Tên đề tài Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội
tải về 1.06 Mb.
|
- Điều hướng trang này:
- DANH MỤC BẢNG BIỂU
- DANH MỤC HÌNH ẢNH
| ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tên đề tài Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC BẢNG BIỂU v DANH MỤC HÌNH ẢNH vi 4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5 Bước 3 7
CHƯƠNG 1 9 TỔNG QUAN VỀ 5S 9 1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí 12 1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo 16 1.5. Kết luận 23 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NHỎ VÀ VỪA TẠI HÀ NỘI 24 2.1. Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà nội 24 Biểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể 25 2.2. Tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội. 26 2.2.1. Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu 26 Bảng 2.1: Nội dung bảng hỏi 1 26 Bảng 2.2: Nội dung bảng hỏi 2 28 Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp 30 Hình 2.1: Khảo sát áp dụng 5S tại các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội 32 Hình 2.3: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC - VINA 36 Hình 2.4: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINA 37 Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke 37 Hình 2.5: Hình ảnh về môi trường sản xuất tại CNC – VINA 39 Hình 2.6: Kết quả của quá trình đào tạo 5S tại công ty Hanel xốp nhựa cuối năm 2009 40 Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty Hanel xốp nhựa 42 Hình 2.8. So sánh trước và sau khi áp dụng 5S tại công ty Hanel xốp nhựa 43 2.3. Các vấn đề chính gặp phải khi thực hiện 5S 46 PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN CHÍNH TẠI SAO 5S CHƯA PHÁT TRIỂN TẠI CÁC SMEs CỦA HÀ NỘI 48 3.1. Phương pháp phân tích 48 Hình 3.1: Sơ đồ nguyên nhân 49 3.2. Các nguyên nhân chính 5S chưa được phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs trên địa bàn thành phố Hà Nội 50 3.2.1. SMEs chưa ưu tiên áp dụng 5S trong chiến lược phát triển 50 3.2.2. SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S 51 3.2.3. Nhà nước chưa chú trọng việc khuyến khích áp dụng 5S tại SMEs. 51 4.1. Các giải pháp về chính sách ưu tiên trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp 56 4.2 Các giải pháp về áp dụng thực tế 5S tại các doanh nghiệp SMEs 58 4.3. Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh nghiệp triển khai áp dụng 5S 65 PHỤ LỤC 73 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂUBiểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể Error: Reference source not found Bảng 2.2: Nội dung bảng hỏi 1 25 Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp 27 Bảng 2.4: Hiệu quả kinh doanh của DN 29 Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke 33 Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty Hanel xốp nhựa 36 Bảng 4.1: Kế hoạch triển khai 5S (tham khảo) 55 DANH MỤC HÌNH ẢNHDANH MỤC BẢNG BIỂU v DANH MỤC HÌNH ẢNH vi 4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5 Bước 3 7
CHƯƠNG 1 9 TỔNG QUAN VỀ 5S 9 1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí 12 1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo 16 1.5. Kết luận 23 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NHỎ VÀ VỪA TẠI HÀ NỘI 24 2.1. Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà nội 24 Biểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể 25 2.2. Tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội. 26 2.2.1. Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu 26 Bảng 2.1: Nội dung bảng hỏi 1 26 Bảng 2.2: Nội dung bảng hỏi 2 28 Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp 30 Hình 2.1: Khảo sát áp dụng 5S tại các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội 32 Hình 2.3: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC - VINA 36 Hình 2.4: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINA 37 Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke 37 Hình 2.5: Hình ảnh về môi trường sản xuất tại CNC – VINA 39 Hình 2.6: Kết quả của quá trình đào tạo 5S tại công ty Hanel xốp nhựa cuối năm 2009 40 Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty Hanel xốp nhựa 42 Hình 2.8. So sánh trước và sau khi áp dụng 5S tại công ty Hanel xốp nhựa 43 2.3. Các vấn đề chính gặp phải khi thực hiện 5S 46 PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN CHÍNH TẠI SAO 5S CHƯA PHÁT TRIỂN TẠI CÁC SMEs CỦA HÀ NỘI 48 3.1. Phương pháp phân tích 48 Hình 3.1: Sơ đồ nguyên nhân 49 3.2. Các nguyên nhân chính 5S chưa được phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs trên địa bàn thành phố Hà Nội 50 3.2.1. SMEs chưa ưu tiên áp dụng 5S trong chiến lược phát triển 50 3.2.2. SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S 51 3.2.3. Nhà nước chưa chú trọng việc khuyến khích áp dụng 5S tại SMEs. 51 4.1. Các giải pháp về chính sách ưu tiên trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp 56 4.2 Các giải pháp về áp dụng thực tế 5S tại các doanh nghiệp SMEs 58 4.3. Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh nghiệp triển khai áp dụng 5S 65 PHỤ LỤC 73 Hình 4.1: Mô hình áp dụng Lean tại một số doanh nghiệp 50 Hình 4.2: Mô hình 5S đề xuất 52 Hình 4.3: Ủy ban 5S 54 MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh Việt Nam đang tham gia ngày càng sâu hơn vào hệ thống kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đang trở thành một bộ phận không nhỏ thúc đẩy quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước. Chiến lược hỗ trợ cho sự phát triển, các chuẩn đầu ra, các mô hình quản trị tác nghiệp, nhân sự, tài chính... của doanh nghiệp nhỏ và vừa được xây dựng và triển khai theo hướng giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững và chủ động hội nhập quốc tế, đáp ứng được các nhu cầu đỏi hỏi của khách hàng và cổ đông trong và ngoài nước, đồng thời thỏa mãn các nhu cầu phát triển bền vững của cộng đồng và hệ thống môi trường quốc gia và quốc tế. Cuộc khủng khoảng kinh tế tại Việt Nam từ 2008 đến nay đã chỉ ra điểm yếu cơ bản của kinh tế Việt Nam là sức sản xuất, năng lực quản lý điều hành còn rất kém, đặc biệt là năng lực điều hành quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam còn kém. Hệ quả là đóng góp nói chung và giá trị giá tăng của các doanh nghiệp SMEs vào nền kinh tế quốc dân còn thấp, đặc biệt các ngành sản xuất thiếu mô hình tích kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động. Áp dụng mô hình 5S vào quá trình sản xuất đã được các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên trên thế giới, đặc biệt là Nhật Bản đã được áp dụng rất hiệu quả. Các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ nói riêng phải phát triển hài hòa, tăng trưởng cao về năng suất, chất lượng, và hiệu quả đồng thời bảo về được môi trường sinh thái. Muốn được như vậy, cần phải có một giải pháp tổng thể về phát triển cá doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tầm cỡ quốc gia, trong đó đặc biệt là xây dựng các chuẩn, các cơ chế chính sách, mô hình quản trị phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế. Trong các mô hình này, áp dụng 5S là mô hình tốn ít chi phí và đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời sẽ góp phần vào việc bảo vệ môi trường. Thông qua việc áp dụng 5S, chi phí sản xuất sẽ giảm, từ đó tăng được lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới chỉ ra lợi ích của việc áp dụng 5S và đưa ra một số mô hình áp dụng vào các DN, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp với tình hình các DN Việt Nam. Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu về 5S mag tính hàn lâm cao hay những nghiên cứu chưa mang tính thực tiễn. Đại đa số các nghiên cứu này mặc dù đã nêu bật được ưu điểm vượt trội khi áp dụng 5S nhưng lại chưa chỉ ra được hiện trạng áp dụng cũng như chưa đưa ra được mô hình thích hợp cho việc áp dụng phương pháp sản xuất này vào các SMES ở Việt Nam. Nhận thức được những vấn đề trên, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài: “Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội” làm chủ đề nghiên cứu. Công trình nghiên cứu tập trung vào phân tích thực trạng 5S trong các DN sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội, từ đó tìm ra vấn đề còn tồn tại, nguyên nhân và giải pháp nhằm khắc phục vấn đề, góp phần thúc đẩy sự phát triển của 5S trong các SMES Việt Nam.
5S bắt nguồn từ 5 từ trong tiếng Nhật đó là seiri (sàng lọc), seiton (sắp xếp), seiso (sạch sẽ), seiketsu (săn sóc) và shitsuke (sẵn sàng), được sử dụng làm nền tảng cho việc phát triển hệ thống quản lý tập trung song song với sử dụng quản lý chất lượng tổng thể (TPM) (Bamber và cộng sự, 2000). Osada (1991) cho rằng 5S giống như 5 chiếc chìa khóa để quản lý môi trường tổng thể. 5S là một hệ thống để giảm thiểu lãng phí và tối ưu năng suất và chất lượng thông qua duy trì nơi làm việc trật tự ngăn nắp đồng thời sử dụng các hình ảnh trực quan để đạt được kết quản hoạt động tốt. Thực hành 5S với mục đích tạo ra giá trị từ sự sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng ở nơi làm việc, đây cũng là bước cơ bản nhất trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn. Sau đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các loại lãng phí trong sản xuất và duy trì vệ sinh trong doanh nghiệp mình. Kobayashi và cộng sự (2008) phân biệt sự khác biệt giữa 5S như là một triết lý 5S như là một công cụ bằng cách so sánh các khung lý thuyết của Osada (1991) và Hirano (1995). Từ các nghiên cứu của họ, họ kết luận rằng 5S được coi như là một triết lý ở Nhật Bản nhưng lại giống như một công cụ ở Anh và Mỹ. Osada (1991) xem 5S như là một triết lý cho sự phát triển chiến lược, để học hỏi và thay đổi trong khi Hirano (1995) coi 5S là một công thức công nghiệp cái mà tạo ra sự khác biệt giữa một công ty với các công ty đối thủ. Trong những năm tiếp theo, 5S được lan truyền sang các nước châu Âu, châu Mỹ và châu Á. Đối với các nước châu Âu, và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wilson, 2010). Một định nghĩa thông thường của 5S ở phương Tây là housekeeping (tự quản lý công việc) (Becker, 2001; Chin và Pun, 2002). Ở phương Tây cả 5S và TPM vẵn chưa được chấp nhận hoàn toàn, các phương pháp này bị coi là chưa tối đa hóa và không được coi trọng (Douglas, 2002). Ở Nhật Bản thực hành 5S được khởi xướng trong các lĩnh vực sản xuất và được mở rộng ra các lĩnh vực công nghiệp khác và lĩnh vực dịch vụ. Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) là một ví dụ điển hình cho các nguyên lý của 5S trong việc thực hiện, từ các phiên bản ban đầu dựa trên 3-S này và trở thành 4S (Ohno, 1998). Một nghiên cứu khác của nhóm tác giả Hyland cho rằng các nhà máy sản xuất của Úc chỉ có nhận thức cơ bản về tầm quan trọng và tiềm năng của 5S (Hyland và cộng sự, 2000). Có thể nói rằng dường như không có một phạm vi giới hạn cho 5S. Nhiều học giả phương Tây vẫn coi đây là công cụ như housekeeping (Becker, 2001; Chin và Pun, 2002). Tuy nhiên, 5S thường xuyên xuất hiện và được sử dụng trong triết lý tinh gọn (Hines và cộng sự, 2004). Từ đó 5S thúc đẩy công nhân để cải thiện môi trường làm việc của họ. Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S được kết hợp với các công cụ cải tiến khác như công cụ cải tiến liên tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959), công cụ quản lý trực quan (Nikkhan Kyogyo Shinbun, 1995). Thực hiện 5S cũng được coi la là bước đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phương pháp như Quản lý chất lượng toàn diện TQM, Duy trì năng suất tổng thể TPM và Sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995; và Ho & và Fung, 1995). 5S đã được áp dụng thành công tại rất nhiều quốc gia trên thế giới, tuy nhiên các nghiên cứu này hầu hết tập trung phân tích về khung áp dụng 5S, sự hiệu quả của 5S, và nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức về 5S. Dù còn nhiều tranh cãi xung quanh việc gọi tên 5S nhưng hầu hết các nước tiên tiến cũng như đang phát triển trên thế giới đều đã và đang áp dụng 5S, các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra sự hiệu quả trong việc áp dụng 5S đối với kết quả sản xuất. Các nước như Thái Lan, Malaysia cũng đang áp dụng công cụ hữu hiệu này trong sản xuất. 5S hiện nay đã không còn là cụm từ quá mới đối với một số các doanh nghiệp. Khi gia nhập vào Việt Nam, 5S trở thành Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng (Phan Chí Anh, 2008). Rất nhiều các trang web và trung tâm bắt đầu đưa chương trình 5S vào thực hiện và giảng dạy, tuy nhiên các tài liệu này có nhều điểm không đồng nhất. Các cuộc thi về thực hành tốt 5S cũng được tiến hành, các doanh nghiệp lớn và đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như các công ty liên doanh của Nhật đều coi trọng việc áp dụng 5S. Tuy nhiên, vấn đề còn bỏ ngỏ khi chưa một nghiên cứu nào đào sâu khai thác về việc áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa (SMEs), cũng như chưa có nghiên cứu nào chỉ ra thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trên. Bên cạnh đó các vấn đề về việc áp dụng 5S cũng chưa được phân tích rõ ràng. Do vậy, nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng áp dụng 5S tại SMEs Việt Nam, tìm ra vấn đề và chỉ ra các nguyên nhân chính, từ đó đề xuất một số giải pháp khuyến nghị, góp phần phát triển việc áp dụng 5S tại Việt Nam về cả chất lượng và số lượng.
5S là một công cụ hữu ích giúp các DN phát triển vững chắc hơn. Hiện nay, phương pháp này được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng sản xuất dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà khách hàng mong muốn. Vì vậy, bài nghiên cứu được thực hiện nhằm đưa phương pháp này ngày càng phổ biến trong các DN Việt Nam, đặc biệt các DN sản xuất nhỏ và vừa. Trước tiên, một lần nữa nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về 5S: khái niệm, đặc điểm, và cách thức áp dụng để người xem có cái nhìn cơ bản về phương pháp sản xuất này. Sau đó, nhóm khái quát thực trạng chung về 5S tại Việt Nam trong các SMEs để đưa người đọc đi đến vấn đề: 5S là một phương pháp vô cùng hiệu quả nhưng chỉ có rất ít các SMEs Việt Nam áp dụng. Đâu là nguyên nhân chính cho vấn đề này và giải pháp đưa ra để giải quyết cho các nguyên nhân chính nhằm nâng cao số lượng DN biết và áp dụng 5S, qua đó nâng cao năng lực sản xuất của SMEs, tăng lợi nhuận cũng như đóng góp của khu vực này vào sự phát triển kinh tế nói chung. Đây chính là mục đích lớn nhất của nhóm khi thực hiện đề tài này. Đồng thời thông qua ba ví dụ được trình bày trong nghiên cứu về ba doanh nghiệp thành công bước đầu khi áp dụng 5S, nhóm đã rút ra một số bài học để các DN khác khi muốn áp dụng 5S có thể tham khảo. Phát triển SMEs là chiến lược quan trọng đã và đang được Đảng, Nhà nước quan tâm. Để đóng góp vào mục đích chung đó, nhóm thực hiện đề tài mong muốn thông qua bài nghiên cứu đem đến cái nhìn gần hơn cho những người quan tâm đến 5S tại Việt Nam, chung sức vào việc phát triển SMEs: nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả sản xuất giúp các DN này lớn mạnh hơn và đứng vững trong thị trường.
|