HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP

Figure 5.10: Sự phát triển về tầm quan trọng chiến hợp của quản lý hàng tồn kho:

Chỉ trong thời gian: JIT là hoàn toàn phụ thuộc vào một phương pháp tiếp cận tích hợp  và chiến lược liên kết yêu cầu của khách hàng với khả năng cung cấp và xuất sắc trong hoạt động nội bộ.

MRP / MRPII: Để cho những thành công, một phương pháp tiếp cận tích hợp cả hai trong công ty và với các nhà cung cấp là rất quan trọng

Số lượng đặt hàng kinh tế: EOQ là về cơ bản chiến thuật, công thức một cách nhanh chóng sửa chữa. Nó không phải là chiến lược trong phạm vi.

Figure 5.11: Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hệ thống liên kết chuỗi cung ứng (từ Brown et al, 2001.

Khách hàng - Người bán lẻ  - Phân phối vật lý - Quy trình sản xuất – Mua - Nhân lực 

Figure 5.12: Thúc đẩy so với kéo chiến lược (nguồn: Holweg và Pil, năm 2001)

Chỉ cần trong quản lý thời gian JIT là nhiều hơn toàn diện hơn hệ thống trước đó của Quản trị hàng tồn kho và MRP. 

Nó không phải là chỉ quan tâm đến năng lực, vật liệu và hàng tồn kho, nhưng cũng bao gồm các khía cạnh của quản lý chất lượng, chẳng hạn như cải tiến liên tục và kiểm soát chất lượng toàn diện.. TQM là một điều kiện tiên quyết quan trọng trong việc để cho JIT được thành công trong nhà máy sản xuất. Chỉ cần - trong thời gian quản lý do đó không chỉ đơn giản là một bài tập hàng tồn kho giảm. Trong thực tế, chỉ đơn giản là cổ phiếu giảm, trong trường hợp đầu tiên, tạo ra các vấn đề lớn. Shingo trong Zipkin (1991, p.44):

Cổ phiếu giảm không nên trở thành một kết thúc trong chính nó,tuy nhiên, kể từ khi cắt chứng khoán một cách mù quáng có thể gây ra sự chậm trễ phân phối ...Thay vì các điều kiện sản xuất, đòi hỏi  chứng khoán phải được sửa chữa để chứng khoán có thể được giảm một cách hợp lý.

Chỉ cần thời gian là một sự chuyển đổi hoàn toàn từ sản xuất truyền thống phương Tây. Hutchins (1999, P.11) kể lại như thế nào:

Harrison (1992, p.24) cho thấy làm thế nào thay đổi cơ bản này làm việc tại Nhật Bản:

JIT bao gồm các yếu tố của kế hoạch sản xuất và quản lý hàng tồn kho.Cách tiếp cận này được xác định lần đầu tiên thương mại-off không phải là một khía cạnh thiết yếu của hoạt động. JIT có liên quan đến năng lực quản lý.

Ví dụ, Toyota tạo ra một lịch trình sản xuất cố định hàng tháng mỗi tháng. Trình độ sản xuất sẽ thay đổi mỗi tháng, nhưng những gì Toyota đang thực hiện bằng cách tuân thủ các lịch trình sản xuất hàng tháng là để quản lý không chắc chắn về khả năng bằng cách làm cho sản xuất "cố định" cho một tháng nhất định. Lịch trình này sau đó được truyền đạt đến.

Sau đó công suất sẽ đồng bộ giữa Toyota và các nhà cung cấp để việc giao hàng có thể được dự tính chắc chắn phù hợp nhất với hoạt động sản xuất. JIT giúp cải tiến chi phí, thời gian giao hàng và chất lượng. Đây là lí do chúng ta nên xem xét chi tiết hơn khi thảo luận về thời đại sản xuất đại trà theo nhu cầu khách hàng. Hãy nghĩ lại ở khía cạnh khác, có lẽ điều tuyệt vời nhất của JIT đó là nó phát triển mà hoàn toàn không cần có máy tính ( mặc dù sau này nhiều chương trình tin học đã được tích hợp vào đây).

Vào lúc các nhà quản lý ở phương Tây bị ám ảnh bởi các chương trình máy tính ở MRP, quên mất rằng dựa vào thông tin “thời gian chờ là 14 tuần” là phi lý, thì người Nhật đã đang giải quyết với những yêu cầu cấp thiết-tạo nên một ưu điểm không phải là sống cầm hơi và cách thuê nhân sự thông thường, không phải là điều dễ làm.

Sản xuất Just in time (JIT) được phát triển bởi cựu giám đốc sản xuất Toyota Taiichi Ohno vào những năm 1980. JIT là một quy trình sản xuất tốt nhất làm cho việc sản xuất trở nên hiệu quả hơn, phơi bày ra những vấn đề và nguyên nhân của sự trì trệ cũng như chống lại sự lãng phí. Những điều này sẽ được thể hiện ở bảng dưới đây.

7 trường hợp lãng phí:

Sản xuất dư thừa: Vượt quá nhu cầu của khách hàng Ngoài chuỗi Làm hỏng Sớm hơn hoặc muộn hơn	Hàng dự trữ có sẵn Giảm sự thay đổi Dự trữ phần còn dư WIP làm giảm sự phản ứng nhanh Giữ tiền
Chờ Nhân lực Sản phẩm Máy móc Khách hàng	Đề nghị: Lựa chọn tiến trình Hiệu quả nhiệm vụ Duy trì dòng hoạt động Duy trì dòng công việc Cải thiện phương pháp trước, sau đó cung cấp vốn
Chuyên chở Không có giá trị gia tăng Nỗ lực và chi phí Hàng tồn kho Không có kiểm soát, không có chủ hàng	Hàng bị lỗi: Chi phí của phần thừa Gây nên tồn kho Chi phí điều chỉnh Gây nên giao hàng kém
Quy trình Nguyên liệu thô cơ bản Tiến trình cơ bản Kỹ sư, phân tích ước tính Làm/mua Tại sao phải làm tất cả Quy trình lựa chọn

Do đó, hoạt động JIT thực sự không sử dụng cổ phiếu an toàn bởi vì nó gây lãng phí. Cái cốt lõi của hệ thống đó là thẻ kanban, từ tiếng Nhật nghĩa là thẻ, trong thực tế nó có rất nhiều hình thức như thẻ, sọc từ, hộp nhựa...Nó là công cụ để giao tiếp đến các các trung tâm công việc, từ các trung tâm công việc hay giữa các trung tâm với nhau. Thông tin của các phần được viết trên thẻ kanban bao gồm số quy chiếu, khu vực lưu trữ và khu vực công việc liên kết. Ngày nay, nhiều thông tin như vậy được thể hiện ở dạng mã vạch. Trong hệ thống JIT, các phần chỉ được sử dụng, di chuyển hay sản xuất nếu có kèm theo thẻ kanban. Sự di chuyển của các phần trở nên đơn giản hơn bởi các thùng chứa có kích cỡ cố định được thiết kế để chứa một số lượng nhỏ và đặc biệt những đơn vị có cùng thành phần. Những phần khác nhau không bao giờ được đựng trong những thùng giống nhau. Trong từng tình trạng sản xuất cụ thể, một người vận hành tại xưởng có một hay nhiều hơn một thẻ kanban. Khi xưởng nào thiếu kanban, nó cho phép tiếp nhận thêm thẻ kanban từ kho lưu trữ hoặc trạm tiếp theo. Thẻ kanban trống được chuyển đến trạm cho phép thợ máy sản xuất ra các phần thích hợp để điền vào kanban. Do đó, hoạt động sản xuất được tạo ra bởi nhu cầu của người thợ máy kế tiếp, điều này giải thích tại sao đây được gọi là hệ thống kéo. Hệ thống MRP và JIT không hoàn toàn loại trừ lẫn nhau. Nhiều hoạt động vận hành kết hợp hai hệ thống này nỗ lực lợi dụng những ưu điểm tốt nhất của cả hai. MRP/MRPII sẽ được sử dụng để thiết lập nguyên vật liệu; sau đó JIT sẽ “kéo” nguyên vật liệu theo yêu cầu.

Một yếu tố khác của phương pháp sản xuất này đó là làm giảm tác động của sự thay đổi trong quy trình sản xuất bằng việc tạo ra lượng khá nhỏ các sản phẩm phối hợp. Quy trình hoạt động được lên kế hoạch hàng ngày để đạt được sản phẩm đầu ra hàng tháng theo kế hoạch. Tuy nhiên sự chấp nhận hàng chở theo mẫu có tác động lên việc gia tăng mức độ thường xuyên của bố trí máy móc khi máy móc được đổi từ sản xuất một đầu ra sang một cái khác. Do đó, người Nhật, đặc biệt là ông Shigeo Shingo của Toyota mất nhiều năm tìm kiếm để đạt được sắp xếp “một con số”-khả năng thay đổi một công cụ máy móc từ sắp xếp này sang một cái khác trong vòng ít hơn 10 phút. Vào cuối những năm 1970, một đội Toyota bao gồm rất nhiều những thợ máy có thể thay đổi 800 tấn máy ép từ phần này sang phần khác ít hơn 10ph so với 6h của cùng một công việc ở một xưởng sản xuất xe hơi của Mỹ. Họ đã đạt được điều này rất dễ dàng bằng việc tìm dấu hiệu đặc trưng giữa sắp xếp bên ngoài có thể được tiến hành khi máy móc đang hoạt động và bố trí bên trong yêu cầu máy phải ngừng vận hành. Sắp xếp bên ngoài có thể bao gồm chuyển bàn ren hay khuôn từ kho dự trữ đến máy và làm nóng máy hoặc các bộ phận rời đến nhiệt độ cho phép vận hành. Nếu có thể, thời gian sắp xếp được làm giảm bằng cách tiêu chuẩn hoá chức năng sắp xếp của máy móc, người vận chuyển và cần trục để di chuyển bàn ren, làm giảm những điều chỉnh không cần thiết, đồng bộ các nhiệm vụ của người vận hành và tự động hoá một vài tiến trình ví dụ như công việc cung cấp vật liệu và định vị. Hơn nữa, ở các xưởng Nhật Bản, các đội lần lượt thay phiên nhau đi vào các nhà xưởng vào cuối tuần khi việc sản xuất không hoạt động để thực hành các công việc bố trí. Phương pháp tương tự có thể được thấy trong suốt cuộc đua công thức 1 khi các đội trong sân thay bánh. Họ có thể thay tất cả 4 bánh và nạp xăng đầy bình trong thời gia dưới 10s trong khi đó một người lái xe moto trung bình phải mất nửa giờ để thay một bánh.

Những thử thách của JIT

JIT là một ý tưởng rất đơn giản nhưng dường như rất khó thực hiện đối với nhiều công ty. Zipkin đã có phát biểu rất phù hợp như sau:

“Một cơn bão hỗn loạn xoáy quanh JIT. Hãy hỏi bất kỳ 2 người quản lý nào làm việc với nó chỉ đơn giản là JIT là gì và nó hoạt động như thế nào và bạn sẽ nhận được 2 câu trả lời rất khác nhau. Một vài người quản lý tin rằng JIT đem lại cuộc sống mới cho công ty của họ, một số khác lên án nó chỉ giả vờ thôi...”

Điều cốt lõi của JIT đó là con số chính xác các linh kiện được chuyển đến xưởng vào chính xác thời điểm yêu cầu và ở JIT, cung cấp nguyên liệu sẽ phải khớp với nhu cầu nguyên liệu cả về thời gian và số lượng.

Mặc dù phương pháp quản lý JIT bắt nguồn từ Nhật nhưng rõ ràng là công nghệ đã được chuyển đến phương Tây với nhiều mức độ thành công khác nhau. Đối với nhiều công ty, JIT là một thử thách nặng nề mà các xưởng phải áp dụng trong sản xuất. Bao gồm cả nhân tố nội và ngoại như: nhân tố nội bộ sẽ bao gồm ám ảnh về chất lượng “phải sản xuất đúng ngay từ lần đầu tiên” bởi vì JIT sẽ không chấp nhận phần thừa và làm lại bởi vì chỉ có chính xác số lượng vật liệu sẽ được “kéo” thoả mãn nhu cầu linh kiện cho một trạm làm việc cụ thể. Những thử thách bên trong được trình bày trong bảng 5.3.

Một trong những nhân tố chính của JIT đó là làm giảm lãng phí dẫn đến những lợi nhuận có thể đo lường được, không phải lúc nào cũng tập trung vào chi phí: như tính mềm dẻo, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, cải tiến, tốc độ vận chuyển và mức độ tin cậy.

Khi có một chút thời gian chờ trong hàng tồn kho, ba nhân tố này sẽ xuất hiện. Ngược lại, ba nhân tố này bị che đậy bởi việc giữ một lượng hàng tồn kho. Giữ hàng tồn kho-bất cứ lúc nào-có thể đáp ứng để che đậy cho việc vận hành kém và việc giảm hàng tồn kho ban đầu sẽ gây ra những vấn đề như vậy, sau đó sẽ xưởng sẽ tập trung vào việc cải thiện khu vực sản xuất/vận hành được thể hiện ở bảng 5.13.

Một điều thú vị là khi những vấn đề này xuất hiện, tầm quan trọng mang tính chiến lược được tiết lộ. Thay vì sửa chữa nhanh chóng, một phương pháp mang tính chiến thuật-mua nhiều hơn dự trữ để bù đắp các vấn đề này-xưởng nên sử dụng những biện pháp chiến lược như sau: tiếp tục tiến hành cải thiện nội bộ để giảm mức độ trữ hàng, kết hợp với liên minh chiến lược với các nhà cung cấp để tăng vận chuyển, cải tiến và làm giảm tổng chi phí.

Bảng 5.13: Thách thức của việc đưa JIT vào vận hành.

Tóm tắt các mức độ: sàn thiết kế kém, những vấn đề về vận chuyển, chỉnh sửa, xếp hàng, thường xuyên vắng mặt, thời gian nghỉ của máy, kém chất lượng, thợ máy chưa qua đào tạo, nhu cầu không ổn định, phế liệu.

Chúng ta đã có nhắc đến về sự khác nhau giữa kéo và đẩy ở các chương trước. Những thử thách và lợi ích của việc chuyển tiếp này đối với JIT được trình bày ở bảng 5.14.

Cùng với những yêu cầu nội bộ cho JIT, cũng có những nhân tố bên ngoài như: thất bại chủ yếu của một số công ty ở phương Tây trong việc thực hiện JIT đó là họ không có khả năng chịu đựng dài hạn, chiến lược quan hệ đối tác với các nhà cung ứng. Chúng ta sẽ bàn luận sâu hơn về vấn đề này trong chương kế tiếp nhưng sự ghi chép đúng đắng trong thảo luận của chúng ta về JIT.

Trong chương trước, bạn sẽ nhớ là làm thế nào chúng ta phát biểu rằng sự hiểu biết được lĩnh hội trước đó trong việc quản lý giúp các xưởng có được càng nhiều dây chuyền cung ứng vì những lý do mà chúng ta đã liệt kê ra. Qua thời gian nhận thức này đã thay đổi, mặc dù không có nghĩa là có những chiến dịch mối quan hệ có lợi lẫn nhau giữa người mua và người bán trong mạng lưới cung cấp. Thật vậy, Porter đã kể lại câu chuyện về mối quan hệ giữa người mua và người cung ứng bằng những thuật ngữ mâu thuẫn phong phú-ví dụ như người mua nên theo đuổi “mối đe doạ của hoà nhập lạc hậu” và “sử dụng sự hoà nhập theo mô hình nón”. Điều này đã thay đổi qua thời gian mặc dù cũng có nhiều xưởng vẫn còn duy trì tuyến đường như vậy trong phương pháp này. Tuy nhiên mối quan hệ giữa người bán và nhà cung ứng đã thay đổi qua các năm như Turnbull đã nhận xét:

“Ở Nhật, hợp đồng thật sự giữa nhà sản xuất motor và người cung cấp dựa trên sự hợp tác, sự trao đổi hoàn toàn thông tin, sự cam kết cải thiện chất lượng....”

Chiến lược kéo so với đẩy

ĐẨY KÉO

	Thực hiện dự báo (MTF)	Xác định theo đơn hàng (LTO)	Sửa đổi theo đơn hàng	Ghép và xây dựng các đơn hàng	Xây dựng đơn hàng chuẩn
Mục tiêu	= Sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn từ các dự báo nhu cầu dài hạn. = Quản lý tồn kho dự trữ để cho phép sản xuất đạt hiệu quả.	= Sử dụng MTF, nhưng tăng khả năng hiển thị của tồn kho (ví dụ như thông qua internet) để tăng cường sự lựa chọn của khách hàng	= Cung cấp thói quen đặt hàng khi các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm trong hệ thống có thể dễ dàng sử đổi.	= Dựa vào các sản phẩm dự báo có khối luợng cao, các sản phẩm ổn định và kế hoạch xây dựng sản phẩm có khối lượng thấp để đặt hàng	= Xây dựng kế hoạch sản xuất chỉ sau khi khách hàng đặt hàng. = Làm cho khách hàng có nhu cầu nhìn thấy tất cả các phần của chuỗi giá trị.
Lợi ích	= Hiệu quả sản xuất. = Tối ưu hoá hoạt động của các bộ phận của nhà máy.	= Cơ hội tìm đúng sản phẩm trong kho cao. = Kông tốn kém để thực hiện.	= Sự đồng ý cao hơn trong việc thay đổi phương pháp xây dựng trong sản xuất.	= Ổn định cơ sở sản xuất. = Thời gian trung bình từ khi đặt đến lúc nhận hàng tương đối ngắn. = Ít hàng tồn kho. = Ít chiết khấu	= Không có tồn kho ngoại trừ showroom và người chào hàng. = Không có chiết khấu.
Điểm yếu	= Mức tồn kho trên thị trường cao. = MTF đòi hỏi lựa chọn các điều kiện sản phẩm và mức chiết khấu để bán hàng tồn kho. = Các đơn hàng có thể khác so với dự báo khả năng sản xuất. = MTF mất khả năng nhìn nhận nhu cầu thực sự của khách hàng.	= Tồn kho giữ nguyên ở mức cao. = Chiết khấu vẫn được yêu cầu. = Các đơn hàng vẫn có thể khác so với dự báo khả năng sản xuất. = Chi phí tăng thêm cho việc chuyển sản phẩm đến vị trí gần với khách hàng.	= Việc xây dựng đơn hàng chỉ được thực hiện khi nó phù hợp. = Các đơn hàng chưa bán được vẫn được xây dựng. = Việc bị lôi cuốn trở lại MTF nếu nhu cầu giảm cao.	= Vẫn có tồn kho trên thị trường. = Vẫn yêu cầu chiết khấu để đối phó với những dự báo sai. = Nguy cơ quay trở lại MTF thuần tuý khi đường cầu dịch chuỷên.	= Hệ thống nhạy cảm với sự biến động nhu cấu ngắn hạn vì vậy sẽ không thể làm việc nếu không có sự chủ động quản lý nhu cầu. = Quản lý doanh thu hoạt động để tối đa lợi nhuận.

Hình 5.14.

Yếu tố quan trọng trong chiến lược đẩy so với kéo (nguồn: Holweg và Pil, năm 2001). nâng cao chất lượng, và một sự công nhận ...rằng giá có thể (và sẽ) được giảm mỗi năm ... thương lượng không chỉ đơn giản là về giá cả cho mỗi sự gia nhập, nhưng làm thế nào để đạt được mức giá mục tiêu trong khi vẫn duy trì một mức độ hợp lý của lợi nhuận cho nhà cung cấp.

Điều đó không phải để nói rằng mối quan hệ đối tác là dựa trên sự thoả mãn và không bị ràng bụôc như kết quả đã được thực hiện của một sự thoả thuận hợp tác. Thay vào dó, nhu cầu được thực hiện trên nhà cung cấp, nhưng đây là những thực hiện có thể đạt được giống như một kết quả của người mua Nhật Bản giúp nhà cung cấp cải thiện công việc kinh doanh của họ trong hệ thống phân phối nhanh hơn và chi phí thì thấp hơn. Phương pháp tiếp cận mối quan hệ đối tác được tóm tắt bởi Schonberger và Knod (2001, p.291):

Trong cách tiếp cận đối tác, ý tưởng không phải là để thay đổi các nhà cung cấp. Quy tắc là: ở lại với một, theo thứ tự đó nó có thể để nó có thể ở lại trên các đường cong sản xuất mới, tìm hiểu yêu cầu thực tế của khách hàng, và có thể tham gia với khách hàng về sản phẩm và cải thiện quy trình.

Những lợi ích của sự hợp tác giữa người mua và nhà cung cấp được tuyên bố bởi Carlisle và Parker (1991, p.5):

Sự hợp tác giữa người sử dụng công nghệ và người bán là một chiến lược mạnh mẽ hơn rất nhiều để làm cho họ nhiều lợi nhuận hơn trong dài hạn hơn bất kỳ phương pháp tiếp cận nào đã được nghĩ ra.

Để cho mối quan hệ của người mua và người bán trở nên mạnh mẽ và đủ lớn để thể hiện sự tin tưởng lẫn nhau giữa hai bên đối tác. Sako (1992) đã gợi ý có ba kiểu niềm tin điển hình cần đặt ra như sau:

1. 
   Sự tin tưởng trong hợp đồng – đó là tuân thủ theo ngôn ngữ chính thức và những hứa hẹn theo kuật định.
   
2. 
   Khả năng tin tưởng - mỗi bên phải có khả năng cung cấp những gì đã được giao ước.
   
3. 
   Tin tưởng vào thiện chí - cả hai bên trên phương diện ‘đạo đức’ tin tưởng các hành vi phát sinh sau này một cách thích đáng.
   

Mối quan hệ của GM với các nhà cung cấp ở Dtroit là xấu nhất.........Một nhà cung cấp thiết bị điện tử kể về một phần $30 mà ông đã cùng GM phát triển. Ông ấy nói rằng sau khi ông ấy đã cắt giảm giá $15, các đại lý của GM đã yêu cấu cắt giảm hơn nữa, họ trích dẫn giá thầu $9 từ một công ty Trung Quốc - công ty mà chưa bao giờ làm một phần trong hệ thống. Một bộ phận những nhà sản xuất, những người làm ra $600 triệu trong hoạt động kinh doanh và những nhà sản xuất xe hơi nói đó là sự tập trung mọi nỗ lực để bán cho đối thủ của GM.

Tờ Finacial Times (29 January2003, p.19) nhận xét về mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp từ mạng lưới dịch vụ hoàn hảo:

Từ tháng 9 năm 2001, một báo cáo cho biết, họ thực hiện một chương trình được gọi là (gần như khôi hài) ‘Dự án làm nó chậm xuống’. Các khoản thanh toán cho nhà cung cấp có hệ thống đã bị trì hoãn hoặc giảm, các nhà cung cấp đã bị từ chối truy cập vào các hồ sơ máy tính của tài khoản phải trả và đã bị thất vọng về lý do họ không được trả tiền.

Mặc dù JIT đã được dùng tiên phong trong ngành công nghiệp xe hơi nhưng vẫn còn một số vấn đề. Một trong các vấn đề liên quan tới thời gian làm cho một chiếc xe được chuyển từ một đơn đặt hàng đến phân phối tận tay người tiêu dùng. Vấn đề này được thể hiện ở biểu đồ 5.15.

Vấn đề

Chương trình 3DayCar cho thấy phải mất trung bình 40 ngày để hoàn thành một đơn dặt hàng tại Anh, nhưng thực sự chỉ mất 1,5 ngày để lắp ráp chiếc xe.

Trình tự lập kế hoạch

,
Đơn hàng

215

Một thách thức khác với JIT là ngay cả khi mối quan hệ cùng có lợi thì cả hai bên vẫn cùng cố gắng cải thiện hoạt động của họ để làm tốt hơn các mối quan hệ khác trong cùng ngành, đó là vấn đề không thể lường trước được. Đây có thể là tác động ảnh hưởng đến JIT, mặc dù viễn cảnh chất lượng cao trong khoảng thời gian ngắn rất rộng lớn theo phương pháp sản xuất đại trà truyền thống, là một sự tinh tế, lại hầu như rất mong manh.

Rõ ràng, việc quản lý hàng tồn kho đã phát triển theo thời gian, từ một hoạt động mang tính chiến thuật là chủ yếu đến một vị trí cấp chiến lược cao hơn trong công ty. Sự thay đổi từ EOQ đến MRP và JIT đã cho thấy sự phát triển sâu sắc theo thời gian. JIT có nhiều hơn chỉ là quản lý hàng tồn kho bởi vì nó miêu tả một sự thay đổi cơ bản cách các công ty sản xuất hàng hoá bằng cách sử dụng một hệ thống ‘kéo’ mà chúng ta đã thảo luận trước đó.

Một vấn đề quan trọng trong quản lý tồn kho là quản lý mối quan hệ giữa người mua và người bán trong hệ thống mà chúng ta sẽ bàn luận sâu hơn trong chương tiếp theo.

Dòng Crown FC 4000 có ảnh hưởng ngang bằng xe nâng điện, gần đây đã chiến thắng xuất sắc giải thưởng Thiết kế Công nghiệp (IDEA),  đã được phát triển cùng với một mô hình ba bánh. Có nhà sản xuất, thiết kế và kỹ thuật đã giúp công ty tận dụng đầu tư phát triển sản phẩm của mình trong hai sản phẩm.

Hãy xem xét những thành tựu mà Crown đạt được: các công ty tư nhân gia nhập sau vào ngành công nghiệp vật liệu xử lý vào đầu những năm 1950. Cuối cùng thị trường Bắc Mỹ cũng gia nhập ththị trường sản xuất xe tải nâng, công ty đã phát triển mạnh trong một ngành công nghiệp được củng cố, vươn lên để trở thành một trong năm công ty xe tải nâng lớn nhất trên thế giới và giữu vững vị trí hàng đầu trong phân khúc xe taỉ điện. Đó là một công ty trị giá 1 tỷ USD.

Giám đốc điều hành Công ty nhấn mạnh rằng không có chiến lược lớn hoặc thực hiện của các xu hướng quản lý mới nhất dẫn đến thành công của họ. Họ cho rằng những gì có thể được coi là"chiến lược quản lý” của họ chỉ đơn giản là quá trình làm việc cho bản thân, cho sứ mệnh của công ty. Ví dụ như chiến lược sản xuất hội nhập thao chiều dọc. Thực tế là 85% kế hoạch sản xuất của các bộ phận trong các sản phẩm của Crown đã không xuất hiện bởi vì “một vài chiến lược lớn hơn là điều chúng ta muốn hội nhập theo chiều dọc và đó là những gì mà chúng ta sẽ làm”, Phó chủ tịch cao cấp DonLuebrecht đã nói. Ông lưu ý rằng giám đốc điều hành hiếm khi sử dụng hệ thống ‘liên kết dọc’.Thay vào đó, sản xuất của công ty thiên về phát triển từ một sản phẩm chủ yếu, sản phẩm tri thức cao, Mike Gallagher, Phó chủ tịch Trung tâm Thiết kế Crown nói. Hội nhập theo chiều dọc đem đến cho công ty ‘khả năng tự làm cho chính mình và niềm đam mê của mình vào sản phẩm của công ty’, cho phép họ xây dựng một sản phẩm  trung tâm hơn đến thương hiệu của Crown.

Cả hai người đàn ông nhanh chóng chỉ ra rằng họ và các giám đốc điều hành tại công ty  không phải là cực lực phản đối việc thuê sản xuất gia công phần mềm và các chức năng khác."Chúng tôi có xu hướng xem lại những điều này, và xem lại để đảm bảo rằng chúng tôi vẫn cạnh tranh",  Luebrecht đã nói.

Mặc dù thường xuyên nhất, Gallagher nói rằng: "Sẽ là khó khăn hơn để đạt được một lời hứa hẹn về thương hiệu với những người cung cấp ở nội dung khác”.Cả hai giám đốc điều hành đều căng thẳng vì sự tập trung của công ty vào việc đáp ứng nhu cầu của các nhà điều hành xe nâng và sự nhấn mạnh của họ về công thái học và độ an toàn đã thiết lập nên cho Crown phần riêng nằm ngoài các đối thủ cạnh tranh. Ông giải thích rằng sản phẩm mang tính đột phá của công ty, chiếc xe tải đối trọng đầu tiên của Crown đã giới thiệu những năm 1970, là một ví dụ tốt.Trong việc phát triển bộ phận nâng, lần đầu tiên trong ngành công nghiệp kết hợp  xử lý điều khiển đa chức năng với một bên của vị trí điều hành , Crow đã có thể  tìm thấy các nhà cung cấp đóng góp các thành phần cho các thiết bị điều khiển, nhưng không có nhà cung cấp nào có công nghệ để xây dựng nó. Luebrecht nói rằng: “ Hệ thống xử lý đa chức năng đầu tiên đó đã là một kỹ thuật cơ khí không tưởng và cả điện tử kết hợp của chúng.

Cuối cùng, theo Luebrecht, khách hàng tiềm năng của công ty và sản phẩm trọng yếu đã truyền cảm hứng cho nhà thiết kế, kỹ sư và nhân viên sản xuất tại công ty để “sẵn sàng được thử thách và tìm cách giải quyết vấn đề nhiều - để đổ mồ hôi cho các chi tiết của mỗi thành phần - hơn so với những người khác những người mà một hoặc hai lần đã thoát ra khỏi cảm giác đó. Tôi nghĩ rằng tại thời điểm chúng tôi đã tìm cách làm những việc không phải không thể theo những cách khác, nhưng công ty hầu hết sẽ không có sự kiên nhẫn hoặc thời gian để đạt được điều đó.

Giám đốc điều hành của công ty cũng nói rằng tích hợp chặt chẽ giữa thiết kế và sản xuất cũng tăng tốc đổi mới sản phẩm. Họ lưu ý rằng một khi họ đã giải quyết được những thách thức công nghệ, công thái học cho một sản phẩm, họ có thể nhanh chóng thích ứng với sự đổi mới các sản phẩm khác. Khi công ty bắt đầu phát triển xe tải nâng đối trọng với ba bánh của nó thì đội ngũ thiết kế  đã có trong tâm trí sự phát triển tương lai của một mô hình bốn bánh. Điều này cho phép họ xem xét những thách thức thiết kế kết hợp với cả hai ứng dụng và giar quyết cơ bản cho cả hai mô hình cùng một lúc.

Một câu hỏi vẫn còn chờ được trả lời là dù chi phí thấp, nhà sản xuất ở nước ngoài sẽ xác định lại sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp xe tải nâng điện và đưa ra phương pháp sản xuất theo chiều thẳng đứng đã lỗi thời, như nó đã có trong rất nhiều ngành công

217

Không ai có thể nói chắc chắn, nhưng nhiều người suy đoán rằng nhà sản xuất Mỹ sẽ tồn tại bằng cách sản xuất các sản phẩm chuyên môn cao mà không cạnh tranh về giá, nhưng thay vào đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Ai mà biết được? Có lẽ công ty nhỏ, ngập tràn trong lịch sử và thực hiện những gì nhiều người nghĩ là một chiến lược sản xuất lạc hậu theo chiều dọc, chỉ có thể đại diện cho tương lai nền sản xuất của Mỹ.

• 
  Đối với nhiều năm, quả lý tồn kho là một trong những vấn đề lớn giữa các phương pháp tiếp cận Nhật Bản và phương Tây để sản xuất, mặc dù có bằng chứng rằng nhiều công ty phương Tây được cải thiện trong lĩnh vực quản lý hàng tồn kho.
  
• 
  Công thức mua hàng tồn kho có thể, nếu bị quản lý không tốt, phục vụ như là một phương tiện bao gồm các vấn đề về hoạt động trong hệ thống nội bộ công ty và nhà cung cấp yếu kém. 
  
• 
  ‘Sửa chữa nhanh’ (chẳng hạn như EOQ) không cung cấp bất kỳ lợi thế chiến lược nào cho công ty.
  

• 
  Công ty phải tập trung vào việc cải thiện hoạt động hiệu quả để tránh một phương pháp tiếp cận ‘just-in-case '. Bằng cách này, chi phí hàng tồn kho sẽ giảm, cũng như điều quan trọng, khả năng của công ty về độ tin cậy cung cấp, phản ứng nhanh và linh hoạt sẽ được tăng cường.
  
• 
  Lập kế hoạch nhu cầu vật liệu (MRP), sản xuất hoạch định tài nguyên (MRPII) và khai thác nguồn lực doanh nghiệp (ERP) có thể là phương tiện mạnh mẽ của kiểm soát hàng tồn kho. Tuy nhiên, MRP không nên được sử dụng để "đẩy" vật liệu thông qua hệ thống sản xuất; thay vào đó, MRP là một hệ thống kế hoạch quan lý hệ , theo đó tất cả các thành phần có thể được lên kế hoạch trước cho một khoảng thời gian cụ thể.
  
• 
  Quản lý tồn kho đúng lúc là một phần của chiến lược sản xuất đẳng cấp thế giới. Tuy nhiên, JIT là không chỉ đơn giản về giảm hàng tồn kho, nó được hoàn thành chuyển đổi từ phương pháp tiếp cận truyền thống "đẩy"xung quanh việc sản xuất lô lớn (làm nên tồn kho). Thay vào đó, một hệ thống 'kéo' dựa trên 'thực hiện thứ tự’ cho khách hàng trở thành trọng tâm của sản xuất.
  
• 
  Một tính năng quan trọng của quả lý tồn kho đúng lúc là mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp. Người mua "truyền thống" đối với phương pháp tiếp cận nhà cung cấp làm cho cảm giác rất ít, thay vào đó, các công ty sản xuất phải tập trung vào các nhà cung cấp chính và hình thành quan hệ đối tác chiến lược với họ.
  

Trong lần xuất bản cuốn sách này đầu tiên, chương này được bắt đầu bằng nhận xét: “Chương này có lẽ cần thiết để giải thích sự bắt đầu vì sao chúng ta giành cho cả chương với tên gọi Quản trị cung ứng, và nó có ý nghĩa gì trong cả khóa học”. Từ giữa những năm 90, tầm quan trọng của hiểu biết về chuỗi cung ứng được chấp nhận trong mỗi bộ phận kinh doanh và chủ đề phổ biến nhất hiện nay trong nghiên cứu là lĩnh vực này.

Mục đích của chương này giúp cho người đọc:

• 
  Hiểu quản trị cung ứng thay đổi như thế nào ngoài giờ
  
• 
  Đạt đến tầm quan trọng của chiến lược cung ứng bên trong các hoạt động
  
• 
  Đánh giá tầm quan trọng của chiến lược cung ứng sạch.
  

Hiện nay người ta công nhận nhà chiến lược cung ứng đi theo những khái niệm của mạng cung ứng (phép ẩn dụ khác). Nó vẫn còn thích hợp tuy nhiên để bắt đầu khảo sát quản trị chuỗi cung ứng và giải thích nguyên nhân chúng ta thích tập trung vào chuỗi cung ứng hơn, cụ thể, chúng ta nên tập trung hàm ý cho những hoạt động, những nhà chiến lược.

Trong chương này, chúng ta sẽ khảo sát đầu tiên bản chất của chuỗi cung ứng và các nền tảng của sự cung ứng. Điều này cho phép bởi những thảo luận về những nhân tố cần thiết trong việc phát triển chiến lược cung ứng toàn diện. Có chính sách về quan điểm cung ứng, với chiến lược bổ sung, chiến lược bên trong đặt vai trò của việc mua và tiến trình cung ứng trong tổ chức – sự cần thiết của cung ứng.

Cung ứng chiến lược và những hoạt động trọng tâm

Quản trị cung ứng có vai trò quan trọng để thực hiện tập trung các hoạt động. Tất cả các tổ chức đều phải tập trung vào một số cấp độ khi họ không có và cũng không thể có nguồn lực vô hạn vì thế cho nên không thể cung cấp phạm vi hay số lượng vô hạn các sản phẩm hay dịch vụ khắp thế giới. Tuy nhiên, tập trung nhiều hơn vào những lợi thế có thể đạt được tầm quan trọng sâu sắc cho công ty. Tổ chức có thể tập trung vào một số cách như sau:

• 
  Chọn nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường mà phục vụ
  
• 
  Thông qua kiểu đặc trưng của tiến trình sản xuất như đã trình bày ở chương 3, chọn tiến trình sản xuất quyết định để mở rộng mức độ mà công ty có thể và không thể làm.
  
• 
  Tập trung máy móc thiết bị với số lĩnh vực được định vị khác nhau, nhưng đặc biệt những bộ phận sản xuất hay dịch vụ của các lĩnh vực này có thể được tập trung bởi khách hàng, tiến trình sản phẩm hay dịch vụ.
  
• 
  Đồng ý gia công những lĩnh vực không cốt lõi của hoạt động kinh doanh thay vào đó sự tác động đến quản lý các hoạt động.
  
• 
  Tập trung vào những hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng và hình thành chiến lược quan hệ giữa người cung cấp và người mua với những bộ phận khác trong chuỗi cung ứng. Trong nhiều năm nhân tố chiến lược đã là chìa khóa thành công cho những công ty trong ngành công nghiệp không gian vũ trụ, với hơn 85% giá trị của máy bay được cung cấp từ chuỗi cung ứng.
  

Tập trung là có liên quan đến những gì tổ chức lựa chọn không tự làm và vì thế phải có được từ mạng lưới phân phối của nó. Sự lựa chọn này thiết lập nhiệm vụ, ý nghĩa chiến lược của nó. Ví dụ, tập trung trong mạng lưới cung ứng thực hiện một phần then chốt trong năm 1991, Hewlett PacKard quyết định tham gia vào thị trường PC. HP đã làm điều này với sự nỗ lực hết sức và đã trở thành một trong bốn nhà sản xuất PC đứng đầu năm 1997. Sau đó HP quyết định chuyển khỏi nhà sản xuất trở thành nhà lắp ráp sản phẩm. Sự thay đổi rõ nét diễn ra thậm chí nhấn mạnh hơn vào nhu cầu cho quan hệ cung ứng trong suốt chuỗi cung ứng, đặc biệt với những nhà cung ứng này HP phụ thuộc rất lớn. Nó cũng giải phóng công ty khỏi đầu tư không cần thiết vào những nhà máy sản xuất để tập trung vào đầu tư kỹ thuật lắp ráp. Sau đó, những bộ phận lắp ráp được xem như không hiệu quả và được cung cấp rộng rãi từ nguồn bên ngoài với các đơn vị cung ứng. Ngày nay, những ảnh hưởng của những chiến lược như thế này, bị kéo theo bởi tất cả các công ty máy tính nổi tiếng, dẫn đầu ngành công nghiệp chủ yếu nên đa số máy tính xách tay được sản xuất bởi một số công ty hoạt động toàn cầu, thiết bị được dẫn dắt bởi kinh doanh của những nhãn hiệu lớn. Hoạt động tập trung có ý nghĩa quan tâm đến những hướng đặc biệt của toàn bộ tiến trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ để xem xét tổ chức thực sự có thể tăng thêm giá trị và tạo ra tiền ở đâu, những lĩnh vực khác có thể cung cấp từ bên ngoài bởi nhà cung ứng (bao gồm những bộ phận sản xuất của dịch vụ, của sản phẩm hay hệ thống và hơn nữa là công tác quản lý của chính tổ chức, như cung cấp vật liệu thô). Dĩ nhiên, những nhà cung ứng trở thành những nhà tham gia quan trọng trong tiến trình và họ mong chờ được thuê nhiều hơn những kỷ năng quản lý tinh vi hơn những việc làm thuê giản đơn điều mà công ty nói.

Thậm chí tập trung còn có ý nghĩa rằng công ty trở thành tổ chức “ảo” thuê mướn công nhân ít hơn trước nhưng đạt được mục tiêu kinh doanh tương tự. Ví dụ, Topsy Tail một công ty nhỏ ở Texan đã bán thiết bị tạo kiểu tóc của nó trị giá 100 triệu đô la trong những năm 90 mặc dù nó gần như không có công nhân cố định. Những nhà thầu phụ quản lý hầu hết tất cả các hoạt động tổ chức thiết kế, sản xuất, kinh doanh. Nhà sản xuất môtô của ý, Aprilia là nhà cung ứng cho tất cả các bộ phận của xe đạp, xe hẩy ở Mestre gần Venice, lắp ráp đơn giản để sắp xếp và quản lý cung ứng cho phù hợp. Chính tổ chức nhỏ, đại diện cho một mạng lưới trung tâm mà hình thành một tổ chức ảo.

Cung ứng và gia công:

Trong khi tập trung kể cả những tài sản kinh doanh bị tước đọat là một bộ phận của những nổ lực của công ty để đa dạng hóa, gia công thường được liên kết dưới dạng công ty tự tìm dưới dạng cung ứng. Nhận thức sự hiểu biết từ trước công ty nên làm chủ tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Ví dụ tại thời điểm đó, Ford làm hầu hết mọi việc để sản xuất xe hơi, gồm cả thép và kính. Năm 1980 nó sản xuất khoảng 87% xe hơi. Hiện nay nó sản xuất ít hơn 40%. Tương tự, trong quá khứ IBM sản xuất Silicon tốt như phần mềm và phần cứng của máy tính. Cách tiếp cận này là một trong số lớn sự hợp nhất được thay thế bởi chiến lược cung ứng bên ngoài. Như là kết quả, vào cuối thế kỷ này, một nhóm mới của những nhà sản xuất hợp đồng nổi lên trong ngành công nghiệp PC. Những công ty như SCI, Celestica, Solectron, Merix, Flextronics, Smartflex và Sanmina - Những sản phẩm sản xuất cho những hãng PC chính gồm cả IBM và Hewlett Packard như chúng ta thấy ở trên. Một vài hãng này đã lớn mạnh (điển hình là doanh số hơn 10 tỷ đô la) và cùng nhau đại diện cho một lĩnh vực kinh doanh mới.

Ở Mỹ, gia công được xem là sự phát triển đáng kể của các doanh nghiệp sản xuất nhỏ nên vào giữa những năm 90, những công ty với ít hơn 100 công nhân có 85% của 370.000 hãng sản xuất của Mỹ (thời báo kinh tế, 27/1/1996). Ngành công nghiệp dịch vụ theo sau ngành sản xuất với sự phát triển của các trung tâm giao dịch (những hướng dẫn bán hàng và dịch vụ khách hàng) định vị từ xa. Điều này được di chuyển từ Mỹ hoặc Anh đến các quốc gia như Ấn Độ, Malaysia nơi mà ngôn ngữ quốc tế tiếng Anh được sử dụng. Năm 2002, một báo cáo từ xa của nhóm nghiên cứu Forrester ở Mỹ ước tính khoảng 3,3 triệu công việc trí óc tại Mỹ. (500000 trong số đó là IT) sẽ thay đổi đến những quốc gia như Ấn Độ năm 2015. Stephen Roach, nhà kinh tế học đứng đầu tại Morgan Stanley đã mô tả cơ hội đặc trưng của gia công như kinh doanh lao động toàn cầu có sự ảnh hưởng rất lớn và mới mẽ, điều này đã dẫn dắt sự chuyển đổi nhanh hơn lao động thời vụ đến Ấn Độ và các nơi khác. Trong khuynh hướng chi phối diễn ra ở Mỹ/Anh đến Ấn Độ, cũng có một số trường hợp ở Nhật gia công đến Đông Bắc Trung Quốc (nơi tiếng Nhật được sử dụng), Nga đến Đông Ấn và Thụy Sĩ đến Cộng hòa Séc. Thêm vào đó, chi phí lao động thấp ở những nước này, sự lý luận gia công làm tăng sự hạ giá cuộc gọi quốc tế. Tuy nhiên, những hoạt động này không thường xuyên thành công, các trường hợp dười đây sẽ chứng minh.

Trường hợp: Trì hoãn ở Ấn Độ gọi trung tâm phản ứng dữ dội Ấn Độ không trả lời vấn đề của một số công ty.

Năm ngoái, sau khi đọc về trung tâm tư vấn của Ấn Độ trên báo, Web.com, CEO Will Pemble quyết định thực hiện mạng Internet để tổ chức dịch vụ khách hàng của công ty. Tháng 11 này, yêu cầu bởi sự không hiểu về văn hóa và những khách hàng bị mất, Pemble mang tất cả các cuộc gọi của Web.com trở lại từ Ấn Độ đến Brookfield, CT.

Cuối cùng, Pemble kết luận, nó tốn chi phí cho công ty để gửi công việc đến Ấn Độ nhiều hơn thực hiện ở một nước có chi phí cao nhất của tập đoàn. Dell cũng làm tương tự nếu quyết định công khai rộng rãi hơn nhiều vào tháng 11, các cuộc gọi quấy rối từ một số khách hàng kinh doanh cuối cùng có chi phí cao trở lại Texas từ Trung tâm tư vấn Ấn Độ ở Bangalore. Không có một phương tiện nào mà sự di trú lớn của những công việc dịch vụ đến Ấn Độ và những quốc gia khác với chi phí thấp (Hãy nhìn “Nơi công việc thực hiện” trên fortune.com) được bàn bạc để đi đến việc tạm dừng. Đó là một dấu hiệu cho thấy mặc dù có giới hạn để gia công hiển nhiên nhất phải thực hiện ý tưởng công khai và sáng suốt. Những tập đoàn đang sử dụng nguồn cung cấp bên ngoài cẩn thận hơn trước vì sợ phản ứng dữ dội từ nhân viên được bầu chọn và khách hàng. Nếu nền kinh tế Mỹ giữ được sự tăng trưởng thì sự phản ứng dữ dội sẽ bị thất bại. Nhưng CEO đang bị buộc nhận thức rằng, trong khi cổ đông của họ nghĩ nó sẽ rất tốt khi các cuộc gọi của khách hàng có thể bị quấy rối liên tục đối với mọi người ở Ấn Độ làm tốn 2000 đô la/năm, nhiều khách hàng ít hài lòng.

Trường hợp Web.com không có nhiều ý nghĩ chống ngoại giữa khách hàng, như là sự thất vọng, với người cung cấp kĩ thuật, bộ phận chỉ là quá xa từ trung tâm chỉ huy đến với người có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng. Pemble cho rằng nếu đó là tiến trình quyết định đôi – Có và Không – Sau đó nên xem xét nguồn cung ứng bên ngoài. Nhưng nếu điều đó có thể có ở mọi nơi, chắc chắn rằng những khó khăn trong việc cung cấp cho khách hàng sẽ hướng về như sắt gặp nam châm.

Kết quả, nhiều công ty lớn như Dell đang phát triển hệ thống thứ bậc của các cuộc gọi định hướng chuyển các cuộc gọi đi hay không. Không phải mọi cuộc gọi đều di chuyển ngoài Amit Shankardass, nhân viên phòng kế hoạch giải pháp tại Client Logic, trung tâm tư vấn thuộc Nashville nói. “ Các hảng hàng không sẽ không di chuyển quản lý khách hàng có năng suất cao ở nước ngoài” thay vào đó, họ thực tế theo thuật ngữ công nghiệp “onshoring” hoặc “nearshoring” có nghĩa là gửi các cuộc gọi đến Canada.

Trong khi đó, trở lại Ấn Độ, nguồn cung cấp vô hạn được ca tụng của những tư vấn viên nói tiếng Anh, trẻ, trình độ cao sẵn sàng trả lời điện thọai, hơi hạn chế hơn. Phần lớn công nghệ thông tin làm việc bên ngòai đến Ấn Độ trong những năm gần đây thu lợi từ 10 tiếng rưởi đồng hồ khác với Đông Mỹ _ Những người làm chương trrình người Ấn Độ có thể làm việc trong khi các đối tác người Mỹ ngủ. Nhưng những trung tâm tư vấn và những họat động đằng sau văn phòng cung cấp dịch vụ thời gian thực dụng cần nhân sự giờ cao điểm giữa đêm Ấn Độ, và nhiều nhà cung cấp sẵn sàng đối diện với doanh số cao (hướng đến 20% năm) giữa thành phố của họ, lực lượng lao động chỉ bên ngòai trường đại học. Như là kết quả, các nhà khai thác Ấn Độ bắt đầu để ý đến những công nhân già sống ở các tỉnh. Dịch thuật: Sẵn sàng cho khác biệt ngôn ngữ và văn hóa rộng lớn giữa nhân viên và khách hàng phương Tây.

Nguồn: Fortune, 22/12/2003,148(13), trang 16.

Không có gì đáng ngạc nhiên, chiến lược gia công đôi khi thấy phản ứng tiêu cực lớn từ những gì đã từng thấy là cốt lõi của nhân viên. Ví dụ: năm 1996 đã có một cuộc đình công lớn tại General Motors (Leslie,1996):

Khi công nhân GM đình công, thuật ngữ ‘gia công’ đã trở thành một từ bẩn. Sử dụng rộng rãi khi miêu tả chiến thuật của hợp đồng sản xuất linh kiện ô tô rằng nó đã được sản xuất tại GM. Gia công trong bối cảnh này bớt đi các công nhân tự động ra khỏi dây chuyền lắp ráp của GM.

Và (Thời báo kinh tế, 26/2/1996):

Liên đòan lao động Mỹ đã thực hiện cuộc đình công 17 ngày để than phiền những công việc đang bị đe dọa và khả năng lãnh đạo kỹ thuật đặt ra nguy cơ bởi việc tăng ca kíp hướng đến nguồn cung cấp bên ngòai.

Ở Anh, trong suốt những năm 90, bắt buộc đấu thầu các hợp đồng dịch vụ của chính quyền địa phương đã dẫn đến các dịch vụ như làm sạch đường phố, bảo dưỡng, an ninh và thậm chí thực hành cho phép lập kế họach, được thuê gia công từ các tổ chức khu vực tư nhân _ nhiều tổ chức bên ngòai nước Anh. Ở cấp quốc gia, những hệ thống thông tin gia công trong các phòng của chính phủ trung ương gần đây đã được tiến hành nhưng mà không có bất kỳ chính sách rõ ràng (hay gia nhập) nào. Điều này dẫn đến hợp đồng cho hơn ba phần tư hệ thống thông tin quản lý trung tâm được đặt với một công ty, Bắc Mỹ, nhưng điều này chỉ trở nên rõ ràngsau đó, gây ra mất tinh thần nhiều.

Một hành động tương tự xãy ra ở Mỹ, trong một vài trường hợp gợi ra một phản ứng mạnh mẽ. Ví dụ: Tháng 11/2002, chính phủ nhà nước ở Indiana rút khỏi một hợp đồng 15 triệu đô la với các công ty con của Mỹ thuộc một công ty hàng đầu gia công IT ở Ấn Độ. Thống đốc Joe Kernan nói rằng hợp đồng không thích hợp với tầm nhìn của Indiana nhằm cung cấp những cơ hội tốt hơn cho những công ty và các công nhân tại địa phương.

Vì vậy, mặc dù quyết định thuê ngòai đã trở thành phổ biến, nó có thể gây ra tình trạng bất ổn và những vấn đề chiến lược nếu nó được quản lý kém. Nhưng chỉ đơn giản là tước đọat một phần những gì trước đây một tài sản sở hữu chỉ là một phần của câu đố. Để gia công thành công, quan hệ chiến lược giữa nhà cung cấp và người bán phải được thiết lập như chúng ta sẽ thấy.

Việc thực hành mua và bán là một trong những nghề nghiệp lâu đời nhất trên thế giới. Còn để lại của những thành phố trong Mesopotamia (Iraq ngày nay) có hồ sơ của những giao dịch đã diễn ra cách đây 6000 năm giống với những thủ tục kinh doanh ngày nay và kế họach vật tư. Cái thay đổi gần đây là mục tiêu quan tâm rằng sự mua và người bán phải có thủ tục bảo đảm tổ chức của họ tồn tại. Những đồng thương nhân ở Ur có thể trả cho các thương gia từ Dilmun (Bahran) nước khóang từ Makan (Oman) và xem như họ đang kinh doanh trên khỏang cách rất lớn. Ngày nay, cùng một khỏang cách diễn ra hàng giờ trên máy bay, các thương gia trong sự hiện đại tương đương của mỗi quốc gia sử dụng internet và điện thọai, wifi bàn công việc với các cộng tác viên, khách hàng và các đối thủ ở mọi nơi trên thế giới. Vì vậy, quản lý phân phối nguồn tài nguồn rất cần thiết để kiểm sóat các họat động của tổ chức _ sau này gọi là quản lý mua _ mua sắm và quản trị vật liệu _ hiện nay đó là vấn đề cạnh tranh đối với những hàng hóa khan hiếm mà phân biệt bởi sản phẩm hoặc dịch vụ dưới cái nhìn của khách hàng. Nói ngắn gọn, đơn giản từng bước kết nối hành động với chiến lược họat động của tổ chức.

Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” được sử dụng 25 năm nay , nó được đặt ra vào đầu những năm 1980 bởi những chuyên gia ở những vùng đất khác nhau của Bắc Mỹ và Châu Âu ,đúc kết từ những khái niệm quản lý một tổ chức ,dưới sự ảnh hưởng của hoạt động ,nguồn lực và chiến lược của tổ chức khác mà nó dựa vào . Các mồi quan hệ cung ứng đơn lẻ giữa các cặp tổ chức đôi khi được gọi là “dyas” trong sự phát triển của phí giao dịch kinh tế được gửi tới bởi các nhà kinh tế học như Williamson(1975) ,Williamson và Masten(1999) ,và Granovetter (1985), nhưng ý tưởng vượt bậc là quản lý các mối quan hệ thân thiết ( tức là giữa các nhà cung cấp và nhà cung ứng của họ) bằng các liên kết từ xa đến sau . Chuỗi có thể có nguồn gốc từ chuỗi thức ăn (con người có thể giống như vậy vì họ là đỉnh của một chuỗi) hoặc đơn giản là biểu hiện sự thu hút bằng hình ảnh của dãy các sự kiện. Một khái niệm đương thời với chuỗi cung ứng là chuỗi giá trị (Porter 1980) , mà chúng tôi đã thảo luận trong chương 1.

Tuy nhiên, chuỗi rõ ràng là một phép ẩn dụ hoàn hảo : thử lập sơ đồ quá trình cung ứng ( cho một vài việc khác hơn việc đơn giản nhất là hoạt động hậu cần giao thông vận tải ) cho thấy rằng ở đây có ít quan hệ tuyến tính . Điều này được minh họa trong hình 6.1.

Cung ứng thực sự là một mạng lưới hoặc có lẽ là một mớ hỗn độn ! Đưa ra một ví dụ về sự phức tạp này là trường hợp của mạng lưới dịch vụ Octel , Electronic Data Systems( EDS) Xerox và Motorola. EDS là một khách hàng lớn của Octel ,một hãng ở Dallas hoạt động với hơn 1 triệu “hộp thư” giọng nói điện tử ,tiếp đó EDS chi khoảng 3.2 tỷ USD để chạy máy tính của Xerox và mạng lưới viễn thông ,một thỏa thuận liên quan đến 1700 nhân viên của Xerox được chuyển giao cho EDS .Motorola thiết kế và làm nên các bộ phận của hệ thống nhắn tin bằng giọng nói cho Octel và chính Xerox cung cấp hóa đơn dịch vụ và thanh toán cho Motorola và do đó vòng tròn được hoàn thành. Mô hình cung ứng như thế không phù hợp với mô hình đơn giản gọn gàng của chuỗi cung ứng

Có nhiều loại mạng lưới cung ứng tiêu biểu và có nhiều cách để phân lạo chúng ( xem Lamming et al.,2000). Các nhà quản trị thực tế đôi khi phải vật lộn để đối phó với vấn đề này ,phát triển các mô hình kiểm soát chuỗi cung ứng dựa trên giả định rằng một tổ chức có thể can thiệp vào mối quan hệ kinh doanh của tổ chức khác. Chúng ta sẽ xem xét chúng sau. Quá trình hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp hoạt động thuộc các tổ chức có quyền sở hữu và điều kiện vật lý bên ngoài biên giới thì không thể dựa vào khái niệm của điều chỉnh từ xa được. Tuy nhiên có một vài giả thuyết phụ thuộc vào quản trị nguồn nhân lực.

Một nhóm các học giả khắp nơi trên thế giới tiến hành nghiên cứu trên 20 năm về Marketing công nghiệp và hành vi mua đã kết luận rằng không thể quản lý mạng lưới cung ứng ,thay vào đó họ đề xuất rằng tổ chức nên tìm cách quản lý bên trong nó (Ford 1997). Cho đến nay ,trong khu vực nghiên cứu không bác bỏ kết luận này và thảo luận về các chiến lược cung ứng bên trong các hoạt động chiến lược ,chúng ta sẽ giữ lại giả định này : hình thành chiến lược cho nhà cung cấp như là một bước đệm cho hoạch định chiến lược hoạt động ,bắt đầu từ việc quản lý các mối quan hệ giữa các tổ chức và các tổ chức khác mà nó giao dịch trực tiếp ,kết quả của việc quản lý này có thể ảnh hưởng tác động đến các hoạt động của các tổ chức ở những nơi khác trong mạng lưới có liên quan đến việc cung cấp hàng hóa dịch vụ trọng tâm của chiến lược cung ứng. Một mạng lưới keiretsu mạnh mẽ được hình thành ở Nhật Bản trong thế kỷ XX được kiểm soát bởi các công ty đứng đầu của họ,nhưng nghiên cứu năm 1999 chỉ ra rằng đây là thay đổi sâu sắc giúp Nhật Bản vượt qua 10 năm suy thoái và bị tác động hoạt động toàn cầu.(xem Lamming, 2000)

Điều này rất có ý nghĩa với các nhà hoạch định chiến lược – hình thành kế hoạch hoạt động cho chính mình sau đó cố gắng gây ảnh hưởng đến người khác (trực tiếp hay gián tiếp ) từ đó được bổ sung và do đó thành công.

Như vậy ,nó không phải là một chuỗivà bạn không thể quản lý nó nhưng quản lý chuỗi cung ứng là thuật ngữ đã trở thành cách nói phổ biến cho các nhà quản lý ,học giả và chính trị gia trên toàn thế giới. Chúng ta sẽ dùng nó ở đây nhưng tập trung vào quản lý mối quan hệ nhà cung cấp – quản lý quan hệ cung ứng giữa 2 tổ chức (bao gồm các hoạt động có thể gọi là hành vi mua ) và mạng lưới quan điểm.

Đối với nhiều tổ chức ,tỷ lệ giá trị chủ yếu cung cấp cho khách hàng trên thực tế không bắt nguồn từ việc làm gì nhưng giá trị thêm vào có được khi đã mua hàng. Điều này đôi khi được gọi là “tỉ lệ mua”. Trong ví dụ thức ăn nhanh của chúng tôi trong chương 1,chi phí hợp thành bữa ăn được bán bởi Sunnyside Up chiếm khoản 30% giá trị của nó. Các bộ phận cấu thành nên một chiếc máy bay chiếm khoản trên 80% tổng giá bán:lắp ráp máy bay có thêm ít hơn 1/5 giá trị ,còn lại là nhân lực, thiết kế, nỗ lực bán hàng và quản trị. Các xưởng sản xuất hàng tiêu dùng bền thì có tỉ lệ mua cao hơn 70%. Nếu đơn vị chi phí có thể được dùng như một biểu đồ hình tròn ,mô hình sản xuất một sản phẩm có thể được biểu hiện như trên hình 6.2

Rõ ràng ,muốn giảm kích thước của chiếc bánh hay nói cách khác là giảm giá của sản phẩm cần tập trung vào ba khía cạnh, giảm 10% chi phí lao động sẽ cho kết quả giảm 1.5% trên tổng chi phí, 10% giảm xuống của nguồn vốn làm tổng chi phí giảm xuống 3.5% và tương tự như thế suy ra chi phí vật liệu sẽ lam giảm tổng thể chiếc bánh 5% qua điều này có thể đơn giản rút ra kết luận là kiểm soát chi phí nguyên vật liệu thực sự quan trọng hơn tiết kiệm lao động và chi phí khác. Khi người mua chỉ ra điểm tiết kiệm trực tiếp ở dòng cuối cùng và việc cải thiện lợi nhuận bằng cách tăng giá bán hiếm khi đạt được.

Tuy nhiên ,trong thực tế chi phí nguyên vật liệu là kết quả từ một loạt(hay một chuỗi).giảm chi phí không đơn giản là tấn công các mục tiêu như giá cả hàng hóa dịch vụ ngay lập tức,nhiệm vụ phức tạp hơn là xây dựng các giá trị ,chi phí,thời gian trong tổng chi phí nguyên vật liệu đó là kinh nghiệm của tổ chức.

Như chúng ta đã thấy ở trên ,nguyên vật liệu thực sự là một phần của dịch vụ được cung cấp bởi các nhà cung cấp vật liệu bao gồm giao hàng ,trình bày ,chăm sóc sau khi mua hàng .Điều này không chỉ đơn giản là việc mua một sản phẩm nhưng trả tiền cho một dịch vụ mà nó thực sự có lợi trong suy nghĩ khi người mua suy nghĩ về giá trị nhân được thực sự khi mua hàng.

Hình 6.3 cung cấp một cái nhìn về cách thức một công ty trong chuỗi cung ứng được xem xét trong bối cảnh giá trị gia tăng (lưu ý rằng khách hàng là một phần của quá trình và họ có thể yêu cầu nhận thêm giá trị cái mà họ đã trả - ví dụ như tổng giá trị của trọn gói đồ nội thất bao gồm các giá trị mà chủ sở hữu bổ sung thêm bằng cách xây dưng nó Normann và Ramizer(1993) đề nghị điều này có thể được gọi là nguyên tắc “giá trị chòm sao” mặc dù sau đó nguyên tắc này không trở nên phổ biến.)

Sự đơn giản của hình 6.3 không thể che dấu sựphức tạp của quá trình cung ứng như đã thảo luận trước đây ,nhưng nó chỉ ra rằng tăng giá trị gia tăng ở bất kì giai đoạn nào của quá trình đều có thể đưa đến sự gia tăng giá trị cuối cùng cho khách hàng cuối cùng, trong khi giảm thời gian sản xuất sản phẩm ở bất kì giai đoạn nào sữ làm giảm chi phí .Kể từ đây một trong những yếu tố làm tăng khả năng thành công của sản phẩm trên thị trường là phải đạt được lợi ích của tất cả các bên trong chuỗi cung ứng. Tất nhiên mỗi tổ chức trong chuỗi phải liên quan đến nhau về mặt lợi ích tài chính, nó được tạo ra trong quá trình gia tăng giá trị , giá trị bản thân nhận được. Do đó ,mỗi tổ chức phải có chiến lược cung cấp để hoạt động bên trong chuỗi và trong bản thân mỗi chuỗi cũng có hoạt động cạnh tranh.

Như vậy ,các thành viên trong chuỗi có hai mối quan tâm bao gồm khả năng cạnh tranh tổng thể và sự thịnh vượng bên trong nó. Kể từ khi họ nhận thu nhập từ giá trị tăng thêm ,mỗi hãng đều mong chờ việc tăng thêm tổng giá trị vơi những hãng khác. Kéo theo khách hàng và nhà cung ứng trong mỗi giai đoạn cạnh tranh về giá trị trong chuỗi :họ vừa là đối thủ cạnh tranh vừa là cộng tác viên. Trường hợp các ô ở hình 6.3 nằm chồng lên nhau là khu vực của sự cạnh tranh giá trị đạt được rất tốt ,thời gian trên chi phí thấp.Điều này dẫn đến thiết lập quan hệ đối tác năng động trong chuỗi, nếu nó hoạt động hiệu quả dẫn đến sự thịnh vượng chung và cá nhân trong thị trường.

Vì vậy có nhiều khái niệm : thực tiễn nên làm như thế nào?.Mỗi một tổ chức được quản lý bởi các chủ sở hữu ,các cổ đông trong trường hợp công ty trách nhiệm hữu hạn, tổ chức công trong trường hợp là cơ quan chính phủ . Trong 2 trường hợp trên trách nhiệm của giám đốc và quản lý trong tổ chức ,các bên liên quan như các cổ đông ,nhân viên khách hàng và các thành viên của cộng đồng bị ảnh hưởng bởi các hoạt động của tổ chức. Truyền thống sức mạnh ưu thế đầu tiên đó là chủ sở hữu. Gần đây ,khái niệm các bên liên quan đã được mở rộng bao gồm tổ chức các nhà cung cấp ; hành động của tổ chức có thể có tác động bất lợi đối với các nhà cung ứng ngắn hạn và chuỗi cung ứng (bản thân của tổ chức) dài hạn. Sự thống trị này khiến các nhà quản lý được quan tâm (thường là độc quyền) chủ yếu là tổ chức của họ- đặc biệt là trong trường hợp của công ty hữu hạn ,nơi mà các cổ đông trực tiếp nhận thức được kết quả của việc ra quyết định chiến lược bất kỳ.

Cấu trúc cung ứng cơ bản

Các quan sát viên Nhật Bản đặt ra thuật ngữ “tầng đầu tiên” để mô tả cơ cấu công nghiệp ,các nhà cung ứng lớn hỗ trợ các xưởng sản xuất xe hơi ,hàng tiêu dùng ,và các thiết bị vốn cho các đơn vị có qui mô gia đình ,đây là một phần của sự hồi sinh của Nhật Bản trong thời kì hậu chiến tranh. Cấu trúc cung ứng cơ bản – mô hình kim tự tháp của các hãng mà sản phẩm cuối cùng tập hợp ngồi lại để lắp ráp, một đặc trưng mang tính lịch sử của cơ cấu xã hội Nhật Bản và là chìa khóa cho sự hình thành các tập đoàn khổng lồ (Được biết đến như zaibatsu trong nửa đầu của thế kỉ XX và keiretsu trong nửa sau). Như Nishiguchi(1986) đã chỉ ra những cấu trức cung ứng này không nên được xem là những ngon núi riêng biệt như là một phần ngắn của dãy Alpine – một cơ sơ tuyệt vời cho các công ty sản xuất tại cao điểm ( lắp ráp sản phẩm nổi tiếng) xuất hiện (các thành phần của công ty hạ tầng cơ sở có thể kết thúc sản phẩm ở bất kì đỉnh nào của tổ chức).

Ở Nhật Bản ,các tầng được đánh dấu rõ ràng (có tài liệu). Ở những nơi khác ,họ không tồn tại chỉ đơn giản bởi vì lịch sử phát triển của các công ty đã được tự chủ hơn. Hình ảnh của các tầng rất mạnh ,tuy nhiên có một xu hướng kêu gọi các nhà cung ứng ở tầng đầu tiền và tầng thứ hai mà không có một cơ sở hợp lý. Tầng A có tính năng rất cụ thể của một cấu trúc : nó có vị trí thứ bậc(trong trường hợp này là ở trên tầng 2 từ đó ám chỉ rằng phần cao nhất – khách hàng- có thể dễ dàng bị đảo ngược trong tình huống khác nhau) và các bên liên kết các mặt hàng khác nhau được sắp xếp cùng một tầng( giống như chổ ngồi trong sân vận động hoặc nhà hát được sắp xếp thành hàng kết hợp).

Sụ nguy hiểm có liên quan đến tổ chức trong chuỗi cung ứng cơ cấu hoặc mạng lưới như tầng đầu tiên (hoặc tầng thứ hai và tiếp theo) là sự mong được tạo bởi các hoạt động không giống nhau và giải quyết các câu hỏi tác động đến tổ chức, kể từ khi các bên liên kết cái mà có thể rất cần thiết cho các hoạt động dự kiến ,không tồn tại.Như vậy ,một phương tiện lắp ráp có thể được yêu cầu nhà cung cấp chính mua linh kiện từ các nhà cung cấp khác ,xây dựng và hoàn chỉnh hệ thống cung cấp( ví dụ : một hệ thống làm mát toàn bộ động cơ bao gồm bộ tản nhiệt ,ống, giá đỡ,dụng cụ cảm biến thực sự phù hợp với xe). Các hệ thống nhà cung ứng có thể được gọi là tầng đầu tiên nhưng nó có rất ít liên kết với các nhà cung cấp khác,những người mà hệ thống cung ứng của họ phải đối mặt.Được nói đến phổ biến bây giờ là chiến lược cung ứng tầng rưỡi đề cập đến các nhà cung cấp có nhiều trách nhiệm (ví dụ thiết kế và sản xuất )họ được xem là không hoàn toàn tách biệt với khách hàng. Thuật ngữ này khá kì quặc phù hợp với khái niệm một mối quan hệ càng gần thực sự là chồng chéo giữa hai tổ chức chứkhông phải là một khoảng cách bắc cầu.

Trong suốt những năm 1980 ,nhìn chung các nhà chiến lược cung ứng đã nhận ra rằng có quá nhiều nhà cung ứng.Có các nhà cung cấp nhiều hơn nhân viên đó không phải là điều bất thường ở các tổ chức (ở bất kì qui mô nào). Một thực tế đã xuất hiện đó là giảm số lượng các nhà cung cấp mà tổ chức xử lý một cách thường xuyên ,tập trung chi phí đối phó với họ trên quy mô nhỏ hơn do đó sẽ hưởng lợi từ sự chú ý của khách hàng. Điều này được gọi là cơ sơ cung cấp hợp lý hóa . Trong thực tiễn ,điều này hiếm khi xuất hiện hợp lý – một vấn đề phổ biến được minh họa trong hình 6.4. Trong sơ đồ thứ 2 (sau hợp lý hóa). Trong thực tế có nhiều nhà cung ứng tham gia vào cơ sở cung ứng mặc dù số lượng nhà cung ứng đã giảm xương hai phần ba . Hơn nữa, các nhà cung cấp cũ ở tầng đầu tiên ,bây giờ được gọi là tầng thứ hai. Người sản xuất có khả năng bị mất tinh thần và có thể không hài lòng với sự cung ứng của các nhà cung cấp ở tầng đầu tiên. Trong nhiều trường hợp ,nàh sản xuất sẽ quy định các nhà cung cấp tầng đầu tiên phải mua từ cựu tầng đầu tiên vì lí do chính trị còn lại tổ chức tầng đầu tiên trong một cái bẫy thương mại. Các chiến lược cung ứng phải tránh tình trạng này và đươa ra một phương pháp tiếp cận hợp lý hơn nếu thực tế điều này mang lại lợi ích cho sản xuất. Các hệ thống tầng của Nhật Bản được thành lập và duy trì bởi một kỹ thuật được biết đến ở phương Tây là các hiệp hội nhà cung cấp (bằng tiếng Nhật: kyoryokukai), điều này được thảo luận sau trong chương này.

Thiết lập một chiến lược cung ứng

Trong việc hình thành chiến lược cung ứng ,có bốn yêu cầu ,đầu tiên hai trong số chúng được xem xet cùng nhau :

Một chính sách làm thế nào để tổ chức có thể tham gia các hoạt động bên ngoài kèm theo một chiến lược phù hợp để thực hiện.

Một chiến lược nội bộ phục vụ cho quá trình mua hàng nên làm( và các chức năng liên kết với nó).

Một tập hợp các cách tiếp cận cụ thể để quản lý các mối quan hệ cung ứng.

Chính sách cung ứng và chiến lược

Chính sách liên quan đến việc làm rõ vị trí của một tổ chức ,một vấn đề đặc trưng.Trong trường hợp này vấn đề là cung ứng . Giám đốc của tổ chức có thể quyết định bản chất kinh doanh của họ nghĩa là họ phải rất cạnh tranh trong chuỗi cung ứng (tức là kiểm soát quá trình tạo ra giá trị) chứ không phải hợp tác . Điều này đúng trong trường hợp nguồn lực cần thiết cho doanh nghiệp ( bao gồm kĩ năng ,vật liệu ,thông tin,địa điễm ,thiết bị và tài chính) đã khan hiếm và số lượng các nhà cung cấp hoặc nhà thầu phụ làm việc với giá cao. Trong trường hợp này ,chỉ đơn giản là việc kiểm soát - tổ chức những gì được gọi là “tài sản quan trọng của chuỗi cung ứng đủ để bảm bảo thành công của tổ chức và đồng thời gây ra một hoặc hai công ty khác trong chuỗi phải chịu đựng khó khăn và dẫn đến phá sản. Các trường hợp khác ,nguồn lực cần thiết phong phú và số lượng các nhà thầu phụ clàm việc với giá thấp. Trong trường hợp này chính sách ở đây có thể là hợp tác ,thánh công chỉ được tạo ra khi có sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ thông qua việc phát triển trí tưởng tượng và sáng tạo, vì vậy tổ chức và nhà cung cấp sẽ cần phải làm việc cùng nhau . Khi ngành công nghiệp có xu hướng trở nên tập trung nhiều hơn (ví dụ như sáp nhập và mua lại thường xuyên ) hỗ trợ chi phí hoạt động toàn cầu. Do đó tự sắp xếp đúng các nhà cung cấp là một yếu tố ngày càng trở nên quan trọng .Trng ngành công nghiệp hàng không vũ trụ -ví dụ có ba nhà sản xuất động cơ máy bay chở khách lớn : Rolls Royce ,General Electric và Pratt & Whitney. Đối với các nhà sản xuất máy bay cung cấp động cơ là một lĩnh vực quan trọng nhưng nó không phải là một việc đơn giản ,Boeing được kinh doanh động cơ của General Electric, kể từ đó yêu cầu bộ phận phi kinh doanh của Boeing hổ trợ nghiên cứu ,phát triển hoạt động sản xuất . Chiến lược như vậy không nên xem như là một vị trí mềm cho các nhà cung ứng ,tuy nhiên trong nền công nghiệp kinh doanh động cơ máy bay ,một nhà cung cấp phải cam kết đạt được 7% mỗi năm chi phí bên ngoài được giữ lại bởi các cơ sở cung ứng (thậm chí chỉ là nhà cung ứng nửa tầng). Nếu điều này không được chấp nhận ,khách hàng sẽ tìm đến các công ty khác ,điều này có thể xảy ra .

Chính sách cung ứng có thể bao gồm cả việc can thiệp vào vấn đề các nguồn tài nguyên tự tạo ra sự khan hiếm và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh hoặc hợp tác trong chuỗi . Đây là chủ đề chính của Cox (1997) mà ông cho rằng đó là sự áp dụng tổng quát . Tất nhiên nó bao gồm cả việc mua lại , do đó người ta có thể trở thành chủ sở hữu tài sản theo yêu cầu của một đối thủ cạnh tranh theo đó có thể nắm tay trên ,kiểm soát được. Các nhà bình luận khác lập luận rằng rỏ ràng kiểm soát lợi ích tất cả các tài sản dài hạn có thể dẫn đến rối loạn chức năng trong thị trường cung ứng các thành viên bị bỏ đói và rút lui khỏi lĩnh vực . Điều này có nghĩa là tổ chức can thiệp để mua các sản phẩm và dịch vụ còn lại tù việc giảm số lượng các nàh cung ứng (những người sẽ cảm thấy sự đồng cảm ) hoặc thực hiện các mục tiêu của chính nó.

Trong trường hợp này, vấn đề là cung cấp dịch vụ. Giám đốc của tổ chức có thể quyết định rằng bản chất của kinh doanh của họ là họ phải rất

Đã có nhiều bằng văn bản về cách quyết định nơi mua sắm các sản phẩm và dịch vụ. Cách tiếp cận hiện đại có uy tín đã được công bố trong Harvard Business Review tận năm 1983, bởi Peter Kraljic, một thành viên cấp cao của các chuyên gia tư vấn McKinsey. Công cụ tìm nguồn cung ứng của Kraljic được thể hiện trong Hình 6.5. Kraljic lập luận rằng, đối với bất kỳ mặt hàng nào, nguy cơ không có mặt hàng đó (và do đó, ví dụ như dừng dây chuyền sản xuất hoặc không thực hiện được một đơn mua hàng) có thể cao hay thấp. Kraljic gọi điều này là nguy cơ phơi nhiễm. Chi phí tổ chức bỏ ra (đối với mặt hàng mua sắm) cũng có thể được phân làm hai cao và thấp. Chi phí có thể bao gồm nhiều yếu tố ngoài giá mua - ví dụ, chi phí thu thập, lưu trữ, bảo hiểm và bảo dưỡng hàng. Kết hợp hai yếu tố này cho phép chiến lược cung cấp để quyết định cách tiếp cận những gì nên được thực hiện để quản lý các mặt hàng; những mặt hàng trong hộp bên phải trên cùng có thể được coi là chiến lược quan trọng và do đó quản lý thông qua hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp, trong khi những mặt hàng ở phía dưới bên trái có thể được giải quyết thông qua, mua hàng tự động và kiểm soát cổ phiếu. Xuất phát rõ ràng từ các ý tưởng như vậy như hiệu ứng Pareto nổi tiếng “80-20” (quan sát thấy, trong bối cảnh đó, có đến 80% chi phí đối với hàng hoá và dịch vụ cung cấp cho tổ chức có thể sẽ chiếm khoảng 20% ​​đối với hàng hóa và dịch vụ của các nhà cung cấp bán ra), công cụ của Kraljic khuyến khích quản lý cung cấp trong nhiều lĩnh vực để xem xét hơn là khía cạnh quyết định tìm nguồn cung ứng trước mắt. Tính đơn giản của công cụ đã kêu gọi các nhà chiến lược cung cấp hơn hai thập kỷ qua và chiến lược hiện đại bao gồm hơn sơ đồ này một ít - gần như luôn luôn với cách diễn đạt khác nhau, vì phân tích đã được tùy chỉnh theo tình hình của tổ chức cụ thể. Bất cứ ai muốn được thừa nhận nghiêm túc như là một người mua chuyên nghiệp phải có khả năng nhận biết và sử dụng công cụ này - như là một kỹ năng cơ bản. Như với tất cả phương pháp phân tích “lần lượt hai”, công cụ được mở ra để chỉ trích đơn giản hóa - có biến số khác có liên quan trong tìm nguồn cung ứng. Cũng đã được thảo luận gần đây về sự phù hợp của các hộp - một mặt hàng có chi phí thấp và ít rủi ro phơi nhiễm gắn liền với nó vẫn có thể là một phần quan trọng, mà không có nó tổ chức không thể hoạt động- “đồng nửa xu truyền thống có giá trị bằng hắc ín (không có nó) làm hỏng con tàu”.

Top of Form

Điều này có thể được kiểm soát, tuy nhiên, như trong trường hợp của Anh
Mỹ toàn cầu y tế và nhà sản xuất thực phẩm, GlaxoSmithKline. Vào cuối những năm 1990, GSK (tên cũ của SmithKline Beecham - Ngân hàng Nhà nước) đưa ra một hệ thống CNTT trên toàn thế giới cho phép người giữ ngân sách trong công ty, bất cứ nơi nào trên thế giới, để tìm mua tốt nhất cho bất kỳ mục, và để hiểu được chính sách của công ty liên quan đến mua họ về để làm cho. Vì vậy, một người quản lý có nhu cầu mua một máy tính xách tay máy tính tại Úc sẽ biết những gì nên chi phí SB (giá toàn cầu từ các nhà sản xuất máy tính xách tay) và cũng là những gì đặc điểm kỹ thuật của máy sẽ được thích hợp để đảm bảo rằng nó có thể được sửa chữa ở London hoặc Chicago, khi người dùng đang tham dự một cuộc họp SB có. các technicalities là vô tận, nguyên tắc rõ ràng. Cho trách nhiệm về tìm nguồn cung ứng để không có chuyên môn trong toàn bộ tổ chức đòi hỏi phải có kỷ luật và hỗ trợ, nhưng có thể dẫn đến việc giảm chính thức (tập trung) mua ban, do đó thực sự tiết kiệm tiền tổ chức. GSK cũng là một trong những công ty đầu tiên để trở thành chuyên gia trong sử dụng đấu giá trực tuyến, trong đó các nhà cung cấp thầu cho doanh nghiệp trong một sống, sự kiện trên màn hình, điều hành bởi khách hàng hoặc đại diện của họ. đấu giá trực tuyến (một lần được gọi là 'đảo ngược' đấu giá, vì giá xuống hướng trong việc đấu thầu) được phổ biến, hoặc là bên trong Internet trao đổi, đơn giản như các công cụ trong quá trình tìm nguồn cung ứng. ban đầu mối quan tâm vì lợi ích của nhà cung cấp đã dịu đi phần lớn và các phương pháp như vậy được nhìn thấy chỉ đơn giản là cách mà trong đó tìm nguồn cung ứng sẽ được thực hiện trong tương lai (như thường thấy, truyền thông điện tử thay thế giấy). Trong thực tế, Tuy nhiên, đấu giá trực tuyến chỉ thay thế một phần của quá trình tìm nguồn cung ứng - nó vẫn còn quan trọng trong nhiều trường hợp cho người mua và tương lai các nhà cung cấp để thảo luận về chi tiết của hợp đồng cá nhân. Điều này có thể là một biến chứng nơi mà các khách hàng đã lựa chọn để chạy đấu giá trực tuyến trên toàn thế giới.

Top of Form

Toàn cầu hóa hoạt động và thị trường dẫn đến thách thức hơn nữa quản lý cung cấp định vị. Các khách hàng cho một sản xuất sản phẩm dự kiến ​​sẽ hoạt động hiệu quả ở bất kỳ quốc gia nào, và để tương thích với các mặt hàng khác có thể đã được thực hiện trong một phần khác nhau của trên thế giới. Mong đợi nhất quán quốc tế chuỗi khách sạn, dịch vụ chuyển phát nhanh và các hãng hàng không. Trong sản xuất toàn cầu, chi phí hệ thống sản xuất (trong đó bao gồm cung cấp nguyên vật liệu và các thành phần) cho một mục, nói rằng, Mỹ La tinh, cần phải được càng gần càng tốt để những người, nói rằng, Hàn Quốc, để cho các quyết định vị trí để được thực hiện trên cơ sở đơn giản nhất có thể - logic của vị trí (mức lương, trợ cấp, hậu cần, vv). Để giải quyết nhu cầu này, các nhà khai thác toàn cầu phát triển toàn cầu mua và cung cấp đối phó với toàn cầu khác người chơi trên một cấp độ trên toàn thế giới. Một cách quản lý này là chuyển nhượng trách nhiệm về chuyên môn kỹ thuật trong một sản phẩm cụ thể hoặc hàng hóa khu vực văn phòng địa lý cụ thể, ví dụ: người đứng đầu toàn cầu mua cho một nhà sản xuất máy tính có thể nói 'mua của chúng tôi chuyên môn trong DRAM (chip bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên động) nằm Singapore: bất cứ ai có nhu cầu mua DRAM duy nhất để nói chuyện đến Singapore để có được giải quyết tốt nhất từ ​​các đối tác cung ứng toàn cầu của chúng tôi. (Tất nhiên, 'nói' được thực hiện thông qua mạng nội bộ.) Trong trường hợp này, Singapore có thể được gọi là 'dẫn người mua cho DRAM. Một cách khác giải quyết vấn đề này cần quản lý cung ứng thiết lập những gì IBM gọi là Hội đồng hàng hóa nhóm làm việc các thành viên rút ra từ tất cả các bộ phận hoạt động trên toàn thế giới liên lạc liên tục với mỗi cuộc họp, trong người đôi khi, như cũng như thông qua mạng nội bộ và điện thoại hoặc hội nghị video. Nhóm trở thành cơ sở tri thức của tổ chức và phát triển chuyên môn và 'tốt giao dịch trong việc mua và cung cấp. Lợi thế hơn 'Dẫn người mua tiếp cận là việc giám định được lây lan xung quanh các bộ phận và có thể phát triển từ một đa dạng của các yếu tố đầu vào và quan điểm, chứ không phải là những nỗ lực tập trung hạn hẹp của một nhóm. Trường hợp sau đây cho thấy làm thế nào cung cấp chính sách và chiến lược mua lại dược phẩm đã được phát triển gần đây, rất phức tạp môi trường của Dịch vụ Y tế Quốc gia Vương quốc Anh.

Top of Form

Trường hợp: Việc cung cấp dược phẩm trong các bệnh viện NHS - thiết lập
ra một chiến lược Dịch vụ Y tế Quốc gia Anh dành hơn £ 11 tỷ mỗi năm của hàng hoá, dịch vụ mua vào từ thương mại công ty. Trong số này, bệnh viện chi tiêu cho dược phẩm trị giá trên £ 1,6 tỷ năm Theo truyền thống, bệnh viện ngành dược phẩm đã được chịu trách nhiệm mua và ký kết hợp đồng của chính họ. Điều này có lợi ích quan trọng cho phép họ để thích ứng với nhu cầu của tin tưởng cá nhân của họ, nhưng có những nhược điểm của Bây giờ chúng ta có cơ sở cho một chiến lược cung cấp tại chỗ: ? một chính sách vào những gì thị trường cung cấp của chúng tôi trông như thế nào và làm thế nào chúng ta nên cố gắng hoạt động bên trong nó; ? một chiến lược để thực hiện chính sách này; ? một cách để quyết định các hoạt động tìm nguồn cung ứng, phân loại mặt hàng ánh sáng của tầm quan trọng của họ để tổ chức; ? một chiến lược nội bộ về quản lý cung cấp - bao gồm cả chuyên môn mua của tổ chức là vị trí và quá trình quản lý; ? một cách để đối phó với các nhu cầu của cung ứng toàn cầu, bao gồm cả chia sẻ kinh nghiệm giữa các văn phòng khu vực và đảm bảo hệ thống thông tin hỗ trợ quyết định mua. Tất cả những gì còn lại là để mua và quản lý cung cấp!

Chiến lược hoạt động quản lý chi phí giao dịch cao, sao chép những nỗ lực và phân mảnh mua tận dụng, trong một thị trường đặc trưng các nhà cung cấp mạnh mẽ. Nó cũng hạn chế chia sẻ thông tin hiệu quả, và phổ biến các hợp đồng tốt practice.To phó với điều này, các nhóm khu vực đã được thành lập để phối hợp mua activities.Variation thực hành giữa các nhóm có nghĩa là, tuy nhiên, những nhược điểm chỉ có một phần được giải quyết.

Top of Form

Sau khi công bố một báo cáo quan trọng trong năm 1998, Nhóm Tổng quan dược phẩm hợp đồng, với bệnh viện dược sĩ và giám đốc điều hành từ Mua NHS và Cơ quan cung cấp, được thành lập để giới thiệu làm thế nào để cải thiện tình hình. Tập đoàn đã phát triển một â € ~ lựa chọn cạnh tranh tenderingâ € ™ (SCT) mô hình cho hợp đồng và hướng dẫn, dựa trên hợp đồng ban đầu 2 năm, với các tùy chọn mở rộng cho hai thời gian hơn nữa của các 2 năm (2 2 2). Theo mô hình này, đấu thầu theo một chu kỳ 4 tháng và so le trên khắp đất nước, với nhóm ký hợp đồng khu vực được giao ngày cụ thể để đấu thầu. Sự sắp xếp này cho phép đầy đủ phù hợp với EU quy định về mua sắm công, trong khi giảm trustsâ € ™ và suppliersâ € ™ chi phí giao dịch. Điều này không chỉ lây lan khối lượng công việc cho các nhà cung cấp và người mua, nhưng khoảng cách giữa các hoạt động và một cách cẩn thận kế hoạch thời gian biểu cho phép thời gian để phân tích thị trường và trao đổi thông tin giữa các nhóm. Thông qua mô hình thuế tiêu thụ đặc biệt đòi hỏi phải có sự hợp tác của hơn 300 tin tưởng, và yêu cầu một sự chuyển tiếp quản lý một cách cẩn thận quá trình hợp tác chấm dứt hợp đồng hiện tại đồng thời đảm bảo tính liên tục của nguồn cung cấp.

Top of Form

Tập đoàn cũng sản xuất một hướng dẫn tiêu chuẩn của hành vi yêu cầu từ nhân viên tin tưởng NHS và nhóm ký kết hợp đồng, nhà cung cấp dược phẩm, và mua các NHS và Cơ quan cung cấp, có nhân viên hỗ trợ quá trình ký kết hợp đồng và đóng vai trò là nhà môi giới thông tin. Phối hợp và ký kết hợp đồng tiêu chuẩn hóa là cần thiết để chia sẻ thông tin hiệu quả, mà lần lượt là quan trọng cho quyết định tốt hơn bởi các cải tiến buyers.The gần đây trong hợp đồng, tuy nhiên, không chỉ về việc cải thiện hiệu suất hoạt động và tạo ra tiết kiệm chi phí. Họ cũng cung cấp cơ sở cho một nhiều dài hạn và phương pháp tiếp cận chiến lược hơn để quản lý việc cung cấp dược phẩm vào NHS, và thúc đẩy đối thoại với thị trường cung cấp. Nhận thức này, hợp đồng Review Tập đoàn dược phẩm đề nghị việc thành lập Nhóm hỗ trợ thị trường dược phẩm bởi vì "các NHS phải tìm cách đảm bảo việc cung cấp dược phẩm để chăm sóc bệnh nhân không bị ảnh hưởng. Một lành mạnh, cạnh tranh và sáng tạo thị trường sẽ vẫn quan trọng trong việc đạt được mục tiêu này (NPSG, 2000, trang 7).

Tham khảo: Quốc Dược phẩm Thiết bị Group (NPSG) (2000) Đánh giá của NHS Dược phẩm ký kết. Reading: NHS Mua và Cơ quan cung cấp. Để biết thêm thông tin chi tiết, hãy xem: www.pasa.nhs.uk / dược phẩm.

Top of Form

Trường hợp tác giả: Samantha Forrest và Howard Stokoe, NHS Mua và Cơ quan cung cấp (một Cơ quan của HM Chính phủ của Bộ Y tế), Reading, Vương quốc Anh và Tiến sĩ Louise Knight, Trung tâm Nghiên cứu trong chiến lược
Mua và cung cấp, Đại học của trường Bath quản trị, Bath, Vương quốc Anh.
Được sử dụng với sự cho phép của tác giả vụ án.

Top of Form

Bây giờ chúng ta có cơ sở cho một chiến lược cung cấp tại chỗ: -  một chính sách vào những gì thị trường cung cấp của chúng tôi trông như thế nào và làm thế nào chúng ta nên cố gắng hoạt động bên trong nó;  - một chiến lược để thực hiện chính sách này; một cách để quyết định các hoạt động tìm nguồn cung ứng, phân loại mặt hàng ánh sáng của tầm quan trọng của họ để tổ chức; -  một chiến lược nội bộ cho việc quản lý cung cấp â € "bao gồm cả như thế nào organizationâ € ™ s chuyên môn mua được định vị và quá trình quản lý;  - một cách để đối phó với các nhu cầu của cung ứng toàn cầu, bao gồm cả chia sẻ kinh nghiệm giữa các văn phòng khu vực và đảm bảo hệ thống thông tin hỗ trợ quyết định mua.

Tất cả những gì còn lại là để mua và quản lý cung cấp!

Top of Form

Quá trình mua và cung cấp là một trong những đáp ứng nhu cầu cho các sản phẩm và dịch vụ từ bên trong tổ chức bằng cách cung cấp các nguồn lực cần thiết đặc điểm kỹ thuật. Điều này liên quan đến năng lực, hành động và kiến thức. Xác định các dịch vụ và sản phẩm tổ chức yêu cầu, và nguồn, có thể xuất phát từ bất kỳ ba hướng.

Top of Form

Đầu tiên là người sử dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Rõ ràng, một nhà thiết kế của một sản phẩm sẽ được quan tâm cho các bộ phận phù hợp với bên trong nó và sẽ tiếp tục một mắt đóng trên các nguồn có thể cung cấp. Tương tự như vậy, ngân sách chủ sở hữu muốn các mặt hàng thiết bị cơ bản sẽ có những ý tưởng rõ ràng về các mô hình họ muốn để có được. Người quản lý của một khách sạn trong một nhóm toàn cầu sẽ biết được dịch vụ giặt hoạt động tốt nhất cho anh ta hoặc cô ta, phục vụ quản lý tại một nhà hàng của công ty sẽ được nhận thức của nơi tốt nhất để mua rau tươi. Nguy cơ ở đây là rằng người nắm giữ ngân sách có thể không được trong liên lạc với những hậu quả thương mại xác định cụ thể

Top of Form

Những vấn đề thương mại này nên được rõ ràng: các nhà cung cấp biết rằng người mua phải có các mục từ họ và sẽ đàm phán cho phù hợp. Nó không phải là đáng ngạc nhiên, do đó, rằng đó là ước mơ của mỗi đại diện bán hàng trong ngành công nghiệp sản xuất để có của họ thành phần theo quy định của nhà thiết kế của một sản phẩm trước khi mua trở thành tham gia. Vấn đề tiềm năng có thể được giải quyết chiến lược bằng cách quyết định mua nên tham gia sớm, có lẽ tư vấn cho các nhà thiết kế vào các nhà cung cấp tiềm năng có thể được xem xét.
Người quản lý cung cấp chiến lược do đó phải phát triển và duy trì một kiến thức
của thị trường cung cấp tốt như có liên quan đến thị trường bán hàng đó sẽ là mong đợi của người quản lý tiếp thị. Nếu điều này được thực hiện, cung cấp quản lý trở thành một nguồn thực sự của ý tưởng trong quyết định về những gì các nguồn lực để sử dụng trong kinh doanh của tổ chức.

Nguồn gốc thứ ba ý tưởng cho các nguồn lực đó đến từ bên ngoài tổ chức - các cơ sở cung cấp. Nhà cung cấp dịch vụ và sản phẩm đến một tổ chức thường có thể sử dụng chuyên môn của họ, phát triển từ làm việc với một loạt các khách hàng, vì lợi ích của tổ chức.

242Top of Form

Quản lý tài nguyên này phải được thực hiện với chăm sóc, kể từ khi tổ chức

Các nhà cung cấp của chúng tôi thường nhận thức rõ hơn hơn chúng ta công nghệ phát triển, những gì các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đang làm, và nơi ngành công nghiệp là going.We phải học cách lắng nghe họ và làm theo những điều họ nói với chúng tôi.

Top of Form

Vào thời điểm đó, điều này được xem như là một trách nhiệm mới cho các nhà quản lý cung cấp. Hầu hết các đào tạo của họ đã được làm với nói với các nhà cung cấp phải làm gì và quản lý những vấn đề mà kết quả từ tư thế này thay vì kiêu ngạo.

Top of Form

Trong phần tiếp theo của chương này, chúng tôi sẽ xem xét các cách thức trong đó cung cấp quản lý cố gắng để đối phó với các mối quan hệ của họ với các tổ chức khác (nhà cung cấp nguyên vật liệu, thành phần và dịch vụ cho tổ chức)

Top of Form

Trường hợp: Wal-Mart tiếp tục thay đổi Các nhà cung cấp phải trả cho công nghệ mới, nhưng Bentonville thực sự mang lại lợi ích Hãy tưởng tượng đi dạo vào Wal-Mart để mua các đĩa DVD mới của The Matrix. Khi bạn mang nó ra khỏi kệ, một tín hiệu radio cảnh báo một nhân viên trồng cây lại, nói cho anh ta ở đâu trong hậu trường để tìm The Matrix và đưa ra một cảnh báo ping nếu anh ta nhầm lẫn trượt nó lên kệ Legally Blonde. Trong khi đó, quên đi thông qua các quầy: điện tử đọc quét các mục trong giỏ hàng của bạn và tự động thu thẻ ghi nợ của bạn. Âm thanh xa vời? Trong tương lai gần hơn bạn think.Wal-Mart, các công ty mà hầu như đơn thương độc mã làm các mã vạch phổ biến bằng cách yêu cầu 20 năm trước đây các nhà cung cấp sử dụng nó, đang xúc tiến theo dõi mới và xác định hệ thống. Được gọi là nhận dạng tần số vô tuyến (RFID), công nghệ geeky-âm đã được sử dụng bởi Exxon Mobil Speedpass và E-ZPass - sẽ cách mạng hóa cách các cửa hàng bán và người tiêu dùng cách mua. Ngày 04 tháng mười một, 100 nhà cung cấp hàng đầu của Wal-Mart được triệu tập gần Bentonville, AR, cho những gì cho một Liên Hợp Quốc bán lẻ. Tất cả mọi người từ Procter & Gamble, bán 17% hàng hóa của mình toWal-Mart, Unilever, bán được 6%, sẽ tham dự meeting.They 2 ngày sẽ thảo luận kế hoạch để gắn các thẻ RFID Tháng 1 năm 2005 tất cả các hộp và pallet vận chuyển đến Wal-Mart (nhà cung cấp nhỏ hơn cho đến năm 2006). Wal-Mart CIO Linda Dillman dự kiến ​​sẽ giải thích những gì cần phải được gắn thẻ (số lượng lớn sản phẩm có thể được nhắm mục tiêu đầu tiên), nơi nó sẽ được tung ra (có thể là nó sẽ xảy ra theo vùng) và RFID sẽ buộc vào giao hàng hiện có hệ thống. Bất kể Wal-Mart của đơn đặt hàng, và bạn có khả năng được ném ra khỏi kệ của các nhà bán lẻ lớn nhất trong thế giới, cho biết Banc of America hộ gia đình sản phẩm nhà phân tích William Steele.

Top of Form

Hàng chục các nhà sản xuất thành phần RFID - từ phần khởi động nhỏ để người khổng lồ công nghệ như IBM, Intel, Microsoft và Philips Semiconductor cũng sẽ được tại cuộc họp Bentonville, ganh đua cho một phần của hành động.
Bởi vì các mối quan tâm chi phí và sự riêng tư, Wal-Mart có kế hoạch để bắt đầu sử dụng RFID trong backrooms và phân phối của mình các trung tâm, không có sản phẩm riêng biệt hoặc đến tận nhà tại Việt Nam. Nhưng sử dụng rộng lớn hơn của công nghệ này là không thể tránh khỏi. Bộ Quốc phòng đã sử dụng trong nội bộ để theo dõi khoảng 400.000 mục từ các thùng hàng không khí SRM và thực hiện đánh giá Đo lường hiệu suất là một phần quan trọng của chiến lược. Điều này đòi hỏi phải xác định trước đó của các tiêu chí cho sự thành công, giám sát xử lý kỷ luật thực hiện chống lại các tiêu chí và các bộ phận thành phần của họ, và cẩn thận giải thích của kết quả. Trong lĩnh vực quản lý cung cấp, quá trình này đã trở thành thành lập hơn ba thập kỷ và là điển hình là đề án thường được gọi là 'nhà cung cấp (hoặc nhà cung cấp) đánh giá '. Nguyên tắc đánh giá nhà cung cấp là các khách hàng thiết lập một phát âm rõ ràng của kỳ vọng và yêu cầu của nó, theo dõi, giám sát của nhà cung cấp thực hiện đối với họ và sau đó chuyển đổi các kết quả vào một đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp, bổ sung trong một số trường hợp bởi các đường dẫn được đề nghị đối với các cải tiến. Nhà cung cấp đánh giá bắt đầu vào những năm 1960, truy tìm nguồn gốc của nó đến chất lượng quản lý phong trào đã phát triển từ công việc của Walter Shewart tại Bắc Mỹ vào những năm 1930. Sự phát triển của quản lý chất lượng ở Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai được hỗ trợ bởi Chuyên gia tư vấn Mỹ như Deming và Juran, chính nó dẫn đến một phục hưng của mối quan tâm về chất lượng ở phương Tây. Một phần của mối quan tâm này tập trung vào chất lượng của hàng hóa và vật liệu đến. Trong việc bảo vệ (Hàng không) và ngành công nghiệp ô tô, đề án đã bắt đầu xuất hiện, thông thường, nhà cung cấp đảm bảo chất lượng. Những chương trình này thường sử dụng một số phân tích thống kê dữ liệu liên quan đến các tiêu chí thực hiện theo quy định của khách hàng hoops "mà qua đó các nhà cung cấp phải" nhảy ". Sự tập trung vào chất lượng sản phẩm đã được dần dần thay thế (trên cả hai mặt Đại Tây Dương và trong các lĩnh vực khác của thế giới công nghiệp đó đã chỉ đạo của họ từ Hoa Kỳ và châu Âu) bằng cách tập trung vào dịch vụ và 244 chiến lược hoạt động quản lý chiếc Hummer - và tháng trước, Bộ Quốc phòng ban hành một sắc lệnh của Wal-Mart như nhà cung cấp RFID, sẵn sàng vào năm 2005.

Từ điển

Mặc dù vài nhà cung cấp sẽ nói công khai, nhiều người không thích thú với nhiệm vụ RFID - họ nhìn thấy chi phí, không lợi ích. Chỉ có khoảng hai chục công ty đã tiến hành các phi công có ý nghĩa, và hầu hết các nhà phân tích cho rằng RFID là vẫn còn quá đắt tiền và đầy đủ các lỗi sử dụng rộng rãi. AMR Research ước tính rằng một sản phẩm điển hình của người tiêu dùng công ty sẽ chi 13-23 triệu USD chỉ để đáp ứng Wal-Mart năm 2005 nhu cầu. Đúng, Larry Kellam, Giám đốc Đổi mới cung cấp mạng tại P & G, ghi chú rằng các sản phẩm giảm của cổ phiếu mỗi 10-20% có thể thúc đẩy hàng năm doanh số bán hàng bất cứ nơi nào từ $ 400 triệu đến $ 1,2 tỷ. Tuy nhiên, lợi ích của các cường độ đó sẽ đến khi các công ty bắt đầu phân tích dữ liệu của họ để giảm hàng tồn kho và đáp ứng tốt hơn sự biến động trong nhu cầu tiêu dùng.

Để bây giờ, có vẻ như, RFID chỉ là chi phí mới nhất của cuộc sống trong một thế giới Wal-Mart.

Nguồn: Fortune, 10 Tháng Mười Một 2003, 148 (10).