Steve brown, richard lamming, john bessant and peter jones

... Dường như không có sự đồng thuận chắc chắc nào về định nghĩa cũng như sự khác nhau giữa sự tuỳ biến hàng loạt và sản xuất linh hoạt. Ví dụ, Feitzinger và Lee (1997) trong cuộc thảo luận của họ về tùy biến hàng loạt cũng bao gồm 'Các mạng lưới cung cấp linh hoạt' như là một yếu tố cần thiết. Ngoài ra, Da Silveira và cộng sự. (2001) đề cập đến sản xuất linh hoạt như một yếu tố trong bản tóm tắt của họ trên các tài liệu về tùy biến hàng loạt. Chúng tôi đề xuất rằng mặc dù việc hiểu được cả 2 khái niệm đều quan trọng, sản xuất linh hoạt và tùy biến hàng loạt không phải là mô hình loại trừ lẫn nhau. Thay vào đó, chúng tôi cho rằng tốt nhất là tùy biến hàng loạt được xem như là một ví dụ mạnh mẽ về khả năng của một công ty linh hoạt.

Bessant và cộng sự (2001, trang 31) đưa ra định nghĩa sau đây của sự linh hoạt:

Sự linh hoạt trong sản xuất liên quan đến việc có thể đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả với các đòi hỏi hiện tại của nhu cầu thị trường, và cũng để được chủ động trong việc phát triển và duy trì các thị trường trong khi đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ.

Sản xuất linh hoạt có thể được cho là một khái niệm tương đối mới cho việc sản xuất và phân phối hàng hoá và dịch vụ sau sản xuất hàng loạt hàng. Nó là khả năng phát triển mạnh trong môi trường cạnh tranh của sự thay đổi liên tục và bất ngờ và phản ứng nhanh với thị trường thay đổi nhanh chóng thúc đẩy bởi sự định giá của các sản phẩm và dịch vụ dựa trên khách hàng. ... Nó bao gồm việc hiện thực hoá nhanh chóng các sản phẩm, sản xuất linh hoạt cao, và hội nhập phân phối doanh nghiệp ... Một mình Công nghệ không thể làm cho một doanh nghiệp linh hoạt. Công ty phải tìm thấy sự kết hợp của chiến lược, tập quán văn hóa kinh doanh, và công nghệ cần thiết để làm cho nó linh hoạt, có tính đến đặc điểm thị trường…

Bessant và các cộng sự. (2001) đưa ra mô hình mới về khả năng sản xuất linh hoạt, bao gồm bốn thông số quan trọng liên kết với nhau. Bốn khía cạnh chủ yếu của mô hình tham chiếu như sau:

1. 
   Chiến lược linh hoạt có liên quan đến các quy trình, giúp ta hiểu biết về tình hình của công ty trong ngành của mình, cam kết chiến lược linh hoạt, sắp xếp nó vào một thị trường chuyển động nhanh, và giao tiếp và triển khai nó có hiệu quả.
   
2. 
   Quá trình linh hoạt - cung cấp các cơ sở thực tế và quy trình, cho phép tổ chức hoạt động linh hoạt.
   
3. 
   Mối liên kết linh hoạt - làm việc và học hỏi một cách mạnh mẽ từ những người khác bên ngoài công ty, đặc biệt là khách hàng và nhà cung cấp.
   
4. 
   Người phát triển linh hoạt – phát triển một lực lượng lao động linh hoạt và đa kỹ năng, tạo ra một nền văn hóa cho phép sự chủ động, sáng tạo và hỗ trợ để vươn lên trong toàn bộ tổ chức.
   

Các cấu hình khác nhau dựa trên câu hỏi xoay quanh về :

Phương pháp tiếp cận lý thuyết thích hợp bao gồm


Hình 3,19

Các khía cạnh của sự linh hoạt (chuyển thể từ Brown và Bessant, 2003).
Tất nhiên, có sự chồng chéo đáng kể giữa các tùy biến đại chúng và quán lệ linh hoạt. Cái này sẽ là nguồn cung dưỡng cho cái kia. Vì vậy, cách tốt nhất là chúng ta không nên coi rằng những mô hình này xung khắc lẫn nhau, cạnh tranh với nhau để trở thành mô hình tốt nhất. Thay vào đó, ta nên xem các mô hình này bổ trợ lẫn nhau trong điều kiện cạnh tranh và đòi hỏi cao ngày nay.

Khi đặt tất cả lại với nhau :

Không có bí mật ẩn chứa nào giúp việc chuyển đổi thành công các quy trình về sản xuất và dịch vụ. Tất nhiên sẽ có nhiều công ty sẽ bị rơi vào cạm bẫy của việc mua lại cái gọi là ‘giải pháp tức thời’ từ những lời mời gọi công nghệ tiên tiến nhất. Điều này che dấu các sau lầm sơ đẳng trong việc thấu hiểu những điều cơ bản của quá trình chuyển đổi trong tổ chức. Những lỗi lầm này, mặc dù tập trung vào các nhà máy sản xuất, cũng xảy ra rất nhiều trong điều tiết dịch vụ.

Jonathan Gates vỗ một thanh to bản màu nâu làm bằng cao su bọt cứng trên bàn làm việc của mình. Ông cột một thẻ đánh số trong một góc và vài tấm vật liệu cách nhiệt xốp màu đen ở các cạnh. Ngay sau khi ông đặt một con số trên thanh bọt, nó sẽ trở thành phần trên cùng của một bảng điều khiển của một chiếc xe tải nhỏ hiệu Nissan Quest, chiếc xe có bản sắc. Tất cả các bộ phận cho khối lớn nội thất của chiếc xe tải nhỏ, trang trí theo sự lựa chọn của khách hàng về màu sắc, cấu trúc và các tùy chọn, sẽ đến đồng loạt trong 42 phút tiếp theo.

Gates và các đồng nghiệp của mình đóng một vai trò quan trọng trong nhà máy lắp ráp mới Canton (MO) thuộc Nissan Motor Co.: hầu như tất cả mọi thứ một người lái xe chạm vào bên trong một xe Quest mới, xe bán tải Titan hoặc xe thể thao đa dụng Armada đều được đặt chung trong một mô-đun , bắt đầu từ bàn làm việc của Gates. "Đây là công việc quan trọng nhất", ông nói. Tuy nhiên, điều đáng ngạc nhiên là chính Gates không làm việc cho Nissan. Ông làm việc cho Hệ thống Tự động Lextron / Visteon, một nhà cung cấp phụ tùng chế tạo bộ điều khiển trung tâm giữa ghế trước và dây chuyền phụ của đầu xe. Các mô-đun đã hoàn thành đi qua một tường chắn được bắt bu-lông vào thân xe hơi hoặc xe tải lăn xuống dây chuyền lắp ráp. Lextron / Visteon làm công việc nhanh hơn so với Nissan và được trả thấp hơn 3 USD một giờ so với nhà sản xuất ô tô trả cho công nhân lắp ráp của họ. Nissan đang sử dụng một chiến lược tương tự cho khung xe, ghế ngồi, hệ thống điện và toàn bộ cửa xe.

Đó là một mức độ hiệu quả mà các nhà sản xuất ô tô ở Detroit_nhà sx của Mỹ_ chỉ mới bắt đầu theo đuổi. Cùng với các tính năng khác trong nhà máy sản xuất 8 tháng tuổi, trị giá 1,4 tỷ USD của Nissan, có tổ hợp bán buôn của các nhà cung cấp bên ngoài là một lý do tại sao General Motors, Ford và Chrysler vẫn đang chơi trò đuổi bắt với các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản. Ba Đại Gia đã có những bước tiến dài về năng suất trong những năm gần đây: nhà máy tốt nhất của tập đoàn General Motors bây giờ thực sự đánh bại các nhà máy của Toyota. Nhưng nhìn chung, mỗi khi Detroit gay go, cuộc cạnh tranh dường như tốt hơn một chút. Michael Robinet, Phó Chủ tịch của CSM Worldwide, một nhà tư vấn ngành công nghiệp nói “Người Nhật tiếp tục cải thiện".

Nissan là ví dụ tốt nhất ở Bắc Mỹ trong nhiều năm qua. Nhà máy Canton được thiết kế với sự linh hoạt, shopfloor smarts và các quy tắc làm việc quản lý thống trị đã làm cho nhà máy 20-năm-tuổi của Nissan ở Smyrna, TN, trở nên nhà máy hiệu quả nhất Bắc Mỹ năm này qua năm khác, theo Harbour & Associates. Nhà máy Smyrna xây dựng một chiếc xe chỉ trong dưới 16 giờ công lao động, sáu lần ít hơn mức trung bình của nhà máy Honda hoặc Toyota, tám ít hơn GM và mười ít hơn so với Ford. Lợi nhuận trên mỗi chiếc xe là $ 2069 là cao nhất ở Bắc Mỹ.

Nhà máy Canton, mở cửa tháng năm, gần như chắc chắn sẽ là bí quyết hàng đầu của Nissan? Đúng vậy, các nhà máy của nó _Nissan_ sử dụng lao động phân tán rẻ hơn. Bên cạnh mức lương thấp hơn, công nhân Smyrna nhận được mức lương khoảng $ 3 một giờ ít hơn nhũng công nhân dây chuyền của Ba Đại Gia đại diện bởi tổ chức Công nhân Ôtô Hợp Nhất_Công đoàn ô tô Mỹ_. Nhưng có nhiều điều đáng nói hơn. Gia công ngoài mang lại những khoản tiết kiệm rất lớn, trong khi Ba Đại Gia phải thương lượng gia công ngoài của công việc lắp ráp phụ với công đoàn. Và các nhà máy của Nissan đã linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh thị trường nhiều biến động. Canton có thể gửi một chiếc xe tải nhỏ, xe bán tải, và xe thể thao đa dụng xuống cùng một dây chuyền lắp ráp, chiếc này tới chiếc kia, mà không bị gián đoạn.

Tiền chi trả: Nissan có kế hoạch xây dựng năm mô hình ấn tượng khác nhau trong nhà máy Canton. Và, giống như Toyota và Honda, Nissan sẽ có nhiều khoản tài chính để điều hành khi đẩy mạnh vào các phân đoạn như xe bán tải hay xe thể thao đa dụng. Điều đó đã gây áp lực thống trị trên các khu vực còn lại của Detroit. Khi đưa ra các xe bán tải Titan mới vào Tháng Mười Một này, Nissan đặt giá 22 $ 000, dưới giá Ford F-150 ít nhất là 2000 $ trong khi vẫn duy trì một mức lợi nhuận biên tế lành mạnh.

Mới thoạt nhìn bạn sẽ không thấy sự khác biệt của một nhà máy của Nissan ở Detroit hoặc St Louis. Nhưng khi nói chuyện với công nhân vấn đề trở nên rõ ràng là công ty giảm thiểu không ngừng không thương tiếc từng giây trong quá trình lắp ráp, nhân vật cao cấp của Nissan, Phó Chủ tịch sản xuất . Emil E. Hassan nói: "Không có viên đạn bạc. Chỉ đơn giản là việc theo dõi với những cải tiến mỗi ngày “.

Ví dụ trên dây chuyền sản xuất xe khách Smyrna, một công nhân đứng trên một nền di chuyển, được gọi là một lineside limo, mà các inch dọc theo thân của một chiếc xe thể thao Xterra. Limo mang đến tất cả các công cụ và các phụ kiện mà anh ta cần. Người thợ lắp ráp lấy một dây an toàn từ thùng bên cạnh anh ta, vặn bu lông vào, sau đó di chuyển dọc theo và cài đặt các thanh chống sau – làm mọi việc mà không cần như thông thường phải mất hai mươi foot đi lên đi xuống, ba lần cho mỗi chiếc xe. Nissan bắt đầu cài đặt các lineside limolineside 13 năm trước theo đề nghị của một công nhân dây chuyền, GM và các nhà sản xuất ô tô khác cũng sử dụng các lineside limo nhưng không sử dụng rộng rãi. "Chúng tôi không phải đi bộ nhiều”, Phó Chủ tịch Sản xuất Gregory Daniels của Smyrna nói.

Tuy nhiên, có một số sự khác biệt lớn giữa các nhà máy trong nước và nước ngoài ở Mỹ. Tổ chức Công Nhân Ô tô Hợp nhất đang dần dần cho phép gia công ngoài. Tuy nhiên, UAW muốn chỉ thuê ngoài làm với các nhà cung cấp thân với họ. Và thậm chí sau đó cần đàm phán. Nissan, trong khi đó, đã không bị ràng buộc khi thuê ngoài công việc. Hai loai xe có mui_sedan_ của Smyrna là Maxima và Altima đã được thiết kế để sử dụng các mô-đun của các nhà cung cấp chế tạo. Mỗi chiếc xe được lắp ráp tại Canton được thiết kế theo cách đó. Tất cả như nhau, đó là mua các mô-đun tiết kiệm 15-30% tổng chi phí của bộ phận đó của chiếc xe, theo Trung tâm nghiên cứu ô tô (CAR) tại Ann Arbor, MI. Và Ba Đại Gia? GM là hãng dùng mô-đun nhiều nhất của các nhà sản xuất trong nước, nhưng chỉ một số ít trong các nhà máy của hãng đã được thiết kế để lắp ráp xe bằng cách sử dụng nhiều module lớn.

Tạo bước tiến

Một trong những lợi thế lớn nhất của người Nhật đã là họ có thể giữ cho các nhà máy của họ bận rộn dù cho thị trường biến động như thế nào. Trong trường hợp của Nissan, nếu nhu cầu cho Titan cao lên có thể cắt giảm sản lượng dòng xe có mui _sedan_ Altima đang chậm lại. Điều đó có nghĩa là công nhân của nó hiếm khi nhàn rỗi và các công ty không cần giảm giá để giữ cho các nhà máy có việc làm. Sự linh hoạt này có nghĩa rằng Nissan, Toyota và Honda chạy các nhà máy của họ 100 phần trăm công suất hoặc cao hơn. GM, Ford và Chrysler, mặt khác, sử dụng khoảng 85% công suất, "Chìa khóa để kiếm tiền trong ngành kinh doanh này là chạy các nhà máy ở 100 phần trăm công suất , "ông Sean McAlinden, kinh tế trưởng nói với CAR.

Theo Prudential Securities Inc, có lẽ Toyota là nhà sản xuất ô tô linh hoạt nhất ở Bắc Mỹ, với năm trong bảy dây chuyền lắp ráp ở Bắc Mỹ để ráp nhiều hơn một chiếc xe. Khi Canton bắt đầu xây dựng nhà máy Altima, ba trong số bốn dây chuyền của Nissan sẽ hoàn toàn linh hoạt. Điều đó có nghĩa là trong nhà máy là cửa hàng thuộc Canton có thể hàn bất kỳ bốn loại xe – xe có mui_sedan_, xe thể thao, xe bán tải và xe tải nhỏ - trên cùng một dây chuyền. Cánh tay robot được lập trình để hàn một cách nhanh chóng các điểm cần thiết cho các loại xe khác nhau.

Detroit đang dần dần tiến triển. Prudential cho biết một nửa trong số 35 dây chuyền lắp ráp Bắc Mỹ của GM có thể làm cho nhiều loại xe. Nhà máy sản xuất xe Cadillac của GM Cadillac 2 năm tuổi tại Lansing, MI, sẽ làm cho ba loại xe sang trọng - chiếc sedan CTS và STS và xe thể thao SRX. Nó cũng được thiết kế để có được một số mô-đun lớn lắp sẵn từ các nhà cung cấp. GM đang sử dụng nhà máy Cadillac như một mô hình để nâng cấp nhà máy khác. "Chúng tôi đang linh hoạt nhiều hơn," ông Gary L. Cowger, Chủ tịch của GM Bắc Mỹ nói.

Nhưng thiết kế một nhà máy mới dễ dàng hơn nhiều so với tân trang những cái đã được xây dựng từ hơn 30 năm trước. Và với công suất dư thừa rất nhiều, Ba Đại Gia không thể xây dựng các nhà máy mới. Ngay cả khi họ có thể đuổi kịp Nhật Bản về năng suất, họ phải tính đến các chi phí của công nhân tạm thôi việc, theo hợp đồng phải trả cho công nhân tạm thôi việc là đến 75% lương của họ.

Ngược lại, Nissan đang điều hành một con tàu vừa đủ và làm việc nhân viên của mình cứng rắn hơn. Trong cố gắng thất bại của UAW trong việc tổ chức Smyrna vào năm 2001, công nhân nói với công đoàn rằng tốc độ dây chuyền quá nhanh và người làm bị tổn thương, ông Bob King, Phó chủ tịch của Tổ chức của UAW nói rằng, trong năm 2001 Nissan báo cáo có 31 người bị thương tích trên 1000 công nhân – gấp hai lần mức trung bình tại các nhà máy của Ba Đại Gia theo các bản ghi báo cáo An toàn lao động và Quản lý sức khỏe.

Nissan không tranh luận về những con số OSHA_An toàn lao động và Quản lý sức khỏe_, nhưng họ phủ nhận rằng dây chuyền lắp ráp của họ kém an toàn hơn các nhà máy ở Detroit. Mặc dù hiện tại công ty không đưa các số liệu, các nhà điều hành nói rằng họ đã từng bước để giảm thương tích. Ví dụ, công ty cho công nhân làm bốn công việc khác nhau trong một ca điển hình 8-giờ, để cố gắng cắt giảm các chấn thương do động tác lặp đi lặp lại. Nissan tuyên bố rằng tỷ lệ thương tích đã giảm 60% trong 2 năm qua.

Đối với sản phẩm đã hoàn thành, thử nghiệm thực tế vẫn còn đặt vấn đề cho Nissan. Công ty này vẫn chưa chứng minh rằng sự phổ biến của dòng xe sedan Altima và Infiniti G35 có thể thực hiện cho xe tải nhỏ, xe bán tải lớn và xe thể thao đa dụng lớn. Đánh giá chất lượng của công ty là dưới mức trung bình, và các nhà phê bình nói xe Quest có tiếng kêu cót két và lạch cạch cần phải được khắc phục tại nhà máy. Xe tải là pháo đài thống lĩnh cuối cùng của Detroit, và nó sẽ chiến đấu để duy trì thế mạnh. Nhưng ít nhất về mặt hiệu quả, mỗi chiếc xe tải của Nissan mới lăn ra khỏi dây chuyền là một thách thức lớn_với Detroit.

Làn sóng hiệu quả thứ hai

Dưới đây là cách Nissan đẩy năng suất biên tế tại các nhà máy ô tô tại Canton, MI và Smyrna, TN:

• Các cửa hàng thuộc Nissan có thể hàn các bộ phận của các ô tô và xe tải khác nhau bằng cách sử dụng cùng loại máy. Máy tính điều khiển robot nhanh chóng điều chỉnh các mối hàn.

• Các cửa hàng sơn của Nissan tự động hóa cao các quy trình để sơn tất cả các loại xe sau, không để thời gian chết cho việc tái tạo hình_không để khách hàng chờ sơn_.

• Gia công ngoài: Nissan sử dụng các nhà cung cấp lương thấp hơn để xây dựng khung xe, bảng điều khiển và ghế ngồi. Chúng được chuyển đến dây chuyền lắp ráp của công ty.

• Một bệ chuyển động. Công nhân lắp ráp có thể đứng trên một lineside limousine, di chuyển chúng, công cụ của họ và các phụ tùng cùng với chiếc xe. Điều đó loại bỏ việc đi bộ lui và tới để các thùng để phụ tùng và giá để dung cụ.

• Dầu mỡ khuỷu tay. Nissan làm cho nhân viên gặp khó khăn. Những người chỉ trích nói rằng tỷ lệ thương tích cao, mặc dù Nissan phản đối cho rằng họ đã áp dụng khoa học tối ưu hóa lao động.

Cuộc rượt đuổi trên sàn nhà máy :

General Motors đã có những bước tiến lớn trong hiệu quả, nhưng Nissan vẫn hoạt động nhà máy ô tô hiệu quả nhất ở Bắc Mỹ:

Nhà máy tốt nhất  Số giờ để làm mỗi xe* Sản phẩm 

Nissan: Smyrna,TN 15.7 Altima, Maxima

GM: Oshawa, Ont. 1 16.4 Chevrolet Monte Carlo,

Impala

Ford: Wixom, MI 44.2 Lincoln Town Car, LS,

Ford Thunderbird

Chrysler: St Louis North 33.8 Dodge Ram pickup

GM/Suzuki: Ingersoll, Ont. 29.9 Suzuki Vitara, Chevrolet

Tracker

Nguồn: Business Week, 22/12/2003, trang 58–61

Tóm tắt :

• 
  Sự lựa chọn về cách bố trí và quy trình đóng vai trò quan trọng chiến lược chủ chốt cho hoạt động sản xuất và dịch vụ. Các chọn lựa cũng quan trọng như vậy – đó không phải là một tập vô hạn định những lựa chọn mà là chỉ là một tập hợp nhỏ. Việc chuyển từ lựa chọn này sang lựa chọn khác, hoàn toàn không phải là không tốn chi phí. Vì vậy cần phải có một mục tiêu chiến lược quan trọng để định hướng quy trình chuyển đổi với yêu cầu thị trường và để hiểu được các hệ lụy của sự thay đổi.
  
• 
  Năm loại cơ bản để chọn lựa quá trình là : dự án, công việc, lô nhóm, hướng tuyến, và quá trình liên tục.
  
• 
  Các loại bố trí cơ bản là : cố định, quá trình, thể lai (cell), và sản phẩm
  
• 
  Có sự liên hệ giữa cách bố trí (thực thể của hoạt động) và sự lựa chọn quá trình (sự chuyển đổi)
  
• 
  Thông qua sự lựa chọn quá trình sẽ cho thấy điều mà công ty có thể và không thể làm được. Quy trình lự chọn có thể ảnh hưởng đáng kể những gì công ty bán và những gì công ty có thể cung cấp.
  
• 
  Do nhu cầu phải thỏa mãn cả về khối lượng và chủng loại sản phẩm, công nghệ sản xuất được tập trung ở miền giữa của thái cực và khối lượng.
  
• 
  Quy trình công nghệ không phải là một giải pháp nhanh chóng. Việc đầu tư phải được thực hiện song song với kỹ năng và năng lực. Bất kỳ đầu tư nào cũng phải được thực hiện để hỗ trợ công ty tại thị trường được chọn và sự đầu tư này không nên là sự lựa chọn bất chợt của bất kỳ chuyên gia nào, mà phải là một quyết định mang tính toàn diện cho công ty.
  
• 
  Có nhiều sự đầu tư khổng lồ đã được rót vào những nhà máy có lợi thế cạnh tranh thấp. Tuy nhiên, khi việc đầu tư đúng đắn diễn ra thì nó cho phép công ty hoạt động ở một đẳng cấp quốc tế, khi mà số tiền đầu tư này được sử dụng để đáp ứng như cầu của thị trường mà công ty đang cạnh tranh.
  
• 
  Quy trình công nghệ là một điều bắt buộc để công ty có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường. Để đáp ứng nhu cầu này, công nghệ có thể được sử dụng để giúp cho việc chuyển đổi và thời gian thiết lập diễn ra nhanh chóng, khối lượng và chủng loại đa dạng, tốc độ giao hàng nhanh và đạt được các yêu cầu về độ tin cậy, bảo đảm chất lượng của quy trình. Tuy nhiên, công nghệ không nên được xem như là một sự thay thế cho khả năng con người.
  
• 
  Đầu tư vào công nghệ là một quyết định chiến lược. Việc đầu tư phải được thực thi để hỗ trợ công ty cạnh tranh trong thị trường.
  

Câu hỏi :

1. Mô tả các loại bố trí thường liên quan đến quá trình lựa chọn.

2. Quá trình lựa chọn cung cấp những manh mối có liên quan đến một công ty cạnh tranh như thế nào?

3. Tại sao đầu tư vào công nghệ xử lý thường là một quyết định khó khăn để thực hiện?
Tài liệu tham khảo và đọc thêm

Abernathy, WJ và Utterbuck, JM (1978) Mô hình tự động hóa công nghiệp. Điểm tin Công nghệ.

Bessant, J. Brown, S., Francis, D. và Meredith, S. (2001) Phát triển sản xuất linh hoạt ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Công nghệ, 28-52.

Brown, S. (1996) Sản xuất chiến lược để tạo lợi thế cạnh tranh. Hemel Hempstead: Prentice Hall.

Brown, S. (1998a) Chiến lược sản xuất, sản xuất thâm niên và chất lượng hiệu suất nhà máy. Tạp chí quốc tế về hoạt động và quản lý sản xuất, 18 (6).

Brown, S. (1998b) bằng chứng mới về chất lượng trong các nhà máy sản xuất - một thách thức đối với sản xuất nạc. Tạp chí Sản xuất và Quản lý kho, 39 (1), 14-22.

Brown, S. và Bessant, J. (2003) liên kết giữa chiến lược và khả năng tùy biến đại chúng. Tạp chí quốc tế về hoạt động và quản lý sản xuất, 23 (7), 707-730. Business Week, 22 tháng 12 năm 2003.

Da Silveira, G., Borenstein, D. và Fogliatto, FS (2001) Tùy biến đại chúng: điểm mục ấn phẩm và hướng nghiên cứu. Tạp chí Quốc tế về Kinh tế sản xuất, 72, 1-13.

Davis, S. (1987) Tương lai hoàn hảo. Bài đọc, MA: Addison Wesley. Báo Nhà Kinh Tế học. Khảo sát Công nghệ sản xuất, ngày 05 tháng 3 1994.

Nhà kinh tế, trần nhà của nước Mỹ, 17 tháng 12 1994.

Nhà Kinh tế, Công nghệ và tỷ lệ thất nghiệp: một thế giới không có việc làm, ngày 11 tháng 2 1995.

Financial Times, 21 tháng năm 2002.

Forbes, thực hiện theo đơn đặt (máy tính được thực hiện theo đơn đặt hàng), ngày 06 tháng 11 1995.

Fortune, ngày 16 tháng 11 1992.

Fortune, thành công mạng nội bộ của Ford, 30 Tháng ba 1998.

Fralix, M. (2001) Từ sản xuất hàng loạt đến tùy biến đại chúng. Tạp chí Dệt may, Công nghệ và Quản lý, 1 (2), 1-7.

Gilmore, J.H. và Pine, J. (1997) Vươn xa khỏi hàng hóa và dịch vụ. Chiến lược và lãnh đạo, 25 (3), 10-18.

Gunasekaran, A. và Yusuf, Y. (2002) Sản xuất linh hoạt: một nguyên tắc phân loại các mệnh lệnh chiến lược và công nghệ. Tạp chí Quốc tế về sản xuất nghiên cứu, 40 (6), 1357-1385.

Hill, T. (1995) Chiến lược sản xuất, phiên bản thứ nhất. Basingstoke: Macmillan.

Hill, T. (2000) Chiến lược sản xuất, phiên bản thứ hai. Basingstoke: Macmillan.

Honeycutt, E.D., Siguaw, J.A. và Harper, SC (1993) tác động của sản xuất linh hoạt lên chiến lược cạnh tranh. Quản lý công nghiệp, 35 (6), 2-15.

Hutchison, G. và Hà Lan, J. (1982) giá trị kinh tế của tự động hóa linh hoạt. Tạp chí hệ thống sản xuất, 1 (2), 215-227. Tuần Công nghiệp, tìm kiếm sự đơn giản, ngày 08 tháng 6 1998.

Keller, M. (1993) Va chạm. New York: Currency Doubleday.

Kulatilaka, N. (1984) định giá trị tính linh hoạt của hệ thống sản xuất linh hoạt. IEEE giao dịch về kỹ thuật quản lý, 35 (4), 250-257

Lampel, J. và Mintzberg, H. (1996) tùy chỉnh tùy biến. Sloan Management Review, 38, 21-30.

Lei, D., Hitt, MA và Goldhar, JD (1996) nâng cao công nghệ sản xuất: tổ chức thiết kế và tính linh hoạt chiến lược. Tổ chức nghiên cứu, 17 (3), 501-524.

Levitt, T. (1972) phương pháp tiếp cận dòng sản xuất dịch vụ. Harvard Business Review, 50 (5), 20-31.

Lovelock, C.H. (1983) Phân loại dịch vụ để đạt được những hiểu biết chiến lược tiếp thị. Tạp chí Marketing, 47 (3), 9-21.

MacCarthey, B., Brabazon, P.G. và Bramham, J. (2003) cơ bản về phương thức hoạt động tùy biến đại chúng. Tạp chí Quốc tế về Kinh tế sản xuất, 85, 289-304.

Monohan, G. và Smunt, T. (1984) Quyết định đầu tư hệ thống sản xuất linh hoạt. Kỷ yếu của Hội nghị, ORSA / Tims.

Porter, M. (1980) Chiến lược cạnh tranh. New York: Free Press.

Pine, BJ (1992) Tùy biến hàng loạt: Biên giới mới trong kinh doanh

Cạnh tranh. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Pine, BJ, Victor, B. và Boynton, A. (1993) Để tùy biến hàng loạt hoạt động. Harvard Business Review, tháng tháng mười.

Ridderstrale và Nordstrom (2000) Kinh doanh hiện đại. London: Sách FT.

Schmenner, RW (1986) Làm sao dịch vụ kinh doanh có thể tồn tại và phát triển? Sloan Management Review, 27 (3), 21-32.

Spring, M. và Boaden, R. (1997) Một lần nữa: làm thế nào để bạn giành chiến thắng trong cuộc chiến nhận đơn đặt hàng: một đánh giá quan trọng của khuôn khổ chiến lược sản xuất Hill? Tạp chí quốc tế về hoạt động và quản lý sản xuất, 17 (8).

Starr, M. và Biloski, A. (1984) quyết định áp dụng công nghệ mới. Omega, 12 (4), 353-361.

Ulrich, K.T. và Tùng, K. (1991) nguyên tắc cơ bản của mô đun sản phẩm. Ấn phẩm số 3335-91-MSA, Sloan School of Management, MIT.

Willis, R. và Sullivan, K. (1984) Góc nhìn CIMS. Cơ Khí Công Nghiệp, tháng Hai, 28-36.

Zipkin, P. (2001) giới hạn của các tùy biến đại chúng. Sloan Management Review, 42 (3), 81-87

Sản xuất linh hoạt

Sản xuất linh hoạt là một thành tố của sự tùy biến đại chúng và di chuyển theo hướng sản xuất linh hoạt là một trong những lợi thế cạnh tranh lớn của sản xuất ô tô Nhật Bản, sau đó xuất hiện trong nền sản xuất Phương Tây. Phân đoạn thị trường xe hơi được phân chia dựa vào nhu cầu của khách hàng và những mong đợi nguồn lực mà các công ty có thể cung cấp mẫu mã đa dạng. Trong khi đó, tại một thời điểm, một nhà sản xuất lớn có thể sản xuất 1 triệu sản phẩm cùng mẫu mã trong suốt quá trình sản xuất của mình, trong năm 2000, thật hiếm để vượt quá 250 000 sản phẩm cụ thể. Kết quả là, quy trình được cấu trúc xung quanh ý tưởng mẫu mã lỗi thời của các nền kinh tế quy mô và các dây chuyền sản xuất không linh hoạt cần phải thay đổi để định hướng khách hàng nhiều hơn, , bao gồm cả hệ thống sản xuất linh hoạt. Chúng ta nên không được quá quan trọng phương pháp tiếp cận quá khứ xung quanh dây chuyền sản xuất, chúng được ổn định trên 100 năm năm nay và chỉ đơn giản là không còn phục vụ yêu cầu của thị trường hiện tại. Dây chuyền sản xuất (sản xuất hàng loạt) là hoàn toàn phù hợp với yêu cầu thị trường trong quá khứ. Theo Tờ Công nghiệp Tuần chỉ ra:

Nhưng mọi thứ đã thay đổi rất nhiều kể từ đó (Tờ Công nghiệp Tuần, 08 tháng 6, 1998):

Điều này không có nghĩa là có sự quay trở lại để sản xuất hàng loạt với sự thu hẹp các dây chuyền chuyên dụng. Thay vào đó, sản xuất đã tập trung vào những phát triển xung quanh khu vực thực thi -tạo ra các giải pháp trong đó hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) và nhóm công nghệ được triển khai. FMS và nhóm công nghệ là phương pháp tiếp cận khác nhau, hoặc “bước thay đổi "- không chỉ sửa đổi hàng loạt hệ thống sản xuất " truyền thống ". Chúng là những thay đổi lớn, theo đó cả hai sự đa dạng và khối lượng có thể được đạt được. Hệ thống sản xuất hàng loạt đã phải thay đổi cho phù hợp với một sự thay đổi nhanh chóng, thay đổi môi trường với các đối thủ cạnh tranh mới đến từ các nơi trên thế giới. Trong trường hợp của quá trình sản xuất hàng loạt là quá trình 'chiến lược' nhấn mạnh tính hiệu quả trong sản xuất, các công ty sản xuất hiện đại tầm cỡ thế giới nhấn mạnh chất lượng sản phẩm, sự khác biệt và bất kỳ yếu tố khác được cảm nhận là quan trọng đối với khách hàng.

Sản xuất linh hoạt có thể được áp dụng đối với quá trình sản xuất với cường độ cao hoặc thấp . Thông thường nó được ứng dụng vào việc thiết lập hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS)- hệ thống bao gồm các phần máy móc và thiết bị khác thường như sau:

- Thiết bị máy móc được điều khiển và vận hành tự động bằng máy tính trong quá trình sản xuất.

- Một hệ thống vận chuyển nguyên vật liệu tự động từ máy này sang máy khác; những điểm chuyển hoặc không chuyển trong quá trình sản xuất nơi mà những thiết bị đã hoàn thành hoặc chưa hoàn thành sẽ được cất vào kho và làm tiếp sau đó.

- Một hệ thống máy tính điều hành hoàn chỉnh kết hợp tất cả các hoạt động của quá trình sản xuất.

Các thuận lợi mà hệ thống FMS cung cấp có thể còn vượt xa việc tạo ra sự linh hoạt cho quá trình sản xuất. Các thuận lợi thực sự đến từ sự hiệu quả của các thiết bị và những kỹ năng đi kèm với hệ thống FMS. Do đó, sự đầu tư về kỹ thuật cũng như nâng cấp hệ thống máy tính (CIM) và sự cải tiến của máy móc kỹ thuật (AMT) được xem như chiến lượng quan trọng, bởi vì nó có thể cung cấp những lựa chọn cạnh tranh cho công ty.

Trong những trường hợp điển hình, sự đầu tư cải tiến máy móc kỹ thuật là không thể thay đổi được bởi vì chúng có chuyên môn cao, lâu bền và phụ thuộc vào hoạt động sản xuất riêng của công ty, thông tin xuất phát và hiểu biết xung quanh cả thiết kế sản phẩm và vận hành kỹ thuật. Tuy nhiên, những sự lựa chọn chiến lược theo AMT giúp cho công ty hoàn vốn sự đầu tư... Sự vỡ ra của thị trường, sự phát triển của những mảng thị phần mới cũng nhanh như những thiết kế... tất cả những đóng góp là cần thiết cho chiến lược linh hoạt. Tuy nhiên, những công nghệ sản xuất linh hoạt cung cấp những chiến lược lựa chọn thực sự... trong những cấp độ cao của nền kinh tế mở rộng và một sự đáp ứng thiết kế nâng khả năng xâm nhập vào các thị trường rộng lớn khác nhau theo ý riêng của mình.

128

Hơn nữa, đầu tư trong FMS và các công nghệ sản xuất tiên tiến cung cấp phạm vi chiến lược cho công ty (Honeycutt et al, 1993):

Các nhà sản xuất linh hoạt đang ở một vị trí khá thú vị trong thị trường. Khi các công ty sản xuất không linh hoạt được hỏi rằng, “bạn kinh doanh gì?”, họ liệt kê danh sách các sản phẩm mà họ sản xuất. Các nhà sản xuất linh hoạt được hỏi cùng một câu hỏi, họ trả lời, "Bất cứ điều gì bạn muốn chúng tôi cung cấp! "Trong một thị trường thay đổi nhanh chóng,
khả năng gần như ngay lập tức thay đổi những gì công ty có thể cung cấp cho khách hàng của mình có thể là một vũ khí cạnh tranh đáng gờm.

Điều này được xử lý trong một vài tình huống: nó rõ ràng không được phản ánh cho một cty phải yêu cầu rằng kinh doanh bất cứ thứ gì mà khách hàng muốn. Toyota có thể phải sản xuất rất nhiều dụng cụ đơn chiếc phẳng nhưng sự tự động khổng lồ không thể đáp ứng khách hàng yêu cầu một phi thuyền hoặc tàu bởi vì kỹ thuật của Toyota tập trung duy trì vào sản xuất ô tô. Vì thế điều kiện linh hoạt phải được xem như những đường viền ngăn cách giữa các sản phẩm đặc thù. (Tuy nhiên, Ở cấp độ một tập đoàn, một vài sự chuyển đổi kỹ thuật có thể được chia thành nhiều bộ phận sản xuất khác nhau hoặc dịch vụ. Ví dụ, Tập đoàn Toyota đã chia thành những nhà xưởng trước khi tổ hợp; Sabb chế tạo máy bay cũng như là xe hơi, và cũng như các cty lớn cung cấp nhiều loại dịch vụ đính kèm.

Hệ thống sản xuất linh hoạt FMS cho phép cty cạnh tranh về hiệu quả kinh tế do phạm vi sản xuất hơn là quy mô sản xuất. Bởi vì những kỹ thuật linh hoạt hơn, cho phép một số lượng lớn sản phẩm đa dạng được tạo ra, tổng thể số lượng lớn các thành tựu có thể lớn bằng khối lượng sản phẩm tiêu chuẩn sản xuất. Điều này có nghĩa là nền tảng của sự cạnh tranh dịch chuyển từ chiến lược giá thấp- những sản phẩm hàng hóa được tập trung vào chi phí thấp, đặc biệt lựa chọn các sản phẩm tập trung vào khách hàng.

Việc tìm ra hệ thống FMS này thay đổi những luật lệ của cuộc chơi. Như chúng ta đã thấy trong chương 2, Porter ( 1980) đã chỉ ra trong chiến lược cạnh tranh để có thể có lợi nhuận thì những cty phải đối mặt với 2 lựa chọn: hoặc là chi phí thấp hoặc là sự khác biệt. Điều này ảnh hưởng đến lý thuyết của nền kinh tế công nghiệp, nhưng hiện tại những cty phải cạnh tranh trên cả các yêu cầu khác nhau của khách hàng. Nhờ có sự cạnh tranh tự nhiên, những thứ đặc tính khác nhau, có thể cung cấp sự thuận lợi cho tính cạnh tranh liên tục, nó đã trở thành sân chơi đẳng cấp (mong đợi cơ bản) trong nhiều thị trường. Bởi vì kỹ thuật rất dễ sao chép. Nền công nghiệp máy tính là ví dụ điển hình cho điều này. Chỉ vài năm, Apple đã có thể tính giá có bù(giá cao trong thời kỳ hàng hiếm) cho những sản phẩm khác biệt của họ. Tuy nhiên, Một yếu tố khác về kỹ thuật, giá cả đã trở thành then chốt và sự khác biệt về phần mềm đã trở nên có sẵn trên tất cả các máy tính. Vì vậy chi phí thấp cũng không tạo ra sự khác biệt hiệu quả. Thay vì, một chuỗi sự yêu cầu mới về cạnh tranh bao gồm tốc độ, sự linh hoạt và sự chế tạo theo yêu cầu của khách, đã đột nhiên là chìa khóa cạnh tranh chính. Sự linh hoạt đã trở thành năng lực chủ chốt của nhà sản xuất đẳng cấp thế giới.

Sự linh hoạt liên quan đến thời gian đáp ứng khách hàng. Thêm vào đó, trong quá khứ tâm lý sản xuất cũ là chưa linh hoạt (sản xuất hàng loạt tiếp thị cho một thị trường chưa trưởng thành), vì thế cũng có tâm lý “ bạn sẽ có sản phẩm khi bạn sẵn sàng” (đa số sản xuất thiếu sự định hướng khách hàng). Trong thị trường hiện đại, điều này đã được thay đổi , bởi vì nếu một Cty không đáp ứng nhanh chóng, thì nó sẽ bị cạnh tranh bởi một cty khác. Việc tích hợp công nghệ máy tính trong sản xuất (CIM), trước tiên là vấn đề trong thông tin và những hệ thống điều khiển kết nối những bộ phận sản xuất kỹ thuật, đã phát triển để nắm lấy sự thay đổi dữ liệu điện tử và những công cụ thông tin kỹ thuật, bao gồm những mạng nội bộ, kết quả là đáp ứng nhanh hơn yêu cầu của khách hàng. Tạp chí Fortune (30 march 1998) đã mô tả làm cách nào Ford đã tạo ra việc sử dụng rộng rãi mạng nội bộ.

Mạng nội bộ của Hãng xe Ford là một ví dụ của thời đại do sản xuất đã đạt được kỹ thuật đúng. Kết nối mạng nội bộ khoảng 120000 máy tính của Ford trên toàn thế giới đến trang Web bao gồm những thông tin độc quyền của Cty như là nghiên cứu thị trường, xếp loại những nhà cung cấp và những phân tích về yếu tố của cạnh tranh. Mạng đã cho phép Ford mang đến những mẫu mới sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh trong 24 tháng thay vì 36 tháng như trước đây. Mạng đã được mong đợi để tiết kiệm cho cty hàng tỷ dolla trong những năm kế tiếp. Ford có kế hoạch để sử dụng mạng nội bộ của họ để di chuyển gần hơn đến sản xuất đáp ứng nhu cầu, quá trình cần phải phối hợp của vận chuyển và thiết lập hàng ngàn thành phần. Cty đưa ra sản xuất hầu hết những phương tiện của nó dựa trên nhu cầu căn bản năm 1999, yêu cầu kết nối 15000 nhà phân phối trên toàn thế giới sử dụng mạng nội bộ của nó.

Fortune cũng đề cập làm thế nào Ford đã tăng tốc đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung cấp cho khách hàng nhiều sự chọn lựa hơn cùng 1 lúc.

Điều này có ảnh hưởng sâu rộng đến tái cấu trúc nền sản xuất , Ford đã trải qua 2 năm. Kết quả rõ ràng là : trong năm 1996, Ford đã mất hơn 50 ngày để đưa xe Mustang theo chọn lựa của bạn từ xưởng đến nhà phân phối ; ngày nay bạn chỉ mất 15 ngày để có được Mustang. Mục tiêu của Ford là sản xuất đa số là xe dựa vào nhu cầu căn bản được đưa ra cuối năm 1999, với việc phân phối ít hơn 2 tuần so với việc đặt hàng trước kia. Điều này sẽ tiết kiệm hàng tỷ dolla trong dự trữ hàng tồn kho và điều chỉnh chi phí.

Sự sắp xếp hiện nay của quá trình sản xuất chia nhỏ cung cấp cái nhìn sâu sắc về việc làm thế nào để sản xuất trở nên linh hoạt. Hệ thống sản xuất linh hoạt là điển hình trong sự sắp xếp nhỏ, phân chia hình chữ U, như ví dụ minh họa hình 3.17. Lý do cho mô hinh này bao gồm:

- Giảm bớt không gian

- Rút ngắn hơn dây chuyền sản xuất

- Tăng tính đồng đội và giao tiếp nhiều hơn, tạo động lực mang đến cách nhìn tổng quả về sản phẩm từ những phần nhỏ.

Những công nhân đã được sắp xếp trong những nhóm để vận hành từng bộ phận. Một bộ phận có thể sản xuất, theo dõi và đóng gói hoàn thành những sản phẩm hoặc những thành phần. Mỗi bộ phận có trách nhiệm về chất lượng về sản phẩm của mình và mỗi công nhân sẽ được thực hiện trong phạm vi công việc quy định. Một lần nữa, xử lý lựa chọn là cái nhìn quyết định trong việc sắp xếp bộ phận; quan trọng là những xử lý, giới thiệu rất nhiều hoặc thay đổi sản phẩm có nghĩa là ngừng thiết lập nguyên dây chuyền. Như những cắt giảm và thiếu chi phí gián tiếp là rất khó cho đa số các nhà sản xuất hàng loạt, nhằm giảm tối đa chi phí sản xuất. Để làm được điều này họ phải cất giữ hàng hóa và các phụ tùng đúng mùa. Chúng ta sẽ thảo luận tầm quan trọng của việc đúng thời điểm- đó là liên kết các bộ phận sản xuất trong Chương 5, nhưng chúng ta có thể nói ở đây là dự trữ từng phần là xu hướng tốt hơn dự trữ sản phẩm như quy trình sản xuất truyền thống. Những bộ phận sản xuất này thường nhàn rỗi, đợi chu kỳ tiếp theo. Điều này là sự lãng phí chính. Lượng lớn hàng tồn kho, đặt trong kho, là đặc tính của sản xuất hàng loạt. Ngược lại, sản xuất linh hoạt dưới quy trình hình chữ U, làm giảm lượng hàng tồn kho.

Sản xuất nhanh chóng

Như chế tạo hàng loạt, sản xuất nhanh không phải lựa chọn quy trình cụ thể nhưng nó phụ thuộc vào quá trình sản xuất nhanh để trở thành một lựa chọn thực sự cho khách hàng. Rõ ràng rằng chúng ta đang ở thời đại mở rộng sản xuất hàng loạt đáp ứng bất cứ màu sắc nào cho xe hơi ngay cả khi nó là màu đen, đó là tập trung vào đề nghị của khách hàng, như trình bày bởi Ridderstrale and Nordstrom (2000): “ Để chúng tôi cho bạn biết khách hàng cần gì” . Bất cứ khách hàng nào, trong bất cứ nền công nghiệp nào, trong bất cứ thị trường nào muốn cả 2 điều là rẻ và tốt hơn thứ mà họ muốn ngày hôm qua. Điều này rơi vào cái dù của chế tạo hàng loạt và sản xuất nhanh. Có một vài sự hỗn độn trong cả 2 thuật ngữ trên, như Brown và Bessant giải thích (2003, trang 708):

Dường như không có sự sắp xếp doanh nghiệp như định nghĩa cho những vấn đề chính khác giữa mô hình chế tạo hàng loạt và sản xuất nhanh. Ví dụ, Feitzinger và Lee (1997) trong thảo luận của họ về chế tạo hàng loạt cũng bao gồm “Mạng lưới phân phối nhanh” như là 1 nhân tố cần thiết. Thêm vào đó, Da Silveira et al(2001) đề cập sản xuất nhanh như là nhân tố trong tổng kết của họ trong đề tài về chế tạo hàng loạt. Chúng ta đề xuất rằng mặc dù cả 2 đều phải được hiểu là quan trọng, chúng ta thêm rằng sản xuất nhanh và chế tạo hàng loạt thì không loại trừ nhau trong mô hình. Thay vì, chúng ta tranh luận rằng chế tạo hàng loạt là được xem tốt hơn như là một ví dụ hữu ích về khả năng sản xuất nhanh của doanh nghiệp.

Sản xuất nhanh có thể nói là điều tương đối mới, hệ thống vận chuyển sản xuất liên tục thiết lập cho việc sản xuất ra và phân phối hàng hóa và dịch vụ. Nó có thể phát triển nhanh trong môi trường cạnh tranh liên tục và biến hóa khó lường và đáp ứng nhanh chóng những thị trường biến đổi được định hướng bởi nhu cầu của khách hàng dựa trên những đánh giá về sản phẩm và dịch vụ. Điều này bao gồm sự nhận dạng sản phẩm nhanh, sự sản xuất linh hoạt cao và được phân phối đến doanh nghiệp tích hợp… Công nghệ đơn lẻ không tạo ra một nhà máy nhanh nhạy. Những cty nên tìm ra những chiến lược cho sự kết hợp đúng đắn, văn hóa, sự luyện tập kinh doanh và công nghệ là cần thiết tạo ra nhà máy nhanh nhạy, để tiến đến những thị phần của thị trường.

Bessant et al (2001) đưa ra hình mẫu cấp thiết của khả năng sản xuất nhanh, bao gồm 4 tham số chính được kết nối với nhau. Bốn tham số chính của mô hình tham chiếu đó là:

1. 
   Chiến lược nhanh- liên quan đến sự hiểu biết tình hình các quy trình của công ty trong ngành của mình, cam kết chiến lược nhanh nhẹn, sắp xếp nó vào một thị trường chuyển động nhanh, và giao tiếp và triển khai nó có hiệu quả.
   
2. 
   Xử lý nhanh- cung cấp các cơ sở thực tế và quy trình để cho phép tổ chức hoạt động nhanh nhẹn.
   
3. 
   Những mối liên kết nhanh- làm việc và học hỏi nhanh từ những tổ chức khác bên ngoài công ty, đặc biệt là khách hàng và nhà cung cấp.
   
4. 
   Con người nhanh - phát triển một lực lượng lao động linh hoạt và đa kỹ năng, tạo ra một nền văn hóa cho phép chủ động, sáng tạo và hỗ trợ tương hỗ phát triển mạnh trong toàn bộ tổ chức.
   

Hình 3.19 cho thấy kích thước của sự nhanh nhẹn

Tất nhiên, có sự chồng chéo đáng kể giữa các yêu cầu đa dạng của khách hàng và thực hành nhanh nhẹn, và sự tác động bởi 1 nguồn lực khác. Vì thế, Tốt nhất là không phải xem các mô hình này như các phương pháp tiếp cận mâu thuẫn và cạnh tranh để thực hành tốt nhất; mà tốt hơn là bổ sung hệ thống các kỹ năng và khả năng cần thiết cho các điều kiện cạnh tranh và đòi hỏi cao ngày nay.

Đặt tất cả chúng cùng nhau

Không có bí mật để vận hành thành công các quá trình chuyển đổi hoặc cài đặt sản xuất hoặc dịch vụ. Tất nhiên, nhiều công ty sẽ rơi vào cái bẫy mua các giải pháp nhanh thông qua việc mua dịch vụ công nghệ mới nhất. Tuy nhiên, chúng có thể là những sai lầm cơ bản trong quá trình chuyển đổi trong các tổ chức . Theo điều này, không những tập trung vào nhà máy sản xuất, mà còn tập trung nhiều hơn vào việc thiết lập dịch vụ .

Ví dụ: Nissan làm thế nào để bao phủ thành phố Detroit- hệ thống sản xuất linh hoạt của nó tạo ra một lợi thế rất lớn trên Big Three

Jonathan Gates vỗ một phiến đá rộng tan màu, cao su bọt cứng trên bàn làm việc của mình. Ông buộc một thẻ đánh số trong một góc và một số vật liệu cách nhiệt xốp màu đen ở các cạnh. Ngay sau khi ông đánh một số trên mảnh bọt, sẽ trở thành đầu của một bảng điều khiển cho một chiếc xe tải nhỏ Quest Nissan, chiếc xe có một bản sắc. Tất cả các bộ phận cho một đoạn lớn của nội thất của chiếc xe tải nhỏ, trang hoàng với sự lựa chọn của khách hàng về màu sắc, loại vải và các tùy chọn, sẽ đến với nhau trong 42 phút tiếp theo.

Gates và các đồng nghiệp của mình điền vào một vai trò quan trọng tại nhà máy lắp ráp mới Canton (MO) của tập đoàn Nissan Motor: hầu như tất cả mọi thứ một người lái xe chạm vào bên trong một Quest mới, xe bán tải Titan hoặc Armada xe thể thao tiện ích là đặt lại với nhau trong một mô-đun , bắt đầu từ bàn làm việc Gates. “Đây là công việc quan trọng nhất”, ông nói. Tuy nhiên, đáng ngạc nhiên, Gates thậm chí không làm việc cho Nissan. Ông làm việc cho Lextron / Visteon Automotive Systems, một nhà cung cấp những bộ phận giao diện điều khiển trung tâm giữa ghế trước và lắp ráp phụ kết thúc phía trước của chiếc xe. Các mô-đun đã hoàn thành vượt qua trên một bức tường được bắt vít vào thân một chiếc xe hơi hoặc xe tải lăn xuống dây chuyền lắp ráp. Lextron/Visteon không làm việc nhanh hơn so với Nissan có thể và trả $ 3 một giờ ít hơn so với nhà sản xuất ô tô trả công nhân lắp ráp. Nissan đang sử dụng một chiến lược tương tự cho khung xe, ghế ngồi, hệ thống điện và cửa ra vào hoàn thành.

Đó là một mức độ hiệu quả mà các nhà sản xuất ô tô Detroit chỉ mới bắt đầu cố gắng. Cùng với các tính năng khác trong nhà máy sản xuất 8 tháng tuổi của Nissan nhà máy 1,4tỷ đô tổ hợp của các nhà cung cấp bán sỉ bên ngoài là một lý do khác tại sao General Motors, Ford và Chrysler vẫn đang rượt theo các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản. Big Three đã có những bước tiến lớn về năng suất trong những năm gần đây: General Motors Corp, nhà máy tốt nhất bây giờ thực sự đánh bại các nhà máy của Toyota. Nhưng nhìn chung, mỗi khi Detroit bị đóng cửa, sự cạnh tranh có vẻ tốt hơn một chút. “Người Nhật vẫn đang tiếp tục cải tiến”;ông Michael Robinet, Phó Chủ tịch của CSM Worldwide, một nhà tư vấn ngành công nghiệp.

Nissan là một điển hình tốt nhất ở Bắc Mỹ trong nhiều năm. Nhà máy Canton được thiết kế với sự linh hoạt, phân xưởng thông minh và quy tắc làm việc quản lý vượt trội giống như nhà máy 20-năm-tuổi của Nissan ở Smyrna, TN, nhà máy hiệu quả nhất Bắc Mỹ trong năm này qua năm khác, theo Harbour & Associates. Nhà máy Smyrna tạo ra một chiếc xe chỉ trong dưới 16 giờ công lao động- ít hơn trung bình sáu giờ của nhà máy Honda hoặc Toyota, ít hơn GM tám giờ và ít hơn so với Ford mười giờ. Lợi nhuận trên mỗi chiếc xe là $ 2069 là tốt nhất ở Bắc Mỹ.

Nhà máy Canton, mở cửa tháng năm, sẽ gần như chắc chắn hàng đầu. Bí mật của Nissan? Chắc chắn, các nhà máy của nó sử dụng lao động rẻ hơn, không gia nhập công đoàn .Bên cạnh mức lương thấp hơn, các công nhân Smyrna nhận được khoảng $ 3 một giờ ít lợi nhuận hơn so với thợ lắp ráp ở Big Three được đại diện bởi United Auto Workers. Nhưng không có nhiều điều này. Thuê ngoài đem đến tiết kiệm rất lớn, trong khi Big Three phải thương lượng thuê ngoài cho lắp ráp phụ với công đoàn. Và các nhà máy của Nissan xa linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh với thị trường biến đổi và xoay vòng. Canton có thể gửi một chiếc xe tải nhỏ, xe bán tải, và xe thể thao tiện ích xuống cùng một dây chuyền lắp ráp, hay một loại xe sau khác, mà không bị gián đoạn.

Phòng điều động

Các tiền chi trả: Nissan có kế hoạch để xây dựng một mô hình ấn tượng khác nhau trong nhà máy Canton. Và, như Toyota và Honda, Nissan sẽ có nhiều phòng tài chính để điều hành như đẩy mạnh vào các phân đoạn như bán tải và SUV. Điều đó đã gây áp lực trên vài khu vực còn lại Detroit thống trị. Khi đưa ra các xe bán tải Titan mới này vào Tháng Mười Một, Nissan đặt giá $22,000, cắt giảm Ford F-150 ít nhất là 2000 $ trong khi vẫn duy trì một mức lợi nhuận lành mạnh.

Ngay từ cái nhìn đầu tiên, một nhà máy của Nissan không khác nhau nhiều hơn bạn sẽ thấy ở Detroit hoặc St Louis. Nhưng nói cho người lao động và nó sớm trở nên rõ ràng là công ty ép buộc không ngừng họ như thế nào chỉ trong vài giây ngoài quá trình lắp ráp. “không có đạn bạc”; nói Emil E. Hassan, Phó-Chủ tịch sản xuất cao cấp của Nissan phát biểu ;”Nó là thực sự chỉ theo sau mỗi những cải tiến mỗi ngày”. Trên dây chuyển sản xuất xe khách Smyrna, ví dụ, một công nhân đứng trên một bàn máy, được gọi là một limo lineside, những đường dọc theo thân của một chiếc SUV Xterra. Limo mang tất cả các công cụ và các bộ phận ông ta cần. Người lắp ráp lấy một dây an toàn từ thùng bên cạnh anh ta, siết nó lại, sau đó di chuyển dọc theo và cài đặt các thanh chống phía sau - tất cả làm mà không cần phải đi hai mươi bước qua lại, qua ba bốn lần mỗi chiếc xe. Nissan đã bắt đầu cài đặt các xe limo bọc thép lineside cách đây 13 năm bởi 1 đề nghị của một công nhân dây chuyền, GM và các nhà sản xuất ô tô khác cũng sử dụng các xe limo bọc thép, nhưng không phải là rộng rãi ;”Chúng tôi không phải đi bộ quá nhiều”;ông Phó Chủ tịch Sản xuất Gregory Daniels Smyrna.

Tuy nhiên, có một số sự khác biệt lớn giữa các nhà máy trong nước và nước ngoài ở Mỹ. Tổ chức liên kết công nhân Auto đang từ từ cho phép gia công ngoài. Tuy nhiên, UAW muốn thuê ngoài với công đoàn để thân thiện với các nhà cung cấp. Và thậm chí sau đó nó sẽ được đàm phán. Trong khi đó, Nissan đã kiểm soát miễn phí để thuê ngoài jobs.Hai dòng xe Smyrna - Maxima và Altima mui kín đã được thiết kế tạo ra bằng cách sử dụng những mô-đun đã được sản xuất bởi nhà cung cấp. Mỗi chiếc xe được tạo ra tại Quảng Châu được thiết kế theo cách đó. Tất cả cùng nhau, việc mua các mô-đun tiết kiệm 15-30% tổng chi phí của chiếc xe, theo Trung tâm nghiên cứu ô tô (CAR) tại Ann Arbor, MI. Và Big Three? GM là nhà sản xuất hầu hết mô-đun trong nước, nhưng chỉ một số ít các nhà máy của nó đã được thiết kế để tạo ra những chiếc xe sử dụng nhiều module lớn.

Một trong những lợi thế lớn nhất của người Nhật là họ có thể giữ cho các nhà máy của họ luôn sản xuất nhiều mà không quan tâm sự thay đổi như thế nào. Trong trường hợp của Nissan, nói rằng, nếu dấy lên nhu cầu sử dụng Titan nó có thể cắt giảm sản lượng dòng xe Altima mui kín. Điều đó có nghĩa là công nhân của nó hiếm khi nhàn rỗi và các công ty không cần giảm giá để giữ cho các nhà máy của mình luôn sản xuất. Sự linh hoạt này có nghĩa rằng Nissan, Toyota và Honda chạy các nhà máy của họ 100 % công suất hoặc cao hơn, bằng cách làm thêm giờ. Mặt khác GM, Ford và Chrysler, sử dụng khoảng 85%công suất; “Chìa khóa để kiếm tiền trong việc kinh doanh là vận hành các nhà máy ở 100% công suất”; ông Sean McAlinden, chuyên gia kinh tế CAR phát biểu.

Theo Cty Chứng khoán Prudential, Toyota có lẽ là nhà sản xuất tự động linh hoạt nhất ở Bắc Mỹ với năm trong số bảy dây chuyền lắp ráp ô tô tại Bắc Mỹ. Khi Canton bắt đầu sản xuất Altima, ba bốn dây chuyền của Nissan sẽ sản xuất linh hoạt hoàn toàn. Điều đó có nghĩa là trong phân xưởng sản xuất việc trưng bày thân Canton để có thể hàn bất kỳ loại ô tô nào trong bốn dòng xe – 2 xe SUV, bán tải và xe tải nhỏ - trên cùng một dòng xe. Những cánh tay robot có thể được lập trình một cách nhanh chóng để hàn các điểm cần thiết cho các loại xe khác nhau.

Detroit đang dần làm cho tiến triển. Prudential cho biết một nửa trong số 35 dây chuyền lắp ráp của GM tại Bắc Mỹ có thể làm cho nhiều loại xe. Nhà máy Cadillac 2 năm tuổi của GM tại Lansing, MI, sẽ cho ra ba loại xe sang trọng - chiếc CTS mui kín và STS mui kín và SRX SUV. Nó cũng được thiết kế để có đạt được một số điều lớn hơn, thiết lập sẵn các mô-đun lớn từ các nhà cung cấp. GM đang sử dụng nhà máy Cadillac như là một mô hình để nâng cấp nhà máy khác “Chúng tôi đang nhận được nhiều linh hoạt hơn” ông Gary L. Cowger, Chủ tịch của GM Bắc Mỹ

Nhưng dễ dàng hơn nhiều để thiết kế một nhà máy mới linh hoạt từ gốc lên hơn để tân trang hệ thống đã được lắp đặt từ 30 năm trước hoặc nhiều hơn. Và với công suất dư thừa rất nhiều, Big Three không có đủ chỗ để xây dựng các nhà máy mới. Ngay cả khi họ có thể phù hợp với Nhật Bản về năng suất, họ sẽ phải trả các chi phí cho việc sa thải công nhân trong hợp đồng cho phép bồi thường đến 75% lương của họ. Ngược lại, Nissan đang điều hành một con tàu chặt chẽ và làm việc nhân viên của mình khó khăn hơn. Trong thất bại của UAW tổ chức Smyrna vào năm 2001, công nhân nói với công đoàn rằng tốc độ dây chuyền quá nhanh và đã làm họ bị thương, ông Bob King, Phó chủ tịch của tổ chức của UAW nói. Công đoàn nói rằng, trong năm 2001, Nissan đã báo cáo 31 người bị thương trên 1000 công nhân - gấp đôi mức trung bình của nhà máy Big Three theo các bản ghi báo cáo đến Cục Quản lý Y tế và an toàn lao động.

Tiếng rít và tiếng lách cách

Nissan không tranh chấp những con số OSHA, nhưng nó phủ nhận dây chuyền lắp ráp của nó là kém an toàn hơn so với những dây chuyền tại Detroit. Mặc dù công ty sẽ không phát hành các số hiện tại, giám đốc điều hành nói rằng họ đã có những biện pháp để giảm thương tích. Ví dụ, công ty có công nhân làm bốn công việc khác nhau trong 8-giờ, để cố gắng cắt giảm các chấn thương do chuyển động lặp đi lặp lại. Nissan tuyên bố rằng tỷ lệ thương tích đã giảm 60% trong 2 năm qua.

Đối với sản phẩm đã hoàn thành, các thử nghiệm thực tế là vẫn cần cho Nissan. Công ty vẫn chưa chứng minh rằng sự phổ biến của Altima và Infiniti G35 mui kín có thể vượt qua xe tải nhỏ, xe bán tải lớn và SUV lớn. Tỷ lệ chất lượng của công ty là dưới mức trung bình, và các nhà phê bình nói Quest có tiếng rít và lách cách mà đã được xuất bán ra khỏi nhà máy. Xe tải là pháo đài cuối cùng của sự thống trị của Detroit, và nó sẽ chiến đấu để duy trì việc đó. Nhưng ít nhất về mặt hiệu quả, mỗi xe Nissan mới lăn ra khỏi dây chuyền với một bước khởi đầu vĩ đại.

Một làn sóng hiệu quả thứ hai

Dưới đây là cách Nissan đẩy mạnh năng suất tại các nhà máy ô tô tại Quảng Châu, MI và Smyrna, TN:

• 
  cửa hàng thân xe:. Nissan có thể hàn các thân xe đối với các loại ô tô và xe tải khác nhau bằng cách sử dụng máy móc giống nhau. Những robot do máy tính điều khiển nhanh chóng thay đổi các điểm mối hàn để điều chỉnh.
  
• 
  cửa hàng Sơn: Những nhà máy của Nissan đã tự động hóa cao quá trình sơn tất cả các loại xe theo dây chuyền mà không cần thời gian chết để cấu hình lại.
  
• 
  Gia công phần mềm. Nissan sử dụng các nhà cung cấp lương thấp hơn để xây dựng khung, bảng điều khiển và ghế ngồi. Họ đã được thiết lập sẵn dây chuyền lắp ráp.
  
• 
  Băng chuyền: Công nhân lắp ráp có thể đứng trên một lineside limousine, trong khi đó, với công cụ của họ và các bộ phận họ di chuyển cùng theo chiếc xe.Việc đó loại bỏ phải đi bộ trở lại và để lấy các thùng các bộ phận và giá đỡ công cụ.
  
• 
  Khuỷu tay mỡ. Nissan làm nhân viên làm việc khó khăn. Những người chỉ trích nói rằng tỷ lệ thương tích cao, mặc dù Nissan cho rằng nó đã cải tiến kỹ thuật.
  

General Motors đã có những bước tiến lớn hiệu quả, nhưng Nissan vẫn hoạt động hiệu quả nhà máy ô tô nhất Bắc Mỹ:

Những nhà máy tốt nhất Giờ sản xuất trung bình Sản phẩm

* Nissan: Smyrna, TN 15,7 Altima, Maxima GM: Oshawa, ONT. 1 16,4 Chevrolet Monte Carlo, Impala GM: Oshawa, ONT. 2 17,1 Buick Century, Regal

nhà máy tồi tệ nhất giờ cho mỗi xe sản phẩm xe

Ford: Wixom, MI 44,2 Lincoln Town Car, LS, Ford Thunderbird:

Chrysler St Louis Bắc 33,8 bán tải Dodge Ram

GM / Suzuki: Ingersoll, ONT. 29,9 Suzuki Vitara, Chevrolet Tracker

giờ lao động trung bình chi cho xe được thực hiện trong năm 2002.

* Nguồn: Business Week, ngày 22 tháng 12 năm 2003, trang 58-61.

Bố trí và sự lựa chọn quá trình có tầm quan trọng chiến lược lớn cho hoạt động sản xuất và dịch vụ. Các phương án để lựa chọn được cũng cơ bản tương tự - nó không phải là một đa dạng vô hạn nhưng một số nhỏ của các phương án, và chuyển đổi từ nơi này sang nơi khác không có nghĩa là chi phí miễn phí - vì vậy một mục tiêu chiến lược quan trọng để sắp xếp quá trình chuyển đổi với yêu cầu thị trường và hiểu ý nghĩa của việc thay đổi

Năm loại cơ bản của quá trình lựa chọn là dự án, công việc, hàng loạt, dây chuyền và quá trình liên tục.

Các loại bố trí cơ bản là cố định, quá trình, lai (cell) và sản phẩm.

Có mối liên hệ giữa cách bố trí (thể chất của các hoạt động) và sự lựa chọn quá trình (chuyển đổi).

Một sự lựa chọn quá trình sẽ cho biết một công ty có thể và không thể làm. Quy trình lựa chọn có thể ảnh hưởng đáng kể những gì công ty bán và những gì nó có thể cung cấp.

Càng ngày, bởi vì sự cần thiết để đáp ứng các yêu cầu về khối lượng và đa dạng yêu cầu, công nghệ sản xuất tập trung vào giữa sự liên tục giữa khối lượng và sự đa dạng.

Quy trình công nghệ không phải là một giải pháp nhanh chóng, sửa chữa và đầu tư phải được thực hiện cùng với kỹ năng và khả năng. Bất kỳ đầu tư nào đã được thực hiện để hỗ trợ các công ty trên thị trường được lựa chọn của mình không nên dựa vào ý thích bất chợt của một chuyên gia kỹ thuật cụ thể, mà phải là một quyết định toàn diện cho công ty

Số lượng lớn các đầu tư đã được thiết lập một số nhà máy với một số ít lợi thế cạnh tranh và đã đạt được kết quả. Tuy nhiên, khi đầu tư thích hợp là làm cho nó nên cho phép các công ty hoạt động ở các mức độ đẳng cấp thế giới, nó được sử dụng để đáp ứng nhu cầu của thị trường cạnh tranh với các đối thủ.

Quy trình công nghệ là một yêu cầu để đáp ứng yêu cầu của các nhu cầu của thị trường. Để đáp ứng những nhu cầu này, công nghệ có thể được sử dụng cho chuyển đổi nhanh chóng và thời gian thiết lập, khối lượng và hỗn hợp đa dạng, tốc độ giao hàng và yêu cầu độ tin cậy, và đảm bảo chất lượng quá trình. Tuy nhiên, công nghệ không được xem như là một thay thế cho khả năng nguồn nhân lực.

Đầu tư vào công nghệ là một quyết định chiến lược. Đầu tư phải được thực hiện để cho phép các công ty để hỗ trợ thị trường sự cạnh tranh của các đối thủ.

Những câu hỏi chính

1 Mô tả kiểu bố trí thường liên quan đến quá trình lựa chọn.

2 manh mối nào ảnh hưởng quá trình lựa chọn cung cấp liên quan đến một công ty cạnh tranh như thế nào?

3 Tại sao đầu tư chuyển đổi công nghệ thường là một quyết định khó khăn để thực hiện?

Đó là một suy nghĩ đáng lo ngại, nhưng phần lớn các công ty có tuổi thọ ít hơn đáng kể hơn so với một con người. Ngay cả những doanh nghiệp lớn nhất có thể cho thấy sự lo lắng của dấu hiệu dễ bị tổn thương, ví dụ, các tên tuổi hàng đầu trong danh sách Fortune 500 năm 1985, ít hơn một nửa vẫn còn đó vào năm 1995. Đối với các công ty nhỏ hơn, các số liệu thống kê tỷ lệ tử vong thậm chí còn đáng lo ngại hơn. Ví dụ, trong năm 2003 hơn 200 nhà hàng được tuyên bố phá sản chỉ ở London.

Đôi khi các công ty cá nhân phải đối mặt với vấn đề - đôi khi nó là toàn bộ các lĩnh vực. Chúng tôi phải xem xét số phận đáng buồn ở Vương quốc Anh của các ngành công nghiệp như xe máy, máy công cụ, khai thác than và đồ chơi, để nhận ra hầu hết các cơ sở công nghiệp của chúng tôi thực sự bị lung lay thế nào. Tăng lên nhanh có thể đi xuống nhanh.

Nó không phải là tất cả sụp đổi và ảm đạm mặc dù cũng có rất nhiều câu chuyện của các công ty mới và các ngành công nghiệp mới đang nổi lên để thay thế những công ty đã chết. Và trong nhiều trường hợp doanh nghiệp tư nhân có thể đổi mới nó, thích nghi với môi trường của nó và đáp ứng những điều mới. Hãy xem xét một công ty như Nokia - một một nhà sản xuất giày ống và giày khiêm tốn và bây giờ là một nhà kinh doanh hàng đầu trên toàn cầu về điện thoại di động. Arie de Geus (giám đốc lập kế hoạch trong nhiều năm qua cho Shell và chịu trách nhiệm giúp đỡ công ty di chuyển trong vùng nước hỗn loạn của các doanh nghiệp dầu) trích dẫn ví dụ của công ty Stora ở Thụy Điển, được thành lập vào thế kỷ thứ mười hai như một gỗ cắt và chế biến hoạt động nhưng vẫn phát triển mạnh ngày hôm nay - mặc dù trong các lĩnh vực khác nhau của chế biến thực phẩm và điện tử (de Geus, 1996).

Mục đích của chương này là cho người đọc

• 
  hiểu được tầm quan trọng chiến lược của sự đổi mới,
  
• 
  nhận ra rằng hoạt động quản lý có thể đóng một vai trò trung tâm và then chốt trong quá trình đổi mới;
  
• 
  đánh giá cao cách hoạt động của dây chuyền trong quá trình đổi mới.
  

Có rất nhiều ví dụ của các công ty đã tạo ra một tác động trong việc thiết lập các lĩnh vực thông qua làm một số điều khác nhau - hoặc những gì họ cung cấp hoặc làm thế nào họ sản xuất để đáp ứng nhu cầu. Ví dụ:

• 
  Amazon.com cách mạng hóa thế giới xuất bản và bán sách thông qua sự theo đuổi Internet như là một cơ chế để quảng cáo, đặt hàng và phân phối sách. Vì vậy, thành công có dự án được rằng bây giờ hầu như tất cả các nhà sách lớn đã thêm Internet để điều hàng hiệu sách của họ.
  
• 
  The Body Shop đã phá vỡ nền tảng đã được thiết lập lâu đời trong ngành mỹ phẩm và lĩnh vực vệ sinh bán lẻ dựa trên chiến lược các sản phẩm thân thiện với môi trường và cam kết mạnh mẽ để hỗ trợ phát triển quốc tế. Một lần nữa, thành công của họ khiến các đối thủ khác trong lĩnh vực này để thay đổi hành vi của họ và để sản xuất các sản phẩm và thiết kế lại bao bì và hoạt động bán lẻ để phù hợp.
  
• 
  Máy tính Dell đã định nghĩa lại máy tính như là một sản phẩm tiêu dùng, lợi dụng của một số thay đổi kỹ thuật và xã hội. Họ cung cấp không chỉ là cung cấp nhanh chóng và giá cả thấp, mà còn cải tiến từng máy với một đặc điểm kỹ thuật theo yêu cầu của khách hàng cá nhân. Đạt được điều này là thực hiện thông qua tổng hợp các thiết kế kiểu mô-đun cẩn thận và quản lý của một trang web mở rộng khả năng thuê ngoài trong sản xuất, dịch vụ, phân phối, vv Kết quả là sự thành công rạng rỡ của công ty hoạt động từ một lõi nhỏ - một sự kinh doanh ảo thực.
  
• 
  Hãng Easy Jet có đổi mới trong dịch vụ với chi phí thấp các chuyến bay của họ dự kiến ​​(trên thực tế, ấn phẩm trong chuyến bay của họ bao gồm một mô tả chi tiết tính kinh tế hãng hàng không và làm thế nào họ đã thay đổi các quy tắc của trò chơi!).
  

Về phía cộng, đổi mới có thể được nhiều hơn về sự tồn tại đơn giản - đó là gắn liền với tăng trưởng. Kinh doanh mới được tạo ra bởi những ý tưởng mới, bởi quá trình của việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một công ty có thể đưa ra. Một nhà kinh tế đã lập luận rằng qua nhiều thập kỷ tính chất chính xác của mối quan hệ, nhưng họ nói chung đồng ý rằng sự đổi mới cho một tỷ lệ đáng kể của tăng trưởng kinh tế trong một quốc gia hoặc ở cấp độ của công ty. Marx gọi là công nghệ thay đổi là các đầu máy của tăng trưởng , trong khi Joseph Schumpeter đã phát triển toàn bộ quan niệm kinh tế dựa trên nguyên tắc này (Schumpeter, 1950). Gần đây, các nghiên cứu của OECD đã nêu bật sự tương quan mạnh mẽ giữa đổi mới và tăng trưởng kinh tế.

Chương này tìm hiểu những thách thức của sự đổi mới, lập luận rằng nó không phải là một sự xa xỉ hoặc phương án thêm nhưng một phần cốt lõi của tổ chức thực hiện. Quản lý quá trình này trung tâm của đổi mới là một trong những thách thức quan trọng nhất đối với hoạt động quản lý chiến lược.

Nhìn lại …

Có lẽ sự khác biệt nổi bật nhất của phương pháp tiếp cận đổi mới giữa quá khứ và hiện tại được cung cấp bởi nhà quản lý nổi tiếng, Peter Drucker (Business 2,0 , 22 tháng 8 2000), người mô tả : tổ tiên của tôi là những máy in ở Amsterdam từ năm 1510 hoặc cho đến khi 1750 ... và trong toàn bộ thời gian đó họ không phải học bất cứ điều gì mới.

Drucker là không chỉ trích tổ tiên của ông, và ông cũng không cáo buộc họ không đổi mới, và ông cũng không nói rằng cách tiếp cận như vậy là sai. Thật vậy, nó cũng có thể lập luận rằng trong thời gian trước đây cách tiếp cận như vậy sẽ hoàn toàn thích hợp. Vấn đề là: trong lĩnh vực cạnh tranh ngày nay nó không thích hợp.

Chúng tôi đã đổi mới từ những ngày đầu tiên, khi tổ tiên của chúng tôi bắt đầu thử nghiệm với các cách khác nhau để săn bắn, đánh nhau, nấu ăn, và nói chung cố gắng để tồn tại trong môi trường thù địch thời tiền sử. Công cụ mới, vật liệu mới, phương pháp mới - tất cả những điều này mà nền văn minh của chúng tôi được tìm ra đã không xảy ra bởi tai nạn nhưng do một quá trình dần dần học hỏi và nắm bắt kiến ​​thức. Lịch sử là ngắt quãng bởi các thời kỳ trong đó những ý tưởng mới lèo lái tầm nhìn xã hội - ví dụ, thời kỳ Phục hưng hay cuộc cách mạng công nghiệp rõ ràng là việc thay đổi công nghệ tiếp tục là một lực lượng mạnh mẽ trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống của chúng ta. Trong khi đổi mới đã được chủ động phát triển trong xã hội, sự hiểu biết của chúng ta về nó, cho đến gần đây, là phần nào kém phát triển. Nhiều suy nghĩ cho rằng mô hình tương đối đơn giản và tuyến tính của quá trình này - ví dụ, tất cả những điều này là một ý tưởng tốt cho đổi mới thành công. Trích dẫn nội dung bài viết nổi tiếng của Emerson về thế giới đánh bại một con đường đến cửa của nhà phát minh của bây chuột tốt hơn không bao giờ thực sự có một mô tả tốt về những gì thực sự xảy ra trong đổi mới - nhưng điều đó không ngăn được nhiều người cố gắng và không để giới thiệu những ý tưởng mới.

Quan điểm của chúng tôi về đổi mới ngày nay không còn nhìn thấy nó như là một sự kiện không thường xuyên mà đó là một phần cốt lõi của những tổ chức làm gì để tồn tại. Cũng không phải là các tỉnh của một số chuyên gia tài năng – nó cũng ko quá quan trọng để rời bỏ chúng. Thay vào đó là trung tâm của những tổ chức làm gì để đổi mới bản thân chúng về những gì họ cung cấp và làm thế nào họ tạo ra và cung cấp để đáp ứng nhu cầu. Vì lý do này, nó là mối quan tâm tới các chiến lược quản lý điều hành những vai trò của nó là điều phối phát triển và triển khai khả năng để đổi mới xảy ra.

Nó sẽ được giá trị chi tiêu một chút thời gian tìm kiếm nhiều chi tiết hơn những gì đổi mới liên quan đến, và từ đó xác định các đòn bẩy quan trọng mà chúng ta có thể thử và quản lý quá trình.

Đổi mới là gì?

Đổi mới có thể có nhiều hình thức. Nó có thể là trong các thiết bị được sử dụng để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc nó có thể là cách thức mà quá trình này được tổ chức và cấu trúc. Nó có thể được tái định vị của một ý tưởng hiện có - ví dụ, một sản phẩm được thành lập trong một thị trường mới. (Hãy suy nghĩ về các điện thoại di động, ban đầu được bán như là một công cụ kinh doanh nhưng với bao bì phù hợp và quảng cáo hiện nay bán cho các bậc cha mẹ có liên quan như là một trợ giúp an toàn để cung cấp cho con cái của họ khi ra ngoài một mình vào ban đêm.) Trường hợp của McDonald mở rộng quốc tế vào thị trường như đa dạng như Pháp, Trung Quốc và Trung Đông cho thấy mức độ mà các nhãn hiệu toàn cầu không cần phải thích ứng với phản ánh nhu cầu địa phương. Tương tự như vậy, xe máy Harley-Davidson có thành công lớn trong việc bán các sản phẩm của họ để nhóm trên 50 tuổi. Và đôi khi nó có thể liên quan đến một tái cấu trúc đầy đủ với cách thức mà chúng ta nhìn thế giới –“ một mô hình thay đổi “;. Sự chuyển đổi sang năng lượng hơi nước và cơ giới hóa làm cơ sở cho cuộc Cách mạng công nghiệp đầu tiên, sự xuất hiện của hàng loạt phương tiện giao thông như xe tải và xe động cơ và gần đây hơn, những thay đổi căn bản trong máy tính và truyền thông là tất cả các ví dụ của loại hình đổi mới.

Hai ví dụ về sự đổi mới gần đây được xã hội quan tâm có khả năng chuyển đổi công nghệ hoặc các lĩnh vực xã hội. Đầu tiên là trong lĩnh vực âm nhạc, nơi các trang web phức tạp của sản phẩm và dịch vụ liên quan đến từ việc sáng tạo,biểu diễn,ghi âm và phân phối đại diện cho một trong những ngành công nghiệp lớn nhất thế giới. Phần lớn ngành này đã phát triển xung quanh việc nắm bắt đặc tính kỹ thuật và phân phối âm nhạc trên một loạt các phương tiện truyền thông - từ đĩa than, qua đĩa nhựa vinyl, băng từ, và gần đây nhất là các hình thức bằng văn bản đĩa laser. Xung quanh tập hợp các công nghệ này một ngành công nghiệp lớn lên để kiểm soát sản xuất và phân phối nhạc và thu tiền từ bán hàng của mình. Nhưng bây giờ, với sự ra đời của Internet và công nghệ như MP3 cho phép bất cứ ai đều có thể tạo ra và phân phối âm nhạc - và thực sự để sao chép không bản quyền! - Nền tảng của ngành công nghiệp này đang bắt đầu rung. Nó rõ ràng không phải là ai sẽ là người chiến thắng cuối cùng trong quá trình này, không cần thiết phải nói rằng những người chơi chính trong ngành âm nhạc là đang gặp thách thức rất lớn, đòi hỏi phải đáp ứng với một tậphợp các thay đổi của công nghệ và pháp luật. Nhưng điều rõ ràng là kinh doanh âm nhạc sẽ không bao giờ giống như trước - nó đang được chuyển đổi thông qua sự đổi mới.

Một ví dụ thứ hai liên quan đến một đối tượng hàng ngày - bóng đèn ánh sáng. Kể từ khi Edison và Swann lấy những ý tưởng của nhà vật lý thế kỷ mười chín và quản lý để sản xuất bóng đèn có thể hoạt động và đảm bảo, chúng tôi đã dựa trên một số biến thể của thiết bị căn bản của chúng. Trong khi những bóng đèn có thể có những hình dạng, kích thước, màu sắc khác nhau và có khác nhau về hiệu quả năng lượng, cơ bản họ vẫn còn dựa trên các sợi phát sáng trong một chiếc hộp thủy tinh. Nhưng tất cả đó là về thay đổi. Điốt phát sáng (LED) quen thuộc với tất cả mọi người trong các hình thức đèn nhỏ màu đỏ hoặc màu xanh lá cây cho chúng tôi biết các thiết bị điện tử khác nhau hoạt động như thế nào.Công nghệ này đã được sử dụng rộng rãi và hiểu khoảng từ những năm 1960. Nhưng hầu hết các nhà khoa học đã chấp nhận rằng nó có giới hạn của nó, một trong số giới hạn đó là đèn LED chỉ có thể được thực hiện trong các màu sắc nhất định - màu đỏ, cam, ánh sáng màu vàng và ánh sáng xanh. Ánh sáng trắng - loại mà chúng ta sử dụng trong-bóng đèn ánh sáng - được tạo thành nhiều bởi nhiều màu sắc và một màu bị mất trong đèn LED đã được quan tâm là luôn luôn màu xanh. Một công ty hóa chất nhỏ ở Nhật Bản, và một nhà khoa học chuyên dụng tên Shuji Nakamura, đã thay đổi sự nhận thức .Hai mươi năm làm việc và xem xét đầu tư của công ty trong những gì dường như ở thời gian để được nghiên cứu có nguy cơ cao để chuyển đổi công nghiệp ánh sáng điện - vì Nichia đã phát triển màu xanh công nghệ LED. Quan trọng hơn, họ đã giải quyết được các vấn đề chế tạo kết hợp với sản xuất như thành công đèn LED, và đã chuyển sang sản xuất các nguồn ánh sáng nguyên mẫu. Năm 1995, họ đã thực hiện các mẫu thử nghiệm đầu tiên cho thứ sẽ thay thế thiết kế của Edison - một diode màu xanh với một lớp phủ phosphor trên đầu của các dây dẫn bán, chuyển đổi tần số của ánh sáng phát ra thành ánh sáng trắng.

Các thiết bị loại này sẽ sử dụng ít điện năng hơn khoảng 85 %và kéo dài hơn mười sáu lần, thị trường đối với chúng là ước tính vào khoảng 8 bảng tỷ mỗi năm! Nichia đầu tư khoảng 2 triệu bảng trong dự án nghiên cứu ban đầu của họ về công nghệ, và công việc đã dẫn đến khoảng 300 bằng sáng chế, mà cung cấp cho họ với một mức độ đáng kể của bảo vệ để khai thác tiềm năng này. Một lần nữa điều này chứng tỏ việc chuyển đổi tiềm năng của một ngành công nghiệp thông qua đổi mới công nghệ.

Thay đổi này luôn luôn không phải nhảy vọt về phía trước hoặc liên quan đến những ý tưởng mới cơ bản. Hầu hết thời gian thay đổi dần dần, gia tăng di chuyển về phía trước với một chuỗi các cải tiến nhỏ, tích lũy. Ví dụ, mặc dù sự phát minh ra ánh sáng bóng đèn điện là một bước đột phá ấn tượng, các cải tiến nhỏ trong thiết kế của bóng đèn và trong quá trình sản xuất dẫn đến giảm giá hơn 80% giữa năm 1880 và 1896. Trong thời gian gần đây, sự tăng trưởng ấn tượng và thành công của ngành công nghiệp sản xuất xe hơi Nhật Bản chủ yếu là kết quả của một chương trình 40 năm của việc cải thiện sản phẩm và quá trình thiết kế.có hệ thống và liên tục

Đổi mới phụ thuộc vào thái độ thay đổi, như thể hiện trong hình 4.1. Dù dưới hình thức nào, đổi mới là một mệnh lệnh sống còn và nó cũng có thể cung cấp cơ hội thực sự cho sự phát triển. Tuy nhiên, sự lựa chọn có hay không đổi mới vẫn còn ở mức độ doanh nghiệp cá nhân. Đối với một số công ty thách thức là rõ ràng, ví dụ, ngành công nghiệp in ấn. Ở đây toàn bộ các quy tắc của trò chơi đang được viết lại - bằng cách thay đổi công nghệ và thị trường dẫn đến thay đổi đảo ngược ngành công nghiệp.

Các công ty không nhận ra sự cần thiết cho sự thay đổi chỉ đơn giản là biến mất - trong khi những Công ty đó nhận ra rằng “chúng ta phải thay đổi”;có thể sử dụng để xây dựng doanh nghiệp mới và phát triển. Các loại chuyển đổi được mô tả trong ví dụ trên không thể phủ nhận, các công ty chế tạo bóng đèn ánh sáng cần phải thích ứng nhanh chóng để hòa nhập vào công nghệ mới hoặc họ sẽ không tồn tại. Đây là hướng dẫn để xem xét, ví dụ, những cái tên của công ty là những người kích hoạt ngành điện từ những ngày đầu tiên, khi các van đã là các sản phẩm chi phối. Nếu bạn so sánh danh sách này từ khoảng 1948 đến danh sách khoảng 6 năm sau đó - sau sự ra đời của thiết bị điện tử trạng thái rắn - có khá một vài thiếu sót. Các công ty mới chuyển sang công nghệ mới và khai thác các cơ hội mới nổi, các công ty cũ hơn thường thất bại trong việc nhận thấy thay đổi sắp tới hay đáp ứng đầy đủ nhanh chóng (Braun và Macdonald, 1980).

Nhưng không phải tất cả các công ty đều nhận ra sự cần thiết phải thay đổi, đối với một số công ty xuất hiện để được đảm bảo quy mô hoặc trong thành công công nghệ trước đó. Lấy trường hợp của IBM - một công ty khổng lồ mà có thể tuyên bố đã đặt những nền tảng của ngành công nghiệp CNTT và đã thống trị thiết kế của phần cứng và phần mềm và cách thức mà các máy tính được bán trên thị trường. Vấn đề là sức mạnh cốt lõi như vậy đôi khi có thể trở thành một trở ngại cho thấy sự cần thiết phải thay đổi - như được chứng minh là trường hợp khi nào, vào đầu những năm 1990, công ty di chuyển từ từ để chống lại mối đe dọa của công nghệ mạng và gần như mất dần kinh doanh trong quá trình. (Năm 1993, IBM mất gần 8 tỷ USD và sa thải toàn cầu các nhân viên gần 100 000. Tiếp theo đó quay trở lại của nó đối với sức khỏe tốt dưới một giám đốc điều hành mới, cựu chuyên gia tư vấn Lou Gerstner, được phản ánh trong thông điệp công chúng gửi đến toàn thể tới nhân viên của mình vào năm 1993: “Về cơ bản, bạn cần thay đổi cách bạn suy nghĩ và hành động, mỗi giờ mỗi ngày cho phần còn lại của sự nghiệp của bạn ở IBM. Nếu bạn cảm thấy thoải mái với truyền thống và thủ tục, rất có thể bạn sẽ tìm thấy tất cả điều khó khăn này còn nếu không thể thì không thể hoàn thành “;) Thay đổi mạnh cốt lõi thường là một vấn đề đối với các công ty lớn - trường hợp của General Motors là một ví dụ khác, nơi mà các thách thức của “sản xuất yếu kém” ;đã bị bỏ qua trong nhiều năm - nhưng nó có thể đe dọa tính mạng cho các công ty nhỏ ít có nguồn lực hơn,. Xây dựng trên “năng lực cốt lõi”;là quan trọng, nhưng nó cũng rất quan trọng để ghi nhớ dễ dàng như thế nào điều này có thể trở thành “sự cứng cốt lõi”;, Dorothy Leonard Barton (1995) nói như thế về nó

Đôi khi tốc độ của sự thay đổi xuất hiện chậm và những câu trả lời cũ dường như làm việc tốt. Nó xuất hiện, những người trong ngành công nghiệp, mà họ hiểu các quy tắc của trò chơi và họ có một nắm bắt tốt của sự phát triển công nghệ có khả năng thay đổi mọi thứ có liên quan. Nhưng đôi khi có thể xảy ra ở đây là thay đổi điều đó đến từ bên ngoài ngành công nghiệp và cùng thời gian các người điều hành chính bên trong mới phản ứng lại thường là quá muộn. Ví dụ, trong cuối thế kỷ XIX là một ngành công nghiệp phát triển mạnh ở New England dựa trên sự thu hoạch và phân phối băng. Trong thời kỳ hoàng kim của nó có thể cho thu hoạch băng để vận chuyển hàng trăm tấn băng đá trên khắp thế giới trên chuyến hành trình kéo dài chừng 6 tháng - và vẫn còn có hơn một nửa hàng hóa có sẵn để bán.

Đến cuối năm 1870, 14 công ty lớn trong khu vực Boston của Mỹ đã cắt giảm khoảng 700 000 tấn mỗi năm và sử dụng vài nghìn người. Ngành công nghiệp sử dụng nhiều kỹ thuật mới để cắt, cách nhiệt và vận chuyển băng trên khắp thế giới. Nhưng ngành công nghiệp đã hoàn toàn bị lật đổ bởi những phát triển mới sau đó từ sáng chế của Linde làm lạnh và sự tăng trưởng của ngành công nghiệp lưu trữ lạnh hiện đại. Vấn đề - như Giáo sư Utterback của MIT đã chỉ ra trong cuốn sách của ông nghiên cứu một số ngành công nghiệp - là các cty hiện có thường xuyên không đáp ứng đủ nhanh đổi với các tín hiệu mới từ bên ngoài ngành công nghiệp của họ. Tuy nhiên, ba phần tư đổi mới thay đổi ngành công nghiệp mà ông đã kiểm tra có nguồn gốc từ bên ngoài ngành công nghiệp riêng của mình! (Utterback, 1994).

Các ví dụ khác của loại này thay đổi bao gồm: Sự thay đổi từ van điện tử trạng thái rắn (vài trong số các nhà sản xuất ban đầu và đặc biệt là lãnh đạo ngành công nghiệp, RCA, có thể để làm cho quá trình chuyển đổi). Sự xuất hiện của đồng hồ kỹ thuật số (trong đó gần như tiêu diệt truyền thống ngành công nghiệp đồng hồ Thụy Sĩ).

Sự xuất hiện của các hãng hàng không chi phí thấp đã dẫn đến các hãng hàng không lớn tuyên bố, gần đóng cửa hoặc gần phá sản. Trong khi các hãng hàng không truyền thống, “ những nhà chuyên chở hàng đầu” như British Airways và KLM, đã có kinh nghiệm giảm trong nhu cầu hành khách, nhà điều hành ngân sách như Ryanair và Easy Jet đã có kinh nghiệm tăng trưởng đáng kể. Tại Anh, việc McDonald vào thị trường vào năm 1974, nhưng các nhà điều hành nhà hàng với các sản phẩm bánh hamburger-dựa trên không áp dụng công nghệ quá trình của họ ( đặt nhanh chóng trong thức ăn nhanh) cho đến giữa những năm 1980, vào thời điểm này của McDonald là đã gần đạt được sự thống trị trong thị trường. Hiện nay, Kodak đang phải đối mặt với một thách thức lớn như các lĩnh vực truyền thống đó là sự đưa vào mạnh mẽ các công nghệ hoàn toàn mới - và trừ khi công ty có thể thành công trong việc tái phát minh bản thân như là một hoạt động hình ảnh kỹ thuật số chứ không phải là một công ty cơ khí hóa học và vật lý, sự tồn tại của nó có thể nghi ngờ.

Tất nhiên, đối với những người khác những điều kiện này cung cấp một cơ hội để tiến lên phía trước của trò chơi và viết một tập hợp mới các quy tắc. Trường hợp của ngân hàng là một ví dụ, trong nhiều năm qua ngành công nghiệp ngân hàng tại Vương quốc Anh là một môi trường tương đối ổn định. Những thay đổi nhỏ đã diễn ra, nhưng mỗi của các cty lớn giữ và duy trì thị phần của mình. Tuy nhiên, trong những năm 1980, sau sự phát triển đã hoàn toàn chấn động ngành công nghiệp bảo hiểm, một hoặc hai ngân hàng bắt đầu viết lại các quy tắc của trò chơi bằng cách giới thiệu dịch vụ ngân hàng điện thoại hỗ trợ bởi hệ thống công nghệ thông tin phức tạp. Kết quả, cho đến khi khách hàng đã được quan tâm, cải thiện lớn về mức độ nhận thức của dịch vụ, họ không còn phải chờ ngân hàng làm việc, thay vào đó họ có 24 giờ truy cập mỗi ngày. Phạm vi của các dịch vụ có thể được cung cấp đã tăng lên để điện thoại trở thành “hệ thống một cửa” cho một loạt các ngân hàng và các dịch vụ tài chính khác. Và, cho đến khi các ngân hàng đã được quan tâm, giảm rất lớn chi phí cơ bản của họ, chuyển đổi từ một cơ sở hạ tầng vật lý tốn kém với các chi nhánh trên hầu hết các thị trấn và đội ngũ nhân viên nhiều để vận hành, để 1 tổng đài trong một thành phố xử lý hợp lý và chuyên nghiệp tất cả các doanh nghiệp ở Anh.Vì vậy, sự đổi mới không phải là một sự xa xỉ hoặc phương án mở rộng - nó là điều cần thiết cho sự sống còn của công ty. Nhưng chỉ đơn giản là thay đổi mọi thứ vì lợi ích riêng của họ là không nhất thiết phải là câu trả lời. Các vấn đề với sự đổi mới là nó là không chắc chắn - bản chất của nó, nó liên quan đến rủi ro và không có bảo đảm thành công. Điều này làm cho nó quản lý một nhiệm vụ chiến lược chính cho doanh nghiệp.

Đổi mới như một quá trình

Nếu ai đó hỏi bạn “lần cuối cùng bạn sử dụng Spengler của bạn là khi nào”; Họ cũng có thể được chào đón bởi cái nhìn chế nhạo. Nhưng nếu họ hỏi bạn “lần cuối cùng bạn sử dụng Hooverlà khi nào ”; - câu trả lời sẽ là khá dễ dàng. Tuy nhiên, nó không phải ông Hoover, người phát minh ra máy hút bụi trong thế kỷ XIX mà là J. Murray Spengler. Thiên tài của Hoover nằm trong việc lấy ý tưởng đó và làm cho nó thành một thực tế thương mại. Theo mạch tương tự, cha đẻ của máy may hiện đại không phải là ông Singer, cái tên in sâu vào tâm trí và trang trí phù hiệu trên hàng triệu máy trên thế giới. Đó là Elias Howe, người phát minh ra máy vào năm 1846 và Singer người đã đưa nó thành kỹ thuật và thương mại hiện thực. (Tất nhiên, không phải tất cả các doanh nhân đặt tên riêng của họ đối với sáng chế của người khác Ví dụ, như Ray Kroc đã làm cho khái niệm nhà hàng được phát minh bởi anh em nhà McDonald phát triển như ngày hôm nay.)

Đó là không phải không có thay đổi, có sự liên tục của sự gia tăng cải tiến nhỏ trong cách thức sản xuất thủ công - ví dụ, trong các vật liệu được sử dụng hoặc máy móc thiết bị liên quan.

Nó cũng có thể là sự đổi mới được giới hạn ở mức độ công ty, nhưng có trường hợp nơi mà nó ảnh hưởng trên toàn ngành như trong trường hợp của ngành công nghiệp thủy tinh. (Các ví dụ khác của sự thay đổi triệt để bao gồm sự thay đổi trong công nghệ sản xuất thép được kích hoạt bởi quá trình Bessemer , hoặc hóa chất theo quy trình Solvay thay thế cho mô hình Leblanc cho sản xuất soda và quan trọng khác là sản phẩm kiềm .)Và định kỳ một cái gì đó đi cùng trong đó có một tác động trên các lĩnh vực và ảnh hưởng đến toàn bộ xã hội - ví dụ, phát minh của năng lượng hơi nước trong cuộc Cách mạng công nghiệp đầu tiên hoặc 'Cách mạng' hiện tại là sự hội tụ của máy tính, thông tin liên lạc và điện tử đã mang lại.