm cho đến khi nhắm mắt xuôi tay. Có người nói với tôi là anh đã thành đạt rồi thì dừng lại đi. Nhưng không, tôi chưa phải là người thành đạt. Có thể tôi thành, thành người rồi nhưng chưa đạt được những gì tôi mong muốn, tôi đang đi tìm sự tuyệt hảo chứ chưa phải thành đạt.

Tôi không bao giờ cho phép mình dừng lại cả và không bao giờ tôi dừng lại. Hôm nay tôi làm được việc này thì tôi phải nghĩ ngay đến vấn đề sẽ làm tiếp theo là gì, cho nên Trịnh Công Sơn mới có câu: “Từ lúc đưa em về là biết xa nghìn trùng” là như vậy. Hôm nay chúng ta làm phải nghĩ đến ngày mai, phải tiếp tục như vậy, không có một điểm dừng trong cuộc sống.

Trong kinh doanh thì như vậy, còn trong cuộc sống anh có định tìm cho mình một điểm dừng không hay anh cũng muốn đi tìm sự hoàn hảo?  

Trong kinh doanh là như vậy thì trong cuộc sống cũng thế. Trong tình cảm gia đình cũng như bạn bè, tình đồng nghiệp cũng vậy, lúc nào tôi cũng muốn tốt đẹp hơn. Tôi cho rằng những nhà kinh tế, những nhà quản trị không ai khuyên những doanh nhân thôi dừng lại ở đó là đủ. Anh làm ra của cải càng nhiều cho xã hội, làm giảm sự đau thương, nghèo khó của nhiều người thì càng được xã hội tôn vinh. Chúng ta phải ý thức được vai trò của một doanh nhân trong xã hội. Làm ra nhiều của cải vật chất, giải quyết được nhiều công an việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống cho người lao động đó không chỉ là trách nhiệm, nghĩa vụ mà còn là đạo lý của người doanh nhân.

Quan điểm của tôi là như vậy nên chúng tôi không có điểm dừng, tôi mãi đi tìm sự tuyệt hảo. Và tôi sợ rằng mình không đủ sức lực để đi tìm cái đó. Dĩ nhiên lúc nào còn đi được thì tôi vẫn tiếp tục hành trình này.  


Kinh doanh cũng cần có một tâm hồn nghệ sĩ




Nếu tự họa về bản thân thì anh thấy mình là một người như thế nào?

Một người rất có trách nhiệm với công việc, hết sức thương yêu cộng sự và có tấm lòng bao dung. Tôi nhìn thế này thôi chứ trong lòng mềm yếu lắm. Nhiều khi coi một vở kịch mà có cảnh bi là tôi lại khóc. Tôi dễ xúc cảm có lẽ là tôi dành cho con người rất nhiều tình yêu thương. Đến bây giờ cũng vậy, khi ngồi coi một vở cải lương nhiều khi tôi cũng khóc, tôi thấy mình yếu mềm.

Có chứ, nhất là lại kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn như tôi. Doanh nhân chúng tôi chính là những nghệ sĩ trên sân khấu - thương trường. Hàng ngày chúng tôi hoạt động là để hoàn thành vai diễn của mình, theo phân vai thì mọi người phải diễn cho xuất sắc để làm cho khán giả là những khách hàng phải say với những vai diễn của mình.

Người lãnh đạo không có tâm hồn nghệ sĩ, không có tâm hồn bay bổng thì không bao giờ tạo ra được một khách sạn đẹp cả. Tất cả ánh sáng, âm nhạc, màu sắc, thảm trang trí hay bàn ghế phải được sắp xếp để tạo ra cái hồn. Ngay cả bức tranh trên tường chúng tôi cũng phải lựa chọn, chăm chút sao cho nó hài hòa nhất. Đó là nghệ thuật và đòi hỏi người lãnh đạo phải có tâm hồn nghệ sĩ. Tức là phải tạo ra một không gian lãng mạn để tạo ra sản phẩm riêng của mình, làm cho sản phẩm của mình không lẫn với các khách sạn khác. Đến với Majestic, khách hàng sẽ cảm nhận được sự tinh tế, lãng mạn và ấm cúng. Vì thế, Majestic đã được tạp chí The Guide bình chọn là khách sạn ấm cúng. Còn có người nói rằng tôi đã thổi hồn vào  Morin và Majestic.

Cho nên nói gì thì nói, doanh nhân cũng phải có chút lãng mạn, có chút tâm hồn nghệ sĩ, phải để cho tâm hồn mình bay bổng. Có như thế thì mới có những suy nghĩ phong phú.

Thực ta một số bạn bè, đồng nghiệp của tôi nói rằng tôi có duyên với khách sạn cổ. Còn tôi thì thấy kinh doanh khách sạn cổ có niềm vui của nó. Khách sạn cổ ở Việt Nam giờ chỉ đếm trên đầu ngón tay. Chúng có cả một quá trình lịch sử. Được giữ gìn, phát huy và tôn tạo những giá trị lịch sử của nó là niềm vui đối với những doanh nhân, những người quản lý khách sạn như tôi.

Đối với tôi cái thứ nhất là được gìn gữ, tôn tạo, phát huy giá trị lịch sử của những khách sạn cổ để kinh doanh. Thứ hai, khi khách hàng người ta đến một khách sạn cổ người ta đánh giá anh ngoài là một doanh nhân, anh còn là một nhà sử học, một nhà bảo tồn, một người gìn giữ di sản. Điều đó có nghĩa là họ đánh giá cao công sức của mình. Và điều đó là điều mà tôi tâm đắc.   

Cho nên bây giờ ai giao cho tôi khách sạn cổ là tôi OK ngay (cười)…

Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC (trước đây là xí nghiệp Dược phẩm TW 26) thành lập từ tháng 10 năm 1977, trên cơ sở sát nhập 8 Viện bào chế tư nhân với nhiệm vụ là sản xuất thuốc từ dược liệu theo đường lối y học cổ truyền. Từ trong chiến trường đi ra, Lê Minh Điểm được phân công về đây. Đến năm 1979, ông được bổ nhiệm làm phó Giám đốc xí nghiệp Dược phẩm TW 26. Năm 1988, khi Giám đốc xí nghiệp về hưu ông được bổ nhiệm vào vị trí Giám đốc.

Ai cũng tưởng làm giám đốc là “ngon ăn” nhưng mấy ai biết được gánh nặng trách nhiệm đang dồn lên đôi vai ông. Bởi trải qua một thời kỳ huy hoàng với sản phẩm xuất khẩu nổi tiếng là cao Sao vàng thì đến những năm 1980 Xí nghiệp dược phẩm TW 26 đang vào thời kỳ khó khăn vì thị trường xuất khẩu lớn là Liên Xô đang sụp đổ. Năm 1988, là thời điểm mà xí nghiệp khó khăn nhất vì sản phẩm thuốc làm ra không tiêu thụ được, nợ nần chồng chất, gần 600 công nhân không có việc làm, tiêu cực, trộm cắp xảy ra hàng ngày. Lê Minh Điểm được giao chức giám đốc vào đúng thời điểm đó.

Nhận một nhiệm vụ quá khó khăn như vậy quả thật là liều, nhưng với suy nghĩ của riêng ông thì: “Nói thật, tổ chức xác định không còn ai có thể thay thế được nên giao cho tôi. Bản thân tôi cũng chẳng muốn nhận nhưng là nhiệm vụ của tổ chức giao cho nên bắt buộc tôi phải làm và cố làm cho thật tốt”.

Có lẽ lòng dũng cảm, ý chí sẵn sàng xông pha vào những nơi gian khó nhất của người cách mạng đã ăn sâu vào con người ông. Tinh thần “đã không làm thì thôi, làm thì phải cho đến cùng, làm đến nơi đến chốn” đã giúp ông vạch ngay một chiến lược khi tiếp nhận nhiệm vụ. Trao đổi với Thứ trưởng Bộ Y tế, ông đề nghị hai việc: “Tôi sẽ nhận nhiệm vụ trong hai năm. Nếu sau 2 năm xí nghiệp không khá lên được, tôi sẽ thôi công tác này. Thứ hai, mong Thứ trưởng có một buổi nói chuyện trước với toàn thể cán bộ, công nhân viên của xí nghiệp; trong đó nhấn mạnh đến những vấn đề mà tôi sẽ tiến hành cải tổ trong nay mai”.


Phương án “phiêu” thứ hai: đổi mới

Được sự động viên của Thứ trưởng, việc đầu tiên là ông họp toàn thể Xí nghiệp và thể hiện quyết tâm: “Sau một năm phải chặn đứng cỗ xe đang lao xuống vực”, với thỏa thuận: “Nếu không được thì biện pháp cuối cùng là phải giảm biên chế”. Tiếp theo, ông cho cả xí nghiệp đi bán hàng– người người đi bán, nhà nhà đi bán, vợ bán, chồng bán… Bán được hàng sẽ được hưởng hoa hồng 10%. Nhờ vậy, chỉ 2 tháng sau hàng tồn kho đã được giải phóng. Nhưng bước vào sản xuất lại diễn ra tình trạng không bán được hàng. Để trả lương cho công nhân và có tiền trang trải nợ nần, Lê Minh Điểm đánh liều xin lãnh đạo Bộ cho Xí nghiệp được mua một số thuốc tân dược về bán lại, lấy phần chênh lệch để trả lương, để trang trải nợ nần. Kế đến, ông đề nghị được sản xuất thuốc tân dược để giải quyết khó khăn trước mắt vì ngành đông dược – ngành chủ lực của công nghiệp Dược Việt Nam lúc đó đang mất phương hướng.  

Tuy nhiên trước những giải pháp tình thế đó vẫn không giải quyết được tận gốc vấn đề, chỉ còn con đường duy nhất là đổi mới, phải tự cứu mình trước khi trời cứu. Ông quyết định chọn biện pháp cuối, mạnh tay hơn trong xử lý, đó là cắt giảm biên chế. Giám đốc Lê Minh Điểm đã lường trước được rằng: việc làm này sẽ gây tiêu cực không nhỏ vì tinh giảm biên chế là ảnh hưởng đến quyền lợi của nhiều cán bộ công nhân viên của xí nghiệp.

Cho nên, ban đầu ông dự kiến giảm khoảng 100 người. Nhưng để giảm tiêu cực không đáng có, một chính sách đi kèm được đưa ra: nếu nhân viên nào nghỉ sẽ được trợ cấp 1 năm lương để có điều kiện ổn định cuộc sống. Do cách làm có tình có lý, nên số người tự nguyện nghỉ lên gần 200 người. Biện pháp tinh giảm nhân lực xem như ổn, nhưng vấn đề tiền ở đâu? để giữ đúng lời hứa. Ông phải đi vay tiền nhiều nơi.

Nhưng đụng chạm đến lợi ích của nhiều người thật không dễ dàng, có một số người bất mãn, nói là sẽ tố cáo ông. Nhưng quyết tâm cao độ của bản thân đã giúp che lấp mọi lo ngại, ông quả quyết rằng: “Tôi cũng không sợ, chỉ sợ mất thời gian”. Đích thân Giám đốc Lê Minh Điểm chủ động mời gặp những người chống đối; ngồi lại cùng nhau, trò chuyện trên tinh thần cởi mở để giải quyết vấn đề. Ông giải thích tất cả thắc mắc của mọi người và giải quyết mọi yêu sách của họ. Cuối cùng, từ chống đối và định kiến, mọi người trở nên cảm thông và đồng ý với những phương án mà ông đưa ra.

Có lẽ chỉ những người thẳn thắn như Lê Minh Điểm, mới dám cải tổ bằng phương pháp đấu tranh quyết liệt như vậy. Để cuối cùng bộ máy Xí nghiệp được tinh gọn từ 12 phòng ban, phân xưởng xuống còn 7, hàng loạt quy chế mới ra đời, hoạt động dần đi vào ổn định.

Bộ máy đã tinh giản, Lê Minh Điểm vẫn tiếp tục đổi mới để phát triển trong sản xuất. Ông quyết định tìm hiểu quá trình sản xuất thuốc đông dược của Trung Quốc, song cái khó là lúc này ta và Trung Quốc đang cắt đứt quan hệ ngoại giao với nhau. Ông vẫn quyết định mạo hiểm vượt biên sang thăm các xí nghiệp ở tỉnh Vân Nam - Trung Quốc, các xí nghiệp bạn thì tiếp đón rất nhiệt tình nhưng Bộ công an của họ thì không cho phép, ông và những người cùng đi bị bắt vì  lý do xâm phạm lãnh thổ trái phép. Sau đo, mỗi người phải nộp phạt 500 tệ mới được trả về.

Sau lần đó, ông tiếp tục sang Trung Quốc hai lần nữa, lại bị phạt tiếp. Dù bị bắt nhưng ông đã thu được kết quả: “Thuốc đông dược của Trung Quốc phát triển tốt, thuốc đông dược Việt Nam chắc cũng vậy, vấn đề là phải đầu tư, đổi mới công nghệ”. Đến lúc này, việc tìm hiểu, nghiên cứu để sản xuất thuốc đông dược dường như đã ăn sâu vào trong máu thịt của giám đốc Lê Minh Điểm rồi. Ông chủ trì nhiều công trình nghiên cứu tìm ra nhiều loại thuốc mới, trong đó có việc đưa vào sản xuất kim tiền thảo – một sản phẩm được coi là chủ lực của OPC trong một thời gian dài sau này.

Muốn sản phẩm tốt hơn, đầu tư đổi mới công nghệ là điều tất yếu song “với tôi, đầu tư vào con người còn quan trọng hơn” – ông chia sẽ. 6Vì vậy, xí nghiệp đã tổ chức cho toàn thể cán bộ lãnh đạo từ cấp phó phòng đi học trung cấp chính trị, học quản lý kinh tế, cử người đi học vi tính… Năm 1990, xí nghiệp đã thực hiện xoá mù vi tính thành công cho dàn cán bộ, góp phần nâng cao công tác quản lý. Đồng thời, ông còn mạnh dạn tổ chức cho các cán bộ quản lý đi tham quan những mô hình sản xuất tại nhiều nước bạn như: Trung Quốc, Thái Lan, Đức, Pháp, các nước Đông Âu… để mở rộng tầm nhìn. Nhờ vậy, trình độ của cán bộ được nâng lên rõ rệt. Giờ đây, OPC đã có đội ngũ cán bộ quản lý, nghiên cứu có năng lực tốt, những dây chuyền sản xuất hiện đại. 

Tất cả những yếu tố đó, tưởng chừng đã đủ để OPC có thể phát triển vững mạnh hơn xưa, nhưng với quan niệm của riêng Giám đốc Lê Văn Điểm: “Có con người tốt, máy móc tốt, san phẩm tốt thì vẫn chưa đủ, cần phải có một thị trường tốt nữa. Vì vậy, bên cạnh việc mở rộng thị trường trong nước, chúng tôi mạnh dạn mở rộng thị trường xuất khẩu sang nước ngoài”. Câu chuyện tự tìm kiếm thị trường xuất khẩu của ông thời điểm đó cũng được xem là khá táo bạo vì rủi ro là rất lớn. Biện hộ cho sự táo bạo này, ông cho rằng: “Làm giám đốc phải có một chút liều”.

Trước đây, Dược OPC chủ yếu là xuất khẩu qua các công ty xuất nhập khẩu trung gian nên không thể chủ động trong việc điều phối sản phẩm. Theo dự tính của Lê Minh Điểm, nếu thành công, kế hoạch trên sẽ giúp cho việc xuất khẩu của OPC chiếm gần nửa doanh thu của xí nghiệp mỗi năm. Nhưng rủi ro và khó khăn cũng nhiều không kém. Có khi xuất cả triệu đô la nhưng không thu được tiền ngay, có lúc hàng bị lạc nửa năm sau mới tìm thấy, có lúc tưởng chừng phải bỏ của chạy lấy người. Còn bản thân ông bị trói và dí súng vào đầu, bị trấn lột ở Kiev, Tiệp Khắc. “Vừa làm vừa run. Có người bảo đã run thì không làm. Nhưng không làm còn run hơn” – ông thừa nhận.

Phiêu lưu và liều lĩnh là thế, nhưng cái mà Lê Minh Điểm thu được về cho Dược OPC: đưa một công ty gần như phá sản trong thời bao cấp trở thành một công ty cổ phần đầu tiên trong ngành dược và hôm nay lên sàn chứng khoán với tất cả thực lực của một tập đoàn đủ sức cạnh tranh trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới. Hơn ba mươi năm kinh doanh và làm khoa học chỉ để tìm quanh mình những con người thì những gì ông nhận được ở trên hay danh hiệu Anh hùng lao động quả rất xứng đáng.


Đặt cược với cả cuộc sống của gia đình

Tính cách thẳng thắn và những chiến lược mạo hiểm đã có lúc buộc ông phải đặt cả gia đình mình vào “ván bài” sống còn của công ty. Thời điểm ông thực hiện tinh giản bộ máy của OPC, có những người bất mãn đã viết thư nặc danh đe dọa gia đình, kích động vợ ông làm ly gián gia đình. Đã có lúc đứa con trai của ông phải van xin: “Ba đừng làm Giám đốc nữa, con sợ lắm. Họ nói là họ sẽ giết ba và giết con”. Nhưn ông vẫn đặt cả gia đình vào chỗ nguy hiểm vì ông đã biết chắc rằng mình sẽ thắng. Việc làm của ông còn có số đông ủng hộ, có bạn bè giúp đỡ.

Gần ba mươi năm qua, vừa gánh vác công việc của cơ quan, vừa làm bố, vừa làm mẹ dạy dỗ con cái, ông đã gặp nhiều khó khăn. Nhưng ông vẫn lạc quan cho đó là một may mắn, ông cho rằng trong cái họa có cái phúc. Đó chỉ là cách nói của riêng ông, còn ai cũng biết rằng chính sự nghiêm khắc và tình thương bao la của người cha; cách giáo dục tập cho các con sống tự lập, có khi phải cầm roi đánh con để rồi sau đó ôm con vào lòng, 2 cha con cùng khóc đã giúp các con ông trưởng thành. Hiện nay, con trai ông đã là một Đảng viên, gia đình luôn thuận hòa, vậy mà nhiều lúc ông vẫn tự hỏi mình rằng: “hạnh phúc hay là mơ?”

Có lẽ với tất cả những gì đã làm, ông không chỉ là tấm gương sáng cho các con, không chỉ  chiếm được tình cảm của nhân viên và bạn bè; mà điều quan trọng hơn cả là ông rất xứng đáng với danh hiệu người thầy thuốc của nhân nhân, người sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn VCTL (Với Cả Tấm Lòng) như bác sĩ Lương Lễ Hoàng đã nhận xét.

   Alwaleed Bin Talal đã sớm tiếp thu nền giáo dục của Mỹ. Năm 1979, ông đạt học vị ưu tú của Khoa Quản lý Thương nghiệp, Đại học California. Năm 1985, ông lấy học vị thạc sĩ ngành xã hội học của Trường Đại học Syracuse. Trong suốt thời gian học tập, ông luôn cần mẫn và chăm chỉ học hành, không hề để lại ấn tượng của con nhà giàu cao sang quyền quý.

   Năm 1979, ông trở về Saudi Arabia, nhận 15.000 USD từ người cha và bắt đầu bước chân vào thương trường, từ đây, ông bắt đầu triển khai một loạt các thương vụ mạo hiểm.

   Sau 2 cuộc khủng hoảng lớn của của ngành dầu khí trên thế giới vào cuối thấp niên 70 của thế kỉ trước, Saudi Arabia đã thu được món tiền lớn từ việc bán dầu. Hoạt động thương mại trong nước cũng trở nên sôi nổi. Alwaleed Bin Talal lợi dụng mối quan hệ của bản thân và tiền vốn trong tay, trở thành người nhận thầu và đại diện thương mại cho các công ty nước ngoài. Chỉ trong thời gian mấy năm, lợi nhuận của ông đã lên đến con số hàng triệu USD.

   Dự kiến chính phủ sẽ dựa vào đồng đôla kiếm được từ dầu mỏ để thực thi chính sách phúc lợi cao, điều đó sẽ gây ra những tác động mạnh mẽ đối với thị trường bất động sản trong nước, Alwaleed Bin Talal đã mua mộ khu đất lớn tại thủ đô Riyadh. Về sau, giá trị của khu đất này là vô cùng lớn. Đồng thời, khu đất còn là cơ sở để ông trở thành người có tài sản tư hữu lớn nhất. Ông quả là một tay dự đoán kiệt xuất.

   Cùng với sự thành công trong kinh doanh bất động sản và kiến trúc, tài sản của ông không ngừng tăng lên. Ông thành lập Công ty Kingdom Holding Company, vươn dài cánh tay tới các lĩnh vực khác. Năm 1986, ông trở thành cổ đông lớn nhất của Ngân hàng liên hợp Saudi Arabia. Mặc dù nhiều năm thua lỗ liên tiếp, nhưng đến 1989, ngân hàng này đã trở thành ngân hàng thương mại kinh doanh tốt nhất của Saudi Arabia.

   Trong hơn 10 năm ông luôn tìm kiếm thu mua với số tiền lớn cổ phiếu của các công ty lớn. Những công ty nổi tiếng nhất trên thế giới đều có cổ phần của ông. Hiện nay, cổ phiếu mà ông có trong tay bao gồm hàng loạt tên tuổi lớn như: Cocacola, Motorola, Ebay, Citybanks, Pepsi, McDonald's, Disney, Amazon, Ford, Kodak, Xerox, AOL Time Warner, Four Seasons Hotels & Resorts… Đại bộ phận cổ phiếu của ông ở Mỹ, trước mắt ông là nhà đầu tư nước ngoài lớn nhất ở Mỹ.