Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí:

• 
  Sản xuất dư thừa (Overproduction)” - sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
  

• 
  Sự chờ đợi (Queues) - “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
  
• 
  Sự di chuyển (Transportation) - vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
  
• 
  Tồn kho (Inventory) - những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng.
  
• 
  Thao tác (Motion) - các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
  
• 
  Gia công thừa (Overprocessing)- việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
  
• 
  Lỗi (Defect) - sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
  

• 
  Sự sửa sai (Correction): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
  
• 
  Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): kiến thức rời rạc là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.
  

Để triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể và phù hợp với hoàn cảnh của mình. Đây không phải là một phong trào mang tính ngắn hạn, do vậy muốn thấy được hiệu quả chúng ta cần phải trải qua một quá trình gồm 6 bước: Chuẩn bị, Thông báo chính thức của Lãnh đạo, Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh, Thực hiện Seiri (Sàng lọc), Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày và đánh giá định kỳ 5S.

Bước chuẩn bị là bước rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệ thống quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta sẽ phải đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại.

Trong thực hành 5S, bước chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S. Quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau:

• 
  Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S.
  
• 
  Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước (nếu có thể).
  
• 
  Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức.
  
• 
  Thành lập ban chỉ đạo 5S.
  
• 
  Chỉ định cán bộ trách nhiệm chính về hoạt động 5S.
  
• 
  Tổ chức đào tạo cho những người có trách nhiệm chính và các cán bộ hướng dẫn thực hiện.
  

• 
  Lập kế hoạch thực hiện 5S
  

Nội dung cuối cùng trong bước chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết. Khi thiết lập kế hoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau:

Dự tính thời gian cho toàn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian cụ thể cho từng hoạt động. Thông thường kế hoạch triển khai 5S kéo dìa từ 1-2 năm, nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau, thời gian của cả quá trình sẽ khác biệt tùy vào hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước ta có thể rút ngắn thời gian thực hiện song phải đảm bảo khi dự án kết thúc, nhân viên có nhận thức rõ ràng về triết lý 5S. Như vậy, các hoạt động 5S trong doanh nghiệp sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển.

Nội dung công việc nên được xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu vực. Nội dung công việc càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến độ càng dễ dàng hơn.

Chỉ định người trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tại từng bộ phận. Nhũng người chịu trách nhiệm chính này sẽ tuyên truyền, giám sát và điều phối hoạt động trong phòng ban mình. Do vậy, các điều phối viên cần được đào tạo sâu sắc hơn nữa.

1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo

Để CBCNV hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thông báo chính thức của lãnh cần bao gồm các nội dung sau:

• 
  Thông báo chính thức về chương trình thực hành 5S.
  
• 
  Trình bày mục tiêu của chương trình 5S.
  
• 
  Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân công nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực.
  
• 
  Lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bảng tin…
  
• 
  Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người.
  

Sau đó, ban chỉ đạo 5S sẽ xem xét và hệ thống lại tổ chức của ban, từ đó xây dựng sơ đồ tổ chức thực hiện 5S để thuận tiện trong việc kiểm soát, quản lý tại các phòng ban.Ngoài ra, thiết lập các quy định cũng rất quan trọng trong quá trình thực hiện 5S.Những quy định này có vai trò hướng dẫn các hoạt động 5S cho nhân viên, giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động. Để CBCNV dễ dàng hiểu và ghi nhớ quy định, chúng nên được thể hiện bằng hình ảnh hay sơ đồ và được trưng bày ở những chỗ nổi bất dễ nhìn.

Sau khi nhân viên nắm rõ được mục tiêu và phương hướng của chương trình 5S, việc tổ chức đào tạo cho toàn bộ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được tiến hành.Thông qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp có thể lồng ghép phổ biến những quy định, quy chuẩn cho các hoạt động 5S bằng các phương thức hiệu quả như áp phích, băng dôn, khẩu hiệu,..

1.3.3. Thực hiện Seiri

Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện các chữa S tiếp theo. Mục đích của sàng lọc là di dời các vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc, tránh sự tái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hướng tới nâng cao hệ số sử dụng và hiệu suất không gian làm việc, góp phần cải tiến năng suất.

Trong bước Sàng lọc, doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung chính sau:

• 
  Lập tiêu chuẩn loại bỏ những vật dụng không cần thiết.
  
• 
  Sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh.
  
• 
  Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng.
  

• 
  Thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh.
  
• 
  Đặt số lượng lớn nguyên vật liệu.
  
• 
  Tích trữ nguyên vật liệu quá lâu.
  
• 
  Không kiểm soát số lượng đầy đủ.
  
• 
  Không kiểm soát chất lượng đầy đủ.
  
• 
  Vị trí lưu kho không thích hợp hoặc phương pháp lưu kho không hiệu quả.
  

Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh nghiệp cần tiếp tục các hoạt động này để tận dụng được chỗ làm việc hiệu quả hơn. Đồng thời ban chỉ đạo 5S và lãnh đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ để giảm thiểu thời gian tìm kiếm, tạo nên môi trường làm việc

Sau khi sàng lọc, các hoạt động Seiton sẽ được thực hiện. Seiton có nghĩa là sắp xếp, bố trí các đồ vật cần thiết một cách gọn gàng sao cho dễ lấy.

Các nguyên tắc về Seiton bao gồm:

• 
  Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước (FIFO) để lưu kho các vật dụng.
  
• 
  Mỗi đồ vật được bố trí một chỗ riêng.
  
• 
  Tất cả vật dụng và vị trí của chúng cần được thể hiện bằng cách ghi nhãn có hệ thống.
  
• 
  Đặt các đồ vật sao cho dễ dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm.
  
• 
  Sắp xếp các vật dụng sao cho có thể xử lý, vận chuyển dễ dàng.
  

Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết bị. Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo sự thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo. Ngoài ra, nhờ nơi làm việc sạch sẽ, việc áp dụng quản lý trực quan tại các doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn, góp phần nâng cao năng suất.

Bên cạnh tác dụng hỗ trợ quản lý trực quan, Seiso còn đóng góp một vai trò quan trọng trong việc bảo trì máy móc, thiết bị. Khi thực hiện Seiton, nhân viên hay người vận hành máy lau chùi và kiểm tra từng vị trí trên máy móc, nhờ đó phát hiện ra những bất thường của máy móc ngăn ngừa các nguồn bẩn (một trong những nguyên nhân dẫn đến sự cố máy móc). Từ đó, người vận hành có thể hành động kịp thời nhằm phòng ngừa và khắc phục những bất thường đó.

Các công việc chủ yếu trong Seiso là:

• 
  Phân chia khu vực và trách nhiệm. Ban chỉ đạo sẽ phân công trách nhiệm ai làm gì và ở khu vực nào dựa vào vị trí làm việc của mỗi người, bộ phận, thiết lập bản đồ khu vực và bảng kiểm tra 5S để kiểm soát việc dọn vệ sinh thuận tiện.
  
• 
  Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ vệ sinh.
  
• 
  Tiến hành thực hiện vệ sinh. Trước khi làm vệ sinh, chúng ta cần xác định phương hướng làm vệ sinh nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả của hoạt động này. Khi thực hiện vệ sinh, chúng ta nên nhớ nguyên tắc: “Vệ sinh là Kiểm tra”.
  
• 
  Tiến hành cải tiến vệ sinh. Luôn chú ý cải tiến sẽ giúp chúng ta giảm thời gian vệ sinh, dễ dàng vệ sinh những vị trí khó làm vệ sinh, ngăn ngừa tối đa các nguồn bẩn.
  
• 
  Đề ra các quy định, khẩu hiệu trong việc giữ gìn vệ sinh.Một khẩu hiệu phổ biến trong các doanh nghiệp là ‘5 phút làm 5S mỗi ngày” sẽ giúp các hoạt động 5S được duy trì hàng ngày.
  

Khi thực hiện thường xuyên các hoat động 3S và mang lại hiệu quả lớn, đây chính là chúng ta đang thực hiện Seiketsu. Để duy trì và nâng cao 5S, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp hữu ích sau:

Thứ nhất, ban lãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S. Khi thực hiện, ban lãnh đạo cần phải cam kết và đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S. Cũng giống như các hệ thống quản lý khác, 5S cần có hệ thống quy định, tài liệu liên quan để có thể đánh giá chuẩn xác hoạt động 5S. Hệ thống tài liệu dùng cho việc đánh giá gồm:

• 
  Chính sách, mục tiêu và kế hoạch thực hiện 5S.
  
• 
  Sơ đồ tổ chức 5S.
  
• 
  Các quy định về 3S.
  
• 
  Tư liệu đào tạo.
  
• 
  Tài liệu quảng bá về 5S.
  
• 
  Bảng tin, bản tin 5S.
  
• 
  Cơ chế khen thưởng cho việc thực hành 5S.
  
• 
  Quy định về đánh giá việc thực hiện 5S.
  

Thứ ba, tạo ra phong trào thi đua giữa các doanh nghiệp về 5S.

Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công nhân viên trong việc thực hiện 3S. Khi thực hiện 3S thường xuyên, làm 3S dần trở thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên. Mục tiêu cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của công ty trong các nhà cung cấp, khách hàng và đối tác.

Để các hoạt động 5S được duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải tiến năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết. Nội dung trong bước này cần chú ý:

• 
  Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S.
  
• 
  Cán bộ đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S.
  
• 
  Phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban về 5S.
  
• 
  Trao thưởng định kỳ cho nhóm, cá nhân thực hiện tốt 5S.
  
• 
  Tổ chức tham quan việc thực hiện 5S ở các doanh nghiệp, tổ chức khác.
  
• 
  Tổ chức thi đua 5S giữa các công ty để hoàn thiện chương trình 5S hơn.
  

Trong thực tế, việc phát động phong trào thực hiện 5S không quá khó nhưng duy trì và phát triển nó dài hạn lại một vấn đề khá khó khăn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Ở hầu hết các doanh nghiệp, ý thức kỷ luật của nhân viên trong công việc còn chưa cao, do vậy kiểm tra, đánh giá thường xuyên trong giai đoạn đầu sẽ giúp triết lý 5S dần trở thành thói quen của họ. Ngoài ra, dựa vào quy mô của doanh nghiệp, chúng ta có thể thiết lập những đợt kiểm tra, giám sát lớn nhỏ khác nhau để đánh giá các hoạt động. Sau khi 5S trở thành thói quen của nhân viên, việc đánh giá chỉ cần thực hiện định kỳ 2 lần/năm để cải tiến chương trình 5S lên mức độ hiệu quả nhất.

Ngoài các hoạt động kiểm tra đánh giá, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến việc khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân thực hiện tốt 5S. Đây cũng là hình thức khích lệ rất hiệu quả trong quá trình áp dụng 5S trong công ty. Bên cạnh đó, tổ chức tham quan, giao lưu kinh nghiệm với các đơn vị đã áp dụng mô hình này sẽ góp phần thúc đẩy tinh thần của nhân viên trong việc phát triển 5S lâu dài.

Đây là mô hình áp dụng hiện các doanh nghiệp Viet Nam nói chung và nhiều doanh nghiệp khác trên thế giới, cũng như hiện đang được áp dụng tại một số doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam.

5S là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại mang lại hiệu quả cao nên 5S đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng để xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, khoa học.

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, nó sẽ tạo ra sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản.

Sau khi thực hiện 3S, các vật dụng được sắp xếp một cách khoa học, dễ dàng tìm thấy và trả lại, do vậy, nhân viên trong doanh nghiệp có thể tiết kiệm đáng kể thời gian tìm kiếm. Từ các hoạt động chung, 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc. Bên cạnh đó, nhà xưởng, máy móc và thiết bị trong doanh nghiệp được vệ sinh sạch sẽ, giúp loại bỏ các nguồn bẩn, ngăn ngừa các nguyên nhân làm hỏng máy móc, thiết bị. Một đóng góp quan trọng nữa của 5S là nâng cao ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên, tạo nên phong cách chuyên nghiệp cho tổ chức, củng cố niềm tin của khách hàng cũng như các đối tác.

Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích phát huy sáng tạo trong nhân viên và phát triển kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp. Ðối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì lợi ích này còn có thể được nhận biết thông qua mô hình PQCDSM:

• 
  Nâng cao năng suất (P - Productivity).
  
• 
  Cải tiến chất lượng sản phẩm (Q - Quality).
  
• 
  Cắt giảm chi phí (C - Cost).
  
• 
  Giao hàng đúng hẹn (D - Delivery).
  
• 
  Đảm bảo an toàn trong công việc (S - Safety).
  
• 
  Nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên (M - Morale).