Steve brown, richard lamming, john bessant and peter jones

Mô hình chuỗi giá trị của Porter(1985) là một phương tiện hữu ích cho việc theo dõi quá trình vận hành từ yếu tố đầu vào đến sản phảm đầu ra, như thể hiện trong hình 1.5.

Đối với các doanh nghiệp, mức độ mà doanh nghiệp quyết định tham gia trong tất cả các khâu của quá trình chuyển đổi là một vấn đề quan trọng. Như chúng ta sẽ thấy trong chương kế tiếp, quản trị sản xuất có mối liên hệ mật thiết đến các quyết định kinh doanh chiến lược chủ cốt, chẳng hạn như:

- Ngành nghề kinh doanh thực sự của doanh nghiệp?

- Thế mạnh của doanh nghiệp là gì?

- Công ty có nên thuê ngoài một số hoạt động của mình hay không? Nếu có thì tại sao, ở đâu và làm thế nào?

- Làm thế nào khai thác các cơ hội một cách nhanh chóng và làm thế nào làm thế nào khả năng của công ty có thể giúp ngăn chặn các mối đe dọa bên ngoài từ những người chơi mới và hiện có?

Chúng ta cần phải xem xét quản trị sản xuất như là một chuỗi các mối quan hệ biến đổi, tương tác, đôi bên cùng có lợi giữa nguyên liệu ban đầu và khách hàng.

Nhiều doanh nghiệp gói gọn lĩnh vực hoạt động của mình thông qua phương hướng nhiệm vụ. Nhiệm vụ này chỉ ra vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được tại một thời điểm trong tương lai. Tuy nhiên, từ một quan điểm hoạt động, có thể hữu ích hơn nếu đi theo những gì đã được gọi là 'khái niệm dịch vụ. Điều này nói lên nhận thức của khách hàng về những sản phẩm doanh nghiệp cung cấp và quan điểm của chính doanh nghiệp mục tiêu kinh doanh của mình. Do đó, nó kết hợp nhiều hơn một tuyên bố nhiệm vụ điển hình, cung cấp cho tất cả các bên liên quan - đặc biệt là khách hàng, cổ đông và nhân viên - bản đồ tinh thần mà doanh nghiệp đưa ra, đề cập trong các khái niệm về lợi ích và kết quả. Mặc dù được gọi là 'khái niệm dịch vụ” nhưng nó có thể áp dụng chung cho sản xuất. Ví dụ, Daewoo đã thông qua phương pháp tiếp cận toàn diện để sản xuất và bán xe ô tô tại Anh, thông qua chuỗi salesrooms, với một đội ngũ bán hàng được trả lương chứ không phải là hoa hồng. Tương tự, IBM không còn xem mình là một nhà sản xuất máy tính mà là một công ty cung cấp “các giải pháp kinh doanh”.

Trung tâm của tất cả các khái niệm dịch vụ là giá trị mà chúng ta đã thảo luận . Bổ sung cho khái niệm này, Johnston và Clark (2001) lập luận rằng khái niệm dịch vụ cũng phải bao gồm và giải thích:

- Hoạt động sản xuất - làm thế nào sản phẩm sẽ hoạt động hoặc dịch vụ sẽ được cung cấp.

- Kinh nghiệm - các quá trình mà khách hàng sẽ tham gia;

- Kết quả - kết quả cho khách hàng.

Ví dụ, khái niệm dịch vụ của Sunnyside Up có thể là "cung cấp cho khách hàng những sản phẩm bữa ăn dễ tiêu hóa, nóng sốt một cách nhanh chóng và rẻ tại tất cả các cửa hàng, trong suốt ngày và tại các địa điểm mà bình thường sản phẩm và dịch vụ như thế này không được cung cấp '.

Do đó, một phần của vấn đề này mà nhà quản trị sản xuất đang đối mặt, đã xác định vị trí của quản trị sản xuất trong các khía cạnh rộng hơn của doanh nghiệp. Đây là nơi chiến lược thực sự phát huy vai trò của nó. Chiến lược là "làm thế nào” các doanh nghiệp tiến hành kinh doanh.

Vì vậy, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động chuyển giao hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng, mà còn phải quan tâm đến cách thức tăng giá trị. Giá trị gia tăng, trong hầu hết các thuật ngữ đơn giản, có nghĩa rằng thu nhập hoặc lợi ích bắt nguồn từ việc thực hiện một hoạt động sản xuất cụ thể lớn hơn chi phí bỏ ra để thực hiện hoạt động này. Tất cả các doanh nghiệp, cho dù là tư nhân hay quốc doanh, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, đều có các hoạt động bên trong . Càng ngày, hoạt động gia tăng giá trị càng quan trọng trong cả khu vực tư nhân và quốc doanh.Trong khu vực tư nhân, nhiều ngành công nghiệp và thị trường có tính cạnh tranh cao đến nổi các doanh nghiệp có thể không đủ khả năng tham gia vào các các hoạt động không gia tăng giá trị. Đây không phải là chỉ đơn giản là giảm chi phí, mà còn liên quan đến các vấn đề mà hoạt động không gia tăng giá trị phải chịu, chẳng hạn như tốc độ giao hàng chậm, độ tin cậy cung cấp thấp và (thiếu) tính linh hoạt.

Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị sản xuất

Như chúng ta đã lưu ý, các hoạt động sản xuất diễn ra trong toàn bộ mạng lưới cung ứng nhằm chuyển đổi và hoàn thành việc cung cấp hàng hoá

- Bản chất của ngành công nghiệp. Trong một số ngành công nghiệp (ví dụ, xe ô tô và các lĩnh vực thị trường công nghệ cao), sự hợp tác hai chiều giữa các nhà quản trị của hai hay nhiều doanh nghiệp hiện tại rất phổ biến. Đây được xem như một phương tiện để phát triển thực hành tốt nhất và là một tính năng trung tâm của đổi mới.

- Danh tiếng của doanh nghiệp. Ví dụ, bởi tính chuyên môn cao, Toyota thường được tham gia cùng với các nhà cung cấp trong phát triển kỹ năng và bí quyết sản xuất bên trong nhà máy của nhà cung cấp. Điều này cho phép bí quyết sản xuất và chuyên môn được chia sẻ.

- Quy mô của doanh nghiệp. Như chúng ta thấy trong Chương 5, mặc dù có xu hướng hợp tác, nhưng một số doanh nghiệp sẽ sử dụng “sức mạnh cơ bắp” và tầm ảnh hưởng tác động đến việc cung cấp và tổ chức phân phối. Quy mô cho phép họ làm như vậy - đây là một chiến thuật được sử dụng bởi General Motors vào đầu những năm 90, và như chúng ta sẽ khám phá ra, cách tiếp cận này chưa hẵn sẽ giúp các doanh nghiệp lớn hơn đạt được các mục tiêu dài hạn.

Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị sản xuất trong nhà máy hoặc dịch vụ đó đề đặc biệt quan trọng và to lớn, phạm vi này được minh họa bởi các trường hợp của Up Sunnyside. Những trách nhiệm này bao gồm việc quản lý:

- Nguồn nhân lực. Trường hợp của chúng tôi đã có một cơ sở việc làm nhỏ nhưng đầu vào của họ là quan trọng.

- Tài sản. Bao gồm tài sản cố định - máy móc, thiết bị và nhà máy, và tài sản hiện hành. Một mối quan tâm quan trọng đối với nhà quản trị sản xuất là hàng tồn kho.

- Chi phí. Chúng tôi sớm nhận thấy rằng làm thế nào để quản lý chi phí là một phần trách nhiệm của các nhà quản trị sản xuất và đóng một phần quan trọng trong ước muốn thâm nhập vào thị trường thức ăn nhanh của Sunnyside Up.

Quản lý nguồn nhân lực trong các hoạt động sản xuất trở nên nổi bật trong những năm gần đây do tính “phẳng” của hệ thống phân cấp tổ chức trong nhiều doanh nghiệp. Trong trường hợp hệ thống phân cấp rất 'phẳng', lao động chịu trách nhiệm trong các lĩnh vực chính và các nhà điều hành trở thành "quản lý". Như chúng ta thấy trong Chương 7, trách nhiệm như vậy có thể nâng cao chất lượng và khuyến khích các sang kiến dưới mọi hình thức. Trong những năm gần đây, các nhà điều hành ở tuyến trên tham gia ngày càng nhiều trong quá trình tuyển dụng và đào tạo.

Quản lý tài sản là một phần không thể thiếu vai trò của giám đốc điều hành. Hill (2000) quan sát lên đến 70% tài sản có thể thuộc trách nhiệm của hoạt động quản lý. Chi phí lớn nhất trong quá trình chuyển đổi trong một môi trường sản xuất thường là trong quản lý vật liệu. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thấy trong Chương 5 và 6, điều này vẫn còn một vấn đề cho nhiều tổ chức vì hai lý do. Thứ nhất, quản lý vật liệu trở nên xuống hạng một chức năng mua chiến thuật-văn thư, và không nhìn thấy trong khuôn khổ chiến lược mà nó cần. Thứ hai, các tổ chức sẽ cần phải hình thành các mối quan hệ tuyệt vời với các nhà cung cấp và các mối quan hệ đó vẫn còn khó khăn cho các tổ chức không thể để hình thành những liên kết này chiến lược.