Steve brown, richard lamming, john bessant and peter jones

Nếu bạn đã từng nói chuyện với lãnh đạo cấp cao trong một tổ chức, trong một khoảng thời gian ngắn, bạn sẽ có một cuộc nói chuyện về con số của các kì quản lý – sự thành thạo cơ bản về một công việc, dự báo năng suất làm việc và các nhân tố quyết định thành công. Thử hỏi cùng một nhà lãnh đạo về việc sản xuất và quản trị sản xuất tổ chức thực hiện trong các kì như thế nào, rất có khả năng nhà lãnh đạo đó sẽ lúng túng và bối rồi khi trả lời. Chúng ta sẽ khám phá lý do cho câu hỏi này ở Chương 2, nhưng chúng ta bắt đầu chủ đề của mình bằng những phát biểu:

Sản xuất và quản trị sản xuất là những chiến lược quan trọng trong mọi tổ chức

Điều này bởi vì nguyện vọng các tổ chức hiện đại ngày nay phải vượt trội hơn trong các yếu tố - sản xuất theo yêu cầu, sản xuất tinh gọn, sản suất nhanh nhẹn, sự cung cấp tập trung vào khách hàng,… - phụ thuộc vào khả năng của tổ chức để thực sự làm được điều này cũng như tiềm năng trong quá trình hoạt động. Ví dụ, vào cuối năm 1990, Toyota thông báo chiến lược tập trung mở rộng nội lực và sản xuất nhiều xe ô tô hơn nữa – trong khi thị trường đã quá bão hòa – họ đã biết trước rằng khả năng sản xuất khác thường đó sẽ vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đầu những năm 2004, Toyota hoàn thành lời hứa và đã trở thành một trong hai nhà sản xuất ô tô ở Mỹ. Tương tự như vậy, hãng máy tính Dell đề xuất khả năng sản xuất nội bộ mà những hãng máy tính khác rất khó để cạnh tranh (Theo Brown, 2000). Điều này dẫn đến sự sụp đổ của các hãng sản xuất khác cũng như việc sát nhập các hãng trong nền công nghiệp PC ( điển hình là hãng Hewlett Packard và Compaq), những hãng không thể dễ dàng cạnh tranh với khả năng sản xuất của hãng Dell để đáp ứng yêu cầu cá nhân hóa máy tính cá nhân.

Tuy vậy, trong cuộc chiến giữa Toyota và Dell, vấn đề phát sinh ở các tổ chức là họ không có những nhà lãnh đạo cấp cao thực sự hiểu về tiềm năng của việc sản xuất mang lại, kết quả là năng lực tiềm tàng nhưng những không phát triển, xấu nhất những doanh nghiệp này bỏ qua những sản phẩm dịch vụ tốt trong sản xuất.

Mục tiêu của cuốn sách này nhằm giải quyết việc đề xuất việc quản trị sản xuất trong một chiến lược cụ thể. Vì vậy, ở chương tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu bằng cách nào những chiến lược sản xuất được đề xuất và ban hành. Những chương tiếp sau chúng ta sẽ xem xét việc đề xuất chiến lược quan trọng của quá trình biến đổi, sự cải tiến, hàng tồn kho, sự cung cấp, khả năng sản xuất, nguồn lực con người, sự phát triển và sự tăng trưởng.

Mục đích chương này là giới thiệu những cấu trúc, kiến thức cơ bản và hoạt động quản trị liên quan đến quản trị sản xuất, qua đó hiểu rõ sự phức tạp trong sản xuất và đánh giá đúng tầm quan trọng của chiến lược quản trị sản xuất.

Ở chương này chúng ta sẽ thảo luận về những quan niệm sai lầm trước đây cần được đính chính lại nếu một tổ chức có khả năng cạnh tranh bằng sử dụng năng lực sản xuất của chính nó, chúng ta cũng sẽ xem xét tầm quan trọng của việc kết hợp giữa sản xuất và dịch vụ đi kèm để cung cấp sản phẩm trọn gói hoặc đưa ra những sản phẩm dịch cụ đến tay khách hàng cuối cùng.

Chúng ta bắt đầu bằng niềm tin, trường hợp có thật để chỉ ra nhiệm vụ to lớn một nhà quản trị sản xuất phải đối mặt.

Trường hợp: Sunnyside Up

‘Nếu bạn chuẩn bị thiết kế một tên tuổi thức ăn nhanh cho người Mỹ, bạn sẽ bắt đầu từ đâu?’ Câu hỏi này do Chris Cowls, cựu điều hành chuỗi nhượng quyền thương mại Burger King, và những đồng nghiệp của ông cùng thảo luận. Thị trường thức ăn nhanh là một thị trường rất khó xâm nhập, việc xâm nhập thị trường phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất dựa trên chi phí bên chặc chẽ để tạo lợi nhuận. Thị trường đang bị thống trị bởi những tên tuổi nổi tiếng thế giới như McDonald’s và KFC, những thương hiệu nhận diện phổ biến và có mạng lưới hệ thống bán lẻ ở nhiều quốc gia, thường trên những con đường địa phương nhộn nhịp nhất. Vì vậy muốn xâm nhập thị trường, những hãng mới phải vượt qua những chướng ngại vật này, cung cấp tiện ích cạnh tranh và có sức hấp dẫn mạnh tới khách hàng. Những thành viên Cowls tin tưởng rằng thương hiệu ‘Sunny Up’ đã làm được điều đó.

Trường hợp này quan trọng bởi vì nó mang đến một con số của yếu tố chìa khóa cần thiết ở nơi nếu chúng ta hiểu sự quan trọng sâu sắc, và sự phân phối được tạo ra bởi quản trị sản xuất. Khả năng thâm nhập và cạnh tranh ở mảng mới và thị trường vốn có độc lập vào khả năng sản xuất. Tất nhiên, những lĩnh vực khác cũng rất quan trọng – marketing, tài chính và những yếu tố lớn khác – và chúng ta không tìm hiểu để chứng tỏ sản xuất chống lại các lĩnh vực khác. Tuy nhiên, ta phản đối quản trị sản xuất liên kết với lĩnh vực khác và là một bộ phận của khả năng sản xuất cốt lõi tổ chức. Điều này đúng trong cả sản xuất và dịch vụ. Chẳng hạn, chúng ta ghi nhớ hãng Toyota thành công sớm hơn và đưa ra tài liệu những nhà sản xuất Nhật đang công kích và nhấn mạnh sự thành công trong thị trường mục tiêu. Chúng ta nên cẩn thận để không loại bỏ khả năng sản xuất của hãng xe Nhật trong sản xuất giản đơn bởi vì sự giảm sút nền kinh tế Nhật vào cuối những năm 1990. Sự giảm sút có nhiều điều cần làm với một hệ thống các nhân tố tài chính hơn hẳn khả năng sản xuất. Chúng ta nên chấp nhận điều này, ở thiên niên kỉ mới, vẫn còn hãng Honda, và đặc biệt, Toyota và với khả năng sản xuất còn lại đưa ra tiêu chuẩn bởi phần còn lại của nền sản xuất ô tô đang bị phán xét.

Ý nghĩa quan trọng của việc làm này được lý giải bởi Hayes và Pisano (1994, trang 80-81)

Công ty Nhật bắt đầu vào cuối những năm 1990 nhằm tấn công thị trường thế giới trong một lượng lớn nền công nghiệp phát triển nhanh chóng. Vũ khí bí mật của họ đưa ra để khẳng định tài năng bậc thầy trong sản xuất. Họ sản xuất sản phẩm tương tự nhau theo yêu cầu của các công ty Phương Tây và marketing tương tự như nhau. Điều đó làm cho sản phẩm của họ thu hút không chỉ bởi giá thành mà còn sự hạn chế khuyết điểm, họ tạo ra sự tin tưởng và tính bền sản phẩm.

Không thể nói rằng người Nhật và những tổ chức phân cấp trên thế giới khác đang bị hạn chế tầm nhìn và đi sai hướng, họ lờ đi nhu cầu khách hàng. Chúng ta tin rằng không có lời bào chữa với một chiến lược của một công ty bị hạn chế bởi khả năng sản xuất hiện tại. Chúng ta đang nói những công ty phân cấp trên thế giới có khả năng làm tốt hơn các tổ chức khác và thỏa mãn khách hàng nhiều hơn bằng ưu điểm của việc nhấn mạnh khả năng sản xuất, điều mà thị trường đang đòi hỏi. Vì vậy, đối với Sunny Up. Trong trường hợp này không có nhu cầu xếp yếu tốt liên quan của sản xuất với sự cung cấp dịch vụ khách hàng. Đặc biệt, trong trường hợp của chúng ta, vấn đề quan trọng đưa ra với mục đích công ty trong việc xâm nhập thị trường thức ăn nhanh đầy cạnh tranh bao gồm một số lĩnh vực lớn dưới sự quản lý của các nhà quản trị sản xuất.:

• 
  Quản lý giá trị
  
• 
  Năng lực quản lý
  
• 
  Định vị doanh nghiệp
  
• 
  Quá trình quản lý
  
• 
  Quản lý công nghệ
  
• 
  Quản lý nhân lực
  
• 
  Sự thống nhất và sát nhập
  

Theo truyền thống, quản trị sản xuất có liên quan đến việc quản lý chi phí, nhưng nhân tố quan trọng của việc chịu trách nhiệm đã thay đổi trong giai đoạn gần đây đến việc quản lý giá trị. Trở lại năm 1980, Giáo sư trường Đại học Harvard Micheal Porter đề nghị một tổ chức cần thiết, trong lý tưởng, để hoàn thành cả chi phí thấp hoặc cung cấp sản phẩm khác biệt và tránh bị ‘mắc kẹt ở chính giữa’. Tuy nhiên, điều này hiện giờ giống như sự giản dị thái quá, bởi vì một tổ chức cạnh tranh trong thị trường hay thay đổi đòi hỏi đưa chiến lược chi phí thấp và các tính năng khác biệt, cùng với việc đổi mới và phản ứng nhanh và thích nghi tốt với thị trường, gần như có khả năng cạnh tranh ở mọi thị trường.

Hàm ý cho mỗi nhà quản trị sản xuất phải nắm rõ. Nhận thức rõ thị trường, nơi lợi nhuận biên rất ít – ví dụ, thị trường thức ăn nhanh và các thị trường bán với số lượng lớn khác – chi phí và giá cả phải được kiểm soát hết sức cẩn thận. Khả năng để làm được điều này có ý nghĩa cần thiết giảm bớt sự tự động cho các thành viên công ty và các tiêu chuẩn đo lường khác. Thay vào đó, tích góp lại hiểu như thế nào, tán đồng việc sử dụng công nghệ và chất lượng quy trình sản xuất tốt hơn trong suốt sự cải tiến liên tục hoặc kaizen sẽ thúc đẩy tổ chức giảm chi phí ( kaizen được đề cập ở chương 8). Như khả năng sản xuất cần được phát triển và bảo vệ mọi lúc (Barney, 1991; Teece et al., 1997). No thay thế cho vị trí tổ chức đưa ra những sản phẩm khác biệt, sau đó dựa vào Porter (1980), dẫn đến giá cao hơn. Do đó mặc dù không có nghĩa lờ đi chi phí. Ở những phân đoạn thị trường cao cấp, nhiệm vụ của nhà quản trị sản xuất là tăng lợi nhuận biên để đạt được doanh thu cao và chi phí thực tế. Lợi nhuận biên đạt được bằng cách giảm chi phí không cần thiết ở mỗi bộ phận – cốt lõi của suy nghĩ hạn chế ( Theo Womack and Jones, 2003).

Khả năng/Năng lực quản lý.

Năng lực là một yếu tố chính khác trong các chiến luợc quản lý. Sản luợng cao là một vấn đề và kỹ năng quản lý đuợc sử dụng chung cho cả việc sản xuất và các yếu tố dịch vụ khác nhằm đảm bảo toàn bộ sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng. Các nhà quản lý cần phải biết cả về khả năng tổng thể của công ty và khả năng chi tiết về đầu vào cũng như đầu ra của các bộ phận trong công ty. Điều này giúp cho các nhà quản lý đưa ra những kế hoạch sản xuất mà không bị quá tải hay gặp trở ngại trong các lĩnh vực cụ thể (khả năng này đã được bàn luận ở chương 7).

Định vị được coi là một yếu tố quan trọng và liên quan tới việc đưa ra những quyết định mang tính chiến lược, cũng như là việc hỗ trợ cho việc quản lý, điều này đã được trình bày kỹ ở chương 6. Các tổ chức doanh nghiệp sẽ đối mặt với nhiều sự lựa chọn liên quan đến định vị doanh nghiệp. Và điều này chỉ ra vị trí nào mang tính khả thi nhằm mở rộng thị trường đầu ra trong cả nước cũng như ra thị trường quốc tế. Sự thâm nhập của các hãng xe ô tô của Nhật, đặc biệt vào thị trường nước Anh và Nam Mỹ là một ví dụ cụ thể minh chứng cho việc áp dụng hiệu quả những quyết định mang tính chiến lược. Như chúng ta đã biết, một số lượng lớn các hãng của Mỹ, bao gồm Mc.Donal đã thâm nhập thị trường một cách mạnh mẽ bằng chiến lược này. Chiến lược định vị doanh nghiệp là sự quyết định các vị trí mang tính chiến lược cho việc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.

Quá trình quản lý mà kết quả trong các sản phẩm hoặc dịch vụ là một mối quan tâm lớn của các nhà quản lý. Các nhà quản lý hoạt động hiểu được bản chất, đặc điểm kỹ thuật và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ. Thiết kế quá mức có thể gây ra những vấn đề lớn của các tổ chức có ý định đổi sản phẩm và dịch vụ mới, và điều này sẽ làm mất thời gian và năng lực không cần thiết. Như chúng ta đã xem trong chương 4, các nhà quản lý hoạt động đã nâng cao nhận thức của các tổ chức trong giai đoạn đầu của phát triển sản phẩm mới trong cả hai lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. Đối với các nhà quản lý hoạt động, dây chuyền sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cần đuợc quản lý nhằm thoả mãn về nhu cầu sản lượng cũng như nhiều tầng lớp người tiêu dùng. Để đạt được điều này cần phải áp dụng một quy trình công nghệ phù hợp để có thể giải quyết những yêu cầu về sản lượng cũng như đa đạng về sản phẩm của người tiêu dùng.

Một trong những nhiệm vụ mà đội Sunnyside Up phải thực hiện đó là tìm kiếm và trang bị những thiết bị phù hợp. Đầu tư trang thiết bị hay công nghệ bảo dưỡng và tái đầu tư là những quyết định quan trọng của các nhà quản lý. Một số nhà quản lý không cần phải đầu tư vì họ tin rằng điều đó không cần thiết, vì những máy móc hiện tại có thể đáp ứng được công việc và đã hoạt động tốt trong thời gian qua ( trong quá khứ).

Sự thật thì những quyết định như vậy là đúng nếu như tuổi thọ của những thiết bị này vượt quá thời hạn sử dụng, điều đó đã giúp cho các doanh nghiệp giảm bớt các khoản đầu tư, điều này dường như đã xảy ra trong cả thập kỷ. Với những sản phẩm có thời gian xuất hiện trên thị trường ngắn thì thời điểm giữa việc mua trang thiết bị và những thiết bị được làm từ những công nghệ lỗi thời thì không được ưa chuộng.

Tuy nhiên việc không đầu tư có thể được coi là một chiến lược và có thể được xem như là một điều thiển cận vì thường làm cho doanh nghiệp mất đi khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một thời gian dài. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có những quyết định thích hợp hơn. Một câu hỏi được đặt ra về vấn đề bảo trì những công nghệ cần thiết. Nếu phải bỏ đi những công nghệ lạc hậu và trang bị công nghệ mới thì những khoản phải đầu tư của doanh nghiệp là rất lớn và có thể gây ra tình trạng thâm nợ.

Quản lý nhân sự là một yếu tố nhỏ trong chương trình nghiên cứu của chúng ta nhưng nó là điều quan tâm lớn đối với các nhà quản lý.

Với nhu cầu cho việc thống nhất và thu hẹp khái niệm việc xác định chức năng quản lý, quản lý nguồn lực con người không còn là đặc quyền của một bộ phận ( nhân sự, nguồn nhân lực, phát triển quản lý…). Tuy nhiên, điểm đặc trưng chung nhất là hình thức công ty hoạt động theo tầng lớp…

Phát triển nguồn nhân lực thể hiện rõ như sau:

( Business Week, 5 May 2003 )

Sự sống còn không chỉ là vấn đề về máy móc hiện đại. Người công nhân cũng cần phải tiến bộ, phải thể hiện tinh thần học hỏi công nghệ mới…(John A.McFarland)

Một điều quan trọng cần phải chú ý ở đây là làm thế nào mà Baldor’s đã đạt được nhiều thành công trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực của mình, ônh cho phép công nhân cạnh tranh thi đua với nhau trong công việc thay vì đứng nhìn nền công nghiệp tự điều tiết. Nguồn nhân lực tác động lên nhiều lĩnh vực liên quan đến nhà quản lý bao gồm những sáng kiến cho động lực phát triển (chương 4), củng cố chất lượng (chương 8) và phát triển quy trình sản xuất ( chương 3) tất cả phụ thuộc vào nguồn nhân lực tinh nhuệ và sáng tạo. Thật vậy, quản lý chuỗi cung ứng (chương 6) cũng phụ thuộc vào khả năng thiết lập chiến lược đối tác kinh doanh thông qua chuỗi cung ứng, và điều đó cũng từ khả năng nguồn lực con người chứ không phải đến từ trang thiết bị và công nghệ.

Sự thống nhất và sát nhập

Điều này đặt ra cho chúng ta câu hỏi về việc phạm vi mở rộng thị trường của chủ doanh nghiệp và điều hành tất cả các nguồn lưcj cần thiết cho sản phẩm hay phân phối dịch vụ. Trong trường hợp Sunnyside Up, sự sát nhập thông qua hiệp định của một tập đoàn đặc quyền với hoạt động quy mô lớn là một yếu tố them chốt trong chiến lược hoạt động của họ. Sự liên kết như độc quyền, bán độc quyền và hợp đồng là có điểm chung trong hoạt động kinh doanh và đang trở thành điểm thống nhất hơn trong sản xuất. Các nhà máy (công ty/ hãng sản xuất) trong cả hai khía cạnh đã mở rộng quản lý nguồn lực hơn thông qua trước và sau thống nhất theo hàng ngang ( sát nhập và thu nhập ). Ví dụ, nhiều năm qua các hãng rượu bia đã đẩy mạnh việc sát nhập sang phân phối và bán lẻ thông qua các tiệm, quán nhỏ.

Truờng hợp trên được bàn luận trở nên rõ ràng hơn, vì vậy các quản lý hoạt động rất rộng rãi trong phạm vi trách nhiệm và sẽ rút ra trên một loạt các chức năng trong tổ chức và không bị giới hạn bởi một bộ phận cụ thể. Hiểu được quản lý hoạt động thực sự là một điều thiết yếu nếu tổ chức cạnh tranh hiệu quả. Đôi khi một phần vấn đề về định nghĩa của hoạt động quản lý gây nhầm lẫn cho các nhà quản lý, chúng ta cần phải làm rõ vai trò của nó. Trong văn bản của họ, Muhlemann et al. ( 1992, p.8) đề cập nguyên nhân của vấn đề:

Trong tất cả các nhiệm vụ quản lý sản xuất/chức năng hoạt động quản lý khó xác định từ khi có quá nhiều nhiệm vụ đa dạng trong các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau. Do đó, để phân chia nó lên thì phải phá huỷ nó.

Như chúng ta đã thấy trong trường hợp của Sunnyside Up, thực sự là có một số hoạt động phụ thuộc lẫn nhau và là mối quan ngại cho nhà quản lý. Tuy nhiên, lời trích dẫn ở trên từ Muhlemann et al.nói về quản lý hoạt động như một “chức năng” và đó là một trong những vấn đề phát sinh ở đây. Chúng ta cho rằng không có quá nhiều chức năng khi hoạt động của 1 công ty lớn và giữa các công ty ôm lấy một số lĩnh vực khác nhau và sử dụng chúng để đáp ứng khách hàng.

…. Quản lý sản xuất và chiến lược là tập hợp con của Quản lý hoạt động và chiến lược

Điều này rất quan trọng bởi vì, thông thường thuật ngữ chiến lược hoạt động và chiến lược sản xuất được sử dụng thay thế cho nhau trong văn học, và chúng ta phải cẩn thận để phân biệt giữa hai thuật ngữ này. Trong chương tiếp theo, chúng ta xem xét tầm quan trọng của sự phát triển một chiến lược hoạt động cụ thể khi một phần của chiến lược kinh doanh rộng lớn hơn tổ chức. Tuy nhiên, tại thời điểm này chúng ta cần phải rõ ràng rằng các chiến lược hoạt động có liên quan với tất cả các hoạt động từ yếu tố đầu vào cơ bản sang hoàn thành hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng cuối cùng. Như Hills (2000, p.5) giải thích:

Nhiệm vụ hoạt động ...liên quan đến quá trình chuyển đổi bao gồm lấy đầu vào và chuyển đổi chúng thành đầu ra cùng với các chức năng hỗ trợ khác nhau liên kết chặt chẽ với nhiệm vụ cơ bản này.

Quá trình chuyển đổi như vậy có thể được áp dụng cho ba loại nguyên liệu chính, khách hàng và thông tin. Quá trình hoạt động nguyên vật liệu chế biến thường được kết hợp với sản xuất, quá trình hoạt động của khách hàng với một số lĩnh vực của ngành công nghiệp dịch vụ, và các hoạt động xử lý thông tin với các ngành dịch vụ khác. Trong thực tế, hầu hết các doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp của khách hàng, vật liệu và xử lý thông tin. Trong một nhà máy, vật liệu được chế biến rõ rệt và dễ dàng quan sát. Những chuyển đổi (tức là các bộ phận sang các sản phẩm thành phẩm) không rõ ràng trong nhiều dịch vụ hoạt động.Ví dụ, ngân hàng, bệnh viện, các dịch vụ xã hội và các trường đại học chuyển đổi đầu vào sang đầu ra, và vì vậy tất cả điều đó đều tiến hành các hoạt động quản lý. Cũng có thể có những quan điểm khác với những gì các kết quả đầu ra có được - và có thể có một số được cung cấp cùng một lúc. Ví dụ, một trường đại học có một số chỉ tiêu đầu vào (bao gồm cả đội ngũ nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm, tài trợ từ chính phủ, kinh phí từ chính các sinh viên hoặc các nhà tài trợ của họ, phân bổ thời gian) và sau đó được biến đổi bởi một số hoạt động (thời gian trong lớp học, lập kế hoạch cho học sinh các khóa học đặc biệt, vv) để cung cấp kết quả đầu ra. Đầu ra trước mắt có thể sẽ là 'những sinh viên thành công’ - những người đã đạt được trình độ nhất định của họ.Tuy nhiên, có một số, có lẽ khó để xác định, thụ hưởng hoặc người nhận những kết quả đầu ra - bao gồm cả người sử dụng lao động tiềm năng và xã hội nói chung.

Định nghĩa về quản lý hoạt động của Hill (2000) mà ta đã trích dẫn ở trên rất hữu ích bởi vì nó chỉ ra các liên kết quan trọng mà hoạt động nghiệp vụ với cơ sở tổ chức rộng hơn.Như chúng ta đã chỉ ra trước đó, điều quan trọng là để xem các hoạt động như một hoạt động cốt lõi chứ không phải là đặc quyền của một bộ phận duy nhất. Nó cũng chứng minh rằng hoạt động quản lý có thể được áp dụng cho một phạm vi rất rộng hoạt động kinh tế của con người. Có các lĩnh vực quan trọng của một nền kinh tế, cả về số việc làm và đóng góp cho tổng sản phẩm quốc gia, tham gia vào quá trình chuyển đổi được nhiều hơn hoặc ít hơn mà hoàn toàn phớt lờ trong các văn bản hoạt động quản lý. Những lĩnh vực trên bao gồm lĩnh vực du lịch (điều hành tour du lịch, điểm thu hút khách truy cập và ...), ngành công nghiệp xây dựng, y học, nghệ thuật (nhà hát, rạp chiếu phim, phòng trưng bày), các dịch vụ tiện ích (gas, điện, nước, thoát nước) và các dịch vụ vũ trang. Do đó trong văn bản này chúng tôi sẽ cố gắng bao gồm nhiều lĩnh vực của nền kinh tế càng tốt để minh họa các nguyên tắc quản lý hoạt động và thực hành.

Chúng tôi cung cấp sau đây là định nghĩa cơ bản của quản trị sản xuất:

Doanh nghiệp này sử dụng các yếu tố đầu vào khác nhau (các yếu tố đầu vào chuyển đổi, chẳng hạn như nhà máy, phân xưởng, máy móc và thiết bị) cũng như các yếu tố hữu hình ít hơn nhưng quan trọng (như sự hiểu biết, bí quyết, và kinh nghiệm) và biến đổi chúng thành những sản phẩm đầu ra. Một mô hình sản xuất cơ bản và tổ chức cụ thể được thể hiện trong hình 1.2.