Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh nghiệp triển khai áp dụng 5S

4.3. Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh nghiệp triển khai áp dụng 5S

Để hỗ trợ SMEs đứng vững và phát triển trong tình hình khó khăn như hiện nay, Nhà nước Việt Nam đã đưa ra nhiều chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp. Tuy nhiên, số lượng SMEs có thể tiếp cận và tận dụng những chính sách hỗ trợ chiếm rất ít. Đặc biệt, tình hình nợ xấu đang có xu thế tăng, các SMEs gặp nhiều khó khăn trong việc vay vốn, vay tín dụng từ hệ thống ngân hàng. Do vậy việc hoàn thiện và tăng cường các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp huy động vốn từ ngân hàng với lãi suất thấp là một vấn đề cần được lưu ý. Với nguồn vốn linh hoạt, các SMEs Việt Nam có thể tiến hành học tập và cải biến những kiến thức hữu ích vào doanh nghiệp mình một các hiệu quả.

5S là một triết lý mới, hướng tới việc hình thành ý thức tự giác, ngăn nắp trong công việc. Áp dụng thành công 5S sẽ giúp các SMEs Việt Nam cắt giảm được nhiều lãng phí, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Quan trọng hơn là 5S luôn hướng tới xây dựng và duy trì ý thức tự giác của từng nhân viên, do đó việc tuyên truyền về lợi ích của 5S là một vấn đề cần lưu ý.

Nhà nước và các doanh nghiệp đã áp dụng thành công 5S nên phối hợp tổ chức các chương trình bình chọn doanh nghiệp thực hành tốt 5S, từ đó tôn vinh các doanh nghiệp có thành tựu đáng chú ý trong việc phát triển công ty và thực hành tốt 5S. Đồng thời, doanh nghiệp đã áp dụng thành công có thể xây dựng chương trình phóng sự, phim tài liệu về lợi ích và những thay đổi mà doanh nghiệp có được từ khi áp dụng 5S.

Bên cạnh việc tuyên truyền từ phía doanh nghiệp, Nhà nước nên khuyến khích đưa triết lý 5S vào trong chương trình đào tạo ngay từ bậc tiểu học để hình thành tư thế làm việc ngăn nắp, khoa học; tinh thần tự giác cho học sinh khi còn nhỏ. Các kiến thức, cách thực hiện 5S có thể lồng ghép vào các môn học Kỹ năng, Đạo đức hay Giáo dục công dân như một nội dung chính. Như vậy, các kiến thức 5S sẽ được phổ biến cho học sinh - lực lượng lao động trong tương lai giúp chúng có nhận thức 5S ngay từ khi còn nhỏ, góp phần tuyên truyền triết lý 5S trong phạm vi rộng.

Có thể nói các giải pháp này đã giải quyết cho hầu hết các nguyên nhân chính nhất ở chương 3 đồng thời giải quyết thêm một số nguyên nhân chính của vấn đề. Các giải pháp này đã nhận được sự ủng hộ của ban lãnh đạo các doanh nghiệp và các chuyên gia ngoài doanh nghiệp.

KẾT LUẬN

Trên thế giới 5S đã được áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất ở nhiều quốc gia. Rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu đã quan tâm và tập trung nghiên cứu phát triển các công cụ cũng như cách thức áp dụng 5S vào trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu đi vào chủ đề này cả về số lượng lẫn chất lượng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn, đặc biệt là các nghiên cứu cho doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa. Nhận thấy tính cấp thiết của vấn đề này, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài: “5S tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà nội - Thực trạng và giải pháp” để đóng góp một phần thiết thực giúp các SMES tìm được hướng đi mới và phát triển mạnh mẽ hơn.

Để thực hiện đề tài này, nhóm đã xây dựng sơ đồ phương pháp nghiên cứu cụ thể với ba bước dựa trên phương pháp nghiên cứu thực chứng. Bước một bao gồm quá trình thu thập, nghiên cứu cơ sở lý thuyết song song với khảo sát thực tế tại các DN và các trung tâm hỗ trợ SMEs kết hợp với phỏng vấn chuyên gia. Ở bước hai, nhóm tiến hành xử lý, phân tích thông tin thu thập được, từ đó nêu ra vấn đề. Bằng cách sử dụng phương pháp phân tích nhân quả, nhóm đã tìm các nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề. Sau cùng ở bước thứ ba, nhóm đưa ra các giải pháp và kiểm tra tính thực tiễn, khả thi của giải pháp với các chuyên gia trong và ngoài DN để đi đến kết luận. Nghiên cứu cũng đã xây dựng được mô hình mới trong việc thực hiện 5S đó là cần phải đào tạo tâm thế để mọi người thấu hiểu ý nghĩa mục đích của việc thực hiện 5S, đó là thực hiện 5S sẽ tốt cho chính bản thân những người thực hiên, và tốt cho cả doanh nghiệp và tổ chức.

Bài nghiên cứu đã hệ thống hóa tương đối đầy đủ lý thuyết cơ bản về 5S: định nghĩa, các công cụ và phương pháp bên trong cũng như cách thức triển khai cho DN trong chương một. Ở chương hai, nhóm trình bày sơ lược về các SMES ở Việt Nam: định nghĩa và đặc điểm, đồng thời chỉ ra thực trạng chung về tình hình áp dụng 5S trong các DN này. Thông qua phân tích thêm một số trường hợp cụ thể về một số doanh nghiệp đã triển khai thành công về áp dụng 5S. Bài nghiên cứu đã trình bày thêm tình hình cụ thể về áp dụng 5S bên trong các DN. Từ đó, nhóm rút ra bài học cho các DN khác muốn áp dụng. Đồng thời từ hiện trạng, chương hai chỉ ra vấn đề lớn nhất: 5S chưa phát triển ở Việt Nam, hay nói cách khác là số lượng SMES áp dụng 5S còn ít, các doanh nghiệp áp dụng thành công cũng chỉ dừng lại ở chữ S thứ 3 và thứ 4. Từ các nguyên nhân chính ó thể nói, đây là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra được thực trạng về tình hình áp dụng 5S trong các SMES ở Việt Nam, phân tích ra đâu là nguyên nhân của vấn đề: 5S chưa phát triển trong các SMES ở Việt Nam, và đề xuất giải pháp.

Từ thực trạng nghiên cứu, nhóm tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ của vấn đề bằng phương pháp phân tích khoa học 5WHYs, cùng với kiến thức của bản thân nhóm và dựa trên phỏng vấn các chuyên gia. Nhóm nghiên cứu đã xây dựng sơ đồ cây gồm năm lớp, trong đó các nguyên nhân nằm ở cuối mỗi lớp là các nguyên nhân chính. Dựa theo nguyên tắc 80-20 cùng với việc thu thập dữ liệu từ thực tế, nhóm nghiên cứu đưa ra bốn nguyên nhân chính nhất đó là :

Từ đó, nhóm đã xây dựng các giải pháp dựa theo các nguyên nhân chính nhất để giải quyết các phần cốt lõi của vấn đề. Ngoài các giải pháp như tuyên truyền về 5S hay kêu gọi sự giúp đỡ của Nhà nước, nhóm nghiên cứu đã xây dựng được mô hình mới cho việc áp dụng 5S. Mô hình này là một trong những đê xuất quan trọng và mang tính ứng dụng cao của đề tài. Việc áp dụng mô hình 5S này trong tương lai được các doanh nghiệp và các chuyên gia đánh giá là sẽ mang lại hiệu quả cao và thay đổi thực trạng áp dụng 5S trong điều kiện hiện nay.

Năm 2006, cả nước có trên 130,000 SMEs, nhưng đến đầu năm 2011, con số thống kê về lượng các SMEs đã lên đến con số trên 500,000. Điều này cho thấy số lượng các SMEs ở Việt Nam đã có sự gia tăng nhanh, bất chấp các biến động của thì trường. Chiếm tới 98% tổng số doanh nghiệp trong cả nước, đóng góp khoảng 1/3 tổng thu nhập quốc dân hàng năm, nhóm các SMEs trong cả nước nói chung và Hà nội nói riêng đã và đang đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế, góp phần giải quyết công ăn việc làm, tạo ra thu nhập cho người lao động, giúp xóa đói giảm nghèo, phát triển an sinh xã hội. Tuy nhiên, do sự hạn chế về quy mô sản xuất, nguồn vốn cũng như trình độ kỹ thuật, năng lực quản lý, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang phải đối mặt với nhiều khó khăn để có thể đứng vững trước thị trường kinh tế Việt Nam đang liên tục biến động. Do đó, Nhà nước đã và đang dành sự quan tâm đặc biệt để hỗ trợ, thúc đẩy các doanh nghiệp này phát triển, tuy nhiên số các doanh nghiệp nhỏ và vừa tuyên bố giải thể hàng năm vẫn còn tương đối lớn. Một số nhà kinh tế, chuyên gia đã nhìn thấy tác dụng của 5S và bước đầu mang nó đến với các doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua các chương trình như chương trình “Thực hành tốt 5S” do trung tâm Năng suất Việt Nam tổ chức dưới sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Cơ quan Năng suất Malaysia (MPC) và các chuyên gia Nhật Bản từ Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA), “Chương trình tăng cường năng lực ngành công nghiệp hỗ trợ Việt Nam” với sự tham gia của các tình nguyện viên Nhật Bản do Cơ quan Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) phối hợp cùng Trung tâm Hỗ trợ SMEs phía Bắc - Cục Phát triển doanh nghiệp - Bộ Kế hoạch và Đầu tư tổ chức và nhiều chương trình hỗ trợ tư vấn khác. Đây thực sự là những chương trình hiệu quả đã giới thiệu các công cụ trong sản xuất tinh gọn mà bước đầu là một số công cụ như 5S, Kaizen vào các xưởng sản xuất tại Việt Nam, tuy nhiên số các doanh nghiệp được tiếp cận và hỗ trợ vẫn còn là quá ít so với lượng lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa còn lại.

Phát triển SMEs là chiến lược quan trọng trong công cuộc phát triển kinh tế xã hội Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu về các phương pháp cải tiến sản xuất cũng như quản lý tại các SMEs ở Việt nam nói chung và Hà nội nói riêng luôn giữ một vai trò quan trọng nhằm giúp các doanh nghiệp này nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Với những kết quả nghiên cứu được, nhóm hy vọng sẽ giúp 5S ngày càng phát triển mạnh mẽ ở Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng, đóng góp vào quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. 5S không những sẽ đem lại hiệu quả cho các doanh nghiệp sản xuất, nó còn có thể triển khai áp dụng vào các doanh nghiệp dịch vụ, nhóm sẽ tiếp tục thực hiện nghiên cứu vấn đề này ở các nghiên cứu tiếp theo.

1. 
   Báo cáo thường niên doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam năm 2008, Bộ Kế hoạch và Đầu Tư.
   
2. 
   Chính phủ Việt Nam, (2009), Nghị định 56/2009/NĐ-CP.
   
3. 
   Lê Minh Tâm, Shibata Noriaki: 5S trong công ty của bạn, Hà nội: Nhà xuất bản thế giới, 2007.
   
4. 
   L.Hương (SGGP), Hệ thống sản xuất tinh gọn LEAN - Hiệu quả hóa hoạt động doanh nghiệp, 1/25/2011.
   
5. 
   Mekong Capital, 04/06/2004, Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam, [Tr. 4- 5- 6- 7- 15- 18].
   
6. 
   Nghị định 56/2009/NĐ-CP, ban hành 30.6.2009.
   
7. 
   Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010), Áp dụng lean manufacturing tại Vn thông qua một số tình huống, tạp chí PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 8 - Tháng 12/2010, trang 41-48.
   
8. 
   Phan Chí Anh, (2008), Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến năng suất, NXB Lao động, Hà Nội.
   

1. 
   Alberto Bayo-Moriones, Alejandro Bello-Pintado, Javier Merio-Díaz de Cerio, (2010), “5S use in Manufacturing Plant Contextual Factors and Impact on Operating Performance” International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 27, Iss. 2, pp. 217-230.
   
2. 
   Becker, J.E, (2001), “Implementing 5S to Promote Safety and Hosuekeeping”, Professional Safety, Vol. 46, No. 8, pp. 29-31.
   
3. 
   Chin, K.S. and Pun, K.F. (2002), “A proposed framework for implementing TQM in Chinese organizations”, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 19 No. 3, pp. 272-94.
   
4. 
   F.A. Abdulmalek, J. Rajgopal / Int. J. Production Economics 107 (2007) [Pp.223–236]
   
5. 
   Ho, S.K.19, (97), “Workplace learning: The 5S way”, Journal of Workplace Learning, Vol. 9, No. 1, pp. 45-53.
   
6. 
   Ho, S.K., Cicmil, S. và Fung, C.K., (1995), “The Japanese 5S Practice and TQM Trainning”, Training for Quality, Vol. 3, No. 4, pp. 19-24.
   
7. 
   Hiroshi Katayama, David Bennett, (1996) "Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16 Iss: 2, pp.8 – 23.
   
8. 
   Hines, P., Holwe, M. và Rich, N., (2004), “Learning to Evolve: A Review of Contemporary Lean Thinking”, International Journal of Operation & Production Management, Vol. 24, No. 9/10, pp. 994-1011.
   
9. 
   Imai, M., (1997), Gemba Kaizen: A Common Sense, Low Cost Approach to Management, McGraw-Hill, London.
   
10. 
    Jay Heizer and Barry Render, Operation Management, 9th edition (2009) [Pp.536- 537].
    
11. 
    Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, (2006) "Lean production, six sigma quality, TQM and company culture", The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3, pp.263 – 281.
    
12. 
    Kodama, R., (1959), Medemiru Kaizen dokuhon, Nikkan Kogyo Shinbunsha, Tokyo.
    
13. 
    Lonnie Wilson, (2010), How to implement lean manufacturing, The McGraw-Hill, tr.63
    
14. 
    Michael A. Lewis, (2000) "Lean production and sustainable competitive advantage", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 Iss: 8, pp.959 – 978.
    
15. 
    Nguyen Dang Minh, (2011) “Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”. Proceeding of the 2011 Northeast Asia Management and Economics Joint Conference (NAMEJC 2011. Chungnam University, Republic of Korea. (Chungnam 2011, Oct).
    
16. 
    Nguyen, D.M., “Empirical Manufacturing Line Designs in Japanese Automobile Plants”. International Journal of Simulation Modeling, Vol. 8, Number 2; 2009, June.
    
17. 
    Nguyen, M.D., “Manufacturing Line Designs in Automobile Industrial Plants: Line Upsizing with Capacity and Cost Analysis”. Journal of Japan Society for Information and Management (2009, July).
    
18. 
    Nikkan Kogoyo Shanbun, (1995), Visual Control Management, Productivity Press, Portland, OR.
    
19. 
    O’Eocha, M., (2000), “Use of 5Ss for Environment Management at Cooke Brothers”, The TQM Magazine, Vol.12, No. 5, pp. 321-330.
    
20. 
    Osada, T., (1991), The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment, Asian Productivity Organization, Tokyo.
    
21. 
    R.C. Barker, (1994) "The Design of Lean Manufacturing Systems Using Time-based Analysis", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14 Iss: 11, pp.86 – 96.
    
22. 
    Rod Gapp, Ron Fisher, Kaoru Kobayashi, (2008), “Implementing 5S within a Japanese Context: An Intergrate Management System, Management Decision, Vol. 46, Iss. 4, pp. 565-579.
    
23. 
    Stephen J. Warwood, Greame Knowles, (2004), “An Investigation into Japanese 5S Practice in UK Industry”, The TQM Magazine, Vol. 16, Iss: 5, pp. 347-353.