Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty Hanel xốp nhựa

Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty Hanel xốp nhựa

Hình 2.8. So sánh trước và sau khi áp dụng 5S tại công ty Hanel xốp nhựa

Trước	Sau

• 
  Công ty TNHH cơ khí chính xác, dịch vụ và thương mại Việt Nam (VPMS)
  

Khác với hai trường hợp về áp dụng thành công 5S ở trên, VPMS mặc dù đã triển khai 5S được 2 năm nhưng hiệu quả đem lại là không nhiều. Bằng cách tự tìm tòi và áp dụng, VPMS đã thành thành lập ban 5S của doanh nghiệp với nhiệm vụ tuyển truyền phổ biến các nội dung về 5S, triển khai các hoạt động 5S. Tuy nhiên do thiếu sự đầu tư cả về kiến thức và đào tạo 5S cũng như không có sự tham gia của toàn bộ công nhân viên nên việc thực hiện 5S còn rất hạn chế. Tỷ lệ số lượng nhân viên biết về việc áp dụng 5S trong doanh nghiệp là 100% nhờ bảng thông tin trực quan về 5S tại nhà xưởng, nhưng số lượng hiểu và chấp hành 5S lại chiếm tỷ lệ rất nhỏ, chủ yếu vẫn là lãnh đạo.

VPMS đã thành lập ban 5S ngay từ khi bắt đầu triển khai tuy nhiên do nhân lực giới hạn nên chỉ có một thành viên. Mặc dù đã có khẩu hiệu tuyên truyền về 5S, các giá để dụng cụ, phân loại khu vực để hàng, tủ đồ cá nhân cho nhân viên và các bản hướng dẫn trực quan về công việc nhưng do công tác 5S không được duy trì thường xuyên và thực hiện qua loa. Nếu cả CNC-VINA và Hanel xốp nhựa đều thực hiện tốt bước đầu tiên khi triển khai 5S là quá trình đào tạo để 5S được tuyên truyền đến toàn bộ nhân viên và những vị trí quản lý hiểu rõ vai trò cũng như cách thực hiện thì tại VPMS, gần như giai đoạn này bị bỏ qua. Tại đây, chỉ có lãnh đạo cấp cao và bộ phận phụ trách hiểu và triển khai áp dụng dựa theo kinh nghiệm làm việc bản thân, do đó, hạn chế trong khâu đào tạo đã khiến cho việc thực hiện 5S tại DN không nhận được sự hưởng ứng và tham gia của toàn thể nhân viên- một trong những tiêu chí cần thiết để áp dụng và duy trì thành công 5S.

Bên cạnh đó, sau 2 năm thực hiện nhưng DN vẫn chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn kiểm tra theo điều kiện DN, chưa có kế hoạch cũng như phân công người kiểm tra 5S thường xuyên khiến việc đánh giá, cải tiến các hoạt động cơ bản của 5S như sắp xếp dụng cụ, vật dụng hợp lý, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc. Do đó, có thể nói việc thực hiện 5S tại VPMS chưa nhận được sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo DN dẫn đến triển khai phương pháp này chưa triệt để và do đó chưa đem lại hiệu quả là cắt giảm các loại lãng phí khi sản xuất.

Có thể nói, tại VPMS, ban lãnh đạo DN đã ý thức được tính hiệu quả mà 5S có thể mang lại cho DN và đã có những bước đầu về chiến lược thực hiện 5S, tuy nhiên do sự hạn chế về nguồn lực con người và chưa có sự quyết tâm cao để thực hiện nên chu trình 5S bị thiếu ngay trong bước chuẩn bị và bỏ qua khâu đào tạo. Thiếu sự cam kết và quyết tâm thực hiện của ban lãnh đạo chính là thiếu đi động lực và nhân tố quan trọng nhất, nên việc thực hiện 5S tại VPMS gần như chưa được thực hiện.

Trường hợp về áp dụng 5S tại các MSMEs trên địa bàn Hà Nội, hai ví dụ thành công về trường hợp của công ty CNC-VINA và công ty cổ phần Hanel xốp nhựa và trường hợp chưa thành công của VPMS đã đem đến minh chứng về vai trò quan trọng của ban lãnh đạo khi tham gia cùng toàn thể DN vào quá trình áp dụng 5S. Đó là sự cam kết thực hiện, khuyến khích và dẫn dắt nhân viên tham gia vào quá trình thực hiện 5S. Bên cạnh đó là sự cần thiết của khâu chuẩn bị kỹ càng cả về con người và tri thức để việc thực hiện 5S không bị gián đoạn và đảm bảo cho việc tự duy trì hiệu quả.