Steve brown, richard lamming, john bessant and peter jones

1. “ Chất lượng là miễn phí!” tựa đề quyến sách của Philip Crosby trong những năm 1970 đã tuyên bố điều này. Bằng những cách nào để đầu tư về phát triển quản lý chất lượng trong kinh doanh có thể tự chi trả và tạo nên khác biệt cho các phần trọng yếu nói chung của công ty?

2. Quản lý chất lượng “tổng thể” cần đến một phương pháp phối hợp, các dụng cụ, chiến lược, cấu trúc và các bên liên quan kết hợp. Các thành phần chủ chốt trong một chương trình thành công là gì và làm thế nào để các nhà quản lý họat động chiến lược có thể thiết lập và duy trì quản lý chất lượng tổng thể trong các tổ chức?

3. Bạn nghĩ các trở ngại nào là chủ yếu trong việc áp dụng hiệu quả quản lý chất lượng tổng thể và làm thế nào để khắc phục chúng?

4. Tại sao chất lượng lại ảnh hưởng đến một doanh nghiệp?

5. Quản lý chất lượng đã từng được xem là một chức năng chuyên biệt được thực hiện bởi một quản lý chuyên ngành. Tại sao quản lý chất lượng lại trở thành một nhiệm vụ chủ đạo và là một phần cốt lõi trong công việc của một nhà quản lý họat động chiến lược? Làm thế nào để các nhà quản lý họat động chiến lược có thể đóng góp vào việc tạo nên các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh về chất lượng?

Như chúng ta đã thấy trong chương 1 rằng một trong những nghĩa vụ chủ chốt của các nhà quản lý điều hành chính là quản lý con người. Đấy là bởi vì nhân lực có thể là một nguồn lợi thế cho các doanh nghiệp. Công nghệ xử lý cập nhật nhẩt có thể mua được và tích lũy được nhưng các kỹ năng của con người thì phức tạp hơn. Như chúng ta đã thấy trong Chương 3 về công nghệ xử lý, trong bất kỳ sự kiện nào thì một thành phần quan trọng trong quản lý công nghệ thành công chính nằm ở việc có được các cấp độ kỹ năng phù hợp ở đúng chỗ.

Mục đích của chương này là cho người đọc:

- Hiểu được tầm quan trọng chiến lược của quản lý nhân lực trong điều hành đẳng cấp thế giới.

- Đánh giá đúng các vấn đề mà doanh nghiệp mắc phải trong quản lý nhân lực trong một thị trường phát triển nhanh và biến động.

- Hiểu được những thay đối đối với nhân lực qua thời gian trong quản lý điều hành

- Nhận ra sự cần thiết để tiếp tục phát triển, rèn luyện và học hỏi giữa các tổ chức.

Tầm quan trọng thiết yếu của nhân lực được thể hiện qua lời phát biểu của giám đốc điều hành của British Chrome and Steel vào năm 1998:

“Chẳng thể có nguồn lợi thế cạnh tranh nào khác! Những người khác có thể bắt chước sự đầu tư, công nghệ và tỷ lệ của chúng ta- nhưng không thể bắt chước được chất lượng của con người chúng ta…

Tampoe (1994) cũng ủng hộ rằng :’ Nền tảng của lợi thế cạnh tranh đang dịch chuyển từ các nguồn vốn , nguồn tài nguyên thiên nhiên sang nguồn vốn con người” và Grindley (1991) cũng ủng hộ quan điểm này với phát biểu:

“ Nền tảng kỹ năng chính là một trong những tài sản chính của doanh nghiệp. Rất khó để các đối thủ cạnh tranh bắt chước được điều này… Chính vì vậy cần có một thái độ khuyến khích việc học hỏi và khen thưởng cho các nỗ lực nhằm gia tăng kiến thức của doanh nghiệp. Các kỹ năng thường hay lỗi thời và cần được bổ sung liên tục. Về lâu dài, điều quan trọng nhất có thể không phải là các kỹ năng đặc biệt mà chính là khả năng có thể tiếp tục học hỏi được những kiến thức mớ”i.

Nhân lực có thể được gắn kết chặt chẽ với các khả năng cốt lõi của một doanh nghiệp. Hamlet và Prahalad (1994) đã miêu tả các khả năng cốt lõi như “một gói các kỹ năng và công nghệ hơn là các kỹ năng hoặc công nghệ rời rạc, đơn lẻ”. Mặc dù chúng ta không thể chỉ giới hạn các khả năng cốt lõi cho nhân lực nhưng rõ ràng là quản lý nhân lực phải tạo thành ít nhất một phần của các khả năng cốt lõi của tổ chức bởi vì “các kỹ năng” được cắm rễ trong năng lực con người. Quản lý nhân lực phải là một phần cốt yếu cho bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất đẳng cấp thế giới nào. Những ý tưởng mới cho cách tân, các sản phẩm mới, sự cải tiến liên tục và tương tự đến từ việc khai thác sức sáng tạo của con người chứ không phải thông qua máy móc hay “công nghệ”.

Nhưng quản lý nhân lực như một phần của quản lý họat động chiến lược là rất khó cho nhiều doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết trong chương 6, mặc dù nhân lực chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong chi phí trực tiếp (thường là ít hơn 10% trong sản xuất khối lượng lớn), thì nhân lực thường là mục tiêu đầu tiên trong các sáng kiến cắt giảm chi phí. Lý do cho điều này chính là vì những sự cắt giảm như vậy thường dễ được nhận diện và xác định số lượng. Nhưng phương pháp như thế hầu như không mang tính chiến lược. Sẽ có những hậu quả tiêu cực nặng nề cho các doanh nghiệp cắt giảm triệt để về quy mô. Trước tiên đó là nhiều doanh nghiệp sẽ kết thúc trong tình trạng “chán ăn” về mặt xử lý (suy yếu, không dung nạp thêm về mặt xử lý) mặc dù đã nỗ lực để được chống đỡ. Thứ hai, bộ não của doanh nghiệp – chủ yếu được tập trung vào nhân lực, có thể phải chịu đựng tình trạng được gọi là “phẫu thuật thùy não”-ví dụ:doanh nghiệp quên mất là phải làm mọi thứ thế nào. Thứ ba, loại bỏ đi các nhân viên thì dễ nhưng hành xử với những người còn lại thì hết sức khó khăn. Ví dụ, chúng ta đã thấy được trong chương 8 sự cần thiết của những sáng kiến cải tiến liên tục. Thật sự rất khó để động viên mọi người có những sáng kiến cải tiến liên tục trong khi các nhân viên khác thì bị sa thải còn những người ở lại thì lại lo lắng cho công việc của chính họ.

Con người thực sự có ảnh hưởng. Phát biểu rõ ràng này củng cố cho một trong những bài học quan trọng mà các nhà quản lý điều hành chiến lược đã học được trong những năm cuối thế kỷ 20. Từ việc đơn giản chỉ xem con người như những nhân tố của sản xuất, như “những bàn tay” làm việc trong các nhà máy và văn phòng, chúng ta đã nhận ra được nhứng tiềm năng đóng góp to lớn mà con người có thể mang lại. Các khả năng đặc biệt của con người đang được nhận ra cả trong việc giải quyết các vấn đề mang tính hệ thống và phổ biến (như giúp dân tộc Nhật tạo ra điều thần kỳ), hay sự linh họat trong làm việc nhóm hay trong vai trò mới nổi của các “công nhân có kiến thức”. Theo chiến lược dựa trên quan điểm về cơ sở nguồn lực, các tổ chức được khuyến khích để nhận diện ra các nguồn lực và xây dựng nên các khả năng cốt lõi của họ, mà giờ đây rõ ràng là một nguồn lực chủ chốt (nhưng thường không được tận dụng đúng mức) chính là con người làm việc trong các tổ chức – nguồn nhân lực. Đã có một bằng chứng thuyết phục về các lợi ích của quản lý nhân lực chiến lược, nhìn nhận con người như một phần của giải pháp hơn là một phần của vấn đề. Trong quá trình làm việc cho các công ty của Mỹ, Pfeffer (1998) đã ghi nhận mối tương quan mạnh mẽ giữa việc tiên phong thực hiện quản lý nhân lực và thành tích của các doanh nghiệp ở vô số lĩnh vực. Lợi thế cạnh tranh thông qua con người cũng được ghi nhận ở các nơi khác; ở Anh, một loạt nghiên cứu về “các nơi làm việc có thành tích cao” và đóng góp của những họat động nhân lực tiên tiến cho mức độ cạnh tranh được cải thiện đã cung cấp những bằng chứng rõ ràng cho mối liên kết này (Guest et al, 2000;CIPD,2001,DTI,2003).

Tất cả những điều này dấy lên một thách thức cho quản lý họat động chiến lược. Trong khi có những tiềm năng rõ ràng trong đội ngũ nhân viên của bất kỳ tổ chức nào thì việc tìm ra (giải mã) những tiềm năng đó, ví dụ như trong việc giải quyết các vấn đề về chất lượng liên quan nhiều đến hệ thống thì chẳng hề đơn giản một chút nào. Có rất nhiều các hình thức cho làm việc nhóm, ủy quyền, cho các công nhân có kiến thức và đang học hỏi nhưng để thực hiện các chủ đề này cần rất nhiều thay đổi căn bản trong cách nghĩ, cách hành xử trong nội bộ của mọi người . Để đạt được cam kết và gia nhập vào các hình thức làm việc mới này đòi hỏi sự kết hợp khéo léo của khả năng lãnh đạo, giao tiếp, thúc đẩy và động viên cùng với các thiết kế phù hợp cho một cơ quan làm việc mới. Các công thức đơn giản thôi là chưa đủ, ví như “sự ủy quyền, trao quyền” nghe có vẻ khả thi nhưng cho phép mọi người có quyền tự do để quyết định họ làm gì và làm thế nào thì có phần nguy hiểm khi áp dụng cho những nơi có hệ thống phức tạp hay những nơi họat động mà an tòan là then chốt. “Làm việc nhóm” đòi hỏi nhiều hơn là chỉ tung ra một nhóm các cá nhân với nhau, các nhóm hiệu quả là kết quả của việc lựa chọn cẩn thận, rèn luyện và kinh nghiệm. “ Sự tham gia của người lao động” trong giải quyết các vấn đề ( thi thỏang được gọi là kaizen hay cải tiến liên tục) đòi hỏi một hệ thống hỗ trợ, đòn bẩy và một cam kết lâu dài nhằm thiết lập điều này trở thành “cách mà chúng ta vẫn làm mọi việc xung quanh đây”.

Trước đây, việc coi sóc các vấn đề liên quan đến con người trong các mối quan hệ nhân sự và công nghiệp như các vấn đề căn bản về tuyển dụng, khen thưởng, điều kiện lao động… là trách nhiệm của các chuyên gia. Tuy nhiên, vấn đề này đang dần trở thành một vấn đề quan trọng trong quản lý hoạt động. Một mặt, kiểu mẫu mới nổi coi trọng việc phát triển quản lý nguồn nhân lực hơn – ví dụ như, sự cần thiết đào tạo và trang bị cho con người để đóng góp vào năng lực hoạt động của tổ chức và mặt khác lại nhìn nhận sự hội nhập của vai trò này trong quản lý chuỗi hoặc quản lý nhóm làm việc. Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ hết và nó đang tiến đến giai đoạn trung tâm. Vì thế, một trong những kĩ năng quan trọng trong quản lý hoạt động chiến lược đó là làm sao để thúc đẩy và định hướng những nguồn lực này.

Giả thử bạn được yêu cầu dự đoán các cổ phiếu tốt nhất của Mỹ trong suốt ¾ của thế kỷ 20 vừa qua, bạn ắt hẳn không thể nào chọn một hãng hàng không khu vực nhỏ, một nhà xuất bản nhỏ, một nhà bán lẻ không tên tuổi, một nông dân chăn nuôi gia cầm hay một doanh nghiệp cho thuê băng ghi hình. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp kể trên đã tạo ra bước đột phá trong toàn bộ thị trường chứng khóan vốn có cả nhứng cổ phiếu đình đám và công nghệ cao (Pfeffer,1994). Bản thân điều này thôi cũng đã là một thành tựu nhưng điều này còn có tầm quan trọng lớn lao hơn khi đem so sánh với biểu hiện của tòan ngành nơi mà các doanh nghiệp này họat động. Đó không phải là các thị trường nổi bật nhưng cạnh tranh cực kỳ cao và cực kỳ đông đúc, và kết quả là nhiều doanh nghiệp trong số đó đã phá sản và tất cả đều đối mặt với những thử thách nghiêm trọng. Để họat động tốt trong những điều kiện này cần phải có những lợi thế cạnh tranh đặc biệt- một lợi thế cạnh tranh có tính chuyên biệt cực kỳ cao và khó bắt chước cho doanh nghiệp. Theo chiến lược dựa trên quan điểm nguồn lực, những doanh nghiệp thành công như thế ắt có một khả năng hoặc năng lực đặc biệt (Kay,1993).

Trong các doanh nghiệp này, không phải sự sở hữu các tài sản đặc biệt hay thị phần hay quy mô kinh tế hay công nghệ tiên tiến mang lại thành công. Họ đã đạt được và đóng góp những thành tựu cho sự phát triển của họ thông qua cách mà họ xoay xở để tổ chức và làm việc với nguồn nhân lực của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Đây là điều hiển nhiên cho cả các ngành sản xuất và dịch vụ.

Một ví dụ điển hình là trường hợp của Southwest Airlines - hình mẫu cho nhiều hãng hàng không giá rẻ đang chiếm lĩnh thị trường du lịch hàng không. Hãng hàng không này không có thiết kế máy bay đặc biệt nhưng sử dụng thiết bị tiêu chuẩn công nghiệp. họ không được phép truy nhập vào hệ thống đặt vé quốc tế, và trong nhiều năm họ không thể bay vào và ra khu vực sân bay chính - Dallas-Fort Worth - và trong một thời gian dài phải hạ cánh tại các sân bay địa phương nhỏ hơn. Phân khúc thị trường mà họ chọn không phải là một đoạn nhỏ nhưng phương châm kinh doanh chủ yếu là cố gắng để bán một sản phẩm hàng hóa - giá thấp, không kiểu cách du lịch hàng không. Tuy nhiên, Southwest đã đạt được năng suất cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành công nghiệp (79 nhân viên so với trung bình là 131 nhân viên trên mỗi máy bay vào năm 1991), hành khách / nhân viên (2.318 so với 848) và số dặm chỗ ngồi/nhân viên ( 1.891.082 so với 1.339.995). Một trong những thành tựu đáng kể nhất của nó là đã cắt giảm thời gian quay vòng tại các sân bay, đưa máy bay bay trở lại nhanh hơn những hãng hàng không khác. Năm 1992, 80% các chuyến bay của nó đã được quay vòng trong chỉ có 15 phút so với mức trung bình của ngành công nghiệp là 45 phút; ngay cả bây giờ thời gian nhanh nhất mà ngành công nghiệp có thể quản lý là khoảng 30 phút. Tất cả những điều này không phải do tăng chi phí để cải thiện chất lượng dịch vụ; SWA là một trong những hãng hàng không duy nhất đã đạt được “Ba vương miện” của ngành công nghiệp (ít bị thất lạc hành lý nhất, ít bị hành khách phàn nàn nhất, bay đúng giờ nhất trong cùng một tháng). Không có hãng hàng không nào khác làm được điều này, nhưng SWA đã làm được chín lần! (Pfeffer và Veiga, 1999).

Đây không phải là một ví dụ khác biệt, nhiều nghiên cứu khác chỉ ra cùng một thông điệp quan trọng. Ví dụ, nghiên cứu toàn cầu về ngành công nghiệp ô tô trong những năm 1980 cho thấy có sự khác biệt rất đáng kể về hiệu suất giữa các nhà máy tốt nhất trên thế giới (gần như hoàn toàn của Nhật Bản hoạt động tại thời điểm đó) và phần còn lại. Những vấn đề còn lại là không đáng kể (Womack et al, 1990):

Những phát hiện của chúng tôi đã làm cho mọi người tỉnh ngộ. Các nhà máy Nhật Bản yêu cầu một nửa sự nỗ lực từ các nhà máy xe hơi hạng sang của Mỹ, một nửa sự nỗ lực từ nhà máy tốt nhất châu Âu, 1/4 nỗ lực của các nhà máy trung bình châu Âu, và một phần sáu sự nỗ lực của nhà sản xuất xe hơi sang trọng tồi tệ nhất châu Âu. Đồng thời, nhà máy Nhật Bản cũng trội hơn nhiều về mức độ chất lượng so với tất cả các nhà máy, ngoại trừ một nhà máy ở châu Âu - và nhà máy châu Âu này yêu cầu bốn lần so với nỗ lực của các nhà máy Nhật Bản để lắp ráp một sản phẩm so sánh ...

Không có gì đáng ngạc nhiên khi điều này dẫn đến việc tìm kiếm lời giải thích cho khác biệt rất lớn này, và các công ty bắt đầu tìm kiếm để xem liệu rằng có gì khác ngoài quy mô hoạt động, hoặc chuyên ngành tự động hóa thiết bị hoặc trợ cấp của chính phủ. Những gì họ tìm thấy là có vài sự khác biệt trong các lĩnh vực như tự động hóa - thật vậy, trong nhiều nhà máy không phải của người Nhật có mức độ tự động hóa và sử dụng robot cao hơn. Nhưng có sự khác biệt lớn trong cách làm việc là phương pháp tổ chức và phương pháp tiếp cận nguồn nhân lực.

Một nghiên cứu toàn diện của Vương quốc Anh (Richardson và Thompson, 19999) thực hiện cho Viện Chartered về Nguồn nhân lực và Sự phát triển đã thu thập bằng chứng để hỗ trợ luận điểm này trong thế kỷ 21(CIPD, 2001):

 Một nghiên cứu được thực hiện trên một mẫu từ các doanh nghiệp sản xuất của Viện Tâm lý học làm việc tại trường Đại học Sheffield đã cho thấy: 18% của sự thay đổi về năng suất và 19% lợi nhuận có thể là do thực hành quản lý nhân lực (Patterson và cộng sự. năm 1997). Họ kết luận rằng quản lý nhân lực là một yếu tố dự báo tốt hơn về hiệu suất của công ty so với công nghệ, chiến lược, nghiên cứu và phát triển.

 Phân tích quan hệ nhân viên tại nơi làm việc của Vương quốc Anh thực hiện bởi Guest et al. (2000) tìm thấy một liên kết giữa việc sử dụng nhiều hơn nguồn nhân lực thực tiễn và một loạt các kết quả tích cực, bao gồm cả sự gắn bó của nhân viên lâu hơn, sự hài lòng và cam kết, năng suất và hiệu quả tài chính tốt hơn. Một nghiên cứu khác (Stern và Sommerblad, 1999) kết luận rằng:

Các phương pháp khuyến khích người lao động suy nghĩ và tương tác để cải thiện quá trình sản xuất là liên kết chặt chẽ để tăng năng suất.

Kết quả tương tự cũng đã được báo cáo bởi Blimes et al. (1997) và Wood và de Menezes (1998)

 Tại Anh, một nghiên cứu về các tổ chức có hiệu quả cao (điểm trong tứ phân vị trên về các biện pháp tài chính và kinh doanh khác nhau) đã đưa ra kết luận tương tự (DTI, 1997). Quy mô, công nghệ và các yếu tố khác không đặc biệt quan trọng mà “sự tương tác với con người” mới là điều quan trọng. Một nhà quản lý (Giám đốc điều hành, xe tải Leyland, 738 nhân viên năm 1998) bày tỏ: 

Một điều đặc biệt tại cấp độ nghiên cứu mà chúng ta có thể thấy là những tranh luận mạnh mẽ ủng hộ sự tham gia cao hơn của nguồn nhân lực. Các lợi ích trực tiếp đến từ những người đưa ra đề xuất tất nhiên quan trọng, đặc biệt là khi xem xét trong tổng thể.

Bảng hiệu suất về “Đầu tư nguồn nhân lực” so với các yếu tố khác:

Trong một nghiên cứu chi tiết của bảy công ty hàng đầu trong các mặt hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) khu vực, Westbrook và Barwise báo cáo một loạt các lợi ích, bao gồm:

 chất thải giảm 500 bảng Anh trong 1 năm, đối với một chi phí một lần là 100 bảng Anh; 

 chi phí thường xuyên cho vấn đề lãng phí thời gian hơn 25 k / năm, gia công lại và loại bỏ nguyên liệu thừa bằng cách xác minh và sửa chữa nguyên nhân gốc rễ;

 Giảm 70% phế liệu trên năm;

 Giảm 50% thời gian thiết lập, trong một trường hợp khác 60-90%; 

 thời gian vận hành tăng lên vào năm trước bằng 50% thông qua các khuyến nghị dự án CI; 

 £56 k/ năm vấn đề overfilling được loại bỏ; 

 giảm nguyên liệu thô và chứng khoán thành phần hơn 20% trong 18 tháng;

 giảm chi phí lao động cho mỗi đơn vị sản lượng từ 53 đến 43 pence; 

 tăng mức độ dịch vụ từ 73 đến 91%; 

 tăng đánh giá chất lượng nhà máy từ 87,6 đến 89,6%

Tập đoàn dịch vụ tài chính Capital One tăng trưởng mạnh giữa năm 1999 và 2002, tương đương với 430%, và xây dựng một cơ sở khách hàng lớn dựa vào khoảng 44 triệu người. Tốc độ tăng trưởng (30% trong  doanh thu 2000-2001) đã làm cho nó là một trong những công ty được ngưỡng mộ nhất và sáng tạo trong lĩnh vực của nó. Nhưng, như Wall (2002) chỉ ra:

Đổi mới ở Capital One không thể được chỉ ra từ một bộ phận đơn lẻ hoặc tập hợp các hoạt động. Đó không phải là một chức năng R & D độc đáo, không phải là nhóm chuyên gia cố vấn nội bộ. Đổi mới không chỉ ở từng bộ phận mà là cả hệ thống. Đó là nhân tố quyết định của tổ chức này và là nỗ lực tăng trưởng đáng kể của nó. Nó thông qua những người có đam mê, đủ để theo đuổi một ý tưởng mà họ tin tưởng vào, thậm chí nếu làm như vậy nghĩa là đã vượt ra ngoài trách nhiệm của họ

Chevron Texaco là một ví dụ khác của một công ty tăng trưởng cao kết hợp - sứ mạng chính thức của nó trong trường hợp này - một cam kết để đổi mới có sự tham gia cao của nhân viên. Xem 53000 nhân viên trên toàn thế giới như (Abraham và Pickett, 2002):

… nguồn tài nguyên màu mỡ và phần lớn chưa được khai thác của các ý tưởng kinh doanh mới ... Texaco tin rằng gần như tất cả mọi người trong công ty đều có những ý tưởng về các sản phẩm khác nhau mà công ty có thể cung cấp hoặc cách thức để hoạt động kinh doanh. Nó cảm thấy nó đã có hàng ngàn các chuyên gia dầu mỏ, khí đốt và muốn họ tập trung vào việc tạo ra và chia sẻ các ý tưởng sáng tạo ..

Sự tham gia lớn của người lao động trong thực hiện đổi mới của một công ty khai thác mỏ lớn ở Nam Phi, lời đề nghị từ nhân viên đã dẫn đến (De Jager et al, 2004.): 

 cải tiến trong thu nhập hoạt động tại một mỏ dolomit 23% mặc dù điều kiện thị trường xấu đi; 

 tăng tính sẵn có đội xe tải tại một mỏ than lớn 7% (vì sự cải thiện đáng kể những xe tải 180 tấn trong kéo than)

  gia tăng sử dụng xe tải 6% trên một mỏ quặng sắt khác.

Kaplinsky (1994a, b) báo cáo một loạt các ứng dụng “ kỹ thuật sản xuất Nhật Bản” (bao gồm việc sử dụng rộng rãi kaizen trong một loạt các nhà máy ở các nước đang phát triển như Brazil, Ấn Độ, Zimbabwe, Cộng hòa Dominican và Mexico). Trong mỗi trường hợp, đây là bằng chứng rõ ràng về sự xuất hiện những lợi ích tiềm năng ở những nơi các phương pháp tiếp cận về sự tham gia cao được thông qua - mặc dù bản báo cáo nhấn mạnh những khó khăn của việc tạo ra các điều kiện để điều này có thể xảy ra.

Gallagher và Austin (1997) báo cáo một loạt các nghiên cứu chi tiết về sản xuất và các tổ chức khu vực dịch vụ đã đạt được tiến bộ hướng tới thực hiện một số hình thức đổi mới có sự tham gia cao của nhân viên. Mặc dù các lĩnh vực khác nhau rất nhiều - bảo hiểm, hàng không vũ trụ, điện tử, dược phẩm, vv –nhưng đều làm nổi bật quan điểm rằng thách thức cơ bản để bảo đảm sự tham gia lớn của nhân viên vẫn có nhiều sự tương đồng.

Một nguồn tin khác hỗ trợ cho phương pháp tiếp cận sự tham gia lớn có thể được rút ra từ số lượng ngày càng tăng của các nghiên cứu về các chương trình tham gia của nhân viên mình. Các nghiên cứu về loại này tập trung vào việc mô tả các hình thức mà nhân viên được phép tham gia và số lượng các đề xuất hay ý tưởng của họ. Ví dụ, một cuộc khảo sát gần đây của ideasUK (dựa trên 79 phản hồi từ khoảng 200 doanh nghiệp là các thành viên của họ) cho thấy tổng cộng 93 285 ý tưởng được đưa ra trong thời gian 2000-2001. Không phải ý tưởng nào cũng được thực hiện, nhưng từ khảo sát và từ dữ liệu trước đó, khoảng 25% ý tưởng được thực hiện và đã tạo ra một hệ quả trực tiếp - tiết kiệm được £ 88 triệu. Mô hình này đã được ổn định trong nhiều năm qua và chỉ ra lợi ích trực tiếp đạt được. Thêm vào đó, các công ty trong cuộc khảo sát đã báo cáo kết quả quan trọng khác từ quá trình tham gia của nhân viên.

Từ tất cả các điều này và nhiều ví dụ khác (Clark, 1993; Huselid năm 1995;. Blimes et al, 1997) – là bằng chứng rõ ràng. Lợi thế cạnh tranh không phải thông qua quy mô hoạt động, hoặc vị trí thị trường đặc biệt hoặc triển khai các công nghệ mới, mà là từ những gì các tổ chức làm với nhân viên của mình. Làm việc nhóm, sự tham gia của nhân viên, sự phân cấp trong các quyết định, đào tạo, linh hoạt, tất cả các  trở thành mạng lưới trong một mô hình hành vi - cách chúng ta làm những việc quanh đây "- mà chúng ta gọi là văn hóa công ty. Mặc dù "mềm" và “vô hình” nhưng đây là bằng chứng rõ ràng rằng, có một nền văn hóa như vậy là một nguồn tài nguyên chiến lược mạnh như là một bằng sáng chế lớn hoặc một vị trí thuận lợi  . Tuy nhiên, nền văn hóa không xuất hiện một cách tình cờ phải được xây dựng và duy trì. 

Để thể hiện tầm quan trọng của việc nhận ra và khen thưởng những ý kiến đơn giản ở tầm thấp, một nhà quản lý đã từng nói :’ Nếu chúng ta không khuyến khích lớp đất màu mỡ ở tầng đáy , chúng ta sẽ chẳng bao giờ có được những ý kiến đẳng cấp sau này. Sự thúc đẩy này cũng được đảm bảo bằng những cam kết hàng đầu. Khi chương trình TPM được tung ra, chặng đầu sẽ được xây dựng dựa trên nguyên tắc 5 S và liên quan đến việc vệ sinh máy móc và nhà máy. Giám đốc nhà máy cần tổ chức một khu vực đồng thời giải thích ngắn gọn các mối quan tâm và ý kiến của ông đằng sau TPM, và sau đó dẫn dắt thành lập : “Dây chuyền kiểu mẫu của trưởng bộ phận”- một dây chuyền được vệ sinh và cải tiến bởi tất cả các quản lý có thâm niên như là một dây chuyền chạy thử kiểu mẫu.. Nói một cách đơn giản, giám đốc nhà máy là người đầu tiên tiên phong cầm chổi và thực hiện quy trình. Dây chuyền này sẽ được tiếp nối bằng “dây chuyền mẫu của trợ lý trưởng bộ phận” , nhằm đảm bảo cho cam kết thực hiện từ trên xuống .

Tóm tắt:

- Chất lượng đã biến chuyển từ một yếu tố “tùy chọn thêm”, một yếu tố mà bạn có thể có nếu bạn đã chuẩn bị thanh tóan cho nó – thành một đặc điểm không thể thiếu của các sản phẩm và dịch vụ mà chúng ta tiêu thụ. Cạnh tranh quốc tế phụ thuộc không chỉ vào các yếu tố giá cả mà còn vào các yếu tố phi giá cả, và trong số đó chất lượng là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất. Vì thế một thử thách quan trọng cho nhà quản lý họat động chiến lược chính là đảm bảo rằng việc thiết kế và quản lý các họat động trong quá trình hình thành và phân phối các sản phẩm và dịch vụ như thế phải đảm bảo được yếu tố chất lượng. Khung sườn để làm điều này liên quan đến sự tổng hợp của các yếu tố chiến lược, dụng cụ, quy trình, cấu trúc và sự tham gia của người lao động, và được kết hợp một cách thuận tiện nhất dưới sự dẫn dắt của “quản lý chất lượng tổng thể”. Ở chương này, chúng ta sẽ cố gắng lần theo sự phát triển của phương pháp này và mô tả các thành phần cốt lõi của nó.

Ở nhiều khía cạnh, thử thách lớn nhất của “Quản lý chất lượng tổng thể” không nằm ở các thành phấn cấu thành mà chính ở việc thực hiện nó. Bằng chứng cho thấy rằng mặc dù các công ty nhận ra yếu tố chất lượng là bắt buộc, không phải lúc nào họ cũng đủ khả năng để đáp ứng hoặc giả thử họ làm thì họ cũng sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì điều này về lâu dài. Xây dựng quản lý chất lượng tổng thể và duy trì chúng trong thời gian dài để chúng trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp –“trở thành cách chúng ta vẫn làm mọi việc xung quanh”- vẫn là thách thức lớn nhất và là điều các nhà quản lý họat động chiến lược có thể tạo ra những đóng góp to lớn.

Các câu hỏi quan trọng:

1. “ Chất lượng là miễn phí!” tựa đề quyến sách của Philip Crosby trong những năm 1970 đã tuyên bố điều này. Bằng những cách nào để đầu tư về phát triển quản lý chất lượng trong kinh doanh có thể tự chi trả và tạo nên khác biệt cho các phần trọng yếu nói chung của công ty?

2. Quản lý chất lượng “tổng thể” cần đến một phương pháp phối hợp, các dụng cụ, chiến lược, cấu trúc và các bên liên quan kết hợp. Các thành phần chủ chốt trong một chương trình thành công là gì và làm thế nào để các nhà quản lý họat động chiến lược có thể thiết lập và duy trì quản lý chất lượng tổng thể trong các tổ chức?

3. Bạn nghĩ các trở ngại nào là chủ yếu trong việc áp dụng hiệu quả quản lý chất lượng tổng thể và làm thế nào để khắc phục chúng?

4. Tại sao chất lượng lại ảnh hưởng đến một doanh nghiệp?

5. Quản lý chất lượng đã từng được xem là một chức năng chuyên biệt được thực hiện bởi một quản lý chuyên ngành. Tại sao quản lý chất lượng lại trở thành một nhiệm vụ chủ đạo và là một phần cốt lõi trong công việc của một nhà quản lý họat động chiến lược? Làm thế nào để các nhà quản lý họat động chiến lược có thể đóng góp vào việc tạo nên các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh về chất lượng?

Từ những phân tích trên và nhiều ví dụ khác (Clark, 1993; Huselid, Năm 1995; Blimes et al, 1997) - bằng chứng rất rõ ràng. Lợi thế cạnh tranh không phải thông qua quy mô hoạt động, vị trí thị trường riêng, hoặc triển khai các công nghệ mới, mà là từ những gì các tổ chức này làm với nhân viên của họ. Làm việc theo nhóm, kỹ năng liên quan đến con người, kỹ năng ra quyết định, đào tạo, sự linh hoạt, tất cả những yếu tố trên trở thành một mô hình của hành vi –‘cách chúng ta làm những việc quanh đây "- chúng ta gọi là văn hóa công ty. Mặc dù "mềm" và phi vật thể, bằng chứng rõ ràng rằng có một nền văn hóa như vậy là một nguồn tài nguyên chiến lược , một bằng sáng chế lớn hoặc một vị trí thuận lợi. Tuy nhiên, nền văn hóa không xuất hiện một cách tình cờ phải được xây dựng và duy trì.

Nhìn lại …

Nổ lực sử dụng phương pháp này một cách chính thức, cố gắng cải thiện hiệu suất công việc dưới sự tham gia tích cực của lực lượng làm việc, có thể được truy trở lại thế kỷ thứ mười tám, khi các shogun thứ tám Yoshimune Tokugawa đã giới thiệu hộp đề nghị tại Nhật Bản (Schroeder và Robinson,1991). Trong năm 1871, Denny của xưởng đóng tàu ở Dumbarton, Scotland, sử dụng một chương trình ưu đãi để khuyến khích các đề xuất về kỹ thuật nâng cao năng suất, họ đã tìm cách để rút ra bất kỳ thay đổi nào mà kết quả công việc thu được chất lượng hơn và tiết kiệm chi phí ". Năm 1894, công ty the National Cash Register đã có những nỗ lực đáng kể để huy động 'trăm đầu não "mà nhân viên của họ làm đại diện, trong khi Công ty điện lực của Lincoln bắt đầu thực hiện một hệ thống quản lý ưu đãi' vào năm 1915. Ý tưởng NCR , đặc biệt là xung quanh các đề án đề nghị, được tìm thấy theo cách của họ để trở lại Nhật Bản, nơi mà các công ty dệt may của Kanebuchi Boseki giới thiệu vào năm 1905.

Một trong những câu hỏi khó trả lời khi xem xét sự tiến hóa của quản trị hoạt động là tiềm năng đóng góp của người dân đã trở thành bị thiệt thòi như thế nào. Rõ ràng, đây không phải là sản phẩm của một âm mưu trên một phần của các nhà quản trị hoạt động, nhưng là một sản phẩm không may mắn của thế kỷ trong việc cố gắng để làm cho hoạt động kinh tế và hiệu quả hơn. Để hiểu những gì đã xảy ra, chúng ta cần phải có một cái nhìn sơ lược về lịch sử của hoạt động quản lý.

Quản lý sản xuất nông nghiệp là thách thức chủ đạo cho tất cả các nước được so sánh trong những năm gần đây.Và trong khi các hình thức quản lý thường ít hơn nhiều so với giác ngộ (trong đó có một yếu tố đáng kể của chế độ nô lệ), đã có một mối quan hệ rõ ràng giữa những gì mọi người đã làm và những gì họ sản xuất. Phần lớn các công việc như lao động trực tiếp cần kỹ kỹ năng chuyên môn như hàng thủ công mỹ nghệ, thợ sữa xe, thợ rèn, thợ xây, thợ mộc, vv - có hệ thống Guild để điều chỉnh và chuyên nghiệp hoá. Ở đây, Sự nhấn mạnh được đặt trên một quá trình học tập, học nghề, thông qua học việc để trở thành thợ lành nghề, và quá trình này đã thiết lập các tiêu chuẩn rõ ràng về hiệu suất và những gì có thể được gọi là "chuyên nghiệp" giá trị. Một lần nữa, có một liên kết chặt chẽ giữa những gì mà một nghệ nhân đã tạo ra và chính bản thân nghệ nhân đó, với một ý thức mạnh mẽ niềm tự hào về chất lượng.

Cuộc cách mạng công nghiệp đã thay đổi tất cả những điều này. Từ từ hướng tới các thành phố, và sử dụng ngày càng tăng thiết bị máy móc đã dẫn đến một suy nghĩ lại như thế nào hoạt động được quản lý. Nguồn gốc của nó có thể được truy nguyên đến Adam Smith và sự quan sát nổi tiếng của ông về quá trình làm pin, đánh dấu sự xuất hiện của các khái niệm về phân công lao động. Bằng việc phân chia nhiệm vụ nhỏ hơn, nhiệm vụ chuyên môn được thực hiện bởi một công nhân có tay nghề, máy móc đặc biệt, năng suất có thể được tối đa.Trong 100 năm tới hoặc lâu hơn, cố gắng để mở rộng hơn nữa, bằng cách phân chia nhiệm vụ và sau đó cơ giới hoá các nhiệm vụ nhỏ hơn bất cứ nơi nào có thể, để loại bỏ sự biến đổi và tăng cường kiểm soát tổng thể quản lý.

Kết quả của mô hình cho thấy con người gia tăng sự tham gia một trong những yếu tố sản xuất "một số - và trong một thế giới nhanh chóng cơ giới hoá, thường trong một biên máy minding vai trò. Đồng thời, sự cần thiết phải cùng phối hoạt động khác nhau trong các nhà máy mới nổi dẫn đến sự gia tăng hoạt động gián tiếp và chia ly giữa việc làm và suy nghĩ / quyết định. Quá trình này tăng tốc với nhu cầu ngày càng tăng đối với hàng hóa sản xuất trong suốt thế kỷ XIX, và nhiều công việc đã được thực hiện để đưa ra cách sản xuất khối lượng lớn trong chất lượng tái sản xuất và với giá thấp

'Hệ thống của Mỹ "nhấn mạnh khái niệm" cơ giới hóa làm việc'. Như Jaikumar (1988) đặt nó: Trong khi các hệ thống của Anh đã cho thấy trong công việc đó là sự kết hợp của kỹ năng thợ máy  và tính linh hoạt trong máy, hệ thống của Mỹ giới thiệu các cơ chế các nguyên tắc khoa học hiện đại giản và khả năng tái. Kiểm tra quá trình tham gia trong sản xuất của một sản phẩm, phá vỡ chúng thành chuỗi các hoạt động đơn giản, và cơ giới hóa các hoạt động đơn giản bằng cách hạn chế các chuyển động của một công cụ cắt với đồ gá lắp và vật cố định
Xác minh thực hiện thông qua việc sử dụng các đồng hồ đo đơn giản, khả năng tái bảo hiểm. Mỗi hoạt động có thể được nghiên cứu và tối ưu hóa.

Đó là kế hoạch hội tụ cho các loại hình sản xuất đã được biết đến là 'Fordism' phản ánh sự ảnh hưởng to lớn của Henry Ford, trong đó ông (và đội ngũ các kỹ sư tài năng) đã phát triển và tiếp cận một cách hệ thống. Mô hình sản xuất xe ô tô của là dựa trên một số sáng kiến ​​nhằm làm giảm bớt sự cần thiết cho lao động có tay nghề, nhiều cơ của quá trình lắp ráp, tích hợp chuẩn bị và hoạt động sản xuất cho cả hai thành phần và sản phẩm hoàn thành, và hệ thống hóa toàn bộ quá trình. Khi Tidd (1989) chỉ ra, các yếu tố cơ bản của hệ thống Ford phần lớn đã tồn tại, chính là tổng hợp chúng thành một hệ thống mới. (Ngay cả ý tưởng của các dây chuyền sản xuất dòng xe ô tô là đầu tiên được sử dụng trong các động cơ Olds hoạt động vào năm 1902, trong khi thiết kế Cadillac Leland của năm 1906 giành chiến thắng một giải thưởng cho các đổi mới của việc sử dụng hoán đổi cho nhau, các bộ phận tiêu chuẩn hóa.) Thách thức của số lượng lớn, chi phí sản xuất thấp của Model T đã dẫn các kỹ sư Ford để mở rộng việc áp dụng những ý tưởng này đến thái cực mới - liên quan đến đầu tư lớn trong các công cụ máy tính chuyên môn cao và hệ thống xử lý, và mở rộng việc phân chia, phân chia lao động để cung cấp cho người lao động có nhiệm vụ chủ yếu cho hoạt động của máy. Tác động đáng kể của mô hình này năng suất có thể được nhìn thấy trong trường hợp dây chuyền lắp ráp đầu tiên, cài đặt vào năm 1913 cho bánh đà lắp ráp, thời gian lắp ráp đã giảm từ 20 người đàn ông phút đến năm. Đến năm 1914, ba dòng đã được sử dụng trong các bộ phận khung gầm để giảm thời gian lắp ráp từ khoảng 12 giờ đến ít hơn 2.

Cách tiếp cận này được mở rộng vượt ra ngoài các hoạt động lắp ráp thực tế để nắm lấy nguồn cung cấp nguyên liệu (chẳng hạn như sản xuất thép) và vận chuyển và phân phối. Ở chiều cao của nó, một nhà máy hoạt động trên nguyên tắc này đã có thể trở thành khối lượng cao (8000 xe / ngày) với thời gian giao hàng ngắn - ví dụ, như là một hậu quả của việc lưu thông thông suốt rằng có thể đạt được nó chỉ mất 81 giờ để sản xuất một hoàn thành chiếc xe từ quặng sắt thô, và điều này bao gồm 48 giờ đối với nguyên liệu được vận chuyển từ mỏ cho nhà máy! (Tidd năm 1989). Trong thời kỳ hoàng kim của các nhà máy tích hợp chẳng hạn như tại River Rouge, năng suất, chất lượng, hàng tồn kho và các biện pháp khác hiệu quả sản xuất ở các cấp độ mà vẫn sẽ là ghen tị của các nhà máy Nhật Bản có tổ chức tốt nhất.

Một số tính năng chính của kế hoạch chi tiết cho sản xuất, điển hình trong các nhà máy xe ô tô của Henry Ford, nhưng áp dụng cho nhiều ngành công nghiệp khác trong suốt những năm 1930 và xa hơn nữa, được trình bày dưới đây:

■Thời gian và quá trình nguyên cứu học tập, để xác định các điều kiện tối ưu để thực hiện một hoạt động cụ thể và phân tích công việc, chia ra các nhiệm vụ nhỏ, bước cao kiểm soát và tái sản xuất..

■ Chuyên ngành chức năng, nhiệm vụ trong tất cả các lĩnh vực hoạt động

■ Một khi công việc phân tích và thông tin công việc nghiên cứu có thể tận dụng, nó có thể quyết định các hoạt động trung tâm cho một nhiệm vụ cụ thể và để đào tạo một nhà điều hành hữu ích và hiệu quả. Những hoạt động làm giảm nhiệm vụ của người lao động khác. Vì vậy, ví dụ, trong một máy tính cửa hàng hoạt động của các vật liệu có được và các công cụ, hoặc bảo trì máy, hoặc tiến triển một phần giai đoạn tiếp theo trong sản xuất, hoặc kiểm tra, kiểm soát chất lượng và đã được tất cả các bên ngoài các nhiệm vụ cốt lõi thực sự vận hành máy để cắt kim loại. Như vậy, có được thu hẹp đáng kể và nhiệm vụ cá nhân và một phần mở rộng việc phân công lao động. Một hậu quả khác là đào tạo cho các nhiệm vụ như thu hẹp trở nên đơn giản và tái sản xuất, và do đó công nhân mới có thể nhanh chóng được đưa vào hoạt động vào các khu vực mới khi cần thiết.

■Tỷ lệ thống nhất sản lượng và hệ thống hoá toàn bộ quá trình sản xuất

Ví dụ tốt nhất của điều này có lẽ là dây chuyền lắp ráp cho xe ô tô động cơ nơi mà tốc độ của dây chuyền được xác định cho tất cả các hoạt động.

■ Thanh toán và khuyến khích các chương trình dựa trên kết quả đầu ra,năng suất, ...

■ Xoá bỏ theo quyết định người lao động và sự kiểm soát của các chuyên gia.

■ Tập trung kiểm soát công việc vào tay của quản lý trong một hệ thống quan liêu với sự phụ thuộc rộng rãi trên các quy tắc và thủ tục ..

Lộ trình thay thế

Có, tất nhiên, các mô hình cạnh tranh đã nhìn thấy một vai trò khác nhau cho những người trong hoạt động của các doanh nghiệp công nghiệp và dịch vụ. Ngay cả trong thời kỳ đầu sản xuất hàng loạt, làm việc khác đang diễn ra để thử và hiểu làm thế nào mọi người có thể làm việc hiệu hơn trong công nghiệp chứ không phải là một môi trường thủ công.

Phê bình là tại trường quản lý khoa học (đại diện bởi những nhân vật như Frederick Taylor và Frank và Lilian Gilbreth) sản xuất hàng loạt, giúp thể chế thực hành tiêu chuẩn hóa làm việc theo mô hình xung quanh một cách duy nhất 'tốt nhất' để thực hiện một nhiệm vụ. Nhưng điều này là để che dấu vai trò quan trọng mà phương pháp tiếp cận có hệ thống của họ đã khuyến khích và thực hiện các đề nghị của người lao động. Đó là Frank Gilbreth, ví dụ, người được coi là người đầu tiên được sử dụng khẩu hiệu "làm việc thông minh hơn, chứ không mạnh hơn" - một cụm từ mà từ đó đã đến cơ sở triết lý của sự đổi mới cải tiến liên tục. Như Taylor (1912, trích dẫn trong Boer et al, 1999) đã viết:

Bạn phải có tiêu chuẩn. Chúng tôi nhận được một số cải tiến lớn nhất từ các công nhân theo cách đó. Các công nhân, thay vì giữ trở lại, mong muốn góp ý kiến​​. Khi một người được nhận làm con nuôi được đặt tên , và ông được đưa ra một phí bảo hiểm đã phát triển một tiêu chuẩn mới. Vì vậy, theo cách đó, chúng tôi có được những loại tốt nhất làm việc theo nhóm, chúng tôi đã hợp tác thực sự, và phương pháp của chúng tôi dẫn trên luôn luôn một cái gì đó tốt hơn đã được biết đến trước khi.

Một phát triển đáng kể nào được công nhận là có giá trị đó là làm việc theo nhóm tcải thiện cả năng suất và tính linh hoạt. Làm việc ở Vương quốc Anh, ví dụ, nhìn vào những vấn đề cơ giới hoá và tự động hóa trong ngành công nghiệp than. Mục đích là để nâng cao năng suất thông qua việc sử dụng của một quá trình mới để cắt than, nhưng đầu kinh nghiệm với máy móc thiết bị đã gây nên những thất vọng.

Các nhà nghiên cứu từ Viện Tavistock nhấn mạnh thực tế rằng hệ thống và thiết bị mới đã phá vỡ những gì các đội sản xuất theo hệ thống cũ đã làm - và bằng cách làm việc trên các hệ thống xã hội và kỹ thuật, họ đã tạo ra một mô hình làm việc theo nhóm có hiệu quả với công nghệ mới. Như vậy '- kỹ thuật - xã hội thiết kế hệ thống cung cấp một ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của ngành công nghiệp vốn tập trung như hóa dầu và cho các thí nghiệm trong ngành công nghiệp xe hơi (ví dụ, tại nhà máy Kalmar Volvo trong những năm 1960 - Miller và Rice, 1967).

Sản xuất hàng loạt bắt đầu bung ra

Nó không phải cho đến những năm 1970 rằng các vết nứt bắt đầu xuất hiện trong quan điểm này -về cơ bản phản ánh các vấn đề của hệ thống như vậy trong việc đáp ứng các nhu cầu thay đổi của thị trường phân mảnh và chuyển đổi mô hình nhu cầu. Đặc biệt, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về hiệu suất cao trong các lĩnh vực yếu tố phi giá chất lượng, tính linh hoạt, đa dạng, tốc độ ngày càng trở nên khó khăn với hệ thống hướng xung quanh các giả định như nhu cầu ổn định, không giới hạn, và thị trường, trong đó giá cả là yếu tố cạnh tranh. Vị trí này đã làm trầm trọng thêm bởi sự tăng trưởng trong cạnh tranh toàn cầu - nó đã trở thành ngày càng rõ ràng rằng những doanh nghiệp không thích ứng về giá cả và lợi thế giá sẽ sụp đổ .Sự sụp đổ của Vương quốc Anh, ví dụ, có thể là do không theo kịp với sự cạnh tranh của Nhật Bản dựa trên chất lượng cao và hiệu suất giao hàng.

Thiếu linh hoạt vốn trong quán trình sản xuất hàng loạt được phản ánh đặc biệt theo cách mà trong đó người tham gia chỉ như là một bánh răng thay thế trong một tổ chức máy lớn Như Piore và Sabel (1982) nêu rõ:

Sản xuất hàng loạt cung cấp cho các ngành công nghiệp, trong đó nó được phát triển và áp dụng các lợi ích to lớn về năng suất - lợi nhuận tăng trong bước với sự phát triển của các ngành công nghiệp. Tiến bộ theo những quỹ đạo công nghệ mang lại lợi nhuận cao hơn, tiền lương cao hơn, giá tiêu dùng thấp hơn và một loạt toàn bộ các sản phẩm mới. Tuy nhiên, những lợi ích này có một mức giá. Sản xuất hàng loạt yêu cầu đầu tư lớn trong các thiết bị chuyên môn cao và công nhân được đào tạo trong gang tấc. Trong ngôn ngữ của sản xuất, các nguồn tài nguyên này được dành riêng ', thường phù hợp với sản xuất của một sản phẩm cụ thể , trên thực tế,đó chỉ là một mô hình. Sản xuất hàng loạt có lợi nhuận với các thị trường đủ lớn để hấp thụ một sản lượng rất lớn một mặt hàng duy nhất, chuẩn hóa và ổn định, đủ để giữ cho các nguồn lực tham gia vào việc sản xuất các hàng hóa liên tục làm việc.

Ảnh hưởng của ý nghĩ "tinh gọn"

Nỗ lực sớm để cạnh tranh với kinh nghiệm của Nhật Bản thường thất bại. Ví dụ, áp dụng rộng rãi của các vòng tròn chất lượng vào cuối những năm 1970 thường dẫn đến lợi nhuận ngắn hạn và sau đó dần dần vỡ mộng và bị bỏ rơi của chương trình sau đó (Dale và Hayward, 1984; Lillrank và Kano, 1990). Trong lớn này có thể được quy cho một niềm tin sai lầm trong việc có được một chuyển giao giải pháp chất lượng mà công ty phương Tây đã phải cố gắng có được. Thực tế, tất nhiên, mô hình Nhật Bản liên quan đến một triết lý hoàn toàn khác nhau của tổ chức và quản lý sản xuất.

Điều này đã trở nên ngày càng rõ ràng hơn khi các công ty Phương Tây bắt đầu khám phá các kích cỡ khác về thói quen của người Nhật, ví dụ như, cách tiếp cận của họ đến kế hoạch sản xuất, đến quản lý tồn kho, dòng tiền, bảo dưỡng máy móc và tính linh hoạt (Suzaki, 1988; Schonberger, 1982). Mô hình rõ nét là mô hình mà người nghiên cứu là một phần chìa khóa của giải pháp đến vấn đề sx, và khi tìm kiếm và giải quyết vấ đề nguồn lực cho sự thỏa thuận với mô hình mới. Nhằm huy động tiềm năng này, việc cần thiết là đầu tư vào việc đào tạo, càng mở rộng để vấn đề này được thực hiện, người nghiên cứu càng linh hoạt hơn để có thể sử dụng được trên một cơ sở sản xuất dễ dàng. Việc đào tạo nhân viên với năng lực tìm và giải quyết các vấn đề, điều đó tạo thành ý thức vượt qua trách nhiệm cho nhiều quyết định hoạt động, vì vậy người lao động trở nên tập trung vào chất lượng, bảo trì máy móc, kế hoạch sản xuất và ….. Và theo đó tính linh hoạt cực đại cùng với sự chuyển giao các quyết định hoạt động, các hinh thức làm việc mới của tổ chức, đặc biệt là dựa trên làm việc theo nhóm tạo nên ý nghĩa.

Điều quan trọng để nhận biết đó là không có điều gì khác thường của người Nhật trong các khái niệm đó – đúng hơn, họ chỉ đơn giản là đại diện cho sự tái hòa nhập công việc và trách nhiệm đã được phân mảng và được tách ra bởi các truyền thống của hệ thống nhà máy trong thế kỷ 19 và sự sản xuất tập trung theo phong cách Taylor/ Ford vào thế kỷ 20. Không ít hơn, khoảng cách đã mở ra là có ý nghĩa, đã được nhấn mạnh đặc biệt bằng hàng loạt các nghiên cứu của ngành công nghiệp ô tô thế giới từ sau nhũng năm 1980. Công việc này có cái nhìn hệ thống ở cả hiệu suất của các nhà máy lắp ráp ô tô trên thế giới cũnng như việc thực hành dẫn đến mức độ cụ thể của hiệu suất. Điều đó trở nên rõ ràng hơn khi mà các nhà máy đã hoạt động của người Nhật có ý nghĩa tốt hơn những người biểu diễn trên phạm vi mẫu. Và sự khác nhau đó chỉ có thể được giải thích bằng sự công nhận rằng một triết lý khác nhau về cơ bản của sản xuất đã đi vào hoạt động. Những nỗ lực để xác định nguồn gốc của những lợi thế đáng kể cho thấy sự khác biệt lớn nằm ở mức độ cao hơn của đầu tư vốn, thiết bị hiện đại hơn, nhưng trong những cách trong đó sản xuất đã được tổ chức và quản lý. Các tác giả đã đặt tên vấn đề này là “sản xuất tinh gọn” – bao hàm cách tiếp cận tập trung vào việc loại bỏ chất thải của tất cả các thành phần như: vật lý (như trong các thành phần hoặc các quá trình chất lượng kém), không gian, chuyển động, vv…Và một trong những khu vực lớn nhất của chất thải là vào tiềm năng nguồn nhân lực, mà không được sử dụng trong hầu hết các hoạt động của phương Tây. Schroder và Robinson đưa ra con số đề nghị được thực hiện bởi công nhân sản xuất trong xí nghiệp thông thường trong các công ty lớn của Nhật Bản, cả hai trong điều kiện về số lượng và nội dung thực hiện; tiêu biểu, số lượng ý tưởng được đề cập đạt tới hàng triệu người mỗi năm. ( Schroder và Robinson, 1993). Nếu chúng ta thêm vào đó thông tin rằng nhiều công ty, chẳng hạn như Toyota đã làm kể từ năm 1960, chúng ta có thể thấy rằng rất nhiều khả năng giải quyết vấn đề sáng tạo đã được huy động. Trong khi các nhà phê bình thường cho rằng dữ liệu này chỉ đơn giản phản ánh những thay đổi nhỏ và cải tiến, các lý luận đối lập ngay cả khi mỗi đề nghị là nhỏ, hàng triệu người mỗi năm ủng hộ trong một khoảng thời gian 20 hoặc 30 năm duy trì lợi ích đáng kể. Để nhấn mạnh quan điểm xa hơn nữa, các nghiên cứu của ngành công nghiệp ô tô vào năm 1989 cho thấy rằng tỷ lệ trung bình cho các nhà máy Nhật Bản làm việc ra sao tại một khoảng gợi ý cho mỗi công nhân mỗi tuần.Các dữ liệu của Mỹ cho thấy một tỷ lệ khoảng một nửa gợi ý, một công nhân, mỗi năm.

Điều này đã mở rộng cái nhìn vào lịch sử làm nổi bật một số điểm quan trọng. Đầu tiên là mọi thứ thay đổi – không mô hình nào là phù hợp với mọi hoàn cảnh. Hệ thống thủ công sẽ không có đủ khả năng để đối phó với nhu cầu bùng nổ của việc mở rộng thị trường trong thế kỷ 20 - một cái gì đó giống như sản xuất hàng loạt đã xuất hiện. Trong thời trang tương tự, sản xuất hàng loạt không còn là một mô hình thích hợp cho thế kỷ 21 (mặc dù chúng ta vẫn phải cẩn thận để không vô tình vứt bỏ thứ quý giá - có rất nhiều tính năng vẫn còn rất liên quan đến những việc bất ngờ chắc chắn xảy ra.

Thứ hai, con người là một phần quan trọng của trò chơi – họ là nguồn lực có thể được huy động theo những cách thức khác nhau. Với nhận thức muộn màng là yếu tố quan trọng của mô hình của Ford / Taylor - nhưng chúng ta cũng nên nhớ rằng họ đại diện cho giải pháp rất hiệu quả cho thời gian của họ. Để có được các loại năng suất mà các nhà máy trước đây của Ford đạt được từ lao động phổ thông và thường mù chữ, và làm như vậy ở các cấp độ phù hợp về chất lượng, cho thấy rằng có nhiều ý tưởng từ thời gian đó có liên quan.Nhưng sự yếu kém trong mô hình có thể nằm trong những đặc điểm được chú trọng đến của con người làm cho họ rất hữu ích trong điều kiện không chắc chắn - sáng tạo, giải quyết vấn đề, tính linh hoạt trong làm việc nhóm, vv .. Trong môi trường đặc trưng bởi sự không chắc chắn, chúng ta cần tìm những mô hình tổ chức tối đa hóa cơ hội để triển khai những đặc điểm này.

Thứ ba, chúng ta cần phải nhận ra rằng chúng ta không phải đối phó với các giải pháp quốc gia cụ thể. Phần lớn là thường được thực hiện bằng phép lạ của người Nhật - mặc dù các điều kiện cho sự xuất hiện của mô hình mới đã có mặt tại Nhật Bản sau chiến tranh, các nguyên tắc cơ bản là có liên quan rộng hơn.Cũng giống như sản xuất hàng loạt được phát triển trong các nhà máy của Mỹ nhưng sau đó khuếch tán rộng rãi, do đó, những người có khuynh hướng đó (và hơn thế nữa) đã bắt đầu cuộc sống ở Nhật Bản nhưng đã thống trị các chương trình quản lý hoạt động trên toàn thế giới.

Cuối cùng, chúng ta cần phải nhận thức được các vấn đề ngành. Phần lớn các cuộc thảo luận trước là về sản xuất - vì đây là nơi mà các thay đổi đầu tiên đã diễn ra và nơi chúng ta có thể nhìn thấy rõ ràng nhất về mối quan hệ giữa con người và công việc mà họ làm.Tuy nhiên, cùng một khuôn mẫu đã được diễn ra trong lĩnh vực dịch vụ - ví dụ, mô hình rất tinh vi cho sản xuất và dịch vụ thức ăn nhanh của McDonald sao chép trên 185.000 cửa hàng, một mô hình mà Henry Ford sẽ cảm thấy khá thoải mái.

(Điều rất quan trọng cần lưu ý rằng trong khi nền sản xuất của Nhật Bản đã được tổ chức như một hình mẫu cho hơn một phần tư thế kỷ qua, khu vực dịch vụ tại đất nước này vẫn còn ít phát triển và có vấn đề nghiêm trọng về khả năng sản xuất).

“Thực tiễn có giá trị" trong quản trị chiến lược nguồn nhân lực hiện nay

Báo cáo của Pfeffer (1998) và Pfeffer và Veiga (1999) về một báo cáo nghiên cứu thói quen làm việc hiệu suất cao của 968 công ty Hoa Kỳ đại diện cho tất cả các ngành công nghiệp lớn. Nghiên cứu đã tìm thấy rằng một độ lệch tiêu chuẩn tăng trong việc sử dụng các thói quen như vậy là liên quan đến việc giảm 7,05% tốc độ thay thế nhân viên, và trên cơ sở mỗi-nhân viên, tăng 27.044 usd trong doanh số bán hàng / nhân viên, tăng một 18.641usd trong định giá thị trường chứng khoán và lợi nhuận tăng 3.814 usd (Huselid, 1995). Dữ liệu tương tự từ một nghiên cứu Đức, tìm thấy một liên kết chặt chẽ giữa đầu tư vào nhân viên và hiệu suất thị trường chứng khoán ", và nghiên cứu từ Vương quốc Anh, với chứng minh một mức độ cao của mối tương quan giữa các hoạt động tài nguyên mới và hiệu suất của con người.

Điều quan trọng là cần lưu ý hai quan điểm trong mỗi nghiên cứu. Đầu tiên, họ không nói rằng thực tế sẽ thay đổi mọi thứ qua một đêm. Thay vào đó, thành công đi kèm thông qua cách tiếp cận có hệ thống và tích hợp được thực hiện thông qua qua một thời gian dài. Thay đổi cách tổ chức một hành vi là một vấn đề tăng cường phù hợp và thành lập một tập hợp khác nhau của giá trị.

Điểm thứ hai là chúng ta có thể thấy một sự hội tụ ở mức độ cao trong các nghiên cứu khác nhau trên các khía cạnh quan trọng của quản lý nguồn nhân lực hiệu suất cao. Ví dụ, Pfeffer (1994) liệt kê bảy thói quen chính của các tổ chức thành công, trong khi Nghiên cứu "cạnh tranh thông qua quan hệ đối tác với mọi người" của Vương quốc Anh đề cập tới năm khu vực trọng điểm cho sự thay đổi. Chúng ta có thể nhóm các yếu tố quan trọng vào một mô hình đơn giản, cung cấp một cái nhìn tổng quan về những thách thức cho quản trị hoạt động chiến lược trong lĩnh vực này.

Không có “thành phần ma thuật" trong công thức cho sự phát triển tổ chức hiệu năng cao của loại hình này - nhưng cần phải làm việc trên một số nguyên tắc cơ bản. Tại trung tâm của các tổ chức như vậy nằm trong niềm tin vào tầm quan trọng và tiềm năng đóng góp mà nhân viên có thể thực hiện.Từ một loạt các thói quen theo đó củng cố thông điệp và đôi khi cho phép "những nỗ lực phi thường từ những người bình thường". Một trong những nhu cầu cơ bản của con người là về an ninh, và trong một thế giới không ổn định việc cung cấp một số biện pháp an ninh việc làm là một cách phát tín hiệu mạnh mẽ của giá trị đặt trên nguồn nhân lực. Tất nhiên, đây không phải là một cái gì đó có thể được đảm bảo và có nguy cơ "hạn chế khối lượng công việc" của công nhân - nhưng cung cấp một số hình thức hợp đồng chia sẻ rủi ro và lợi ích liên quan chặt chẽ với thành công. Ví dụ, một trong các công ty Mỹ thành công nhất là Lincoln Electric, những người hoạt động trên cơ sở này (trích dẫn bởi Pfeffer, 1994).

“ …Sự đảm bảo tình trạng việc làm của chúng tôi mà không có nhân viên làm việc từ 3 năm trở lên sẽ bị sa thải vì thiếu việc làm ...chính sách này không bảo vệ bất kỳ nhân viên nào không thực hiện công việc của mình đúng cách, nó nhấn mạnh rằng việc quản lý chịu trách nhiệm cho việc duy trì một mức độ kinh doanh sẽ giữ cho mọi nhân viên làm việc hiệu quả. Tổ chức đảm bảo việc làm có nguồn gốc từ niềm tin của chúng ta mà sợ hãi là một động lực không mang lại hiệu quả… giảm nhẹ từ sự lo lắng giải phóng con người làm cho sự lựa chọn của họ là tốt nhất…”

Cuộc trò chuyện này cũng đúng, nếu mọi người cảm thấy những nỗ lực của họ có thể có một tác động tiêu cực về an ninh việc làm của họ, họ sẽ không làm cho họ.Vì vậy, việc giới thiệu các chương trình mà các nhân viên tham gia trong các hoạt động cải tiến nâng cao năng suất sẽ chỉ làm việc nếu có một số hình thức bảo đảm rằng những nhân viên không cải thiện bản thân bị mất việc.

Phần lớn phụ thuộc vào việc đảm bảo rằng người dân phải được tham gia ở nơi đầu tiên, và có xu hướng rõ ràng đối với cách thức tuyển dụng chọn lọc và cẩn thận hơn trong các tổ chức. Ví dụ, Southwest Airlines đã nhận được gần 100.000 đơn xin việc vào năm 1993, 16000 người đã được phỏng vấn và chỉ có 2.700 người đã thực sự được tuyển dụng (Pfeffer và Veige, năm 1999). Với sự linh hoạt và sáng tạo cần thiết và nhấn mạnh vào việc làm việc theo nhóm đang ngày càng tăng trong môi trường hoạt động đang nổi lên, một loạt các kỹ năng xã hội trở thành một phần quan trọng của sự pha trộn các kỹ năng mà công ty đang tìm kiếm.

Hệ thống khen thưởng là một lĩnh vực khác mà trong đó một sự thay đổi đáng kể đang diễn ra. Quan điểm truyền thống tập trung vào hệ thống khen thưởng đơn giản, thường liên quan đến lương cho đầu ra trong các hệ thống như các phần công việc.Tuy nhiên, sự hiểu biết của chúng ta về những gì thúc đẩy người dân, và nhu cầu của chúng ta hoặc thực hiện qua một loạt các yếu tố như tốc độ, tính linh hoạt và chất lượng đã dẫn đến sự xuất hiện của cách tiếp cận mới. Việc sắp xếp mới bao gồm thanh toán để có được các kỹ năng, làm việc nhóm có hiệu quả và tham gia trong việc tìm kiếm và giải quyết vấn đề, có lẽ việc quan trọng hơn là công nhận rằng phần thưởng phi tài chính là một phần quan trọng của gói (Luthans và Stajkovic, 1999).

Ngoài ra còn có một số bằng chứng cho rằng trả lương cao được kết hợp với cải thiện hiệu suất (Pfeffer, năm 1994, 1998). Tuy nhiên, có ý nghĩa lớn hơn là giảm sự chênh lệch tiền lương và địa vị xã hội, loại bỏ các biểu tượng ngụ ý có những người nhiều hơn hoặc ít có giá trị trong tổ chức là một bước quan trọng trong việc xây dựng một nền văn hóa mới. Ví dụ, sự hiện diện của các cơ sở riêng biệt và sắp xếp phân cấp như không gian văn phòng, nhà ăn, bãi đỗ xe, vv ...gửi thông điệp mạnh mẽ về giá trị của một số người nhiều hơn những người khác. Ngược lại, việc chia sẻ đồng phục công ty và các biểu tượng tiện nghi khác giúp làm giảm ý nghĩa này của tình trạng khác biệt.

Cuối cùng, nhiệm vụ là một trong những xây dựng một bộ chia sẻ các giá trị ràng buộc mọi người trong tổ chức với nhau và cho phép họ tham gia vào sự phát triển của nó. Khi người quản lý đặt nó trong một nghiên cứu của Vương quốc Anh (DTI, 1997).

“…chúng tôi không bao giờ sử dụng từ trao quyền! Bạn không thể trao quyền cho mọi người – bạn chỉ có thể tạo ra cấu trúc và khí hậu trong đó mọi người sẽ chịu trách nhiệm…”

Chia sẻ mục đích

Tổ chức thành công không có vấn đề gì bởi tai nạn - họ có một cảm giác rõ ràng và nghĩ ra định hướng, và có thể huy động hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược của họ.Trong khi các nhà lãnh đạo có uy tín có thể làm tạo sự khác biệt, điều đó là không đủ để dựa vào hiện tượng này. Thay vào đó, các tổ chức có hiệu suất cao cần nhũng cách xây dựng ý thức chia sẻ mục đích.

Điều này có thể được thực hiện trong số cách, chứ không phải ít nhất là thông qua sự tham gia trong quá trình phát triển của mình. Một số lượng ngày càng tăng của các công ty làm cho vấn đề của hội thảo và các cơ chế khác để đạt được đầu vào và thảo luận các vấn đề chiến lược, trong khi nhiều người khác chịu khó để đảm bảo những ý tưởng được truyền đạt trong toàn tổ chức - ví dụ, thông qua cuộc họp giao ban nhóm, bản tin, video, vv .. Những người khác làm cho việc sử dụng của quá trình thẩm định để cung cấp một cơ chế cho sự tham gia trong việc lập kế hoạch chiến lược và đặc biệt là đối với việc sắp xếp các mục tiêu của cá nhân để những người của tổ chức

Một vấn đề quan trọng ở đây là những gì đôi khi được gọi là "chính sách triển khai cơ bản”- là một quá trình kết nối những mục tiêu chiến lược cấp cao của kinh doanh với các nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể mà các cá nhân và các nhóm có thể tham gia. Điều này đòi hỏi hai vấn đề chính - tạo ra một chiến lược rõ ràng và mạch lạc cho kinh doanh và triển khai của nó thông qua một quá trình xây dựng sự hiểu biết và quyền sở hữu của các mục tiêu và các mục tiêu phụ.

Đây là tính năng đặc trưng của các hệ thống nhiều người Nhật "kaizen" và có thể giải thích lý do tại sao có một 'kỷ lục' mạnh mẽ của tăng chiến lược thông qua cải tiến liên tục (CI) (Bessant năm 2003).Trong các nhà máy như vậy tổng thể chiến lược kinh doanh bị phá vỡ thành kế hoạch 3 năm tập trung giữa kỳ (MTPs), thông thường, kế hoạch được đưa ra một khẩu hiệu hay phương châm để giúp xác định. Điều này tạo cơ sở các biểu ngữ và hình ảnh minh họa khác, nhưng hiệu lực thực sự của nó là để cung cấp một bối cảnh đối với những nỗ lực trong 3 năm tới có thể được tập trung. MTP được quy định cụ thể không chỉ là trong mơ hồ nhưng với mục tiêu cụ thể và thường được mô tả như là trụ cột. Đây là những, lần lượt, bị phân hủy thành các dự án quản lý có mục tiêu rõ ràng và các sự kiện quan trọng đo lường được, và nó là những CI là hệ thống ứng dụng (Bessant và Francis, 1999).Chính sách triển khai của loại hình này đòi hỏi các công cụ và kỹ thuật phù hợp, và các ví dụ bao gồm việc lập kế hoạch, biểu đồ như thế nào - tại sao, “bảng xếp hạng bowling” và các nhóm chỉ dẫn (Shiba et al, 1993)

Một trong những cách thức mà mục đích chia sẻ có thể được phát triển liên quan đến nhân viên như cổ phần, hoặc chính cổ đông.Trong năm các công ty hiệu suất cao Pfeffer đề cập đến, hơn 4% cổ phiếu thuộc sở hữu của nhân viên, trong khi ở Nhật Bản có một liên kết đòn chêm giữa ESOPs (nhân viên chia sẻ quyền sở hữu chương trình) và doanh thu lao động giảm. Thêm vào đó, khen thưởng, hệ thống nhấn mạnh một số yếu tố của việc chia sẻ được thưởng chương trình liên kết để kéo dài các mục tiêu chiến lược phản ánh mức độ cao của hoạt động cung cấp cơ chế mạnh mẽ sự tham gia để đảm bảo cam kết với mục đích phổ biến.

Liên quan đến điều này là sự cần thiết của sự hiểu biết chung về những gì đang xảy ra và nơi mà các tổ chức đang đến. Chia sẻ thông tin và hệ thống giao tiếp hiệu quả hoạt động ở chế độ hai chiều rất quan trọng để xây dựng mục đích chia sẻ. Như một người quản lý đặt nó (John Mackey, Giám đốc điều hành của thị trường Whole Foods, được trích dẫn trong Pfeffer và Veiga, 1999)

Nếu bạn cố gắng tạo ra một tổ chức đáng tin cậy … một tổ chức mà tất cả vì một người và một người vì tất cả, bạn không thể có những bí mật!

Trường hợp của Công ty Springfield ReManufac Turing ở Mỹ cung cấp một minh họa mạnh mẽ cho điều này, khi phải đối mặt với một lệnh hủy bỏ từ General Motors, chiếm khoảng 40% của hoạt động kinh doanh của họ, quản lý cấp cao đã chọn để cho mọi người biết chính xác những gì đang diễn ra. Đối phó với cuộc khủng hoảng là một loạt các sáng kiến ​​của nhà quản lí tăng năng suất và sau đó đã cho phép mở rộng lớn của doanh nghiệp. Mở cuốn sách quản lý của loại hình này đã trở thành trung tâm để phát triển và tăng trưởng của họ - và đã giúp họ di chuyển từ một vị trí vào năm 1986, nơi 119 người lao động phải đối mặt với bị sa thải đến một nơi mà họ sử dụng hơn 700. Các câu chuyện tương tự như thay đổi hoàn toàn thông qua cam kết cao có thể được tìm thấy trong Sirkin và Stalk (1990), nhìn vào một nhà sản xuất giấy lớn ở Mỹ, và Semler (1993), giải thích cách tiếp cận của mình để làm sống lại một số nhà máy hàng hoá trắng ở Brazil.

Cấu trúc cho phép - giới hạn đến hỗn loạn

Trung tâm của điều này là ý tưởng của cấu trúc - và ở đây điều quan trọng là phải rõ ràng rằng toa thuốc không phải là đơn giản, bằng phẳng và rộng. Trong khi có những hạn chế đáng kể các loại thiết kế phân cấp tổ chức đặc trưng trong ngày Henry Ford, chỉ đơn giản là thay thế mới một kích thước phù hợp với tất cả các "mô hình có thể là điều sai để làm. Những gì chúng tôi đã học được trong nhiều thập kỷ nghiên cứu về kết cấu tổ chức là sự lựa chọn là phụ thuộc vào các yếu tố như kích thước, công nghệ, công ty thứ môi trường làm việc và những gì nó đang cố gắng để làm (chiến lược). Có một số trường hợp nó làm cho một thỏa thuận ý nghĩa để phân cấp ra quyết định cho đội tự quản lý tìm kiếm sau khi tự - có tế bào cho sự phát triển, trong kinh doanh khách hàng rất không chắc chắn nơi để mỗi một dự án đặc biệt. Tuy nhiên, mô hình đó không có thể là ý tưởng tốt nhất, nơi đang cố gắng phối hợp các hoạt động của nhiều người khác nhau trong việc sản xuất của một sản phẩm phức tạp, lắp ráp. Ví dụ, trao quyền cho những người sản xuất thuốc và bao bì các dòng trong một doanh nghiệp dược phẩm để chính họ sử dụng và với các giải pháp riêng họ không có thể là cách an toàn nhất và đáng tin cậy nhất để chạy.

Nói chung, cơ cấu tổ chức bị ảnh hưởng bởi bản chất của nhiệm vụ được hình thành trong tổ chức. Về bản chất, nhiệm vụ chương trình không chắc chắn hơn, lớn hơn sự cần thiết cho sự linh hoạt xung quanh cấu trúc của mối quan hệ (Preece, 1995). Ví dụ, các hoạt động như sản xuất, để chế biến, mua bán, vv được đặc trưng bằng cách làm cho quyết định đó là sự thay đổi ít.

(Thật vậy, trong một số trường hợp những quyết định này có thể được tự động thông qua sử dụng các quy tắc quyết định đặc biệt thể hiện trong các hệ thống máy tính,vv) Nhưng những người khác yêu cầu bản án và cái nhìn sâu sắc và thay đổi đáng kể từ ngày này sang ngày và bao gồm những quyết định liên quan đến đổi mới. Các hoạt động của loại hình này là không để cho vay mìnhthói quen, các mối quan hệ cấu trúc và chính thức hóa, nhưng thay vì yêu cầu tính linh hoạt và sự tương tác rộng lớn.

Những hiểu biết có giá trị vào vấn đề này đến ban đầu từ những việc đã làm cuối những năm 1950 bởi các nhà nghiên cứu Burns và Stalker (1961), người vạch ra các đặc điểm của những gì họ gọi là "hữu cơ" và "cơ chế' tổ chức. Các hình thức hữu cơ phù hợp (0 điều kiện thay đổi nhanh chóng, trong khi các hình thức như máy móc phù hợp với điều kiện ổn định. Sự liên quan của mô hình này có thể được nhìn thấy trong một số lượng ngày càng tăng các trường hợp hợp tổ chức đã tái cơ cấu để trở thành cơ chế. Đối với các công ty như General Electric ở Mỹ trải qua một đau đớn nhưng cuối cùng thành công chuyển đổi, di chuyển từ một cứng nhắc và cấu trúc cơ chế một hình thức giảm bớt kiểm soát và phân cấp (Moody,1995), trong khi ở ARB năm 1980, kỹ sư Thụy Sĩ, Thụy Điển, phát triển một cách tiếp cận đặc biệt để kinh doanh toàn cầu của họ dựa trên hoạt động như một liên đoàn của các doanh nghiệp nhỏ, mỗi trong số đó vẫn giữnhiều nhân vật hữu cơ của các công ty nhỏ (Barnevik, trong Champy Nohria, 1996). Các ví dụ khác về thay đổi cơ bản trong cấu trúc bao gồm Brazil trắng hàng công ty Semco và nghe công ty Đan Mạch viện trợ Oertikon (Kaplinsky et al, 1995;. Semler năm 1993).

Một thành phần quan trọng trong tư duy về thiết kế tổ chức là mối quan hệ giữa các môi trường bên ngoài khác nhau và hình thức tổ chức. Một lần nữa, bằng chứng cho thấy cao hơn không chắc chắn và phức tạp trong môi trường, càng cần thiết cho cấu trúc linh hoạt và quy trình để đối phó với nó (Smith, 1992). Một phần, điều này giải thích lý do tại sao một số lĩnh vực phát triển nhanh chóng - ví dụ, điện tử công nghệ sinh học - thường gắn liền với nhiều hữu cơ tổ chức hình thức, trong khi các ngành công nghiệp trưởng thành thường liên quan đến máy móc sắp xếp.

Một đóng góp quan trọng vào sự hiểu biết của chúng ta của thiết kế tổ chức đến trong các nghiên cứu có nguồn gốc byJoan Woodward (1965), liên quan với bản chất của các quá trình công nghiệp được thực hiện. Những nghiên cứu cho rằng cơ cấu tổ chức khác nhau giữa các ngành;những người có một mức độ tương đối cao tùy ý (chẳng hạn như là nhỏ hàng loạt sản xuất) có xu hướng có nhiều phân cấp và hữu cơ hình thức, trong khi ở những người sản xuất hàng loạt có liên quan đến nhiều thứ bậc và hình thức rất nhiều cấu trúc thắng thế. Đáng chú ý, các ngành công nghiệp quá trình, mặc dù cũng cần nhiều vốn, cho phép một mức độ cao hơn theo ý.

Nhiều yếu tố khác có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Đây bao gồm kích thước, tuổi tác và chiến lược công ty trẻ em (năm 1980 Johnson và Scholes, 1999). Một cuộc tranh luận dài chạy trên trở thành những gì những gì xác định cơ cấu tổ chức bắt đầu giải quyết trở thành một 'Bất ngờ' mô hình vào những năm 1970. Ý tưởng cơ bản ở đây là có cấu trúc không có một "tốt nhất", nhưng các tổ chức thành công có xu hướng được phát triển các 'phù hợp giữa cấu trúc và hoạt động phù hợp nhất dự phòng (Mintzberg, 1979). Vì vậy, nếu chúng tôi đã cố gắng để tái tạo hoạt động của một công ty như McDonald, để nó được cung cấp các sản phẩm giống nhau và các tiêu chuẩn của dịch vụ trong hàng ngàn địa điểm vòng quanh thế giới, nó sẽ có ý nghĩa cấu trúc trong cơ học và cao kiểm soát hình thức. Rut nếu chúng tôi đã cố gắng để phát triển loại thuốc mới hoặc trả lời một thị trường thay đổi nhanh chóng của thời trang, chúng tôi sẽ cần một linh hoạt hơn và cấu trúc lỏng lẻo.

Một bài học mà luôn xuất hiện khi nhìn vào các tổ chức có hiệu quả cao là cam kết của họ về đào tạo và phát triển. Nếu một công ty là làm cho việc sử dụng tốt nhất của thiết bị mới hoặc sản xuất sản phẩm, dịch vụ có tính mới về chất lượng, thiết kế hoặc thực hiện, sau đó nó cần phải nhận ra rằng điều này phụ thuộc đến một mức độ lớn trên kiến thức và kỹ năng của những người tham gia.

Đào tạo và phát triển có hai đóng góp để làm cho. Đầu tiên, tất nhiên, nó trang bị cho những người có các kỹ năng cần thiết và khả năngsự hiểu biết và vận hành thiết bị hoặc các quá trình. Nhưng nó cũng có đáng kể tiềm năng như một động lực - mọi người giá trị kinh nghiệm củamua lại các kỹ năng mới và khả năng, và cũng cảm thấy có giá trị như một phần của tổ chức. Ví dụ, một cuộc điều tra về sự tham gia của nhân viên trong liên tục cải thiện ở Anh cho thấy rằng cơ hội cho cá nhân phát triển được xếp hạng cao hơn so với động cơ tài chính như là một khen thưởng cơ chế (Caffyn et al, 1996). Tương tự như vậy, nếu chúng ta muốn mọi người có trách nhiệm và chứng minh chủ động hơn - được gọi là.Trao quyền cho 'bài tập, sau đó đào tạo và phát triển cung cấp một quan trọng viện trợ cho quá trình này. Và nếu chúng ta quan tâm đến khai thác sáng tạo và khuyến khích thử nghiệm, sau đó chúng ta cần phải nhận ra rằng điều này phụ thuộc vào những người có các kỹ năng cần thiết và sự tự tin để triển khai chúng (IPD, 1995).

Thay đổi quản lý giới thiệu kế hoạch và hiệu quả hệ thống mới, cấu trúc hoặc các thủ tục - là một trong những thách thức lớn đương đại tổ chức, và nó có khả năng để trở thành thậm chí còn nhiều hơn như vậy trong một môi trường nơi tổ chức cần phải tái phát minh bản thân trên liên tục cơ sở. Khi đổi mới chủ yếu là giới thiệu, mọi người thường chống lại sự thay đổi cho nhiều lý do, không phải tất cả đều đượchợp lý hoặc xác định rõ ràng (Smith và Tranfield, 1990). Nghiên cứu cho thấy một yếu tố quan trọng của sự lo lắng này là sự cảm nhận rằng sự đổi mới sẽ đòi hỏi khả năng hoặc kỹ năng mà cá nhân không sở hữu, hoặc đặt ra những thách thức mà cung không hoàn toàn hiểu rõ. Vì vậy, đào tạo và phát triển - không chỉ theo nghĩa hẹp của "biết cách", nhưng cũng là một thành phần của giáo dục trên các lý do chiến lược cho sự thay đổi ("Biết-tại sao") - có thể cung cấp một chất bôi trơn mạnh mẽ cho bôi dầu bánh xe của các chương trình đổi mới đó (Walton, 1986; Bessant và Buckingham, 1993).

Một điểm cuối cùng nhưng quan trọng liên quan đến việc sử dụng đào tạo và phát triển các hoạt động để phát triển các thói quen học tập. Bất kỳ học tổ chức sẽ đòi hỏi việc khám phá ra liên tục và chia sẻ kiến ​​thức mới –Nói cách khác, một quá trình học tập liên tục và chia sẻ (Garvin, năm 1993; Leonard-Barton, 992]). Đặt ở vị trí đòi hỏi rằng các nhân viên hiểu làm thế nào để học hỏi, và số lượng ngày càng tăng của các tổ chức đã nhận ra rằng điều này không phải là một quá trình tự động. Do đó, họ đã thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo ít hơn để trang bị cho nhân viên có kỹ năng hơn để tạo ra thói quen học hỏi.

Các công ty cung cấp truy cập vào các khóa học bằng tiếng nước ngoài,sở thích, kỹ năng và các hoạt động khác không liên quan đến công việc, nhưng với đôi mục tiêu của động cơ thúc đẩy nhân viên và nhận được chúng trở lại vào các thói quen học tập.

• Một nhà sản xuất lớn của các thành phần tự động báo cáo tiết kiệm 850000 bảng anh mỗi năm từ mở rộng liên tục cải thiện (CI). Trong việc xây dựng các nhóm cải tiến quy trình cung cấp 3 ngày đào tạo cho mỗi thành viên trong nhóm, để thiết lập các quá trình và các khái niệm cơ bản của CI, Cuộc sống của nó (ít cải tiến từ chương trình tất cả mọi người) là thực hiện đầu vào đào tạo tương tự, và cho đến nay một số nhân viên 500 đã được tham gia.

• Một nhà sản xuất động cơ có khoảng 60% nhân viên của mình tích cực tham gia trong CI qua một số 530 dự án,đã cung cấp tối thiểu là 3 ngày đào tạo cho tất cả mọi người nhân viên, cung cấp nền tảng cơ bản cho CI sự hiểu biết và thiết lập các quá trình trong tâm trí của người dân. Các đầu vào - ví dụ, cho những người có trách nhiệm tạo điều kiện thuận lợi cho CI - cũng được thực hiện, và có các bản cập nhật định kỳ trong như vậy đào tạo. Đầu tư ban đầu của nó trong đào tạo trong thời gian khởi động 18 tháng là thứ tự của 16000 người ngày.

• Một Vương quốc Anh máy phát điện lớn có một ngân sách đào tạo tổng thể của £1 m và mỗi nhân viên nhận được một tối thiểu đào tạo 10 ngày, điều này là tương đương với 1400 bảng mỗi nhân viên. Ngoài ra, họ cung cấp cho mỗi nhân viên 100 bảng giá trị đào tạo, có thể được bất cứ điều gì từ làm vườn hoặc may để làm việc, chủ đề liên quan. Mục đích là để khuyến khích một nền văn hóa học tập, trong đó yếu tố đầu vào nhiều việc cụ thể có thể bén rễ. Chương trình tương tự trong hoạt động tại Ford (nơi có nhu cầu đào tạo vượt xa sự mong đợi) và Baxi, nơi nhân viên có thể nghiên cứu một loạt các khóa học tại các trường cao đẳng địa phương với công ty trả tiền lệ phí và cung cấp một số thời gian phát hành.

• Unipart đã trở thành một trong những công ty thành công nhất trong lĩnh vực linh kiện ô tô châu Âu. Một yếu tố quan trọng trong ổ đĩa của nó tiếp tục giảm chi phí và cải thiện hiệu suất huy động mức độ cao của sự sáng tạo qua lực lượng lao động, và điều này là lần lượt kích hoạt bởi một cam kết mạnh mẽ cho giáo dục và đào tạo. Để tạo điều kiện thuận lợi này, công ty thiết lập 'Unipart U' (viết tắt của trường đại học) như một nơi nơi mà tất cả nhân viên có thể truy cập vào các cơ hội học tập trên một loạt các công việc và không workrelated hoạt động.Chia sẻ sự tham gia.

Chia sẻ sự tham gia

Mặc dù có phạm vi hoạt động cá nhân, một trong những lợi thế chính làm việc trong các tổ chức được hưởng lợi rom hiệu quả đội ngũ, theo đó những lợi ích của làm việc cùng nhau lớn hơn những người cùng số những người làm việc một mình. Nhưng chỉ đơn giản là ném một nhóm người với nhau không làm cho một đội bóng, toàn bộ chỉ có thể trở nên lớn hơn tổng hợp của các bộ phận của nó nếu chú ý cẩn thận để thiết kế và hoạt động, và đào tạo kỹ năng cho hiệu quả.

Đội đã trở thành một khái niệm thời trang, tổ chức công nhận giá trị trong khả năng linh hoạt và giải quyết vấn đề mà họ có thể cung cấp. Nghiên cứu đã liên tục thể hiện là các đội đều thông thạo (số lượng các ý tưởng mà họ tạo ra) và linh hoạt hơn (số lượng ý tưởng khác nhau mà họ tạo ra) so với cá nhân trong giải quyết vấn đề nhiệm vụ, và thuộc tính này làm cho họ một chiếc xe rất phù hợp để xử lý với sự không chắc chắn của môi trường hiện tại. Đồng thời, áp lực tâm lý để phù hợp với nghĩa là các đội trở nên mạnh mẽ cách ngắm và củng cố các mô hình hành vi - một văn hóa tổ chức. Xây dựng thói quen hiệu quả [hoặc tổ chức hoạt động thường xuyên có thể được tốt nhất đạt được thông qua phát triển và hỗ trợ các định mức trong nhóm.

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để thử và hiểu như thế nào độilàm việc và làm thế nào họ có thể được phát triển. Hai kết luận xuất hiện mạnh. Đầu tiên, như với các thiết kế của các tổ chức, thiết kế và làm việc nhóm phụ thuộc vào những gì nó đang cố gắng để làm và trong bối cảnh mà nó có thể thực hiện. Thứ hai, các đội có hiệu suất cao cho bất cứ mục đích nào không xuất hiện một cách tình cờ - họ đã được xây dựng và duy trì (Francis và Young, 1988).Chúng được kết hợp bởi việc lựa chọn và đầu tư trong xây dựng nhóm, đồng minh để thể hiện rõ vai trò và nhiệm vụ của chúng,  tập trung vào quá trình quản lý nhóm mang lại hiệu quả hơn là thực hiện hình thức thức khác, (Thamhain và Wilemon, 1987). Ví dụ, các nhà nghiên cứu ở Mỹ nói về sự đa dạng của các công ty thiết kế xây dựng đều hướng đến việc nhận biết các quá trình điều khiển then chốt và tìm thấy các yếu tố ngăn chặn việc thực hiện có hiệu quả mà tổ chức xây dựng nhóm đạt là yếu tố quyết định cho sự thành công của dự án. Bixby (1987) rút ra kết luận tương tự như các tổ chức xây dựng đồng minh và chương trình quản lý làm việc nhóm của trường cao đẳng Ashridge, mô hình “nhóm hoàn hảo” này bao gồm các thành phần xây dựng và quản lý cấu thành nội bộ nhóm, và cũng có điểm tuonge đồng với phần còn lại của tổ chức. Các yếu tố chính bao gồm:

- Xác định rõ ràng nhiệm vụ và mục tiêu;

-  Lãnh đạo nhóm hiệu quả; 

- Cân bằng tốt vai trò trong nhóm và phù hợp với phong cách hành vi cá nhân;

- Hiệu quả cơ chế giải quyết xung đột trong nhóm;

- Tiếp tục quan hệ với các tổ chức bên ngoài.

Mở rộng làm việc trên "nhóm năng động” trong những năm 1950 và 1960 phát hiện ra rằng các mô hình hoạt động nhóm luôn thể hiện được nét nổi bật. Các nhóm thường trãi qua bốn giai đoạn phát triển, phổ biến được gọi là “hình thành, sự đột kích, chỉ tiêu và thực hiện”. Trong thực tế, chúng được đặt lại với nhau và sau đó trãi qua các giai đoạn để giải quyết sự khác biệt nội bộ và sự xung đột xung quanh sự lãnh đạo, mục tiêu, .... Nổi bật lên từ quá trình này là lời cam kết chia sẽ giá trị và quy tắc điều chỉnh các nhóm làm việc, và chỉ sau giai đoạn này thì các nhóm có thể thích ứng để thực hiện có hiệu quả  nhiệm vụ của họ.

Rõ ràng, sự ảnh hưởng cơ bản đến khả năng thực hiện nhóm chính là sự pha trộn giữa các yếu tố cá tính và phong cách hành vi của con người.

Có được kết hợp tốt giữa nhu cầu về vai trò của nhóm và sở thích của các cá nhân liên quan.

Một lần nữa, điều này đã được mở rộng thêm và một trong những mô hình hữu ích nhất nhận được từ các nghiên cứu bởi Meredith Belbin (1984). Mô hình này nói về hành vi nhóm, ông ưu tiên phân loại những người có cùng sở thích thành nhóm - ví dụ, “nhà máy” (một người nào đó mà điểm bắt đầu là những ý tưởng mới), nhà điều tra tài nguyên “người soạn thảo kế hoạch) và “sự hoàn thành / sự kết thúc ". Nghiên cứu cho thấy hiệu quả hầu hết của các nhóm là những người có sự thích nghi với bối cảnh, khả năng và phong cách hành vi. Trong một thử nghiệm đã ghi nhận, đánh giá cao tài năng nhưng cũng giống như mọi người thì bên trong những gì ông quan hệ với tổ chức tôn giáo Apollo thực hiện tốt hơn một ít so với hỗn hợp, nhóm trung bình (Belbin, 1984). Việc xây dựng nhóm không chỉ làm ảnh hưởng đến cả diện mạo của cuộc trình diễn. Các yếu tố có ảnh hưởng bao gồm:

- Kích thước nhóm; 

- Cấu trúc nhóm;

- Quá trình nhóm – qua trình mà các cuộc họp được tổ chức và quyết định được đưa ra; 

- Sự lãnh đạo nhóm;

 - Môi trường nhóm / bối cảnh tổ chức.

Holti et al. (1995) cung cấp một bản tóm tắt hữu ích về những yếu tố chính liên quan đến việc phát triển Làm Việc Nhóm. Mặc dù hiện tại có nhấn mạnh đáng kể vào Làm Việc Nhóm, chúng ta nên nhớ rằng tổ chức nhóm không phải luôn luôn là câu trả lời. Đặc biệt, có nhiều mối đe dọa trong việc đặt các nhóm danh nghĩa lại với nhau nơi mà các mâu thuẫn chưa được làm rõ, sự bất đồng về tính cách, thiếu hiệu quả trong thực hiện nhóm và các yếu tố khác có thể làm giảm hiệu quả của chúng.

Một điểm quan trọng cần lưu ý là các yếu tố khác nhau của các nhóm là cần thiết cho các giải pháp khác nhau. Tranfield et al. (1998) tìm thấy một sự khác biệt “nguyên thủy” nơi mà các cấu trúc và động lực nhóm cần phải khác biệt nhau để thích nghi với các yếu tố khác nhau của hoàn cảnh, phạm vi từ quá trình hoạt động sản xuất lặp lại không chắc chắn cao và môi trường công việc thì không thể đoán trước được. Càng ngày, vai trò của họ cũng có khả năng tự hình thành kiến thức, chia sẻ và truyền bá kiến ​​thức cũng được công nhận (Sapsed et al, 2002).

Các đội ngày càng được xem như là một cơ chế cho cầu nối ranh giới bên trong tổ chức thực sự, trong việc thích ứng với kết quả tổ chức thực hiện. Nhóm liên chức năng có thể mang lại cùng một kiến thức khác nhau để thiết lập các nhiệm vụ cần thiết cho quá trình phát triển sản phẩm hoặc cải tiến quá trình - nhưng họ cũng đại diện cho một diễn đàn nơi mà thường sự khác biệt ăn sâu đến tương lai có thể được giải quyết. Tuy nhiên, như chúng ta chỉ ra ở trên, xây dựng nhóm là một nhiệm vụ chiến lược quan trọng - chúng sẽ không xảy ra bởi sự cố, và họ sẽ đòi hỏi thêm các nỗ lực để đảm bảo rằng những xung đột tiềm ẩn của các giá trị và niềm tin được giải quyết hiệu quả.

Các nhóm cũng cung cấp một cơ chế có khả năng hoạt động mạnh mẽ để đạt được cấu trúc việc phân cấp và hoạt động nhanh nhẹn mà nhiều tổ chức mong muốn. Với tư cách người thay thế để kiểm soát theo cấp bậc, nhóm quản lý hoạt động trong một khu vực có quyền tự trị là rất hiệu quả.

Ví dụ, Nhà máy thuộc hệ thống điện tử của Honeywell báo cáo một sự cải thiện thật ấn tượng vào thời điểm giao hàng - từ dưới 40% vào những năm 1980 đến 99% vào năm 1996 – dựa vào thực hiện quản lý nhóm. Tại Hà Lan, một trong những công ty xe buýt thành công nhất là Vancom Zuid Limburg, đã được cải thiện cả về giá cả và hiệu suất định giá và có xếp hạng cao về sự hài lòng của khách hàng. Một lần nữa, họ cho rằng điều này là do việc sử dụng các mô hình nhóm tự quản lý và giảm chi phí mang lại kết quả trên. Trong hệ thống của họ, một người quản lý giám sát hơn 40 nhân viên điều khiển, khu vực mà tỷ lệ trung bình chỉ là 01:08. Người điều khiển cũng được khuyến khích tham gia trong việc tìm kiếm và giải quyết vấn đề thuộc nhiều lĩnh vực như: dịch vụ bảo trì, dịch vụ khách hàng, và lập kế hoạch (Van Beusekom, 1996).