Steve brown, richard lamming, john bessant and peter jones

Cải tiến, như chúng ta đã đề cập ở trước, thì không chỉ về các phát minh mà còn về một chuỗi các hoạt động liên quan đến việc biến các ý tưởng và khả năng thành hiện thực. Chúng ta có thể hình dung quy trình này như một chuỗi các thời kỳ, giai đoạn rời rạc(Tidd et al., 2001). (Điều này, dĩ nhiên, là một sự đơn giản hóa, nhưng giúp tập trung sự chú ý của chúng ta tới những vấn đề quản trị khác nhau và những nhu cầu tại mỗi thời kỳ của “cuộc hành trình” xuyên suốt quy trình này). Nó bao gồm:

- Xem xét môi trường (bên trong và bên ngoài) và xử lí các tín hiệu về nguy cơ và cơ hội tương ứng để thay đổi.

- Quyết định nên phản ứng lại những tín hiệu nào (dựa trên nền tảng của một tầm nhìn chiến lược về sự phát triển tốt nhất của doanh nghiệp).

- Có nguồn lực để kích hoạt các phản ứng (thông qua việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, và chuyển giao công nghệ)

- Thực hiện các dự án(phát triển kỹ thuật và thị trường nội bộ hoặc bên ngoài) để phản ứng một cách có hiệu quả.

Chúng ta cũng nên nhận định rằng các doanh nghiệp có thể học hỏi từ sự phát triển của chu trình này và có thể cải tiến cách thức quản trị quá trình này như được minh họa trong hình 4.7

Cho dù ở bất cứ quy mô hay lĩnh vực nào, tất cả các doanh nghiệp phải cố gắng tìm kiếm cách thức để quản trị quá trình đổi mới. Không có câu trả lời nào là chính xác, nhưng mỗi doanh nghiệp cần phải hướng tới giải pháp thích hợp nhất cho trường hợp cụ thể của doanh nghiệp mình. Ví dụ: Những công ty có quy mô lớn và có những hoạt động thiên về khoa học – như ngành dược phẩm và điện tử - sẽ có xu hướng phát triển những giải pháp của vấn đề quản trị đổi mới, bao gồm các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới trong và ngoài doanh nghiệp, bảo vệ bằng sáng chế, tìm kiếm và quốc tế hóa… Ngược lại, một nhà thầu kỹ thuật nhỏ sẽ phát triển những giải pháp khác nhau nhằm tạo ra khả năng phản ứng rất nhanh chóng. Những công ty trong lĩnh vực bán lẻ sẽ không đầu tư nhiều vào công tác nghiên cứu và phát triển, nhưng họ có xu hướng lướt qua môi trường để nắm được những xu hướng mới của người tiêu dùng, và nhấn mạnh việc tiếp thị. Những doanh nghiệp trong ngành công nghiệp nặng như nhà máy năng lượng có xu hướng thiết kế chuyên sâu, và phụ thuộc chủ yếu vào quản trị dự án và những hệ thống tích hợp các khía cạnh của các giai đoạn thực hiện. Những nhà sản xuất hàng tiêu dùng có thể sẽ quan tâm hơn đến việc phát triển các sản phẩm nhanh chóng và tung ra sản phẩm, thông thường là với các biến thể và tái định vị các khái niệm sản phẩm cơ bản.

Bằng cách này, cho dù mỗi doanh nghiệp đều khác nhau trong việc tìm kiếm các giải pháp riêng cho các vấn đề về nhận diện và quản trị quá trình đổi mới, thì mô hình cơ bản của các giai đoạn đổi mới là không đổi. Ví dụ, phát triển một sản phẩm tiêu dùng hoặc một đề xuất dịch vụ mới sẽ bao gồm việc nhận ra các dấu hiệu về nhu cầu tiềm ẩn và khả năng kỹ thuât, phát triển một khái niệm chiến lược, đưa ra các lựa chọn và sau đó ứng dụng những điều đó vào trong sản phẩm mới sẽ được tung ra thị trường.

Bên cạnh đó, việc quyết định lắp đặt một bộ phận mới trong quá trình kỹ thuật cũng theo mô hình này. Những tín hiệu về nhu cầu – trong trường hợp này là những nhu cầu nội bộ, như là những vấn đề với thiệt bị hiện tại – và phương tiện kỹ thuật mới được xử lý và cung cấp một đầu ra để phát triển một khái niệm chiến lược. Điều này đồi hỏi việc xác định một lựa chọn đang tồn tại hoặc phát minh ra một lựa chọn mới, cái mà sau đó sẽ được phát triển tới một mức nào đó mà nó có thể thực hiện được (ví dụ như được giới thiệu) bởi những người sử dụng bên trong doanh nghiệp – nói một cách có hiệu quả là một nhóm khách hàng nội bộ. Những nguyên tắc cần thiết để hiểu nhu cầu của khách hàng nội bộ và chuẩn bị thị trường cho việc tung ra được thành công sẽ áp dụng giống như vậy trong trường hợp đổi mới sản phẩm này.

Rất đáng để xem xét những vấn đề của dịch vụ một cách cặn kẽ hơn. Nói một cách truyền thống, có ý kiến tranh cãi rằng chúng là khác nhau – bởi vì chúng vô hình và bởi vì việc sản xuất và tiêu thục thường xảy ra đồng thời. Nhưng nếu chúng ta nhìn vào những gì đang xảy ra một cách kỹ lưỡng hơn, thì có thể thấy được một quá trình cơ bản giống nhau. Ví dụ, khi một công ty dịch vụ bảo hiểm hay tài chính đưa ra sản phẩm mới, quá trình đổi mới sẽ đi theo một con đường là xử lý tín hiệu, khái niệm chiến lược, phát triển sản phẩm và tiếp thị, tung ra sản phẩm. Cái được phát triển ở đây có thể ít hữu hình hơn là một máy truyền hình mới, nhưng cấu trúc xử lý cơ bản là giống nhau. Tương tự, chuỗi nhà hàng phát triển những khái niệm mới và điều chỉnh một vị trí sẵn có thành một mẫu thử nghiệm dựa trên nền tảng thử nghiệm trước khi quyết định có nên phát triển thương hiệu mới hay không.

Một biểu hiện ngoại lệ khác của quy luật này là trường hợp của “hệ thống sản phẩm phức hợp”. Điển hình đây là những loại sản phẩm nhiều yếu tố khác nhau vào một tổng thể được tích hợp, thường là có liên quan đến các Công ty khác nhau, với quy mô thời gian dài và mức độ rủi ro về kỹ thuật cao. Mặc dù những dự án như vậy có thể biểu hiện rất khác nhau đối với quá trình đổi mới cốt lõi mà nó kết hợp, ví dụ như việc sản xuất bột xà phòng mới cho thị trường hàng loại, quy trình cơ bản vẫn là hiểu cặn kẽ nhu cầu của người dùng và đáp ứng nó. Có những điểm khác nhau trong cường độ của những giai đoạn chính – ví dụ, sự tham gia của người dùng trong suốt quy trình phát triể, với một sự tích hợp chặt chẽ của những khía cạnh khác nhau là một sự quan trọng đặc biệt – nhưng nhìn chung bản đồ của tiến trình này là giống nhau.

Một số các nhân tố có thể ảnh hưởng đến một quá trình cụ thể mà một tổ chức đang áp dụng. Dựa trên nghiên cứu cụ thể trong ngành công nghiệp du lịch và khách sạn(Jones,1996; Jones et al., 1998) những nhân tố này được cho là bắt nguồn từ những đặc diểm của hàng hóa/dịch vụ, tổ chức và môi trường. Các yếu tố sản phẩm bao gồm mức độ độc đáo, mức độ bảo vệ bằng sáng chế, mức vốn đầu tư, phạm vi chuyên môn nghiệp vụ cần thiết và tiềm năng vòng đời của sản phẩm. Nhũng yếu tố doanh nghiệp bao gồm kích cỡ của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, khả năng bên tron và thiết kế doanh nghiệp. Cuối cùng, các yếu tố môi trường liên quan đến sự trưởng thành của thị trường, bản chấ của chuỗi cung ứng, cấu trúc của nền công nghiệp và vai trò của các hiệp hội thương mại và những hội chợ thương mại có liên quan đến việc nuôi dưỡng sự đổi mới.

Giai đoạn	Những hoạt động chủ yếu
Quét (thăm dò)	Thăm dò môi trường để có những tín hiệu về sự kích hoạt đổi mới – nghiên cứu thị trường, phân tích các đối thủ cạnh tranh, thăm dò kỹ thuật…Dự báo – thăm dò trước cho sự phát triển thị trường và kỹ thuật
Chiến lược	Phân tích chiến lược về đều gì có thể làm để phản ứng lại những tín hiệu kích hoạt Lựa chọn chiến lược – Sẽ làm điều gì, dựa trên những kiến thức và kinh nghiệm sẵn có trước đây, chiến lược kinh doanh của chúng ta, chi phí có thể có và lợi nhuận của những lựa chọn cụ thể Hoạch định chiến lược – Chúng ta sẽ làm điều gì đẻ biến ý tưởng thành hiện thực
Tìm nguồn lực	Chúng ta sẽ đạt được những nguồn kiến thức chính để tạo ra sự đổi ới ở đâu và như thế nào?
Thực hiện	Sẽ quản trị dự án như thế nào? Sẽ phát triển kỹ thuật và thị trường như thế nào để dẫn đến việc tung ra sản phẩm? Chúng ta sẽ cân đối rủi ro và chi phí như thế nào, và sẽ quyết định tiếp tục hay hủy bỏ dự án
Học tập	Chúng ta học được gì sau khi đổi mới? Kiến thức về kỹ thuật/ Kiến thức về quản trí? Làm thể nào để thực hiện những cải tiến liên tục một cách tốt hơn

Bảng 4.2: Những hoạt động chính trong quản trị đổi mới

Một sự tiếp cận chính thức và có hệ thống được áp dụng khi:

• 
  Một sản pẩm mới, có quy trình tác động chính, đang được phát triển
  
• 
  Một số cải tiến có mối liên hệ qua lại đang được phát triển đồng thời.
  
• 
  Những đổi mới có tính nguồn gốc hoặc mới trên thế giới
  
• 
  Các đối thủ cạnh tranh thì không có khả năng thâm nhập vào một thị trường với sản phẩm tương tự.
  

Nguy cơ trong các mô hình của quá trình này là chúng ta có nguy cơ gây nhầm lẫn với những gì thực sự xảy ra.Trong thực tế, hầu hết sự đổi mới là hỗn độn, liên quan đến bắt đầu sai lệch, tái chế giữa các giai đoạn, kết thúc chết, nhảy ra khỏi trình tự.Tuy nhiên, nghĩ đến nó về mặt quá trình có thể giúp chúng ta xác định các giai đoạn cụ thể và các hoạt động mà chúng ta có thể tập trung những loại nỗ lực quản trị cụ thể. Bảng 4.2 nêu bật một số các hoạt động chính gắn liền với từng giai đoạn.

Điều này được minh họa cụ thể hơn trong trường hợp nhỏ dưới đây:

Ví dụ: Phát triển một tour du lịch nghỉ lễ ngắn ngày đến Ba Lan

Công ty du lịch và các công ty lữ hành thường xuyên tham gia vào phát triển sản phẩm mới và "Magic Tour”không phải là ngoại lệ. Nó chuyên về các kỳ nghỉ lễ ngắn đến các thành phố lớn, từ năm 1992 đến 1996, nó đã giành được giải thưởng thương mại du lịch hàng đầu của Vương quốc Anh cho điều này. Tuyên bố sứ mệnh của công ty không có tham chiếu tới sự đổi mới, tập trung vào chất lượng và dịch vụ. Nhưng mỗi năm, trong suốt vòng quay hoạch định chiến lược thường niên của công ty, những ý tưởng về điểm đến và kỳ nghỉ mới được tranh luận và điều tra.

Những gói tour du lịch đến Warsaw và Krakow được tạo ra từ một cuộc họp các nhà quản lý cấp cao mùa xuân năm 1995. Nó được xây dựng dựa trên một chương trình đã có của những kỳ nghỉ ngắn đến Prague và Budapest. Trong hơn 3 tháng tiếp theo, ý tưởng này đã được kiểm tra theo nhiều cách. Nhà quản trị các hợp đồng đã đến thăm Ba Lan trong những chuyến đi làm quen; các hãng hàng không được liên hệ; và hàng loạt dự báo đã được phát triển với sự tư vấn của Bộ Du lịch Ba Lan.

Phê duyệt không chính thức đã được đưa ra vào tháng 7 để tiếp tục phát triển sản phẩm trong hơn sáu tháng tiếp theo. Những chuyến đi thăm các địa điểm đến đã được thực hiện bởi các nhà quản trị marketing, quản trị hợp đồng và phương tiện đi lại. Giá tour được thiết lập bở đội ngũ Marketing, đi kèm với những dự báo về doanh số. Sao chép đã được chuẩn bị để đưa vào tài liệu của công ty năm 1996. Nhân viên đặt phòng đã được thông báo ngắn gọn về các sản phẩm mới nhưng không có đào tạo chính thức nào diễn ra.

Điểm đến được chính thức ra mắt vào tháng 10/1995, như là một phần phạm vi sản phẩm năm 1996 của công ty. Để hỗ trợ cho việc ra mắt, nhà quản trị PR của công ty đã đăng thành công một bài báo trên tờ báo thương mại. Kể từ đó, rất ít hoặc không có đánh giá chính thức nào về sản phẩm được thực hiện.

Bảng 4.2 đã đưa ra những thách thức chính ở các giai đoạn khác nhau của quá trình nhưng không nói gì về cách thức đạt được những điều này như thế nào. Đây là vấn đề cốt lõi của quản trị đổi mới – mỗi doanh nghiệp phải thực hiện những điều này nhưng mỗi nơi có những giải pháp riêng cho vấn đề của mình. Các doanh nghiệp có cách thức riêng của mình khi thực hiện – thường được gọi là “lộ trình riêng của công ty” – và một vài điều có hiệu quả hơn những điều khác. Hoàn toàn có thể xảy ra việc hai doanh nghiệp cố gắng đổi mới cùng một thứ, nhưng người ngày thành công trong khi người kia thất bại, thật vậy, điều này là một cách tiếp cận phổ biến tới việc nghiên cứu thất bại và thành công trong quản trị đổi mới.

Bất kỳ tổ chức có thể nhận được may mắn một lần, nhưng kỹ năng thực tế trong quản trị sự đổi mới là có thể lặp lại thủ thuật. Và trong khi không có bất kì sự đảm bảo nào, có rất nhiều bằng chứng cho thấy rằng các công ty có thể học cách quản lý quá trình thành công – bằng cách xây dựng và phát triển một cách có ý thức lộ trình cụ thể của công ty họ. Xét đến trường hợp của 3M, một công ty có cam kết đổi mới như xây dựng thương hiệu trong các quảng cáo dựa trên chủ đề như “Đổi mới – phù hợp với bạn” 3M nhận ra lợi thế chiến lược của họ trong khả năng đáp ứng được với một luồng đổi mới sản phẩm thường xuyên, do đó họ có một chính sách rằng 50% doanh số nên được tạo ra từ những sản phẩm được sáng chế trong 3 năm qua. Trên thực tế, điều này nghĩa là họ đang đặt cược vào năng lực của mình để đem những ý tưởng mới ra ngoài thị trường không phải một hai lần mà một cách liên tục và vượt qua quy mô khoảng 60000 sản phẩm trên toàn thế giới. Nền tảng cho điền này là một tập hợp những lộ trình cụ thể mà 3M đã được học, thích nghi và phát triển theo thời gian – và điều đó dường như có hiệu quả hơn là thất bại. Có một số vấn đề và thỉnh thoảng là thảm họa, nhưng hồ sơ theo dõi việc đổi mới của công ty(từ giấy nhám, băng Scotch, chi phí chiếu phim, băng từ và những đĩa CD cho tới những miếng giấy ghi nhớ) đã hỗ trợ rất mạnh mẽ cho cách làm cụ thể của họ.

Một trong những điểm đặc biệt về hành vi riêng của doanh nghiệp như thế này đó là không thể bắt chước nó một cách dễ dàng được, nó phải được học hỏi rất gian khổ, thông qua những kinh nghiệm, những lần thử và sai. Ví dụ, nhiefu doanh nghiệp đã cố gắng để cạnh trang với quy luật 15% nổi tiếng của 3M – một chính sách khuyến khích sự thử nghiệm và tính hiếu kỳ bằng cách cho nhân viên tự do vui chơi với các ý tưởng và linh lên đến 15% số giờ làm việc của họ. Điều này giúp tạo ra một không gian mà trong đó các ý tưởng sáng tạo được nuôi dưỡng bên trong 3M – nhưng nó không cần thiết phải ghép vào những công ty khác. Thật vậy, họ cần phải phát triển một cách thức riêng của mình để tạo ra “những không gian” (Augsdorfer, 1996)

Gánh nặng cụ thể của cấu trúc, chính sách, thủ tục và những “cách thức làm việc” khác – thiết yếu là lộ trình ứng xử riêng của doanh nghiệp – cái được định nghĩa là “cách chúng ta quản trị đổi mới” trong một doanh nghiệp có thể được gọi là “khả năng đổi mới” của nó. Ví dụ, ở công ty Hewlet Packard, những nhà nghiên cứu được động viên giành ra khoảng 10% thời gian của họ cho các dự án thú cưng, và được sử dụng phòng thí nghiệm, dụng cụ 24/24. Công ty cố gắng duy trì các bộ phận nhỏ để tập trung nỗ lực của nhóm.

Trong công ty dược phẩm Merck, các nhà nghiên cứu được giành thời gian và nguồn lực để theo đuổi các sản phẩm rủi ro cao nhưng lợi nhuận đem lại lớn, trong khi đó ở công ty Johnson và Johnson nguyên tắc “thoải mái sai” là giá trị doanh nghiệp cốt lõi. Công ty General Electric đưa áp lực cụ thể cùng nhau phát triển sản phẩm với khách hàng, ví dụ, cách tiếp cận này đã giúp phát triển tấm thân nhiệt dẻo cho ô tô thông qua việc làm chung với hãng BMW (Mitchell,1991)

Vậy thông lệ chính ở đây là gì/ Các nhà quản trị chiến lược cần xem xét những gì khi đối mặt với vấn đề quản trị đổi mới? Về bản chất, nhiệm vụ là một năng lực đang phát triển do đó các tổ chức có cấu trúc và thủ tục phù hợp, hiệu quả để làm cho quá trình hoạt động. Bảng 4.3 nêu ra những khả năng chính được yêu cầu.

Trong mỗi lĩnh vực này, đã có một kinh nghiệm dồi dào về việc những công ty khác dối diện với vấn đề như thế nào – một vài người thì may mắn hơn những người khác. Cũng có rất nhiều công cụ và kỹ thuật có thể được sử dụng để giúp đỡ quá trình này. Ví dụ, vấn đề khảo sát môi trường cho các tín hiệu kích hoạt có liên quan có thể được thực hiện bằng nhiều công cụ, từ các loại phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh (điềm chuẫn, khảo sát thị trường), thông qua các công cụ dự báo (kỹ thuật, thị trường, xã hội…) cho đén các thủ tục phức tạp hơn để “nghe tiếng nói khách hàng” và chuyển tải nó thành những kế hoạch hành động xuyên suốt toàn bộ công ty.

Tương tự như vậy, vấn đề về công thức chiến lược là phân tích (chúng ta có thể làm gì), xác định (dựa vào vị trí và nguồn lực/ kinh nghiệm, chúng ta nên làm gì), lựa chọn (chúng ta dự định làm gì và chi phí cơ hội của những cam kết quyết định, và lên kế hoạch (chúng ta sẽ thực hiện như thế nào?). Một lần nữa, có rất nhiều công cụ và kỹ thuật sẵn có để hỗ trợ những gian đoạn này, và điều này cũng đúng vói các giai đoạn còn lại của quá trình đổi mới.

Chúng ta có thể chia phân tích khả năng này thành 4 mục chính như được trình bày trong bảng 4.4. Từ đây chúng ta có thể tập trung vào những công cụ, kỹ thuật, cấu trúc chính và những lộ trình có thể triển khai để giúp đỡ việc quản trị quá trình. (Chúng ta không có đủ chỗ để bàn luận sâu hơn vấn đề này trong chương này, hãy tham khảo thông tinh cụ thể hơn dược đưa ra) Nó cũng có thể sử dụng mô hình có nguồn gốc từ nghiên cứu này để phá triển khuôn khổ với quản trị đổi mới có thể được kiểm toán và thông qua đó, việc học hỏi có thể được cung cố bằng cách nhìn vào những ví dụ của các công ty quản lí khía cạnh cụ thể tốt. Những ví dụ về khuôn khổ kiểm toán bao gồm mô hình quá trình, môi trường kiểm toán mới lạ, đo lường hoạt động thay đổi và bản đồ mạng lưới mới.

Bảng 4.3
Năng lực trong quản lý đổi mới

NĂNG LỤC CƠ BẢN	NĂNG LỰC ĐÓNG GÓP
Nhận thức	Tìm kiếm các môi trường kỹ thuật và đầu mối kinh tế để kích hoạt các quá trình thay đổi
Điều chỉnh	Bảo đảm phù hợp giữa chiến lược kinh doanh tổng thể và thay đổi đề xuất – không đổi mới bởi vì nó hợp thời hoặc là một “đầu gối giật” để đáp ứng với một đối thủ cạnh tranh.
Thu hút	Thừa nhận những hạn chế công nghệ cơ sở và có thể kết nối các nguồn bên ngoài thông tin, kiến thức, thiết bị, … của công ty Chuyển giao công nghệ từ nhiều nguồn khác nhau ở và kết nối nó có liên quan đến nội bộ trong tổ chức
Sáng tạo	Có khả năng tạo ra một số khía cạnh của công nghệ trong nhà thông qua R & D, nội bộ, nhóm kỹ thuật, vv
Lựa chọn	Khám phá và lựa chọn phù hợp nhất đáp ứng với những kích tố môi trường phù hợp với chiến lược và nguồn lực nội bộ cơ sở /công nghệ mạng bên ngoài
Thực hiện	Quản lý dự án phát triển sản phẩm mới hoặc các quá trình từ ý tưởng ban đầu thông qua cùng giám sát giám sát cuối củng và kiểm soát các dự án đó
Học tập	Có khả năng để đánh giá và phản ánh quá trình đổi mới và xác định các bài học để cải thiện các thói quen quản lý
Thi hành	Quản lý việc giới thiệu thay đổi - kỹ thuật và các hình thức khác trong tổ chức để đảm bảo chấp nhận và sử dụng có hiệu quả của sự đổi mới
Phát triển tổ chức	đặt những thói quen mới diễn ra - trong cấu trúc, quy trình, hành vi cơ bản, vv

QUẢN LÝ ĐỔI MỚI KHÔNG LIÊN TỤC – DI CHUYỂN RA NGOÀI “TRẠNG THÁI ỔN ĐỊNH”

Điều chắc chắn duy nhất về môi trường ngày mai là nó sẽ không chắc chắn hơn ngày hôm nay. Tia sáng lóe lên của sự hiển nhiên mù mờ này nhắc nhở chúng ta về một khó khăn chủ yếu của quản lý đổi mới là sự thật rằng chúng ta đang làm như vậy với một bối cảnh đang thay đổi. Và hiển nhiên là một số xu hướng trong môi trường hiện nay đang hội tụ để tạo điều kiện mà nhiều người xem như là việc viết lại các luật chơi của cạnh tranh.

Bảng 4.4

Bốn lĩnh vực đổi mới:

Đổi mới liên quan đến một số thay đổi trong điều được cung cấp (đổi mới sản phẩm) hoặc những cách thức trong đó sự cung cấp được tạo ra và cung cấp (quá trình đổi mới).Thay đổi này diễn ra chủ yếu ở một cách liên tục và tăng dần, nhưng đôi khi xảy ra trong một bước nhảy triệt để và không liên tục.Thỉnh thoảng, cả hai diễn ra đồng thời và theo các điều kiện đặc biệt chúng ta có khả năng nhìn thấy các quy tắc của trò chơi thay đổi.

Xem xét sự xuất hiện của Internet và các thông tin liên quan, công nghệ truyền thông (CNTT-TT) như những ví dụ của các lực lượng mạnh mẽ trong việc hình thành môi trường cạnh tranh và được cho là viết lại các quy tắc của cuộc chơi. Hãy xem tác động của chúng lên thế giới xuất bản là một ví dụ.

Mặt khác, cho đến gần đây, chúng ta đang có một nền công nghiệp dựa trên công nghệ vật chất và một mạng lưới phức hợp của các chuyên gia cung ứng những người đóng góp những phần riêng biệt vào câu đố phức tạp của ngành xuất bản. Ví dụ, bản thảo – văn bản hay hình ảnh- được các phóng viên chuyên nghiệp hoặc nhiếp ảnh gia tạo ra. Sau đó họ sẽ đưa những bản thảo này đến những nhà biên tập khác nhau, người sẽ kiểm tra, lựa chọn thiết kế và dàn trang… Tiếp theo sẽ đến bộ phận sắp chữ, nơi mà các vật liệu cho in ấn sẽ được tạo ra – các tấm kim loại nóng sẽ được đúc thành các chữ cái và được nhóm vào những khối để tạo ra những từ, những câu chữ trong phạm vi những cái khung đặc biệt. Những bức ảnh và những loại khác sẽ được chuyển sang đĩa in. Những khung in hay đĩa in sau đó sẽ được cố định trong máy ép, những cái này sẽ được phun mực và một vài sự chạy thử nghiệm được tạo ra. Cuối cùng, phiên bản in sẽ xuất hiện và được chuyển tới những người khác để phân phối và xuất bản.

Phương pháp như vậy vẫn còn được nhận biết bở Messrs Caxton và Gutenberg, những người tiên phong trong ngành công nghiệp in ấn. Nhưng cá cước công bằng rằng họ sẽ không có bất kì manh mối nào về cách thức mà ngành xuất bản vận hành ngày nay nhấn mạnh về khía cạnh công nghệ thông tin.. Ngày nay quy trình này đã thay đổi, một người riêng lẻ cũng có thể đảm nhận được toàn bộ quá trình vận hành – tạo ra một đoạn văn bản bằng chương trình xử lý văn bản, thiết kế và dàn trang bằng chương trình dàn trang, kết hợp hình ảnh với văn bản và khi đã hài lòng, in nó ra thành những phương tiện giải trí cụ thể hoặc, với xu hướng ngày càng tăng, xuất bản nó trên toàn thế giới với dạnh điện tử.

Có rất nhiều ví dụ về các doanh nghiệp đã khai thác những cơ hội mà thây đổi này đã tạo ra (Evans and Wurster, 2000;Pottruck and Pearce, 2000). Thách thức của sự đổ vỡ đã khiến nhiều ngườ khác phải suy nghĩ lại mô hình kinh doanh đang hoạt động và thử và viết lại luật chơi. Tác giả Stephen King, ví dụ, đã nỗ lực vượt ra khỏi mối quan hệ truyền thống giữa tác giả và nhà xuất bản, và đặc biệt là pháp hành trực tiếp thông qua Internet. Trong dự án gần đây nhất của mình, ông đã có những bước tiến xa hơn, cuốn sách mới được viết theo từng chương và chỉ xuất hiện nếu có nhiều người đòi hỏi nó. Ông đã di chuyển từ mô hình viết lách truyền thống với hy vọng về đọc giả, sang viết một cách có hiệu quả theo yêu cầu – điều này giống như cách các nhà máy hiện nay vận hành sản xuất theo đơn đặt hàng.

Có người thắng nhưng cũng có người thua trong cuộc chơi này. Mọi người vẫn còn nghĩ bách khoa toàn thư Britannica như một tên hộ gia đình và kho kiến thức tham khảo có thể tin cậy được. Nó là một sản phẩm được thiết lập tốt, thực tế, ý tưởng ban đầu đến từ ba nhà in ấn người Scotland vào năm 1768. Không có vấn đề gì với thương hiệu nhưng việc kinh doanh đã và đang trải qua những thay đổi lớn và vẫn còn bị đen dọa. Từ đỉnh điểm của doanh số năm 1990 với khoảng 650 triệu đô la thì doanh số đã sụt giảm – ví dụ, khoảng 80% ở Mỹ. Vấn đề không phải là ở sản phẩm mà là trong cách thức nó được giới thiệu – tất cả những bản in của bách khoa toàn thư đã chịu chung số phận dưới bàn tay của những phiên bản bằng đĩa CD như Encarta (thường được đi kèm khi mua máy tính)

Chúng ta có thể tiếp tục xem xét ngày công nghiệp xuất bản nhưng quan điểm ở đây đã rõ ràng là khi công nghệ thay đổi đáng kể nó mở ra những cơ hội lớn nhưng cũng đem lại mối đe dọa lớn cho những người trong ngành công nghiệp và những người muốn tham gia vào từ bên ngoài. Với những điều kiện như vậy, việc chỉ đơn giản là một người thiết lập thì không đủ. Thật vậy, những công ty như Amazon.com(một nhà sách trên mạng) đã cho thấy, vào những thời điểm như vậy thì việc thâm nhập từ bên ngoài và bắt đầu lại hoàn toàn có thể đem lại lợi thế đáng kể.

Những điều đang diễn ra ở đây rõ ràng là không phù hợp với một hình mẫu lớn thì đẹp và ổn định hay cũng không phải về sự nhấn mạnh quan trọng vào năng lực cốt lõi. Nền tảng cũng một ngành kinh doanh như xuất bản trở nên lung lay và nhiều cái tên nổi tiếng biến mất, trong khi những cái tên vô danh mới nổi khác trở thành những người chơi chính trong ngành công nghiệp này – trong một vài trường hợp là qua đêm (Để đặt nó trong quan điểm thì Amazon.com đã từng có giá trị hơn những công ty đã thành lập như British Airways) Bất ổn như vậy đã đặt ra một thách thức cho những mô hình quản trị đã hình thành, không chỉ là về vấn đề cấp bách cần phải thay đổi mà là chính những hình mẫu của quản trị thay đổi mà các công ty truyền thống dựa trên đó đã không còn phù hợp hay hiệu quả.

Có lẽ thách thức khó khăn nhất là quan điểm “nhiều hơn trong cùng một chỗ” sẽ không đủ dưới những điều kiện như vậy. Thật chí với những công ty đã có những theo dõi thành tích tốt trong việc đổi mới và những người thường xuyên tìm tòi để cải thiện sản phẩm và quy trình của mình cũng trở nên yếu ớt. Việc làm những gì mà bạn làm tốt hơn không phải lúc nào cũng có hiệu quả, thỉnh thoảng bạn phải tìm kiếm những điều khác. Điều này không có nghĩa là bạn phải viết lại hết cuốn sách quy định luật chơi, nếu làm như vậy chúng ta sẽ mạo hiểm như ném một em bé sơ sinh vào nước tắm. Những cuộc kiểm tra chặt chẽ hơn của những trường hợp thành công trên và những trường hợp đã được nghiên cứu khác chỉ ra rằng những doanh nghiệp đó đã làm tốt việc kết hợp ý tưởng mới với những mô hình về việc làm kinh doanh với những thực tiễn tốt đã được thiết lập. Ví dụ, Amazon đã thành công không chỉ vì khai thác những cơ hội tạo ra bởi Internet mà cũng bằng cách áp dụng các nguyên tắc được thiết lập tốt như lắng nghe khách hàng, đảm bảo một cách tiếp cận chất lượng toàn diện trong các giao dịch với khách hàng, khuyến khích việc đổi mới ngày càng tăng dần trên diện rộng để liên tục cải thiện việc cung cấp dịch vụ…

Lý thuyết đổi mới rất hữu dụng ở đây, ít nhất trong chừng mực cho thấy rằng loại thay đổi như vậy là không có gì lạ. Thật vậy, đó là một kết quả của khái niệm “sự tàn phá của sáng tạo” của Schumpeter. (Joseph Schumpeter là một nhà kinh tế nổi tiếng, là người mà hơn ai hết làm việc trên những yếu tố kinh tế của đổi mới và thành lập lý thuyết củng cố cho quản trị đổi mới) Các doanh nghiệp trong mô hình này đang liên tục tìm kiếm những cách thức để đạt được tới mức mà không ai có thể có ở thị trường cạnh tranh. Điều này có thể đến từ một sản phẩm hay một quy trình mới, hay ít nhất là một cái tốt hơn mà những thứ còn lại có thể cung cấp, Kết quả là trong một thời gian ngắn, nếu thành công, họ sẽ có thể thu về một khoản tiền thuê hậu hĩnh, cái mà Schumpeter gọi là lợi nhuận độc quyền. Dĩ nhiên không sớm thì muộn, có nhiều người bắt chước nhảy vào, sao chép hoặc tìm kiếm những các khác tốt hơn, thường nhận bằng sáng chế và những sự bảo hộ khác một cách khéo léo, nhưng ảnh hưởng chung nhất là tạo ra một loạt sự đổi mới và thúc đẩy nền kinh tế tiến lên(Freeman, 1982; Coombs et al., 1985).

Ý tưởng tiềm ẩn trong mô hình này là nếu doanh nghiệp may mắn, họ sẽ đối mặt với cái gọi là “ứng dụng hủy diệt” một sự đổi mới quy trình hay sản phẩm sẽ không chỉ đưa ra cái gì đó hoàn toàn mới, nhưng nó đồng thời cũng làm cho những cái cũ trở nên lỗi thời. Do đó, những quy luật của cuộc chơi được viết lại và có một sự lay chuyển giữa cái cũ và cái mới, giữa người thắng và kẻ thua.

Kinh nghiệm và lý thuyết cho chúng ta biết rằng (a) loại thay đổi không liên tục này xảy ra thường xuyên, thường là ở cấp độ một phần hay một nhánh, ít xảy ta ở cấp độ toàn bộ nền kinh tế, và rằng (b) khi điều này xảy ra, những người chơi cũ hiện thời thường không thành công lắm với việc chuyển đổi

Những người mới tham gia phần nào đó có xu hướng phát triển mạnh hơn bởi vì họ có quy mô nhỏ và chuyển động nhanh chóng (và có ít thứ để mất), và bởi vì họ không bị vướng víu bở đống kinh nghiệm quá khứ vô tích sự. Họ chỉ cần phải học những thủ thuật, trong khi những người chơi cũ cũng cần phải gạt bỏ những điều cũ kỹ

Nhưng nó không phải chỉ là một hình thức của học thuyết Darwin công ty, trong đó đẩy mạnh người mới lật đổ trật tự cũ, lịch sử cho thấy rằng một số lượng đáng kể những doanh nghiệp kỳ cựu sống sót và thịnh vượng thông qua sự gián đoạn.Và chúng ta không nên quên rằng chúng ta nghe về rất ít những công ty nhỏ mới thâm nhập thành công, nhưng dễ dàng bỏ qua số lượng lớn những thất bại trong số các công ty với quy mô như vậy.(Hãy suy nghĩ về vụ tử vong Internet - boo.com, clickmango.com, vv Các doanh nghiệp nhỏ dễ bắt đầu nhưng cũng rất dễ bị tổn thương thậm chí chỉ khi bị nhiễm khuẩn nhẹ.)

Chúng ta đã học được rằng trong điều kiện không liên tục có những chiến lược và phản ứng có thể có ích.Mặc dù sự thay đổi về công nghệ và thị trường là rất ấn tượng, các vấn đề quản lý đổi mới cơ bản vẫn còn tồn tại. Đặc biệt, những khía cạnh khác nhau, từ ngóc ngách nơi những luật lệ thay đổi cho đến những bộ phận và thỉnh thoảng là cả toàn bộ nền kinh tế.

Chúng ta đã thấy rằng thậm chí những công ty lớn và thành lập lâu đời cũng không tránh khỏi sự tác động của những thay đổi cản trở. Nó được phản ánh bằng sự thật là hầu hết các doanh nghịp không tồn tại lâu như vậy, ví dụ, trong số những doanh nghiệp trong danh mục những nhà kinh doanh lớn nhất của Mỹ năm 1990 của Dow Jones, chỉ một doanh nghiệp (trong số 250 doanh nghiệp) còn giữ được vị trí vào năm 2000. Nhưng nói một cách công bằng, có những người sống sót và những doanh nghiệp mà đã quản trị để tồn tại và thịnh vượng, giàu có. Khi chúng ta nhìn cận cảnh những trường hợp nư vậy, ta có thể thấy hai chủ đề chính để áp dụng cho mối bận ta về quản trị đổi mới.

Đầu tiên, những công ty này không sống sót bởi quy mô hay tài sản vật chất của họ. Thứ làm cho họ có khả năng sống sót là một nền tảng kiến thức chuyên sâu-một năng lực cốt lõi xác định cái mà họ tốt điển hình và người khác gặp khó khăn khi bắt chước. Điều này có thể diễn ra ở nhiều dạng. Nó có thể là một công nghệ đặc biệt, ví dụ, công ty Pilkington ở Anh có bằng sáng chế của quy trình mà hầu hết thủy tinh phẳng trên thế giới tạo ra-do đó nó có vài phương pháp chống những cú shock. Trong nhiều trường hợp, năng lực cốt lõi của một công ty không chỉ là một tập hợp bằng sáng ché hay một kiến thức đặc biệt nào – ví dụ, kỹ năng của Sony nằm trong việc có thể kết nói các thiết bị điện tử, thu nhỏ, thiết kế và sự am hiểu khách hàng làm cho họ tôn trọng nhũng người tham gia hàng điện tư. Canon cũng làm tương tự như vậy trong hình ảnh bởi năng lực xây dựng từ tập hợp các thiết bị điện tử và quang học.3M có những kỹ năng chuyên sâu trong công nghệ lớp phủ giảm đến mức độ tiểu phân tử - nhưng họ cũng rất có khả năng trong lĩnh vực đổi mới sản xuất thường xuyên, do đó năng lực của họ nằm trong việc có thể xây dựng một doanh nghiệp vượt ra khỏi kiến thức công nghệ (Hamel và Prahalad,1994)

Tuy nhiên quan điểm thứ hai quan trọng hơn nhiều. Điều tách rời những người sống sót ra khỏi những người còn lại không phải chỉ vì họ có năng lực cốt lõi nhưng còn ở chỗ họ quản trị phần này một cách chủ động. Và một đặc điểm chính trong việc quản trị như vậy là biết được khi nào bạn nên xây dựng nó (ví dụ, bằng việc đầu tư chiến lược vào R&D hoặc vào những kiến thức cần thiết bạn phải thêm vào) – và cũng biết lúc nào nên bỏ qua những điều đó. Quên đi nhũng kiến thức bạn không còn cần tới nữa nghe có vẻ dễ nhưng rất khó để thực hiện trong thực tế.

Chúng ta có thể thấy rõ điều này trong trường hợp của Nokia – một công ty lớn mà khởi đầu là một công ty lâm nghiệm vào thế kỷ 19. Nó đa dạng và đòi hỏi nhiều lĩnh vực kiến thức khác nhau-một vài người có thể nói là rất nhiều, vì phạm vi sản phẩm tại một thời điểm đi từ bột gỗ và giấy cho đến giày ủng Welling ton. Nhưng trong những năm cuối thế kỷ 20 nó tập trung vào hàng điện tử và đặc biệt là viễn thông di động – và bỏ qua các năng lực khác. Đến năm 2000 thì nó chuyển sang hoàn toàn là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông di động.

Bảng 4.5 đưa ra những ví dụ khác của những doanh nghiệp sống sót và đạt được điều đó bẳng cách chuẩn bị đón nhận kiến thức mới và quên đi kiến thức cũ khi cần thiết.

bảng 4.5

Một công trình quan trọng về để tài năng lực này đã được nhận ta bởi 2 tác giả người Mỹ, Tushman and Anderson (198). Nghiên cứu của họ đã nhìn vào chứng cứ lịch sử từ một phạm vi rộng lớn của các ngành công nghiệp đã đối mặt với thay đổi rời rạc và họ chứng minh rằng có hai cách mà một công nghệ mới có thể ảnh hưởng tới một ngành công nghiệp. Mặt khác, nó có thể là cài mà người ta gọi là “củng cố năng lực” – nghĩa là, nó thật sự mở rộng phạm vi của những điều mà một doanh nghiệp có thể làm và xây dựng dựa trên những điều mà họ đã biết. Những ví dụ có thể là động cơ phản lực, cái mà không hạ đo ván những nhà chế tạo máy bay nhưng cũng cố khả năng của họ để tận dụng những điều mà họ biết và động cơ hàng không, hệ thống điều khiển…

Mặc khác, có những công nghệ được gọi là “phá hủy năng lực” – cái mà có khả năng sa thải tất cả những kiến thức mà một công ty đã tích lũy qua nhiều năm và xây dựng doanh nghiệp của mình dựa trên đó. Một ví dụ điển hình ở đây là những doanh nghiệp in ấn và xuất bản mà chúng ta đã xem xét ở trước, nơi mà phần lớn những thứ họ biết về làm thế nào để tạo ra những bản kẽm in thông thường và hoạt động sắp chữ trở nên không phù hợp trong thập kẻ của hình ảnh số và liên lạc số.

Kodak đối mặt với một thử thách quan trọng của sự thay đổi này. Thành lập khoảng 100 năm trước đây, nền tảng của công ty là sản xuất và xử lý phim và bán và dịch vụ đi kèm với thị trường nhiếp ảnh rộng lớn. Trong khi nhóm năng lực phía sau vẫn rất phù hợp (thậm chí mặc dù công nghệ máy ảnh đã thay đổi), sự dịch chuyển khỏi hóa chất ẩm ướt truong phòng tối (tráng phim) đến hình ảnh số đại diện một thay đổi toàn diện cho công ty. Nó cần – thông qua hoạt động toàn cầu và một lực lượng lao động gồm hàng nghìn người-phải bỏ qua những năng lực cũ mà có thể không cần thiết trong tương lai, trong khi đồng thời nhanh chóng đạt được và tiếp thu một cách sắc bén các công nghệ mới trong ngành điện tử và viễn thông.

Điều này có ý nghĩa gì đối với vấn đền là sao quản trị những đồi mới không liên tục? Thách thức đưa ra cho mô hình này là phải đảm bảo được doanh nghiệp hiểu bản chất của những thay đổi đang đến với họ. Nếu đó là củng cố năng lực, câu hỏi quản trị đổi mới là xung quanh việc làm sao phát triển một cách tốt nhất dựa trên cơ hội này, làm sao đạt được sự bổ sung và năng lực mới, và kết hợp những điều này với những điều đã tốn tại. Nhưng nếu công nghệ là phá hủy năng lực, thức thức đặt ra là làm thế nào bỏ đi những năng lực không cần thiết và di chuyển nhanh chóng và thập kỷ mới.

Lịch sử cho chúng ta biết rằng lèo lái chiến lược các làn sóng thay đổi là được – nhưng không phải cho tất cả mọi người. Điển hình, khi thay đổi rời rạc xuất hiện, hầu hết những doanh nghiệp đương thời không thể hiện tốt sự tiến lên phía trước. Điều này một phần là vì họ cam kết – không chỉ về tài sản cố định mà còn về tâm lý cơ bản của họ - với mô hình cũ. Bỏ đi thì không dễ- rũ sạch những nền tảng kiến thức mà có lẽ đã từng là nguồn sức mạnh chính của công ty là một điều không dễ dàng. Cùng một lí do, những người mới tham gia thường làm tốt hơn ở điều kiện gián đoạn – bở vì họ mang ít hàng lý và không có gì để rũ bỏ.

Hình 4.8 tóm tắt những lĩnh vực chính đi kèm với quan điểm thay đổi này.

Những gián đoạn công nghệ
Quá trình	Đột phá xúc tác để cải tổ chi nhánh thành hệ thống ngân hàng trực tiếp	Thủy tinh nổi Đá quý tự nhiên sang đá quý tổng hợp In chụp tĩnh điện
Sản phẩm	Từ LSI sang VLS! Máy đánh chữ cơ học sang máy đánh chữ điện tử	Ô tô Dụng cụ bán dẫn Bóng đèn điện Hình ảnh số
	Củng cố năng lực	Phá hủy năng lực

Ý tưởng xem xét những công nghệ đó là củng cố hay phá hủy những năng lực hiện tại của chúng ta tốn rất nhiều năng lượng. Nhưng chúng ta cần phải cẩn thận- như hai tác giả Mỹ Henderson và Clark (1990) đã chỉ ra. Thay đổi,mặc dù là sâu sắc, cũng có thể không ảnh hưởng tới toàn bộ doanh nghiệp. Khái niệm về thành phần và đổi mới kiến trúc ở đây là phù hợp – các doanh nghiệp cần phát triển khả năng nhận thấy phần nào trong hoạt động của họ bị ảnh hưởng bởi thay đổi công nghệ và phản ứng theo đó.

Họ đề nghị rằng chúng ta cần nhận ra trong hầu hết các ngành công nghiệp, sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi không phải là một thứ riêng lẻ, nhưng thật sự tạo ra các bộ phận khác nhau cấu thành nên một hệ thống hoặc một kiến trúc. Ví dụ, một chiếc ô tô không phải duy nhất là một thứ mà là một lắp ráp phức tạp của khung gầm, bánh xa, động cơ, thân xe và các hệ thống kiểm soát. Một ngân hàng không đơn giản là một tòa nhà giữ tiền, nó là một sự sắp đặt phức tạp của có bộ phận liên quan đến dịch vụ khách hàng, xử lý thông tin và giao dịch giữa các ngân hàng…

Được xem xét theo hướng này, chúng ta có thể thấy rằng thậm chí những thay đổi cồng nghệ chủ yếu cũng không hẳn đã phá hủy toàn bộ doanh nghiệp – nó có thể chỉ ảnh hưởng đến một phần doanh nghiệp thôi. Ví dụ trên đây của chúng ta về Kodak là đúng trên khía cạnh là việc sản xuất và xử lý phim của doanh nghiệp đang đối mặt với sự thay đổi phá hủy năng lực trong việc chuyển đổi từ hóa chất ướt đến hình ảnh số. Nhưng điều này không nhất thiết đe dạo những lĩnh vực khác của kinh doanh, ví dụ, máy ảnh và vật tư nhiếp ảnh. Thật vậy,, sư ảnh hưởng của công nghệ ở đây có lẽ là củng cố năng lực, công nghệ số đã mở ra cơ hội để định hình các ống kính và những yếu tố khác trong một cách mới và có sức mạnh hơn.

Do đó, trong việc quản trị những thay đổi gián đoạn, chúng ta cần phải học không chỉ là đánh giá nó là củng cố hay phá hủy năng lực nhưng cũng là đánh giá những phần nào của doanh nghiệp bị ảnh hưởng và bằng cách nào. Trong vài trường hợp, thay đổi ở cấp độ bộ phận mở ra những cơ hội mới-ví dụ, những vật liệu mới hoặc những hệ thống thúc đẩy như tế bào nhiên liệu, sẽ mở ra những sự lựa chọn mới cho các nhà lắp ráp xe cộ, nhưng không nhất thiết thách thức hoạt động cốt lõi của họ. Tuy nhiên, việc chuyển đổi sang MP3 như là một cách khác của việc tạo ra và phân phối âm nhạc thông qua mạng Internet đưa ra những thách thức cho cả hệ thống sản xuất và phát hành nhạc, và có thể yêu cầu một phản ứng quan trọng hơn,

Hình 4.9 nhấn mạnh những điểm chính ở đây và đưa ra vài ví dụ

Không thay đổi	Đổi mới gia tăng	Đổi mới mô đun
Những kết nối đã thay đổi	Đổi mới về kiến trúc	Đổi mới thay đổi mô hình
	Củng cố	Lật đổ
Những khái niệm cốt lõi

Hình 4.9 Đổi mới kiến trúc và đổi mới bộ phận

Một ví dụ về ở đâu thay đổi là gián đoạn và phá hủy năng lực của một số ngành kinh doanh trong khi đó mở ra những cơ hội cho những ngành khác có thể được thấy trong trường hợp bán lẻ qua Internet. Mặc dù nhiều thảo luận về Internet và đổi mới tập trung vào những dịch vụ và quá trình mới kích hoạt bởi mạng lưới, chúng ta không nên quên đi những cơ hội mới mở ra xung quanh lề của hiện tượng này. Nhiều tiềm năng tồn tại cho đổi mới trong sản phẩm và công nghệ duy trì bản thân mạng lưới, ví dụ, sợi cáp quang, bộ chuyển đổi, bộ định tuyến…đã làm mạng Internet trở nên tồn tại về mặt vật chất. Một trong những vấn đề đặt ra bở cuộc cách mạng Internet, đặc biệt là trong khu vực bán lẻ trực tuyến, được gọi là vấn đề “dặm cuối”. Thậm chí đối với thư thông thường, hay mua hàng qua điện thoại, một vấn đề là sự thật rằng bạn cần phải có mặt ở nhà hoặc sắp xếp cho ai đó để ký nhận, nhận hàng, cất giữ gói hàng của bạn, sách, bộ phận máy tính, đĩa CD hay bất kì thứ gì. Và thường xuyên là các nhà cung cấp không tự cam kết giao hàng ở một thời điểm xác định mà chỉ là một khoảng thời gian.

Mối nguy hiểm của việc giành hết thời gian của chúng ta cho những gián đoạn công nghệ là chúng ta quên mất điểm mấu chốt của đổi mới – đó luôn luôn đưa ra một sự kết hợp của nhu cầu và phương tiện. Thỉnh thoảng sự thúc đẩy chính đến từ những cơ hội tạo ra bởi một khám phá công nghệ mới, nhưng thỉnh thoảng nó sẽ là sự xuất hiện của những tín hiệu mạnh mẽ về nhu cầu. Dưới những hoàn cảnh như vậy, ynhu cầu là mẹ của các phát minh. Một phần của vấn đề với sự thổi phồng của Internet ngày nay là sự thiếu vắng nhu cầu rõ ràng cho tất cả những sản phẩm và dịch vụ mới tuyệt vời cái mà có thể định hình để khai thác những cơ hội công nghệ lớn sẵn có của công nghệ thông tin.

Khi chúng ta nhìn vào vấn đề của sự gián đoạn, và đặc biệt là địa điểm và cách thức chúng ta tìm kiếm các dấu hiệu – chúng ta cần nhận thức rằng những điều này có thể đến từ thị trường cũng như là các phòng thí nghiệm phát triển công nghệ. Quan điểm này được thể hiện rất rõ ràng trong một nghiên cứu của Christensen(1997). Ông đã thực hiện một nghiên cứu chi tiết về ngành công nghiệp chế tạo ổ đĩa cứng và nó đã phát triển và thay đổi như thế nào trong 30 năm qua. Luận cứ của ông là trường hợp này đại diện cho 1 trường hợp kiểm tra tốt từ đó chúng ta có thể học được một vài bài học giá trị về việc đổi mới hoạt động như thế nào và đặc biệt là những công nghệ phá vỡ hoạt động ra sao.

Mặc dù có lẽ không phải ngang tầm với sự tái định nghĩa hoàn chỉnh của một ngành công nghiệp, mạng Internet đại diện cho các doanh nghiệp dịch vụ, mô hình của việc thay đổi các ổ đĩa trở nên sâu sắc. Chúng ta có thể nhận diện vào thế hệ nhưng quan trọng hơn là sự chuyển đổi giữa chúng không được bằng phẳng. Kích cỡ và hình dánh của ổ đĩa và công nghệ cơ bản đều đã nhảy vọt và quan trọng là những công ty đi cùng với sự dẫn đầu thay đổi ở mỗi làn sóng là khác nhau. Do đó cấu trúc của ngành công nghiệp cũng vậy – những doanh nghiệp dẫn đầu trong một thế hệ không phải luôn luôn làm tốt trong việc tạo ra thời kỳ chuyển tiếp.

Điều này phần nào khẳng định chủ đề mà chúng ta đã khám phá,những người chơi được thành lập lâu đời sẽ gặp khó khăn hơn những người mới gia nhập. Nhưng Christensen thêm vào một khía cạnh quan trọng khác. Ông nói rằng một thông lệ kinh doanh tốt về việc gần gũi với khách hàng sẽ không phải luôn luôn là chiến lược tốt nhất trong thời đại phát triển công nghệ nhanh chóng. Nếu bạn làm việc chặt chẽ với một khác hàng chính bạn sẽ sớm trở thành một phần của một hệ thóng đóng, trong đó đổi mới xảy ra nhưng với một nhịp độ và phương hướng được định nghĩa bởi những người sử dụng thông qua kinh nghiệm trước đây của họ và những nhà cung cấp công nghệ thông qua những vấn đề mà họ đã biết cách giải quyết.

Quan điểm của Christensen là sự nhảy vọt quan trọng trong công nghệ ổ đĩa nổi lên không phải từ việc lắng nghe những thị trường này mà từ việc chỉ ra những tín hiệu yếu ớt từ khách hàng và khách hàng tiềm năng ngay tại rìa. Những doanh nghiệp này không lớn và thường không đặc biệt nổi tiếng trong lĩnh vực của họ. Họ đang hoạt động ở ngoài rìa và có nhưng yêu cầu không hứng thú lắm với những người chơi chính. Ví dụ, ở quy mô nhỏ hơn, năng suất cao hơn hoặc vượt trội về tốt độ. Nhưng chính là ý tưởn của họ đã thật sự đặt ra một nhịp độ thay đổi cho thế hệ tiếp theo, do đó cái gì bắt đầu như một khái niệm bên lề đã trở thành những thiết kế chính.

Ông giới thiệu hai khái niệm hữu ích cho thảo luận của chúng ta đó là “công nghệ duy trì” và “công nghệ thay đổi” Công nghệ duy trì cho phép quá trình liên tục trong một tập hợp các nối quan hệ thị trường và tại đây thì việc giữ mối quan hệ với khách hàng là có hiệu quả như là một công thức cho việc đổi mới liên tục thành công. Nhưng công nghệ thay đổi chỉ đe dọa sự thay đổi những luật chơi và mở ra những cơ hội mới cho những thị trường mới nổi.

Một lần nữa, trong quản trị đổi mới,điều này nhấn mạnh vào việc xây dựng một bộ máy khảo sát hiệu quả, và để đảm bảo ràng những tín hiệu phát ra được nghe ngóng trong tổ chứng và không được lọc ra bởi vì nó mâu thuẫn với quan niệm đã được thành lập – vấn đề “không phát minh ở đây”. Điều này không phải là một vấn đề lạ, tưởng tượng rằng một công ty được thiết lập tốt trong ngành photocopy đang đối mặt với hai lời đề nghị trong một buổi sáng thứ hai. Một là của một nhân viên kinh doanh đang làm việc với một khách hàng doanh nghiệp lớn và đem ra một vài ý tưởng từ một buổi gặp gỡ với khách hàng đó có thể dẫn tới một sự thay đổi và cải thiện trong phạm vi máy photo hiện có. Quan điểm của ông được đưa ra một cách nghiêm túc, các thủ tục để chuyển chúng đến bộ phận thiết kế và phát triển tại chỗ, tất cả sự đổi mới đề xuất toát ra một khả năng quản trị rủi ro về nó. Điều đó có thể thành công, ít nhất là đạt được một sản phẩm được người tiêu dùng yêu thích trên thị trường.

Nhưng xem xét một nhân viên kinh doanh khác, người đã ở một quán bar vào tối thứ sáu với một cặp nhóc mê máy tính và một vài ý tưởng điên rồ về thiết bị cầm tay trong tương lai. Quan điểm của họ là kết hợp máy quét hình ảnh và công nghệ in vào làm một sẽ đưa ra một vết cắt sắc bén trong thị trường mới nổi về thiết bị máy tính và liên lạc cá nhân, dễ di chuyển. Thách thức đặt ra là làm một máy copy nhỏ hơn nhiều và yêu cầu nguồn năng lượng khác nhau và những cách sắp đặt khác. Đưa ra những ý tưởng này vào một buổi sáng thứ hai sẽ có lẽ gặp phải sự phản đối và họ có thể bị sa thải như giấc mơ của một cặp đôi kì quặc. Nhân viên kinh doanh sẽ không được khuyến khích để làm điều này bởi những đồng nghiệp không nhạy cảm hoặc bởi hệ thống khen thưởng, điều mà sẽ dựa trên mục tiêu doanh số dễ dàng đạt được bằng việc làm việc với các khách hàng đã được thiết lập dựa trên sự đổi mới gia tăng.

Thật vậy, điều này minh họa tốt cho nguyên tăc của Christensen. Trong trường hợp thứ nhất, lời đề nghị của nhân viên kinh doanh là cho sự đổi mới nhưng trong một cách nhìn được điều khiển, làm việc với nhu cầu của những khách hàng đặc biệt và trong một phạm vi duy trì công nghệ. Nhưng trong lời đề nghị thứ hai, chúng ta đang ở trong lĩnh vựa của sự không chắc chắn và nguy cơ cao, và với một yêu cầu về công nghệ (nếu khả thi) sẽ phá vỡ ngành công nghiệp.

Bám sát vào khách hàng là một giải pháp tốt nhưng những nhà quản trị đổi mới cần phải bổ sung cho nó những kết cấu hay cơ chế cho phép tính khả thi của công nghệ thay đổi. Những công ty phải tìm cách thức giải quyết cái mà Christensen gọi là “thế tiến thoái lưỡng nan của các nhà đổi mới” nếu không họ sẽ có nguy cơ bị mắc kẹt khi sự thay đổi diễn ra. Hình 4.10 tóm tắt những điểm chính của sự tiếp cận này.

Phá vỡ	Mở ra những thị trường mới thông qua sự triển khai của công nghệ sẵn có	Những công nghệ triệt để + thị trường mới = những thay đổi chính
Duy trì thị trường	Phát triển công nghệ gia tăng và phát triển thị trường – củng cố	Những công nghệ triệt để nhưng gắn với thị truwofng đang tồn tại – họ không thấy được sự cần thiết phải thay đổi
	Duy trì	Gián đoạn
Công nghệ

Hình 4.10: Mô hình của Christensen về thị trường và gián đoạn công nghệ

Trông đợi:

Chúng ta đã thấy được trong chương này sự nhận diện ngày càng tăng của đổi mới như là một quá trình kinh doanh cốt lõi, điều cần thiết để làm mới và sự sống còn của doanh nghiệp. Suy nghĩ của chúng ta đã di chuyển nó từ ngoại vi của tổ chức vào trung tâm của giai đoạn, và sự sáng tạo và quản trị của cách thức và cấu trúc phù hợp để tạo ra đổi mới là một vai trò chính của hoạt động chiến lược. Nhưng chúng ta cần nhìn nhận cặn kẽ hơn vào những bộ phận chính của đổi mới trong tương lại và biến những điều này thành lợi thế cạnh tranh.

BA chủ đồ chính đáng được đề cập ở đây. Đầu tiên, chúng ta cần phải nhận ra rằng đổi mới luôn là một cuộc chạy đua trong đó, những người chạy ở hàng đầu luôn luôn bị đuổi theo và bắt kịp. Tìm cái gì đó trao lợi thế cạnh tranh bền vững và bảo hộ là một thách thức quan trọng và chúng tôi đã nhận ra rằng trong nền kinh tế toàn cầu này đây không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Đặc biệt, lợi thế về vị trí, tiếp cận lao động hoặc với các vật liệu thô giá rẻ thường không bền vững - bởi vì toàn cầu hóa có nghĩa là người ta có thể di chuyển tới một nơi nào đó với các yếu tố được ban tặng tương tự hoặc tốt hơn.Ngay cả công nghệ không phải là một giải pháp tốt, việc có một máy với khả năng mạnh mẽ và thông minh thì không thực sự là một khía cạnh, vì bất cứ ai khác với túi tiền đủ lớn cũng có thể mua một cái máy như vậy, hoặc nếu các công nghệ cơ bản được bảo vệ, họ có thể đảo ngược kỹ thuật hoặc thậm chí ăn cắp ý tưởng.

Vì những lý do này, chúng ta đang bắt đầu nghĩ về lợi thế cạnh thanh về cơ bản là nằm trong kiến thức - ở điều mà chúng ta biết có thể triển khai ở sản phẩm hay quá trình mới. Điều này nhấn mạnh các lĩnh vực mà đổi mới phải giải quyết là đạt được, nắm bắt và quản lý những nền tảng kiến thức của công ty như là một nhiệm vụ chính (Teece, 1998) Nghĩ theo cách này đem lại một triển vọng mới cho công tác quản trị đổi mới- chúng ta cần nhận ra rằng đổi mới nhất thiết phải là một sự tạo ra kiến thức và triển khai quá trình (Leonard-Barton, 1992) Phát triển năng lực học hỏi trở thành trung tâm của quản trị hoạt động chiến lược.

Những vấn đề liên quan

Thách thức thứ hai cho tương lai nằm trong khu vực liên quan. Trong quá khứ và vẫn còn trên một phạm vi rộng trong hoạt động đổi mới ngày nay, có sự nhấn mạnh vào các chuyên gia, những người, nhờ có kỹ năng hoặc kinh nghiệm đặc biệt, được cấp phép tham gia trong quá trình đổi mới.Đúng là những người như vậy là trung tâm của việc tạo ra các tất cả những đổi mới cấp tiến chúng tôi đã nói trong chương này - nhưng họ đại diện cho một phần nhỏ trong tổng lực lượng lao động trong hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, đổi mới là chủ yếu áp dụng một kỹ năng cơ bản của con người- giải quyết vấn đề sáng tạo. Đây là một cái gì đó mà tất cả mọi người trong tổ chức có khả năng có thể đóng góp và các nghiên cứu tương đối ít được thực hiện trên các mức độ của sự tham gia cao trong đổi mới hỗ trợ quan điểm này.Trong những năm gần đây, chúng tôi đã thấy một số ví dụ ấn tượng - ví dụ, việc chuyển đổi sản xuất của người Nhật từ cơ sở yếu của nó trong những năm 1950 đến đẳng cấp thế giới của năm 1980 - và bây giờ chúng ta hiểu rằng có rất nhiều trong số này có thể được liên hệ đến sự tham gia cao của con người trong quá trình đổi mới. Trường hợp một công ty như Toyota nhận được hơn hai triệu ý tưởng mỗi năm và trong khoảng thời gian 30 năm, rõ ràng rằng nó đã học được để khai thác các nguồn lực sáng tạo đáng kể.

Thách thức đối với hoạt động quản lý chiến lược là sự tham gia cao trong một thực tế. Nghe có vẻ đơn giản.Như một người quản lý nói, “bây giờ tôi nhìn thấy tiềm năng - với mỗi đôi tay bạn sẽ có được một bộ não miễn phí! "Khó khăn là tìm cách để huy động sự tham gia và duy trì nó trong thời gian dài ..

Tính bền vững

Khu vực cuối cùng mà trong đó có nhũng thách thức quan trọng trong tương lại cho việc quản trị hoạt động chiến lược trong quản trị quá trình đổi mới nằm ở khái niệm của tính bền vững. Một trong những vấn đề tiềm ẩn trong đổi mới là nó giả định mọi thứ là có thể, luôn luôn có một cái gì đó mới trong sản phẩm hoặc quy trình.Vấn đề với quan điểm này là nó bỏ qua thực tế là chúng ta đang sống trên một hành tinh với các nguồn tài nguyên hữu hạn, nhiều thứ trong số đó là không tái tạo.Càng ngày, có mối lo ngại chung về những sư thay đổi mà dường như đã tác động tiêu cực trên thế giới chúng ta đang sống trong hoặc lên chất lượng cuộc sống không chỉ cho chính chúng ta, nhưng trong suốt chuỗi giá trị từ nguyên liệu đến thành phẩm.Ví dụ, Mọi người thích thiết kế mới trong đồ nội thất - nhưng không còn quan tâm tới chúng nữa khi họ biết rằng các sản phẩm sáng tạo đó được thực hiện bằng cách phá hủy một khu rừng gỗ tếch không tái tạo được ở Indonesia.

Nghĩ về nhiều sản phẩm bền vững hơn và các hình thức tiêu thụ ngày càng trở nên quan trọng và ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của hoạt động quản lý. Thách thức trong bối cảnh của sự đổi mới là để khai thác sự sáng tạo trong tổ chức để tìm ý tưởng sản phẩm và quá trình đóng góp để phát triển bền vững trong khi cũng giữ gìn và phát triển các cơ hội kinh doanh.

Ví dụ: Những túi ý tưởng – trường hợp của James Dyson

Trong tháng 10 năm 2000, không khí bên trong Tòa 58 của Tòa án Tư pháp Hoàng gia vang lên với các thuật ngữ như 'bagless bụi bộ sưu tập', 'cơn bão công nghệ "," cơn lốc gấp ba lần' và 'cơn bão kép' là một trong những điều cay đắng của trận chiến bằng sáng chế những năm gần đây được đưa đến một kết luận. Một bên là Hoover, một công ty đa quốc gia với các máy quét hút chân không cùng tên ở trung tâm của một đế chế thiết bị tiêu dùng. Mặt khác một nhà phát minh duy nhất - James Dyson - người đã đi tiên phong trong một phương pháp tiếp cận mới với nhiệm vụ khiêm tốn của việc làm sạch nhà và sau đó nhìn thấy nỗ lực của ông bị đe dọa bởi một sự nhái kiểu dáng bởi Hoover. Cuối cùng tòa án phán quyết ủng hộ Dyson.

Điều này đại diện cho đỉnh cao của một cuộc hành trình dài và khó khăn mà Dyson đã trải qua trong việc đưa ý tưởng của mình đến một thị trường thận trọng. Nó bắt đầu vào năm 1979, khi Dyson đã sử dụng, mỉa mai thay, một máy hút bụi của Hoover Junior để phủi bụi nhà.Ông bị ấn tượng bởi tính không hiệu quả của một hệ thống đã cắt giảm một cách có hiệu quả thể tích của mình để hút nhiều hơn, vì chiếc túi đã trở nên bị tắc với bụi.Ông đã thử cải tiến khác nhau, chẳng hạn như một túi lọc tốt hơn, nhưng kết quả không hứa hẹn lắm. Bước đột phá đến với ý tưởng của việc sử dụng công nghệ lốc xoáy công nghiệp áp dụng theo một cách mới cho vấn đề máy hút bụi nội địa.

Dyson đã là một nhà phát minh với một số hồ sơ theo dõi, một trong những sản phẩm của ông là một chiếc xe cút kít sử dụng một quả bóng thay vì một bánh xe phía trước. Để phun sơn bụi đen trong một nhà máy bột phủ họ đã cài đặt một lốc xoáy-kỹ thuật được tạo ra tốt là một giải pháp cho vấn đề tách bụi.Về cơ bản, một cơn lốc xoáy nhỏ được tạo ra trong vỏ và không khí trong xoáy di chuyển nhanh đến nỗi các hạt bụi bị đẩy ra ngoài rìa, nơi chúng có thể được thu thập trong khi di chuyển không khí sạch đến trung tâm. Dyson đã bắt đầu hỏi tại sao nguyên tắc này không thể được áp dụng trong máy hút bụi và sớm phát hiện ra lý do tại sao.Thí nghiệm ban đầu của ông - với Hoover đã không hoàn toàn thành công, nhưng cuối cùng ông đã đăng kí cho một bằng sáng chế vào năm 1980 cho một dụng cụ hút chân không làm sạch bằng cách sử dụng công nghệ lốc xoáy.

Phải mất 4 năm 5127 nguyên mẫu, và thậm chí sau đó ông không thể cấp bằng sáng chế cho ứng dụng của một cơn lốc xoáy, từ đó sẽ chỉ đại diện cho một sự cải tiến trên một công nghệ hiện có và đã được chứng minh. Ông đã phát triển một hệ thống lốc xoáy kép, sử dụng đầu tiên để phân biệt các vật lớn mà hàng nội địa từ chối như các đầu thuốc lá, lông chó, bánh bột ngô nướng, vv - và lần thứ hai để chọn các hạt bụi mịn. Tuy nhiên, có chứng minh công nghệ, ông đã tìm thấy một vai lạnh riêng biệt trên một phần của ngành công nghiệp sạch chân không hiện đại diện bởi các công ty như Hoover, Philips và Electrolux. Trong những ví dụ điển hình của hiệu ứng 'không phát minh ra ở đây ", họ vẫn cam kết với ý tưởng của máy hút bụi sử dụng các túi và không hài lòng với công nghệ không túi.(Điều này là không hoàn toàn đáng ngạc nhiên, vì những nhà cung cấp như Electrolux hiện có một thu nhập đáng kể vào việc bán túi thay thế cho máy hút bụi của họ.)

Cuối cùng, Dyson đã bắt đầu công việc khó khăn gây quỹ để bắt đầu kinh doanh riêng của mình - và nó dần dần đem lại kết quả. Ra mắt năm 1993 - 14 năm sau khi ý tưởng ban đầu. Dyson thuê 1800 nhân viên sản xuất khoảng 10.000 máy hút bụi hàng ngày tại nhà máy của họ ở Malmesbury Wiltshire. (Tuy nhiên, áp lực về chi phí cuối cùng đã dẫn anh ta di chuyển sản xuất đến vùng Viễn Đông, mặc dù đầu tư vào R & D đã được tăng lên ở Anh.Điều này chứng minh sự cần thiết phải đổi mới tiếp tục và hành động trên cả hai lĩnh vực sản phẩm và quá trình).

Đế chế Dyson có trị giá khoảng £ 530 triệu và có một số phiên bản sản phẩm khác nhau trong lĩnh vực máy hút bụi, các sản phẩm khác theo mục tiêu phát triển để kiểm tra lại thiết bị gia dụng như máy giặt và máy rửa chén để thử và phát huy những ý tưởng tương tự mới. Máy hút bụi Dual Cyclone cơ bản là một trong những sản phẩm được chúng nhận bởi Hội đồng Thiết kế Anh Quốc là một trong những "Sản phẩm của Thiên niên kỷ"

Tuy nhiên, có lẽ giải thưởng lớn nhất là một thực tế rằng các nhà sản xuất máy hút bụi khổng lồ như Hoover cuối cùng đã nhìn thấy tiềm năng và bắt đầu phát triển phiên bản riêng của họ. Mặc dù Hoover bị thua kiện, họ đang có kế hoạch kháng cáo, cho rằng phiên bản của họ sử dụng một công nghệ khác được phát triển cho ngành công nghiệp dầu khí của Vương quốc Anh bởi một nghiên cứu tư vấn của BHR. Bất cứ ai thắng, Dyson đã một lần nữa thể hiện vai trò của nhà vô địch cá nhân trong đổi mới và thành công đó phụ thuộc vào nhiều hơn là một ý tưởng tốt. Bình luận nổi tiếng của Edison rằng đó là "1% cảm hứng và 99 cho mỗi phần trăm đổ mồ hôi" dường như là một phương châm phù hợp ở đây!

Tóm tắt:

- Đổi mới không phải là điều xa xỉ mà là một điều bắt buộc. Nó cần thiết cho sự sống còn và phát triển.

- Mặc dù quá trình này là không chắc chắn, nó không phải là trò xổ số, cho thấy bằng chứng rằng nó có thể được quản lý để tạo thành lợi thế cạnh tranh.

- Chìa khóa cho vấn đề này nằm ở nhận thức rằng nó là một quá trình giống như bất kỳ quá trình khác trong cuộc sống của tổ chức, sự khác biệt là quá trình này có liên quan với việc đổi mới những thứ một tổ chức cung cấp và những cách nó tạo ra và chuyển phát chúng.

- Như vậy, quản lý quá trình là mối quan tâm trung tâm trong quản lý hoạt động chiến lược.

- Quản trị hoạt động đóng một vai trò trung tâm và quan trọng trong quá trình phát triển trong sự đổi mới.

1. 
   “Phát minh là không đủ” là giải đáp được đưa ra bở một nhà thiết kế/sản xuất chính khi hỏi về bí quyết đổi mới thành công. Những yếu tố khác cần được quản lý để đảm bảo một ý tưởng tốt được thực thi thành công.
   
2. 
   Chúng tôi có chỉ phát thảo bề mặt của chủ đề về đổi mới trong chương này và đã trình bày một mô hình chung của quá trình hoạt động như thế nào.Những yếu tố nào (ví dụ, loại ngành, sản phẩm, vv) có thể hình thành cách thức mà một công ty cần để tiến hành quá trình này? Làm thế nào họ có thể ảnh hưởng đến quản lý của mình?
   
3. 
   Giới thiệu quy trình đổi mới – thay đổi trong cách mà chúng ta thực hiện những điều xung quanh nó – có thể được xem xét giống như cách tung ra một sản phẩm mới trên thị trường thương mại. Điểm giống nahu và khác nhau giữa hai cái này là gì, thông điệp gì được đưa ra cho việc quản lý thành công hai điều này?
   
4. 
   "Đổi mới là một mệnh lệnh sống còn, không phải là một sự xa xỉ” Suy nghĩ về một tổ chức mà bạn biết, suy nghĩ về việc liệu tuyên bố này được áp dụng - và nếu có, bạn có thể nêu ra những loại của sự đổi mới trong lịch sử của nó?Điều gì đã kích hoạt chúng, và chúng tạo ra được điều gì khác biệt?
   
5. 
   Trong chương này, chúng tôi xác định đổi mới là một quá trình cốt lõi trong kinh doanh, quan tâm đến đổi mới những điều tổ chức cung cấp và cách thức mà nó làm như vậy. Quá trình này hoạt động song song với những người quan tâm đến việc cung cấp hoạt động quản lý ngày nay thông qua để khách hàng thỏa mãn. Chắc chắn, sẽ có điểm của cuộc xung đột giữa quản lý ngày hôm nay và xây dựng cho tương lai. Bạn nghĩ rằng những 'điểm nóng' có thể xuất hiện và làm thế nào bạn sẽ đối phó với chúng như là một giám đốc điều hành.
   

Case: ToysRUs.com

‘eToys tồi tệ!!!’ một khách hàng đã kêu lên như vậy trong một đề tài tên là “Địa ngục mua sắm trên mạng”. Một bài đăng khác:“Tôi nghĩ là mình không bao giờ mua sắm cho Giáng sinh online nữa”. Nó không đáng để chờ đợi, dối trá, những giải đáp thắc mắc khách hàng thiếu thông tin và rắc rối phức tạp và stress”

Không có thương hiệu nào làm cho người mua sắm tức điên lên như toysrus.com. Nó khởi động mùa lễ với một chiến dịch quảng cáo lớn thu hút hàng ngàn người ghé qua trang web này, lượng truy cập tăng lên hơn 300%. Nhưng vào khoảng giữa những ngày nghỉ lễ, công ty thông báo rằng nó không đảm bảo việc giao hàng sẽ đúng vào ngày Giáng sinh. Khi Shaun Lawson biết được đơn đặt hàng của ông không đến đúng hẹn, ông đã gửi mail đến công ty để hủy đặt hàng. Sau đó ông nhận được email từ …thông báo rằng những đơn đặt hàng chỉ có thể được hủy trong vòng 30 phút kể từ lúc nó được tiến hành. Sau vài cố gắng và hàng đống lời phúc đáp theo mẫu qua email, ông Lawson, lúc này đã tức điên lên, gửi một email cuối cùng và ông ấy chắc chắn rằng công ty không thể làm ngơ: “Những lá thư theo mẫu của các ông thật là một sự sỉ nhục đáng kinh tởm. Hãy hủy ngay đơn đặt hàng chết tiệt đó đi (vâng, điều đó có nghĩ là đừng có giao hàng) và đừng bao giờ làm phiền tôi nữa” Ông ấy đã đăng cái này lên website của công ty “để mọi người khác có cơ hội học tập từ sai lầm của tôi”. Lời phúc đáp của Toys ‘R’ Us đến vài ngày sau đó: “Kính gửi ngày Shaun Lawson: Cảm ơn vì đã liên hệ với toysrus.com. Những ghi chép của chúng tôi chỉ ra rằng đơn đặt hàng của ông đã được gửi đi và đang trên đường đến chỗ ông”

Nguồn: Nỗi kinh hoàng trước Giáng sinh, tạp chí Fortune, 24/01/2000, trang 141.

Quản trị hàng tồn kho thành công không phải chỉ ở những giải pháp kỹ thuật một yếu tố chính cần phải nhớ khi thực hiện quản trị hàng tồi kho là nó thiên về những dịch vụ có liên quan – nó đi đâu với quản trị các mối quan hệ xuyên suốt mạng lưới cung cấp (chúng ta sẽ đề cập đến vấn đề này trong Chương 6) và điều này liên kết rất chặt chẽ với việc thực hiện các dịch vụ.

Mục đích của chương này là để người đọc:

- Hiểu được tầm quan trọng chiến lược của quản trị hàng tồn kho;

- Hiểu sâu hơn tại sao những giải pháp chiến thuật không có tác dụng.

- Đánh giá đúng việc hệ thống MRP(hoạch định vật liệu), MRPII (hoạch định nguồn lực sản xuất) và JIT(just-in-time) có thể thành công chỉ khi chúng được quản trị một cách chuyên nghiệp trong hệ thống, điều mà chúng ta sẽ nghiên cứu sâu hơn ở Chương 6

Nhiều doanh nghiệp Phương Tây hướng đến việc xem quản trị hàng tồn kho như là một hoạt động mang tính chiến thuật – thái độ chiến thuật giống như vậy cũng được áp dụng cho quản trị sản xuất nói chung. Cho nên việc quản lý mua hàng và cung ứng đã được thực hiện, chủ yếu, ở những cấp độ thấp hơn của tổ chức và đã được hạ xuống là một chức năng phản ứng- lại một lần nữa, giống như bản thân những hoạt động đó. Ở phương Tây, điều này có nghĩa là việc mua hàng được xem là một “chức năng mua” đáp ứng những yêu cầu của sản xuất – lần lượt sau khi chúng đã được quyết định bở thị trường. Tâm lý này có thể thay đổi ở một mức độ nào đó, như tờ Industry Week đã chỉ ra:

Heading for box?

Có một thời kì khi mà những giám đốc sản xuất hàng đầu trong sản xuất có xu hướng tách chính họ ra khỏi những chi tiết vận hành như quản trị chuỗi cung ứng hoặc chia sẽ thông tin với những đối tác khâu trước và khâu sau trong “chuỗi giá trị” –là một chuỗi các hoạt động liên tục để cuối cùng cung cấp giá trị cho khách hàng cuối cùng. Trong quá khú, những vị chủ tịch công ty và các CEOs đã nghiêng nhiều hơn về phía những băn khoăn về chính trị nội bộ và những thu nhập ở phía dưới hơn là lao vào những mối quan hệ nội bộ khác nhau, những thứ mà có thể nâng cao hoặc phá hoại sự thành công cuối cùng của một doanh nghiệp. Nhưng, giống như thị trường chứng khoán trong tháng qua, điều đó đã trở thành lịch sử. Ngày nay,  ở nhiều công ty, giám đốc điều hành ở mức độ cao nhất đang thúc đẩy sự phát triển của chuỗi giá trị chiến lược để tăngcường tương tác với các đối tác kinh doanh. Họ đã và đang thấy, ví dụ, điều mà những mô hình kinh doanh mới đã mang lại những công ty hàng đầu như Dell, Cisco, thu hẹp chi phí tồn kho và tăng vòng quay tiền mặt.

Trong việc áp dụng các yếu tố của cái được gọi là doanh nghiệp ảo – thường là thông qua việc thuê ngoài – họ đang cố gắng tận dụng hiệu quả của các đối tác trong chuỗi giá trị. Và họ đang bắt đầu hiểu những yêu cầu này ở một mức độ cao hơn của việc cộng tác và chia sẻ thông tin nếu họ trông đợi cải tiến không chỉ hiệu suất của công ty chính mình mà còn cả hiệu suất của cả chuỗi giá trị mà họ đang tham gia vào. Điều đó đúng ở các mức độ khác nhau, cho dù công ty của họ là “những người bắt đầu chuỗi” cung cấp vật liệu thô và các bộ phận, người cung cấp ở giữa chuỗi, những nhà sản xuất sản phẩm hoàn thiện, những nhà phân phối hoặc tiếp thị trực tiếp. Giám đốc điều hành ở mỗi lĩnh vực đó, bao gồm 1309 người lãnh đạo các nhà máy sản xuất sản phẩm, nằm trong số hơn 2000 đáp viên trong một cuộc khảo sát của tờ Industry Week thực hiện để đánh giá tác động của chiến lược chuỗi giá trị hiệu quả và nhận diện những trở ngại chính để tối ưu hóa hiệu suất của chuỗi giá trị. Trong số những kết quả chính của dự án nghiên cứu sâu rộng, thực hiện kết hợp với Ernst & Young, một công ty tư vấn quản trị đặt tại New York, đó là:

- Gần 1/3 số người tham gia khảo sát (31.2%) nói rằng, trong doanh nghiệp của họ, giám đốc điều hành hay chủ tịch công ty là người có trách nhiệm lớn nhất trong sáng kiến cải thiện chuỗi giá trị. 33.6% khác chỉ ra rằng trách nhiệm đó dừng lại ở cấp phó chủ tịch.

- Hơn một nửa số Giám đốc điều hành nói rằng Công ty của họ áp dụng – hoặc đang trong quá trình phát triển- chiến lược chuỗi giá trị chính thống. 36.7% trong số những người đang có một chiến lược chính thống, phần lớn tin rằng những nỗ lực của họ cuối cùng cũng đã mang lại hiệu quả nào đó – cho dù chỉ có 26.1% nghĩ rằng chiến lược này có hiệu quả cao.

- Chỉ khoảng 13.3% đáp viên đánh giá hiệu suất của chuỗi giá trị chính mà họ tham gia là “rất tốt” hay “tuyệt vời” – điều này chỉ ra rằng có một khoảng trống đáng kể cho sự cải tiến

- Những công ty áp dụng chiến lược chính thống-và đặc biệt là những công ty có chiến lược đem lại hiệu quả cao-có xu hướng thành công hơn trong việc tăng trưởng doanh thu hàng đầu

- Áp lực nội bộ về các vấn đề giá cả là khối trở ngại phổ biến nhất để tối ưu hóa chuỗi giá trị.Toàn bộ 44,2% giám đốc điều hành trích dẫn các vấn đề định giá như một rào cản lớn, trong khi 39,7% đổ lỗi cho giao tiếp kém.

Một mệnh lệnh chiến lược

Xem xét mức độ tham gia điều hành, quản trị chuỗi giá trị rõ ràng đã trở thành một “mệnh lệnh chiến lược” trong hầu hết các công ty, quan sát bởi Robert Neubert, giám đốc quốc gia của Ernst & Yong về ô tô và các sản phẩm công nghiệp dịch vụ. “Đó không phải chỉ là nhiệm vụ của bộ phận thu mua. Nó đã đạt được đến mức độ quản trị cao nhất trong công ty”, ông nói, “Người ta đã xem nó là nhân tố chính của một chiến lược.” Trong những doanh nghiệp nhỏ hơn – lợi nhuận ít hơn 100 triệu đô – chủ tịch HĐQT hay giám đốc điều hành có khả năng chịu trách nhiệm chính trong việc cải thiện chuỗi giá trị, tìm ra bởi cuộc khảo sát IW, trong khi ở những công ty lớn, các phó chủ tịch thường được giao phó vai trò dẫn đầu.

Mức độ mà một tầm nhìn chiến lược thật sự được đón nhận bởi các doanh nghiệp vẫn chưa rõ ràng, mặc dù có một vài bằng chứng về việc chuyển đổi trọng tâm trong cách quản trị hàng tồn kho. Điều này sẽ được phát triển hơn nữa trong chướng tới, nhưng chúng ta cũng sẽ khám phá các vấn đề về chiến lược xung quanh hàng tồn kho trong chương này.

Trí tuệ quản lý nhận thức giữa những năm 1950 và 1980 cho rằng một công ty nên cố gắng hội nhập theo chiều dọc càng nhiều càng tốt. Do đó, khi nhìn vào biểu đồ 5.1, nguyện vọng mong muốn trước đây là một công ty có thể sở hữu một chuỗi cung ứng hoặc một mạng lưới bất cứ khi nào có thể. Chúng ta sử dụng từ “chuỗi” ở đây là bởi vì nó thông dụng nhưng, như chúng ta thấy trong chương 6, các doanh nghiệp thông thường hoạt động trong những mạng lưới, thường là phức tạp hơn là một đường thẳng trong chuỗi. Những lý do cho chiến lược tích hợp hàng dọc là rất phức tạp, nhưng bao gồm những yếu tố sau:

- Nhu cầu kiểm soát (bao gồm chi phí, sự đảm bảo của việc giao hàng và nhận thức về chất lượng) trong chuỗi cung ứng;

- Khả năng đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp.

- Có một niềm tin phổ biến rằng “càng lớn mạnh, càng tốt” và những hoạt động sở hữu – bao gồm toàn bộ cả doanh nghiệp – trong chuỗi cung ứng sẽ được trình bày trên bảng cân đối như là một loại tài sản.

Biểu đồ 5.1: Chuỗi cung ứng

Quá trình nguyên vật liệu: Thu mua tiếp nhận tồn kho thu hồi quy trình chuyển đổi đóng gói vận chuyển kho/bán lẻ khách hàng

Những câu hỏi chiến lược chính:

Những câu hỏi đặt ra cho các doanh nghiệp là:

1. 
   Chúng ta đang kinh doanh gì?
   
2. 
   Đó là sản xuất chế tạo hay lắp ráp?
   
3. 
   Hay là cả hai điều trên?
   
4. 
   Hay là không phải hai điều trên?
   
5. 
   Doanh nghiệp muốn sở hữu tài sản thông qua chuỗi cung ứng ở mức độ nào?
   
6. 
   Với nhà cung cấp và số lượng nhà cung cấp nào mà doanh nghiệp muốn có một mối quan hệ chiến lược dài hạn?
   
7. 
   Mức độ liên quan của những nhà cung cấp: chỉ là giao vật liệu hay có liên quan đến các lĩnh vực khác của kinh doanh như đồng thiết kế một sản phẩm mới?
   

Từ lúc ra đời của các công ty công nghiệp hiện đại trong những năm 1920, chiến lược sản xuất chế tạo được xây dựng dựa trên ba nền tảng: hội nhập hàng nhập của cung ứng và hoạt động sản xuất để kiểm soát chi phí và duy trì khả năng dự báo của nguyên vật liệu thô và những yếu tố đầu vào khác; những nghiên cứu khắt khe để tạo ra sản phẩm siêu việt; một vị trí thị trường vượt trội để đạt được tính kinh tế về quy mô. Với việc thực hiện những điều này, các nhà sản xuất chế tạo có thể đảm bảo lợi thế chi phí bền vững, tăng trưởng doanh số đều đặn và rào cản quy mô cần thiết để cạnh tranh. Kết quả đem lại là mức lọi nhuận biên ở hai con số và lợi nhuận trên vốn.

Tuy nhiên, theo thời gian thì chiến lược này bộ lộ những vết nứt. Điều này được làm sáng tỏ trong những năm 1980, khi các công ty Phương Tây bắt đầu hiểu cách thức các công ty Nhật Bản quản lý mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp như thế nào. Chúng ta sẽ nói về điều này cụ thể hơn trong chương sau nhưng Brown(1996, trg 224) đã bình luận:

Không có điểm nào nổi rõ sự khác biệt giữa sản xuất chế tạo của Nhật Bản và Phương Tây như trong quản trị nguyên vật liệu hay quản trị hàng tồn kho. Lĩnh vực này cũng là một trong những lĩnh vực của việc học hỏi của các doanh nghiệp Phương Tây về việc họ đã cố gắng cạnh tranh với những thực tiễn đã củng cố thành công của Nhật Bản trong những ngành công nghiệp chủ chốt.

Sự chuyển biến chính trong suy nghĩ kể từ những năm 1980 đã xóa bỏ được ý nghĩ hàng tồn kho như là một tài sản (được trình bày trên bản cân đối như là một phần của giá trị doanh nghiệp) chuyển sang suy nghĩ rằng hàng tồn kho có thể trở thành một khoảng phải trả khổng lồ cho doanh nghiệp, quản trị hàng tồn kho kém (đặt biệt là trong lĩnh vực sản xuất) sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh vì nó gây ra sự chậm trễ, tăng chi phí, giảm đầu ra và phản ứng yếu ớt với đòi hỏi của thị trường. Như chúng a sẽ thấy trong chương 6, chi phí tuyệt đối của việc mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp tiết lộ mức độ quan trọng của nguyên vật liệu đối với công ty mua hàng

Rõ ràng rằng giải pháp EOQ không thực sự là một giải pháp tối ưu để giải quyết cho tất cả các vấn đề.Việc tiếp cận những vấn đề này đã cho thấy rằng giữa các học giả và những người trong ngành đều có những quan điểm khá giống nhau và niềm hứng thú trong việc cố tìm kiếm cho được câu trả lời cho những điều phức tạp và những biến động có thể thay đổi.Tác động tới việc quản lí hàng tồn kho theo quan điểm của Lee và Schniederjans được đưa ra như sau: Sẽ mất nhiều thời gian cho việc đưa vào thực hiện một hệ thống quản lí hàng tồn kho hơn là việc ủy nhiệm và cam kết với một nhà quản lí việc đó hoặc là cam kết với một tổ chức từ khâu thu mua đến việc vận chuyển và việc quản lí từ cấp trên xuống những người lao động cấp dưới. Sẽ là một điểm khởi đầu tốt cho việc quản lí hàng tồn kho với mục đích là quản lí hàng tồn kho một cách có chiến lược nhằm đánh giá được phạm vi của lượng hàng tồn kho trong phép phân tích ABC.

PHÉP PHÂN TÍCH ABC

Phép phân tích ABC là một phép phân tích chính xác, mặc dù có vẻ nó khá đơn giản, nhưng là một phương pháp để tiếp cận đến vấn đề quản lí hàng tồn kho. Phép phân tích này dựa trên thực tế rằng các đơn vị hàng hóa trong một phạm vi hàng hóa lớn có giá trị và chi phí khác nhau. Phép phân tích này có thể được thực hiện theo hai cách. Đầu tiên, nó có thể thực hiện bằng cách tập trung vào một sản phẩm cụ thể và phân tích chi phí của nó. Thứ hai, nó có thể thực hiện thông qua một cái nhìn tổng quan trên một phạm vi rộng của các sản phẩm trong cùng một công ty (nơi chứa một lượng hàng hóa lớn) và qua đó phân tích chi phí của sản phẩm. Trong phép phân tích ABC, nguyên tắc cơ bản là nếu chúng ta thanh toán xong một sản phẩm nào đó trong hóa đơn hàng hóa (vấn đề này sẽ được nêu dưới) và đặt chúng ra khỏi các đơn vị hàng hóa và nhóm chúng lại theo một chi phí nào đó, chúng ta sẽ nhận thấy rằng khoảng 20% số lượng của các đơn vị hàng hóa sẽ chiếm khoảng 80% các chi phí của một sản phẩm. Với nguyên tắc ngón tay cái này, các số liệu trên chưa hẳn cố định như ở trên, nó có thể là khoảng 17% số lượng của các đơn vị hàng hóa chiếm 76% các chi phí của một sản phẩm. Phép phân tích ABC thực sự quan trọng vì nó tập trung vào việc giải quyết các vấn đề mang tính quyết định trong việc quản lí hàng tồn kho. Các đơn vị hàng hóa loại A là những loại hàng hóa cần được giải quyết và quản lí trong mối quan hệ giữa các nhà cung cấp và người mua là những vấn đề sẽ đề cập trong chương này và phát triển chúng trong chương 6 tiếp theo.

Sau khi chúng ta sử dụng phép phân tích ABC này, chúng ta có thể quản lí hàng hóa bằng việc sử dụng các công cụ mạnh trong việc quản lí. Một vài công cụ quan trọng và phổ biến nhất trong thời gian gần đây là MRP, MRPII và ERP.

SỰ XUẤT HIỆN VIỆC DỰ TÍNH NHU CẦU VẬT LIỆU SẢN XUẤT

• 
  Tổng nhu cầu, ví dụ tổng số lượng nguyên liệu cần thiết để sản xuất ra sản lượng theo như kế hoạch trong một khoảng thời gian nhất định.
  

• 
  Hàng tồn kho có sẵn, ví dụ lượng chứng khoán thực tế có sẵn để sử dụng trong một khoảng thời gian.
  
• 
  Phân bổ hàng tồn kho, chẳng hạn như cổ phiếu không có sẵn như là một phần của kế hoạch vì nó đã được phân bố sử dụng khác như phụ tùng máy móc.
  
• 
  Chứng khoán an toàn, tức là lượng chứng khoán không có sẵn trong kế hoạch vì nó tồn tại để đối phó với sự không chắc chắn.
  
• 
  Nhu cầu thực tế, tức là số lượng nguyên liệu cần thiết để đáp ứng nhu cầu dự kiến.
  
• 
  Đơn hàng dự kiến, tức là hàng tồn kho đã được đặt hàng và dự kiến sẽ được nhận từ các nhà cung cấp.
  
• 
  Đơn đặt hàng theo kế hoạch, ví dụ như số lượng của vật liệu đã lên kế hoạch nhận được để đáp ứng nhu cầu thực hoặc lớn hơn nhu cầu thực tế nếu nhu cầu đặt hàng có dung lượng hạn chế.
  
• 
  Biên nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch, ví dụ số lượng sản phẩm làm ra theo kế hoạch trong một khoảng thời gian nhất định để đáp ứng đơn hàng.
  

B
Xe 3 bánh
ảng 5.6.

0

Tay cầm

Trục phía sau

Bộ phận phía trước

2 bánh xe

Bộ phận chỗ ngồi

1

Trục đỡ

Bánh xe

Trục phía trước

Cần tay lái

Trục ph. trước

Trục ph. trước

2


Bảng 5.1 Danh sách kiểm tra ABCD

1. 
   Công ty có một doanh số bán hàng chính thức hàng tháng và quá trình lập kế hoạch hoạt động dưới sự chủ trì của Giám đốc.
   
2. 
   Công ty có một quá trình lập kế hoạch kinh doanh hoàn toàn tích hợp với hệ thống điều hành.
   
3. 
   Tất cả các chức năng trong công ty sử dụng một thiết lập số lượng thông thường để điều khiển hoạt động kinh doanh.
   
4. 
   Có một cơ sở dữ liệu duy nhất để tập trung tất cả các vật liệu và năng lực sản xuất.
   
5. 
   Hệ thống hỗ trợ việc lập kế hoạch hằng ngày và có thể hoạt động mỗi ngày (MPS, MRP và CRP).
   
6. 
   Công ty đưa ra dữ liệu chính xác với những mức độ thích hợp nhằm hỗ trợ việc kinh doanh:
   

1. 
   Lượng hàng tồn kho 98 – 100%.
   
2. 
   Hóa đơn vật liệu 98 – 100%
   
3. 
   Các tuyến kinh doanh 98 – 100%
   

7. 
   Tiến độ sản xuất tổng thể trên thực tế là không có kế hoạch sản xuất các mặt hàng trước đó và không có sự quá tải đối với những nguồn lực then chốt.
   
8. 
   Những hoạch định nhu cầu vật liệu dành cho tất cả các thành phần và nguyên liệu của những mặt hàng quan trọng.
   
9. 
   Hoạch định năng lực sản xuất tồn tại trên tất cả các khu vực làm việc.
   
10. 
    Công ty cam kết tiến độ sản xuất có thể đạt được như sau:
    

1. 
   Vận chuyển toàn bộ hàng hóa đến khách hàng đúng thời hạn, đạt tỷ lệ 98 – 100%.
   
2. 
   Kế hoạch sản xuất tại nhà máy đúng thời hạn 98 – 100%.
   
3. 
   Kế hoạch bán hàng đúng thời hạn 98 – 100%.
   

11. Dự báo được cập nhật hàng tháng và đơn đặt hàng tiềm năng thì liên quan trực tiếp đến lịch trình tổng thể.

12. Giới thiệu sản phẩm mới và những thay đổi kỹ thuật được quản lý có hiệu quả trong hệ thống phổ biến.

13. Công ty có chương trình để giảm thời gian giao hàng, số lượng hàng loạt và hàng tồn kho để đạt được lợi thế cạnh tranh. Kết quả được hiển thị.

14. Công ty có đầy đủ sự hiểu biết của người sử dụng để hỗ trợ xuất sắc cho doanh nghiệp:

a) Sự đào tạo ban đầu 80 % tất cả các nhân viên;

b) Một chương trình giáo dục cấu trúc liên tục.

15. Công ty đang làm việc trong quan hệ đối tác với các nhà cung cấp của mình thông qua việc sử dụng các kế hoạch và kỹ thuật liên quan.

16. Công ty đang làm việc trong quan hệ đối tác với các khách hàng của mình thông qua mối liên kết chặt chẽ hơn và chia sẻ thông tin.

17. Hoạt động giám sát của Công ty đang cải thiện mức độ dịch vụ khách hàng và tăng vòng quay hàng tồn kho.

18. Công ty sử dụng các phép đo hiệu suất như một cơ chế cho giám sát và cải thiện tất cả các quy trình kinh doanh.

19. Công ty sử dụng các phép đo liên tục để theo dõi và cải thiện vị trí cạnh tranh của mình ở nơi thị trường.

20. Công ty được cam kết để liên tục cải tiến để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Người sử dụng ở cấp độ ‘D’ thì thường là một trong MRP không hoạt động hoặc không, hoặc nếu là nó, không ai tin vào con số MRP. Thông thường, hệ thống lưu trữ sẽ có một bản ghi hướng dẫn sử dụng mà bất cứ ai cũng sẽ đề cập đến nếu họ muốn tìm hiểu những gì thực sự ở trong kho. Các hồ sơ và lịch trình hướng dẫn sử dụng sẽ không thể nào áp dụng cho một hệ thống dữ liệu không có độ và mức hiệu suất ở cấp ‘D’. Ngay cả khi tất cả các phần MRP II đã có thì thiếu số liệu chính xác sẽ làm cho đầu ra vô giá trị. Người dùng sử dụng gói MRP như một máy đánh chữ bình thường (rất tốn kém).

Người sử dụng ở cấp độ 'C' có thể có một hệ thống MRP khá tốt như đã được phổ biến vào những năm 1950 và 1960. Hệ thống sẽ khởi động đơn đặt hàng và các cơ cấu tiến bộ sẽ tiến hành theo họ theo cách mà các khách hàng kêu nhiều nhất. Họ không bao giờ có thể được tốt hơn so với cấp 'C' bởi vì họ không cố gắng để quản lý MRP theo các nguồn lực sẵn có.Việc thiếu một lịch trình tổng thể quản lý và lập kế hoạch năng lực tích hợp chỉ là chỉ số loại 'C'.

Người sử dụng ở mức độ 'B' sẽ có khả năng quản lý tài nguyên tại chỗ thông qua một doanh số bán hàng và kế hoạch hoạt động và một quá trình quản lý tổng thể lịch trình, nhưng không đúng cách kiểm soát tất cả các yếu tố của hệ thống ERP / MRP II thông thường sẽ được hiển thị bởi sự cần thiết phải có trong ưu tiên thông tin để có được việc làm "nóng" thông qua sản xuất.

Người sử dụng ở mức 'A' sẽ có số điểm 18 hoặc nhiều hơn trên bảng kiểm tra và sẽ cần không phải là bảng thiếu hoặc cơ cấu tiến bộ. Thay vào đó, kiểm soát sản xuất và giám sát thông thường sẽ được thực hiện bằng cách sử dụng đầu ra từ hệ thống lập kế hoạch. 98%, hoặc tốt hơn, thời gian giao hàng cho khách hàng sẽ sớm trở thành một phần được chấp nhậncủa văn hóa của công ty. Một lô hàng bị mất hoặc thậm chí một lỗi lưu trữ sẽ trở thành nguyên nhân chính cho mối quan tâm thay vì chỉ là một cách của cuộc sống.

MRP, tuy nhiên, không phải là một giải pháp thần kỳ. Oliver Wight nghĩ rằng ít hơn 10% của các công ty mà ông gọi là người sử dụng "Class A" - tức là các công ty ghi được ít nhất là 18 hoặc nhiều hơn từ danh sách kiểm tra trên. Cerveny và Scott (1989) xác định 40% của công ty họ khảo sát đã được thông qua nó, nhưng chỉ có 67% coi như thành công.

TỪ MRP ĐẾN MRPII

MRP phát triển hệ thống MRP II, trong bản chất, bao gồm MRP và bổ sung thêm thành phần quản lý khác như dụng cụ, định tuyến các thủ tục, tính sẵn có năng lực và giờ công yêu cầu.

Do đó, MRP là một tập hợp con của MRPII, một thể hiện trong hình 5.7.

Thông thường, cây quản lý sẽ đế cập đến MRP khi, trên thực tế, hệ thống mà họ có là MRPII các điều khoản đã trở thành gần như hoán đổi cho nhau. Khi thực hiện đúng, MRPII có thể đóng góp mạnh mẽ vào các tài liệu quy hoạch và quản lý năng lực.

Tuy nhiên, cả hai MRP, MRPII đã bị chỉ trích, như Luscombe (1994, p.123) nhận xét:


Một bài viết gọi "vỡ mộng với hiện tại MRPII sản xuất dựa trên công cụ lập kế hoạch", một tuyên bố rằng phương pháp MRPII thực hiện: thuộc về một thời đại khác nhau "trong khi  lý do thứ ba được cung cấp là tại sao rất nhiều MRPII hệ thống quy mô lớn không thành công".


Tuy nhiên, như Luscombe (1994, p.123) cũng cho thấy:


Những người từ bỏ MRPII trong tìm kiếm của một số hình thức ngay lập tức đáp ứng, shopfloor - hệ thống lái xe có thể phải thất vọng, khi họ bỏ qua những thực tế của sản xuất như được phản ánh trong cả hai MRPII và hệ thống sản xuất hàng đầu Nhật Bản.

Figure 5.7: MRP là một tập hợp con hoặc MRPII

MRPII

Định tuyến

Công cụ

Công suất yêu cầu

Giờ công

Các vấn đề thực sự người quản lý thường xuyên mong đợi một giải pháp tức thời để quản lý yếu kém  hàng tồn kho. Họ nghi ngờ rằng phần mềm một mình, thông qua MRP / MRPII, sẽ giải quyết những vấn đề này. Việc thiếu tầm quan trọng chiến lược để quản lý vật liệu quản lý cấp cao trở thành một lý do chính cho sự thất bại. Nhưng khi có một cách tiếp cận chiến lược và hàng tồn kho quản lý, vòng lặp: hệ thống khép kín "trở thành hiện thực, như hiển thị trong hình 5,8.
Ngoài ra, MRP nên tạo điều kiện thuận lợi cho các mối quan hệ với các nhà cung cấp tốt hơn bởi vì, về mặt lý thuyết, tất cả các thời gian dẫn đầu được biết đến và giao hàng yêu cầu không hợp lý do đó không được thực hiện trên các nhà cung cấp. Phải thừa nhận rằng, thời gian giao hàng ngắn hơn là một lợi thế, đặc biệt khi MRP là sử dụng cùng với JIT, nhưng có nhiều hơn để làm với việc theo đuổi liên tục cải tiến trong hoạt động cung cấp thông qua các mối quan hệ với các nhà cung cấp hơn là như một sự phản ánh trên MRPII của chính nó.

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CỦA MRP

Có không có gì để ngăn chặn MRP được sử dụng như hệ thống lập kế hoạch, và sau đó cho các công cụ và kỹ thuật của JIT được sử dụng để thực sự "kéo" các tài liệu khi cần thiết. Ở mức nào, phải có một số loại kếhoạch tổng thể cho một khoảng thời gian nhất định để cho công ty biết rằng phải được thực hiện trong một thời gian cụ thể. MRP do đó có thể được sử dụng như một công cụ quản lý toàn diện bởi số lượng của sản phẩm, và do đó,tiểu hợp phần có thể được xác định và theo dõi trong suốt quá trình. MRP không nên được sử dụng để "đẩy" các thành phần hoặc các tài liệu lên một máy trạm trước khi họ được yêu cầu.Những người ủng hộ của JIT (và các nhà phê bình MRP) đã tuyên bố rằng MRP có khuynh hướng làm điều này (Plenert và tốt nhất, 1986) - nhưng, một lần nữa, điều này đã làm với sự thất bại củaquản lý về sử dụng MRP chứ không phải là hệ thống chính nó.MRP có thể cung cấp một kỷ luật để các khu vực quan trọng nhưkế hoạch sản xuất tổng thể, lill vật liệu, thời gian giao hàng với các nhà cung cấp và toàn vẹn dữ liệu khác đáng tin cậy, chính xác, có liên quan và được biết tất cả các bên, đó là điều cần thiếtcho bất kỳ tốt - chạy hệ thống quản lý thông tin .

Figure 5.8: MRPII: hệ thống vòng khép kín

Lập kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch bán hàng

Sản phẩm quy hoạch

Kiểm tra Rough - cắt giảm công suất

Not ok
Master Production Schedule (MPS)

Phản hồi
Kế hoạch yêu cầu vật liệu (MRP)

Nếu không
Khả năng Yêu cầu Kế hoạch

Kiểm tra Kế hoạch - OK?

YES

mua

Shopfloor kiểm soát

mua

MRP khuyến khích một cách tiếp cận toàn diện trong thuật ngữ của chính nó. Như nước (2003, p.279) nói:

Sự ra đời của MRP nhu cầu thay đổi đáng kể cho tổ chức và cam kết những đòi hỏi từ tất cả các lĩnh vực.

Hệ thống MRP cũng có thể phục vụ để làm nổi bật các vấn đề hiệu suất kinh doanh với tốc độ giao hàng và độ tin cậy. Như Schmenner (năm 1990, e.487) cho thấy:
Không chỉ có thể một hệ thống MRP chi tiết những gì cần phải được đặt hàng và khi nào, mà cũng có thể chỉ ra như thế nào và khi các hạng mục cuối sẽ ảnh hưởng đến các khía cạnh khác của sản xuất. Nó có thể là dấu hiệu ... làm thế nào chậm trễ sẽ làm thay đổi lịch trình sản xuất hiện có.

Kể từ khi giao hàng và độ tin cậy là rất quan trọng trên nhiều thị trường, hệ điều hành rõ ràng rằng MRP có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc đạt được các yêu cầu thị trường. MRP cũng trở thành một đồng minh mạnh mẽ để trong thời gian quản lý. Khi Karmarket (1989, p.125) nói:

MRPII ... khởi đầu sản xuất của các thành phần khác hướng, thông cáo đơn đặt hàng, và giảm bù đắp hàng tồn kho. MRPII nắm lấy các sản phẩm cuối cùng bộ phận của nó, lệnh giao hàng của họ để các nhà khai thác, theo dõi các vị trí hàng tồn kho ở tất cả các giai đoạn của sản xuất và xác định những gì cần thiết để thêm vào hàng tồn kho hiện có. Nhiều hơn những gì JIT có thể yêu cầu?

Câu trả lời cho câu hỏi này gồm hai phần:


1. Tốt hơn nhiều kiểm soát chất lượng nội bộ hệ thống JIT để trở thành hiện thực.
2. Một tầm nhìn chiến lược với các nhà cung cấp - một tầm nhìn của số phận chia sẻ giữa chúng chứ không phải là mối quan hệ người mua so với nhà cung cấp phổ biến rộng rãi trong sản xuất nhiều nước phương Tây.

Các mối liên kết trong MRP được hiển thị trong hình 5,9

MRP đã trở thành một bước quan trọng trong sự phát triển về phía quản trị chiến lược của hàng tồn kho, như thể hiện trong hình 5,10.