Tổng thể: Công ty phải có cách nhìn và hiểu biết chiến lược một cách tổng thể

Theo nghĩa kinh doanh, tổng thể có nghĩa là “xem xét một cách toàn diện” theo điều kiện hoạt động kinh doanh được định vị. Tổng thể bao gồm, nhưng không giới hạn đối với sự hợp nhất của các bộ phận chức năng trong công ty. Không thể nghi ngờ sự cần thiết hợp nhất giữa các bộ phận chức năng khác nhau để cho công ty hoạt động một cách thống nhất có tính sống còn nếu các kế hoạch chiến lược phải đạt được. Tuy nhiên, tổng thể có nghĩa rộng hơn là bảo đảm sự hợp nhất. Tổng thể có nghĩa là công ty có khả năng nắm chắt được bức tranh hoàn chỉnh trong tầm nhìn chiến lược của nó. Điều này bao gồm nhận thức được các vấn đề:

- Thành phần và sự thay đổi trong toàn bộ thị trường.

- Các cấu hình hoàn chỉnh của mạng lưới cung ứng và công ty sẽ có vai trò quan trọng như thế nào trong cấu hình đó.

- Sự phù hợp mà một liên minh riêng biệt sẽ có được với công ty.

- Tác động của sự phát triển hoặc loại bỏ, bao gồm cắt giảm quy mô nhân viên.

Các tiếp cận tổng thể có nghĩa là chiến lược cộng hưởng hầu như phải đạt được, đơn giản vì một công ty sẽ không ra quyết định một cách tách biệt mà quyết định đó có thể gây nên sự không hòa hợp chiến lược nhưng thay vì sẽ đi theo một định hướng chiến lược đặc trưng ngay khi nó đã thực hiện kiểm toán tổng thể chiến lược.

Tính chiến lược, tính tập trung và tính tổng thể trong thực hành

Cách tiếp cận có tính chiến lược, tính tập trung và tính tổng thể là một cách tiếp cận mạnh mẽ. Nó làm cho công ty có khả năng định vị được chính nó ở một vị trí chiến lược thật sự hơn là bắt đầu một sự cắt giảm chi phí điên cuồng. Thêm vào đó, phải bảo đảm công ty sẽ không chịu tác động của lối nhìn thiển cận trong nội bộ, bị kéo lệch sang các định hướng khác bởi sức mạnh của các bộ phận chức năng nội bộ. Cũng cần ngăn chặn việc công ty bị kéo sang các định hướng khác thay vì nó phải tập trung vào hoạt động kinh doanh và thị trường, không phải là các bộ phận chức năng hay marketing. Cách tiếp cận có tính chiến lược, tập trung và tổng thể sẽ làm cho công ty hiểu rõ được hậu quả mà một kế hoạch chiến lược đặc trưng tác động đến nhiều cổ đông của công ty trong kinh doanh. Mặc dù 3 nhân tố Chiến lược, Tập trung và Tổng thể tách biệt nhau ở một mức độ nào đó nhưng với mức độ đó một chiến lược muốn thành công sẽ phải phụ thuộc vào quy mô lớn hơn về sự cộng hưởng của 3 nhân tố này với nhau. Do vậy, 3 nhân tố này nên chồng lắp lên nhau ở mức độ lớn, như minh họa ở hình 2.11.

Chiến lược

Tập trung

Tổng quát



Ra các quyết định chiến lược trong một cơ cấu hiểu rõ tác động có thể ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh, khách hàng, mạng lưới phân phối và các cổ đông khác

Chiến lược

Tập trung

Vấn đề khó khăn đối với nhiều công ty là chiến lược cộng hưởng diễn ra giữa Công ty và khách hàng của nó. Cốt lõi của vấn đề này là sự mất cân đối do các quyết định đưa ra không thực sự có tính chiến lược và cũng không có tính tập trung hay tính tổng thể. Sự liên quan của Compaq trong các trạm công tác NT - các máy tính cực mạnh điển hình. Năm 1998, thị phần Compaq xuống dốc từ 22 % còn 14% và một phần của sự cố này là lợi nhuận kỳ vọng từ việc mua Digital đã không trở thành hiên thực. (Business Week, 03/5/1999):

“Compaq nghĩ rằng Digital sẽ giúp được họ nhưng sau đó phát hiện ra Digital không có nhiều sự tinh thông. Trước đó thì có nhưng, Digital đã mất dần qua nhiều năm cắt giảm quy mô sản xuất”.

Việc mua lại Digital của Compaq làm cho nó trở nên mất tập trung ở một chừng mực nào đó. Chiến lược mua lại toàn phần của Compaq gây nên hàng loạt vấn đề khó khăn và là một trong những nguyên nhân của sự sáp nhập nó với Hewlett Packard vào năm 2002.

Một phần của kiểm toán nội bộ do tổ chức thực hiện là đánh giá những “hoạt động tốt nhất” của đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành cộng nghiệp hoặc bên ngoài ngành nếu có thể nghiên cứu được từ các ngành công nghiệp khác. Ví dụ, những công ty máy tính lớn sẽ không tiến hành đánh giá lẫn nhau về các khu vực dịch vụ. Thay vì đó, họ thường xem các công ty “dịch vụ tốt nhất” là tiêu chí tốt để hiện dịch vụ. NHS ở Anh quốc đã sử dụng việc đánh giá với các công ty ty vận chuyển, bao gồm các hãng hàng không. Đương nhiên, trên bề mặt chúng hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn khác nhau nhưng lại chia sẻ một quá trình chung: dịch vụ vận chuyển hành khách.

Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là không chỉ đánh giá đối với các tổ chức khác mà còn đặt vấn đề về một khả năng đặc trưng mà tổ chức có thể cung ứng với mọi lợi thế cạnh tranh và giá trị. Nói cách khác, Tổ chức cần né tránh việc thực hiện tốt trong các vấn đề sai lầm. Chẳng hạn, một tổ chức có thể bị ám ảnh với công nghệ của chính nó - Các vấn đề của trường phái ủng hộ công nghệ mới (Bessant, 1993) và quên đi rằng các yếu tố trọng tâm khác như tốc độ giao hàng và giá cả mới là tối thượng đối với khách hàng. Quy trình đánh giá được minh họa trong hình 2.12

Khi công tác đánh giá là một phần trong phối thức chiến lược của công ty thì sẽ có hai vấn đề trọng tâm cần xác định rõ:

1. Năng lực của tổ chức có mạnh hơn đối thủ cạnh tranh không ?

2. Những khu vực yếu hơn có gây ra bất lợi chính hay không ?

Việc phân tích này là quan trọng vì nếu không có nó bất kỳ công ty nào cũng có thể nổi trội trong những vấn đề sai lầm ! Một cách tiếp cận có thể lựa chọn khác trong các tài liệu về dịch vụ (Johnston and Clark, 2001) là đặc tả quy trình căn cứ trên quy mô mà theo đó “hàng hóa” hoặc “khả năng” được kiểm soát. Quy trình Hàng hóa về cơ bản là những gì dẫn đến khối lượng cao nhưng các đầu ra khác nhau bị hạn chế, trong khi đó “Quy trình năng lực” sẽ dẫn đến khối lượng thấp nhưng các đầu ra khác nhau cao. Hai loại quy trình này có các đặc tính trái ngược với một quy trình đặc trưng được mô tả như hình 2.13.

Một số tổ chức xem khả năng sản xuất của họ như là một “năng lực cốt lõi” (Hamel …) và là một “khả năng tạo sự khác biệt” (Kay …). Hai thuật ngữ này tương đối tương tự nhau bởi vì cả hai đều nhấn mạnh cái cần được tập trung và xây dựng đó là năng lực mà một tổ chức có thể tạo nên những lợi thế cạnh tranh. Những Công ty này cần phải có nhiều kỹ năng phù hợp làm cho họ đủ khả năng tạo nên sức bật hay ít ra cũng có thể đối đầu với đối thủ cạnh tranh của họ. Những kỹ năng này có thể có đầu vào quan trọng trong việc lập chiến lược. Vai trò của những chiến lược nội bộ được phát triển trong những năm 1990 (Hayes …) và từ đó đã có cuộc tranh luận đáng kể về cuộc xung đột giữa những chiến lược nội bộ và những chiến lược định hướng thị trường.

Hamel and Prahalad (1994) định nghĩa năng lực cốt lõi là “một tập hợp những kỹ năng và công nghệ hơn là một kỹ năng hay công nghệ riêng biệt. Ví dụ như, khả năng sản xuất của Motorola trong một chu kỳ sản xuất … dựa trên hàng loạt các kỹ năng cơ bản (p.202) … và khả năng cốt lõi đó là một tấm thảm được dệt bằng nhiều kỹ năng và công nghệ khác biệt.” (P.214)

Quan điểm chủ đạo của Hamel and Prahalad về bản chất của năng lực cốt lõi là có tính sống còn với bất kỳ cuộc thảo luận nào về chiến lược sản xuất:

“Một là, những khả năng cốt lõi có thể đưa ra một lợi thế cạnh tranh dựa trên các khả năng sản xuất. (Hamel and Prahalad …). Năng lực cốt lõi cần phải thật khó để cho các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Và nó sẽ khó nếu nó là một sự hài hòa phức tạp giữa những công nghệ cá nhân và những kỹ năng sản xuất”.

Hai là, việc nuôi dưỡng những kỹ năng này là một thách thức lớn, và là một yêu cầu đang gia tăng của các CEO (Giám đốc điều hành), những người sẽ được đánh giá về khả năng để xác định, trau dồi và khai thác những năng lực cốt lõi. Nếu những CEO này biết đánh giá chỉ một ít khả năng sản xuất, thì rõ ràng sẽ có nhiều vấn đề xảy ra.

Ba là, những năng lực cốt lõi phải là một phần của việc học tập có tổ chức của Công ty, và một lần nữa, điều này ảnh hưởng đến sản xuất (Hamel …)

Năng lực cốt lõi là việc học tập chung trong tổ chức đó, đặc biệt là làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và hợp nhất nhiều dòng công nghệ.

Bốn là, năng lực cốt lõi trong khả năng sản xuất giúp cho Công ty trở nên nhanh nhẹn, có thể khai thác những khả năng này trong một số ứng dụng công nghiệp khác nhau.

Khai thác khả năng nội bộ không có nghĩa là chiến lược đó là cố định và cứng nhắc. Thật vậy, Hayes and Pisano (1994) nói về sự cần thiết cho tính linh hoạt trong chiến lược. Tương tự, Corsten and Will (1994) cũng cảnh báo về việc thiếu linh hoạt do sự tuân thủ cố định với một chiến lược cụ thể nào đó và Beach et al. (1995) cho rằng khả năng của các tổ chức để thích nghi với những thay đổi của môi trường là một yêu cầu chung. Những ý tưởng này được nhắc lại bởi Gerwin (1993) và Gupta (1993).

Thời đại mới và tác động của nó đối với sự cần thiết cho tính linh hoạt và nhanh nhạy

Nhu cầu đối với sự nhanh nhạy trong sản xuất đầu tiên được nhắc đến bởi Skinner (được trích dẫn trong Wallace, 1989):

Vào thứ Hai, họ muốn một mức giá thấp. Vào thứ Ba, họ muốn chất lượng cao. Vào thứ Tư, họ không muốn những phản hồi xấu. Vào thứ Năm, họ muốn tồn kho thấp. Vào ngày thứ Sáu, họ muốn hấp thụ chi phí tối đa, vì vậy, chúng ta cần phải làm việc tất cả các ngày trong tuần.

Chúng tôi đã đề cập trước đó thời đại mới trong sản xuất và dịch vụ cần cả khối lượng lớn và đa dạng như thế nào. Do đó, vấn đề cho quản lý sản xuất hiện đại chính là các yêu cầu về chi phí, chất lượng, không có phản hồi xấu hay việc xếp hàng chờ đợi, hàng tồn kho thấp, v.v… như đã được Skinner nêu trên đều cần thiết. Điều này tốt cho khách hàng, những người đặt ra yêu cầu như vậy nhưng nó làm cho những nhà quản lý sản xuất, những người chịu trách nhiệm cho yêu cầu này phải đau đầu. Đây là một kịch bản rất khác với việc sản xuất hàng loạt hay dịch vụ đại chúng mà chúng ta đã ám chỉ trước đó. Giải quyết ban đầu của Skinner (1969 - 1978) đó là những nhà máy “tập trung” - và ông đã nói về sự cần thiết phải có sự cân đối giữa chi phí, chất lượng, việc giao hàng và sự linh hoạt. Điều này có thể giải quyết vấn đề đầu tiên, thời đại sản xuất hàng loạt (những năm 1970) và đề nghị của Skinner chắc chắn là một cách để đương đầu với sự nhầm lẫn trong nhận thức về việc điều hành một nhà máy, nhưng như Schonberger đã tuyên bố trong 2011 (trang 21) đến thời đại mới của việc sản xuất hàng loạt là phù hợp. Giải pháp thương mại không phải là giải pháp sau cùng:

Những chiến lược mang tầm thế giới yêu cầu bỏ qua ý niệm cân đối đó. Chiến lược đúng đắn không có sự tối ưu mà chỉ có sự phát triển liên tục về mọi mặt.

Những năm 1980 là thời kỳ đỉnh cao của tư duy chiến lược với việc phát hành hai quyển sách Chiến lược cạnh tranh vào năm 1980 và Lợi thế cạnh tranh vào năm 1985 của Michael Porter. Trước đây, Porter đã xác định được năm lực lượng cạnh tranh (đó là nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, khách hàng tiềm năng và sự cạnh tranh), trong khi đó, sau này ông đã xác định ba chiến lược chung mà có thể được áp dụng cho tất cả các ngành công nghiệp đó là chi phí sản xuất thấp nhất, sản xuất riêng lẻ và sản xuất tập trung. Những tác động của loại hình tư duy chiến lược này đối với quản lý sản xuất là để củng cố phương pháp khoa học cho khu vực nhà xưởng sản xuất và tiếp tục nhấn mạnh về quy hoạch. Vốn có trong quan điểm này, đặc biệt là những chiến lược chung của Porter cũng là một khái niệm mà ở đó có sự cân đối giữa chi phí và chất lượng. Trong lĩnh vực cạnh tranh hiện nay, chi phí, tốc độ, chất lượng và các đặc tính khác không còn cân đối nữa, nhưng thay vào đó, chúng kết hợp lại với nhau theo những cách đơn nhất để đáp ứng được mục tiêu chiến lược. Các Công ty mà thường xuyên được nhắc đến như là những đơn vị tái phát minh những luật chơi trong lĩnh vực của mình là CNN, Federal Express, Body Shop, First Dance và Ikea.

Chúng tôi sẽ thảo luận về sự nhanh nhạy và … ở Chương 3, nhưng chúng tôi đề cấp đến chúng ở đây vì chiến lược sản xuất là một đặc điểm quan trọng của sự nhanh nhẹn. Điều này là bởi vì những khả năng như vậy không xảy ra tình cờ nhưng phải có chủ đích và kế hoạch.

Nhanh nhạy hoặc thích ứng

Chúng tôi sẽ thảo luận về sự nhanh nhạy và thích ứng ở các chương khác, nhưng ở đây có một sự lưu ý. Các nhà quản lý hiện đại có lẽ được phục vụ kém bởi những thuật ngữ viết tắt chỉ bằng những ký tự đầu và có sự khinh miệt thường xuyên đối với những ai cố gắng nắm bắt được bản chất ý tưởng của một từ thông dụng nào đó. Những tính từ “nhanh nhạy” và “thích ứng” thường được sử dụng bởi những người đi trước để tránh vấn đề này. Tuy nhiên, một vài quan sát viên cảm thấy rằng cả hai từ này đang có mâu thuẫn với nhau và do vậy chúng đang làm giảm giá trị của nhau. Bởi vì chúng ta đang sử dụng những từ này và những thuật ngữ khác trong quyển sách này cho nên chúng cần được thảo luận chi tiết hơn ở đây. Đơn giản, sự nhanh nhạy được thực hiện như là một trạng thái trong sản xuất (theo ý mở rộng cả bên trong lẫn bên ngoài) khi các nguồn không cần thiết đã được loại bỏ để nó có thể trở nên càng hoàn hảo càng tốt. Chất thải trong nguyên vật liệu, thời gian, lao động, sản xuất lại, thiết kế kém, … (một vài quan sát viên sử dụng thuật ngữ tiếng Nhật ‘muda’ để chỉ bảy loại khác nhau). Trong khi đó, sự nhanh nhạy được xem như là bản chất của hệ thống sản xuất mà giúp cho nó có thể thay đổi một cách nhanh chóng tái tập trung vào những thử thách mới. Rõ ràng là để cho nhanh nhạy, một hệ thống cần phải được thích ứng nhưng không được lấy hết những nguồn lực tạo ra sự thay đổi. Cách tiếp cận chiến lược sản xuất sử dụng sự nhanh nhạy và sự thích ứng này được xem là phổ biến và phục vụ cho mục đích của chúng ta.

Như chúng tôi đã đề cập trên đây, những vấn đề và yêu cầu mà Công ty gặp phải bao gồm:

- Sự thay đổi nhanh chóng và biến động ở nhiều thị trường.

- Sự toàn cầu hóa trong nhiều Công ty.

- Sự cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế.

- Sự nhanh nhạy và linh hoạt.

Việc có những chiến lược sản xuất đúng lúc trở thành một đặc điểm quan trọng trong việc đối phó với những yêu cầu này. Khả năng để đối phó với những yêu cầu này phải được vạch kế hoạch và thực hiện bởi vì những khả năng này sẽ không chỉ xảy ra. Công ty phải được trang thiết bị đảm bảo và những chiến lược phải được thực hiện kịp thời để đảm bảo rằng Công ty có thể cạnh tranh lại với các đối thủ khác. Đây chính là nơi chiến lược được phát triển và trong các phần sau chúng ta sẽ nhìn vào bản chất và tầm quan trọng của chiến lược; chiến lược đã được đề ra như thế nào; cạnh tranh thế nào và cuộc tranh luận liệu chiến lược được phát triển bằng cách khai thác những khả năng của Công ty hay nó bị đi xuống để phản ứng lại với các yêu cầu.

Sự cần thiết cho sự nhanh nhạy và linh hoạt xuất hiện là do khả năng sản xuất của một hay nhiều đối thủ cạnh tranh với nhau trong các ngành công nghiệp đặc biệt. Ví dụ như, trong ngành công nghiệp máy tính, các công ty dealt with …

Thách thức chiến lược

Thách thức cho các nhà sản xuất chủ yếu sản xuất nguyên vật liệu là làm thế nào để tạo ra sản lượng cao nhưng chi phí thấp, trong khi đó đối với các Công ty dịch vụ, đặc biệt những Công ty chăm sóc khách hàng thì thách thức của họ là làm thế nào để cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng cá nhân với chi phí đơn vị thấp nhưng khối lượng đạt được lại cao hơn. Đối với một số Công ty, việc giải quyết vấn đề về các yêu cầu cạnh tranh khác nhau được cho là có thể đạt được bằng cách đầu tư toàn diện, tức là đầu tư vào công nghệ. Trong lĩnh vực dịch vụ, điều này phần lớn là đầu tư vào công nghệ thông tin và tự động hóa đơn giản như máy đọc mã vạch trong các siêu thị và máy rút tiền tự động. Trong lĩnh vực sản xuất, những giải pháp công nghệ thì phức tạp hơn, gồm quản trị sản xuất (MRP2), những hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS), ứng dụng máy tính trong thiết kế và ứng dụng máy tính trong sản xuất (CAD/CAM), hệ thống sản xuất bằng máy tính (CIM) và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, trong đó, có lẽ phần được biết đến nhiều nhất đó là phần mềm SAP của Đức. Thật thú vị, các nhà sản xuất ERP bán sản phẩm của mình trên cơ sở nắm bắt toàn bộ hệ thống sản xuất trong phần mềm của họ và làm cho khách hàng bị phụ thuộc hoàn toàn vào chúng. SAP đã tuyên bố rộng rãi rằng chiến lược của họ là trở thành con “virút tốt” trong khách hàng của họ. Cũng đã có nhiều nỗ lực để thiết kế lại hệ thống này. Các Công ty dịch vụ ngày càng tách bộ phận hay hoạt động hậu sảnh với bộ phận hay hoạt động tiền sảnh. Điều này được hiểu qua thuật ngữ “tách” (Lovelock, 1985). Tái thiết kế hệ thống lớn thứ hai là để tăng sự tham gia của khách hàng theo kinh nghiệm cung cấp dịch vụ của họ điều này được mô tả bằng thuật ngữ “tự phục vụ”. Tái thiết kế hệ thống sản xuất đã chứng kiến sự ra đời của sự sắp xếp công nghệ nhóm và công nghệ tế bào. Tất cả những mục tiêu này đều quan trọng và sẽ được nhắc đến trong Chương 3. Tuy nhiên, những mục tiêu này bản thân chúng là không đủ và may mắn lắm thì chúng chỉ là một phần trong số những chiến lược đó. Chiến lược sản xuất có thể là động lực đằng sau những phát triển liên tục trên mọi lĩnh vực được Schoberger đề cập, nhờ đó, ý niệm về sự cân đối giữa những yêu cầu cạnh tranh trở nên không cần thiết. Thay vào đó, những khả năng sản xuất được tích lũy đã được kích hoạt đồng thời có thể trang bị và cho phép Công ty đáp ứng được nhiều yêu cầu.

Khả năng nhanh nhạy có thể là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ cho Công ty và như Roth (1996, trang 30) đã nói:

Khả năng để nhanh chóng thay đổi việc sản xuất các sản phẩm đa dạng có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh rõ ràng cho các nhà sản xuất. Các công ty đang áp dụng công nghệ sản xuất linh hoạt nhiều hơn áp dụng công nghệ sản xuất thông thường có thể phản ứng nhanh hơn đối với những thay đổi của thị trường, tạo ra sự tiết kiệm nhất định, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng lợi nhuận. Một nghiên cứu cho thấy việc áp dụng và sử dụng công nghệ quyết định mức độ cạnh tranh của một tổ chức trong tương lai. Một chiến lược được dựa trên công nghệ sản xuất linh hoạt có thể giúp cho các Công ty có được một vị trí tốt hơn trong các cuộc cạnh tranh trên trường quốc tế.

Trong lĩnh vực dịch vụ, công nghệ (đặc biệt là công nghệ máy tính) đã nhanh chóng thay đổi nhiều quá trình chuyển đổi được kết hợp với việc cung cấp dịch vụ. Điều này đặc biệt áp dụng cho những hoạt động hậu sảnh, ví dụ như quá trình xử lý séc tại ngân hàng, đặt phòng ở khách sạn và quản lý hàng tồn kho trong các của hàng bán lẻ.

Một cuộc “cách mạng” khác trong lĩnh vực dịch vụ có thể được xem như một đối thủ của công nghệ cao đó chính là sự phát triển quan trọng của “chế độ tự phục vụ”. Nhiều người đã, đang và sẽ xem điều này như là một việc làm giảm tiêu chuẩn chất lượng, một cách làm giản chi phí. Tiết kiệm chi phí lao động có thể thành công nếu khách hàng làm được những việc mà trước đây do nhân viên dịch vụ đảm nhiệm. Trê thực tế, điều này được xem như một sự cân đối, giống như những gì Skinner đã mô tả. Nhưng, nó đang được hiểu rằng chất lượng sẽ tăng nếu như chín khách hàng tham gia cung cấp dịch vụ cho họ. Ví dụ như, những thực khách tự phục vụ mình tại một nhà hàng có thể thưởng thức những món ăn phù hợp với khẩu vị riêng, với cảm giác ngon miệng và nhận thức được hết giá trị của nó. Từ nguồn gốc khiêm tốn của nó trong các quán ăn tự phục vụ, khái niệm này đã được phát triển thành ý niệm của ‘một chòm sao giá trị’ như Normann and Ramirez (1993) đã đề cập đến, trong đó khách hàng đóng vai trò nhất định để tạo nên một sản phẩm có giá trị, chất lượng cao hơn vốn có ví dụ như sản phẩm đồ nội thất tự lắp ráp được bán bở Ikea đúng.

Các Công ty dịch vụ hiện đại giống như các đối tác sản xuất của họ, đang mở rộng dịch vụ đại chúng bằng cách thêm giá trị vào các dịch vụ chi phí thấp. Trong nhiều khía cạnh khác nhau, điều này nghĩa là cho phép người tiêu dùng chọn lựa được nhiều dịch vụ với nhiều mức giá khác nhau. Hiện nay, rất phổ biến ở Mỹ, các trạm xăng đều có hai hàng bơm xăng khác nhau, một dành cho khách hàng tự phục vụ và hàng còn lại dành cho những khách hàng muốn được phục vụ. Giá xăng vì thế cũng sẽ đắt hơn vài cent mỗi gallon nếu như khách hàng bơm xăng tại hàng được phục vụ. Tương lai, người tiêu dùng mua hàng tại siêu thị sẽ có nhiều sự thay đổi, như có người lập danh sách mua sắm của riêng bạn hay để nhân viên siêu thị mua sắm cho bạn, gửi mail danh sách mua sắm của bạn đến siêu thị, giao hàng tận nhà, hay xách đồ cho bạn; lấy đồ bỏ lên xe đẩy cho bạn hay thuê ai làm việc này cho bạn; để đồ của bạn lên bàn tính tiền hay tự thanh toán bằng máy tính tay trên xe đẩy.

Khả năng đáp ứng của một số công ty dịch vụ cơ bản dựa trên sự tác động vi tính hóa hệ thống hiện có của họ. Các công ty dịch vụ hiểu rất rõ hành vi sử dụng dịch vụ của khách hàng. Khai thác dữ liệu hoặc phân tích thông tin khách hàng sẽ làm các nhà cung ứng dịch vụ như ngân hàng, đại lý bán lẻ, chủ khách sạn, nhà hàng có khả năng dự đoán chính xác nhu cầu của khách hàng, thậm chí có lúc còn trước khi khách hàng nhận biết được nhu cầu của họ.

Bạn đang tìm kiếm những bí mật tạo nên tuổi thọ ? Người thắng cuộc Các nhà máy sản xuất tốt nhất năm 2003 của Tuần báo Công nghiệp đã đưa ra cách lý giải cho sự thành công của họ.

Nếu bạn muốn sống để nhìn thấy sinh nhật thứ 100 của bạn, hoặc ít nhất là lần thứ 90, bạn phải sắp xếp lại các chênh lệch trong lối sống riêng của bạn. Mọi người đều biết rằng chúng ta ăn gì, cho dù có tập thể dục hay không, uống bao nhiêu rượu và lái xe an toàn như thế nào, tất cả các yếu tố này đều đóng vai trò quan trọng để chúng ta đạt đến một tuổi thọ cao như thế nào và hưởng cuộc sống được bao nhiêu khi chúng ta đạt đến tuổi thọ đó.

Giả thiết này cũng được áp dụng trong quản lý hoạt động sản xuất. Những điều cần thiết để vận hành một doanh nghiệp có đẳng cấp thế giới là hoàn toàn không có gì bí ẩn. Người thắng cuộc Các nhà máy sản xuất tốt nhất năm 2003 của Tuần báo Công nghiệp và các nhà tiên phong khác đã làm nên sự thay đổi khó tin trong cách điều hành sản xuất của họ, việc sắp xếp quy trình sản xuất phù hợp với nhu cầu của khách hàng và nắm bắt được mong muốn người của công chúng để làm tốt hơn. Vì họ là người đầu tiên phát biểu nên tất cả những gì cần thiết để thực hiện chỉ là một ít kỹ năng và sự quyết tâm mà hầu hết các nhà điều hành nhà máy đều đã biết đến.

Một thử nghiệm tuổi thọ chuẩn, được công bố trực tuyến bởi Liên minh Nghiên cứu Lão hóa, phỏng vấn về các yếu tố rủi ro và các hành vi khác nhau, sau đó đưa ra tuổi thọ dự đoán. Đúng như trong kinh doanh, một sự đổi mới công nghệ hoặc đối thủ cạnh tranh bên ngoài có thể làm thay đổi đột biến luật chơi, một số yếu tố này vượt ngoài tầm kiểm soát của chúng ta. Phụ nữ sống lâu hơn nam giới, và lịch sử gia đình là một yếu tố quyết định trọng yếu đến sức khỏe. Thực tế cuộc sống như vậy không đáng quan ngại. Tuy nhiên, các yếu tố hành vi có thể gây ảnh hưởng lại là một câu chuyện khác. Giống như nhân viên bảo hiểm nhân thọ, trọng tài cuộc thi nhà máy sản xuất tốt nhất năm 2003 của Tuần báo Công nghiệp, tra cứu các bảng thống kê bảo hiểm, đánh giá công tác quản lý thông qua các báo cáo của các ứng viên, so sánh hiệu suất thực hiện và các kỷ lục cải tiến, rồi sau đó là đánh giá tuổi thọ dự tính của họ. 10 người chiến thắng của năm nay:

- Rèn luyện nhiều hơn. Tại nơi việc cải tiến liên tục ăn sâu trong văn hóa làm việc sẽ không có chuyện thỏa mãn với thành công đạt được. Thông qua các sáng kiến tthích hợp ​​trong sản xuất của Boston Corp Maple Grove, các nhà quản lý kỳ vọng các đội công tác sẽ giảm được 40% tổng mặt bằng, cắt giảm 25% thời gian quay vòng và nâng cao năng suất ít nhất là 20%. Rồi năm tiếp theo, làm lại điều đó. Kết quả cuối cùng: các hoạt động kinh doanh vẫn nhanh nhẹn và đáp ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Công việc căng thẳng như vậy diễn ra ở nhiều khu vực sản xuất, kể cả thời gian hướng dẫn khách hàng, vấn đề mà hầu hết các nhà máy sản xuất tốt nhất năm 2003 đã cắt giảm 37% hoặc nhiều hơn trong 3 năm qua.

- Giám sát sức khỏe của họ và xem những gì họ ăn. Hầu hết chúng ta kiểm tra huyết áp và theo dõi cholesterol để tìm hiểu xem chúng ta có cần phải cắt giảm các loại thực phẩm nhiều chất béo và ăn nhiều trái cây và, rau quả (cho dù chúng ta hành động theo lời khuyên của các bác sĩ hay không). Tương tự như vậy, các người thắng cuộc nhà máy sản xuất tốt nhất bị ám ảnh bởi hiệu suất. Họ theo dõi tình hình hoạt động hàng tuần, hàng tháng và hàng năm để nhận biết họ cần cải thiện hoạt động sản xuất ở đâu. Không chỉ thế, họ còn làm những gì có thể để tìm ra cách bố trí chống lại các nhà sản xuất khác. Hầu hết những người thắng cuộc đã tiến hành 06 cuộc nghiên cứu đánh giá cơ bản hoặc nhiều hơn vào năm ngoái.

- Không để thừa cân. Hàng tồn kho dư thừa tiềm ẩn nhiều vấn đề là việc vặt trong quản lý nhưng gây tổn thất tiền bạc. Mặc dù cơ sở Dana Corp tại Owensboro, KY, nơi cung cấp khung xe cho hãng Toyota, được hình thành vừa vặn không quá nhiều năm trước đây nhưng cũng giảm hàng tồn kho tới 56% trong 3 năm qua. Tổng các mức hàng tồn kho thuộc tốp 10 các nhà máy theo cùng xu hướng giảm xuống và tốc độ giảm trung bình là 50% trong cùng một khoảng thời gian.

- Từ cổ phiếu lành mạnh. Mọi sáng kiến ​​thay đổi không được sự ủng hộ của quản lý cấp trên đều bị thất bại. Cho dù được kỳ vọng hay nâng niu bởi các công ty nhưng nhiều người thắng cuộc nhà máy sản xuất tốt nhất năm nay, từ tổng hành dinh đã nhận thức được các phương tiện đánh giá trong tổ chức của họ. Nhiều công ty này thậm chí còn nghĩ ra công thức riêng của họ để trở thành đẳng cấp thế giới. Hệ thống sản xuất của Kautex-Textron được hai người thắng cuộc năm nay ứng dụng, một hình thức lãng phí thứ tám đã được thêm vào bảng tiêu chuẩn 7 lãng phí, được gọi là: "lãng phí tài năng".

- Nhìn đến ngày mai. Khi con người già đi, được hứa hẹn tiếp tục ở lại là một trong những chìa khóa để sống một cuộc sống lâu dài, hạnh phúc. Trong sản xuất, việc theo đuổi nghiên cứu suốt đời thể hiện trong việc không ngừng đào tạo cả trong phòng học và tại xưởng sản xuất. Tại nhà máy Collins & Aikman ở Guelph, Ontario, hướng dẫn công việc được truyền tới trên các máy tính cá nhân tại các trạm công tác, nó không chỉ giải thích mà còn chỉ rõ cách thực hiện nhiệm vụ. Hầu hết người thắng cuộc nhà máy sản xuất tốt nhất năm 2003 của Tuần báo công nghiệp bỏ ra 2,8% chi phí lao động và hơn 70 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên hàng năm.

- Tuân thủ các quy tắc giao thông đường bộ và thắt dây an toàn. Trong kinh doanh, không thể dự đoán tất cả mọi thứ mà thị trường sẽ bày ra trên đường đi của bạn. Tốt nhất là phải chuẩn bị trước. Hoạt động ở mức độ thấp của hàng tồn kho và tăng chu kỳ thời gian quay vòng vốn sẽ đáp ứng tốt hơn sự biến động về nhu cầu. Trên hành trình tiến tới đẳng cấp thế giới, chăm sóc hành khách của bạn cũng là một ý tưởng tốt. Với mục tiêu cuối cùng khi mọi người rời khỏi nhà máy vào cuối ca của họ thì cũng cùng một điều kiện như khi họ vào ca, các nhà máy thắng cuộc đạt được mức an toàn lao động và quản lý sức khỏe với tỷ lệ sự cố chỉ bằng khoảng một nửa mức trung bình trong ngành công nghiệp của họ.

- Uống ở mức độ vừa phải. Các người thắng cuộc nhà máy sản xuất tốt nhất biết cách ăn mừng như thế nào. Khi đi qua các cơ sở này, bạn sẽ tìm thấy những người mỉm cười và thể hiện một không khí đoàn kết và trách nhiệm. Tại mọi cơ hội, họ đều nhận thức được những thành tich của cá nhân và nhóm. Cơ sở Autoliv tại thành phố Columbia, IN, là quê hương của siêu anh hùng địa phương Kaizen Kaptain, người luôn chúc mừng các thành viên trong nhóm khi hoàn thành tốt một công việc. Quanh các góc phố Avilla, IN, luôn gia tăng sự tham gia những chuyến đi dã ngoại hàng năm của nhà máy thuộc Kautex-Textron, điều này trở thành thước đo cảm nhận hạnh phúc hơn khi làm việc ở đây của mọi người.

Một trong những yếu tố trọng yếu của người dự báo tuổi thọ không nhất thiết phải đúng đối với các nhà máy sản xuất là tuổi tác. Với tốc độ đổi mới ngày nay, các nhà máy trẻ tuổi hơn cũng có thể lỗi thời nhanh chóng như những nhà máy xây dựng trước nó. Sự tồn tại còn phụ thuộc vào sự thành công thị trường, có như vậy mới tiếp tục đầu tư vào các thiết bị và công nghệ bằng nguồn vốn mới. Hơn một nửa những người thắng cuộc nhà máy sản xuất tốt nhất năm nay bắt đầu cuộc sống vào những năm 1990, nhưng cơ sở của Lockheed Martin tại Syracuse đã có nhiều đời sống nếu tính ngược lại những năm cuối thập niên 1940, khi nó còn là một phần của General Electric Co. Electronics Park.

Tuy nhiên, trong phân tích cuối cùng, sản xuất thành công thì nhiều hơn là chỉ tồn tại. Sống cuộc sống tốt đẹp tức là: phục vụ khách hàng tốt, tạo ra lợi nhuận sung túc và vui vẻ trên con đường phát triển.

Nguồn: Sống cuộc sống tốt đẹp. Tuần báo Công nghiệp, tháng 10/2003, Số 10, trang 27.

Câu hỏi trọng tâm: Bạn nghĩ chiến lược có vai trò gì trong dây chuyền hoạt động của các nhà máy này?

Tóm tắt thông tin

- Ngoài trách nhiệm rất lớn về quản lý các tài sản trọng yếu, chi phí và nguồn nhân lực, sự đóng góp của sản xuất và quản lý sản xuất là rất quan trọng vì nó có thể tạo ra nhiều cơ hội cạnh tranh cho công ty.

- Chiến lược phải được thiết lập đúng đắn nếu tổ chức muốn cạnh tranh trong thế giới kinh doanh ngày nay rất hỗn loạn, đòi hỏi sự đổi mới nhanh chóng và liên tục, và mở cửa cho cạnh tranh toàn cầu trong nhiều ngành công nghiệp và thị trường.

- Tại Nhật Bản và các công ty đẳng cấp thế giới, quản lý sản xuất đóng góp phần trọng tâm trong hoạch định kinh doanh. Mối quan hệ này hỗ trợ định hướng của công ty bằng cách làm cho năng lực cốt lõi của công ty phù hợp với yêu cầu của thị trường.

- Đã có quá trình dịch chuyển lớn từ thủ công đến sản xuất hàng loạt, đến thời đại hiện nay là sản xuất hàng loạt, nhanh chóng và sản xuất có tính chiến lược. Mỗi điều này đều tượng trưng cho một sự đổi mới to lớn, quy mô toàn cầu với hàm ý về phối thức chiến lược và làm thay đổi sâu sắc phương pháp làm việc của mọi người. Trong từng trường hợp, luận thuyết mới đã tạo nên cái trước đó khá rộng lớn nhưng không toàn bộ và không dư thừa.

- Chiến lược sản xuất là phần sống còn của chiến lược kinh doanh, chiến lược mở rộng trong khâu thống nhất và kết hợp các yếu tố cạnh tranh lớn, như chi phí, tốc độ giao hàng, độ tin cậy giao hàng, tính linh hoạt và cơ cấu khách hàng cụ thể.

- Xây dựng một chiến lược sản xuất là quan trọng vì khả năng nhanh nhẹn, thích hợp, linh hoạt không phải do tình cờ mà có được. Tình trạng đó đạt được bằng cách làm cho tổ chức cân bằng để đáp ứng các yêu cầu như vậy. Chiến lược sản xuất là phương tiện để khả năng trở thành hiện thực

Các vấn đề chính:

1. Các liên kết giữa các chiến lược sản xuất và chiến lược kinh doanh là gì?

2. Những vấn đề mà có thể phải đối mặt trong việc xây dựng một chiến lược sản xuất là gì?

3. Tại sao chiến lược sản xuất và chiến lược kinh doanh trở thành tách biệt trong một số công ty?

4. Tại sao chiến lược sản xuất cực kỳ quan trọng trong hoạt động quản lý hiện đại?

CHƯƠNG 3: Quản lý quy trình chuyển đổi

Giới thiệu

Bố trí cơ sở vật chất và quy trình chuyển đổi của một tổ chức là những yếu tố quan trọng cho hoạt động quản lý sản xuất chiến lược. Bởi vì cả hai, sự bố trí và đặc biệt hơn là quy trình chuyển đổi quy trình (hoặc đôi khi gọi là sự lựa chọn quy trình) cung cấp nhiều manh mối mà doanh nghiệp có thể hoặc không thể thực hiện. Điều này rất quan trọng vì đôi khi doanh nghiệp bị thu hút bởi một cơ hội thị trường nhưng các nỗ lực sẽ trở nên vô ích do sự lựa chọn quy trình tương ứng không đúng đắn. Ví dụ, một trường quản lý sản xuất nổi tiếng về vấn đề này là nổ lực của Babcock & Wilcox thâm nhập vào ngành công nghiệp năng lượng hạt nhân (Hill, 2000). Đây là một thảm họa vì Babcock & Wilcox không được thực hiện sự chuyển đổi mô hình cần thiết từ quy trình dây chuyền sang quy trình công việc đơn lẻ.

Mục đích của chương này cho người đọc:

- Hiểu được tầm quan trọng chiến lược của sự lựa chọn quy trình;

- Nhận thức được "ném tiền" vào công nghệ không phải là câu trả lời, mặc dù đầu tư phù hợp về công nghệ là một yêu cầu cần thiết;

- Đánh giá sự hữu ích của lựa chọn việc lựa chọn quy trình trong định hướng cho doanh nghiệp, kể cả việc né tránh sự lôi kéo vào các phân khúc thị trường mà doanh nghiệp không thể cạnh tranh.

Như đã thấy trong Chương 1, có 3 thời kỳ sản xuất quan trọng: thủ công, sản xuất hàng loạt và thời đại hiện nay. Thời đại hiện nay được gọi bằng rất nhiều thứ: chuyên môn hóa linh hoạt, sản xuất hàng loạt, sản xuất nhanh và sản xuất vừa đủ. Những thuật ngữ này cố gắng mô tả các yêu cầu đồng thời về khối lượng và sự đa dạng mà điều đó gắn trách nhiệm to lớn vào quản lý sản xuất. vấn đề như vậy là do thời đại hiện nay, với sự thay đổi nhanh chóng, thị trường toàn cầu năng động và không ổn định, cải tiến liên tục và nhu cầu to lớn về sự linh hoạt, đòi hỏi các quy trình cho phép công ty có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách chính xác (nghĩa là không dựa trên sự thỏa hiệp). Vấn đề chủ đạo trong việc xác định tình huống này, sự bất ổn định trong các thị trường cung cầu, là sẽ bất ổn nếu sử dụng các phương pháp, quy trình được chấp nhận trước đó trong sản xuất hàng loạt (đem sử dụng cho một thị trường mong muốn hoàn toàn khác). Điều này có liên quan đặc biệt đến việc sử dụng công nghệ trong lựa chọn quy trình. Bản chất các nhu cầu thị trường mới đòi hỏi năng lực quản lý sản xuất linh có khả năng chuyển giao linh hoạt; điều này xuất phát từ một loạt khả năng sản xuât dưới tiêu đề của sản xuất "linh hoạt" và được đề cập trong chương này.

Quy trình công nghệ là phần quan trọng của đổi mới mà chúng ta sẽ thảo luận trong chương 4. Tuy nhiên, sự đổi mới không bị giới hạn ở sự ra mắt sản phẩm mới (cực kỳ quan trọng như chính nó), nó còn bao gồm việc giành lấy và quản lý quy trình công nghệ mới. Tuy nhiên, chỉ đầu tư vào quy trình hoặc công nghệ sản xuất thôi thì không đủ. Một phần quan trọng của quy trình đổi mới là bảo đảm rằng có nguồn nhân lực đầy đủ và năng lực phù hợp – bí quyết và nghiên cứu- cùng đồng hành và hoàn thiện việc đầu tư quy trình công nghệ mới: đây là giao thoa giữa quản lý công nghệ và quản lý sản xuất.

Quy trình công nghệ và công nghệ sản phẩm thường là hai chủ đề song song trong quy trình đổi mới bởi vì quy trình công nghệ phải thích hợp để hỗ trợ cải tiến sản phẩm mới. Nếu không có khả năng này, phát triển sản phẩm mới sẽ thất bại. Công nghệ mới cũng có thể có ảnh hưởng quan trọng đến vấn đề rộng năng lực tổng thể của công ty. Không nên đánh giá Công suất dưới dạng khối lượng mà còn ở sự đa dạng sản phẩm do công ty cung cấp. Khả năng này - sản xuất nhiều loại sản phẩm là một đặc tính quan trọng trong tổng xuất lượng của công ty.

Quản lý công nghệ là một nhiệm vụ phức tạp bởi vì công nghệ là không chắc chắn và năng động, phải được tích hợp với các lĩnh vực khác, như kỹ năng và năng lực con người, lĩh vực văn hóa (thực hành nơi công xưởng), và các giao thức tài chính. Quy trình là phương tiện để công nghệ được dịch chuyển vào trong các sản phẩm của nhà máy, do vậy lựa chọn quy trình luôn luôn là một quyết định chiến lược chủ đạo. Vấn đề như vậy là vì không có nhiều phương tiện được kỳ vọng có thể đo được phản ứng hay chiến thuật để bù đắp trở lại cho việc đầu tư những quy trình không phù hợp với nhu cầu của thị trường mà công ty hoặc nhà máy đang cạnh tranh. Các quyết định phải căn cứ trên nhu cầu thị trường hiện tại và trong tương lai hoặc niềm đam mê hay thiên hướng về kỹ thuật, kỹ thuật đối lập trong nhóm có ảnh hưởng của công ty. Một trong những cân nhắc quan trọng trong việc lựa chọn quy trình công nghệ là ý nghĩa và bản chất của sự cần thiết phải đầu tư, nhân tố tài chính, mà bây giờ chúng ta sẽ thảo luận.

Tình trạng của thị trường nhất là cho sản phẩm và dịch vụ thì luôn cho rằng việc đầu tư cho công nghệ còn là một câu hỏi hiếm khi của sự lựa chọn liệu rằng có nên đầu tư cho công nghệ hay không. Thường sự lựa chọn chỉ là sự đầu tư “loại và mức độ” về qui trình công nghệ. Trong khu công nghiệp có nhiều hãng đã bị sụp đổ bởi vì thiếu đi sự tích cực trong việc đầu tư, đổi mới công nghệ trong một thời gian dài so với các hãng khác.trong một vài trường hợp, sự thiếu đầu tư này đã kéo theo làm sụp dổ toàn bộ nhiều khu công nghiệp – bao gồm sản xuất ô tô ở anh vào năm 1970, xưởng đóng tàu lớn ở châu âu và mỹ.

Cũng có một điều đăc biệt quan trọng nữa là sự biện minh cho một lượng lớn các chi phí đã diễn ra tại một số nhà máy của Mỹ vào robot trong những năm 1980 và 1990 – họ đã lập luận rằng công nghệ phần cứng không phải trả các chi phí không liên quan với các nhân viên là con người, máy móc không thể đình công, có công đoàn hoặc thanh toán giao dịch, cũng không mang lại bất kỳ phiền toái khác có thể gây ra đâu đầu cho các nhà quản lý và giám đốc về kế hoạch quản lý nguồn nhân lực.biện minh cho việc đầu tư giá đắt phải đi xa hơn chỉ đơn giản là thay thế chi phí lao động theo nguyên tắc lợi thế cạnh tranh trong các lĩnh vực khác, chẳng hạn như tốc độ giao hàng sản phẩm chất lượng và độ tin cậy giao hàng là một tài sản cần thiết bổ sung các phần cứng công nghệ trong các hệ thống sản xuất linh hoạt: nó xuất hiện nhiều nhất ở các máy tính điều khiển phức tạp thường sẽ được hưởng lợi từ một "con người phá vỡ" trong vòng điều khiển và một số giai đoạn.

Một câu hỏi được đặt ra là phải đầu tư bao nhiêu vào công nghệ đã gây ra khó khăn cho các công ty sản xuất phương tây, bởi vì có không có sự hiện diện của công nghệ hoặc sản xuất giữa các nhà quản lý cấp cao tham gia vào các quyết định chiến lược kinh doanh, đầu vào để có thể hướng dẫn về mức độ và sự phù hợp của quyết định đầu tư vào công nghệ (Brown, 1996, 1998 a, b). Điều này đã gây ra hậu quả là một số trường hợp là ddufddaauf tư khá nhiều vào công nghệ nhưng vẫn không đem lại hiệu quả cho công ty.

Ví dụ, một trong những trường hợp trên đó là tập đoàn General Motors với sự đầu tư gồm các nhà máy tự động lớn nhất ở Hamtramck, Michigan, tuy nhiên, mức độ tự động hóa diễn ra còn thấp , tạo nênnăng suất thấp hơn và hiệu suất chất lượng kém hơn của General khi không đầu tư máy móc tự động hóa tại Fremant, California - dự án NUMMI (New United Motor sản xuất Công nghiệp) - một liên doanh giữa GM và Toyota trong một nhà máy GM cũ đã lên kế hoạch đóngcửa.

Trong khi Nhà máy NUMMJ, hưởng lợi từ liên kết của GM với Toyota trong những năm 1980, gã khổng lồ Mỹ đã học được sản xuất từ đối thủ cạnh tranh Nhật Bản, còn Toyota, trở lại, xây dựng một Brigehead ở Bắc Mỹ.

Mỗi chỗ bố trí trưng bày được đặt bên ngoài dây chuyền hoạt động cụ thể đối với khu sản xuất sản phẩm chuyên biệt hay dự phòng cho những đơn hàng lặp lại.

QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN

Như chúng ta biết, quá trình lựa chọn sẽ đưa ra những yếu tố chủ yếu, những giải thích quan trọng về làm thế nào để hãng cạnh tranh và có thể làm gì và không thể làm gì. Có 5 kiểu căn bản của quá trình lựa chọn

1. Đề án

2. công việc

3. khối lượng cần xử lý

4. phương pháp

5. Tiếp tục quá trình

Sự khác biệt căn bản giữa 5 loại trên của quá trình lựa chọn được minh chứng ở mục 3.5 và mỗi loại được thảo luận sau đó.

Như chúng ta biết, quá trình chọn lựa có sự biến đổi từ lệnh sang kéo rộng , những gì mà công ty bán trong điều kiện khả năng của họ và làm thế nà để công ty có thể cạnh tranh. Ở đây có lẻ có nhiều hơn một loại được sử dụng trong cùng một công ty, Tuy nhiên thường chọn một quá trình cốt lõi nhất mà thích hợp nhất để hỗ trợ công ty trên thị trường.Chúng ta cần làm rõ bản chất của mỗi quá trình biến đổi.

QUÁ TRÌNH LÀM ĐỀ ÁN

Trong môi trường tạo ra đề án, bản chất của sản phẩm thường rộng và phức tạp. Việc thiết kế sản phẩm đảm bảo đề án tạo ra là cơ bản, độc nhất vô nhị không có sự trùng lặp giống như nhau. Đặc trưng

Hình 3.5

VÍ DỤ

Trong môi trường sản xuất, điều này ràng buộc quá trình lựa chọn với loại sơ đồ qui hoạch cố định. Ở lĩnh vực dịch vụ, tất cả các loại hình tư ván sẽ xếp vào phạm trù này. Mối quan hệ, mong muốn và bên ngoài đến với mỗi khách hàng nên là chỉ một, mỗi khu vực với một khách hàng nên là một. Điều này có nghĩa là cách thức làm đề án kết nối với sự phục vụ chuyên nghiệp của Schmenner trong ma trận ở hình 3.6

QUY TRÌNH LÀM VIỆC

Trong sản xuất, quy trình làm việc thường được sử dụng một lần hoặc cho mỗi yêu cầu nhỏ, tương tự như tạo ra dự án. Tuy nhiên, sự khác biệt là sản phẩm thường được di chuyển suốt quá trình sản xuất. Nhận thức được điều này là yếu tố chính yếu cho công việc sản xuaatgs. Khối lượng thì rất nhỏ và cũng như tạo ra dự án là những sản phẩm khuynh hướng là chỉ một theo điều kiện của thiết kế; thật không chắc chắn để họ sẽ lặp lại những sản phẩm đó trong khoản thời gian ngắn và vì vậy nên việc đầu tư trong lĩnh vực kỹ thuật chuyên dụng để có một sản phẩm chuyên biệt là không thể xảy ra. Đầu tư ở lĩnh vực tự động cho những qui trình kỹ thuật có mục đích chung thì thích hơn là đầu tư cho những sản phẩm chuyên biệt. Nhiều sản phẩm khác nhau thì máy móc và nguyên vật liệu phải thay đổi và điều chỉnh cho thích hợp với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Kế hoạch chi tiết sẽ được làm theo những yêu cầu đã được sắp xếp cho mỗi sản phẩm,

Trong sản xuất, quá trình làm việc được liên kết với sản xuất truyền thống. Việc sản xuất thời trang cao cấp là một ví dụ cụ thể. Quá trình làm việc thì chung chung như sau:

1. 
   Làm mẫu sản phẩm mới- ngay cả khi nếu số lượng cuối cùng thích hợp với sản phẩm thì làm chỉ một hoặc với số lượng rất thấp để thích ứng với quá trình làm việc
   
2. 
   Làm sản phẩm độc nhất chẳng hạn máy móc, dụng cụ và đồ đạc để tạp ra những sản phẩm khác. Quá trình lựa chọn này được liên kết với quá trình thiết kế
   

Ở lĩnh vực dịch vụ, quá trình làm việc được liên kết với phân xưởng dịch vụ trong ma trận của Schmenner. Nhiều hoạt động dịch vụ bệnh viện và sửa chữa ô tô là qui trình làm việc

số lượng lớn sản phẩm ở một nhóm hay một gia đình nào đó). Quá trình này sẽ phát triển thành sản xuất theo khối. Điều khó khăn trong sản xuất theo khối là tâm điểm của cạnh tranh thường mờ nhạt- Việc quản lý trở nên bất động theo điều kiện của khối lượng công việc xử lý có hại cho dịch vụ khách hàng; Mấu chốt là sắp xếp sản phẩm theo công việc hoặc theo phạm vi. Việc sản xuất theo khối có lẽ được bố trí theo những sản phẩm đã hoàn thiện hay theo nhóm có quá trình chung nhau. Khi xuất phát điểm, mỗi sản phẩm phải được xác định theo khối lượng của nó; tập trung theo phân khu của quá trình sản xuất vì vậy số lượng cao và thấp có thể chia riêng. Tự động hóa đặc biệt đối với khối lượng thấp hơn. Tự động hóa, đặc biệt đối với số lượng thấp hơn của sản xuất theo khối thì khuynh hướng vì mục đích chung hơn là chia ra theo từng sản phẩm chuyên biệt. Danh mục thường phức tạp và phải xem lại theo qui định – Áp dụng này cho sản phẩm mới, sản phẩm độc nhất vô nhị và cho khối lượng lớn hơn, tiêu chuẩn sản phẩm: tất cả những loại này sẽ cần phải ghi trong lịch trình

Sản xuất theo khối, Người điều khiển phải thực hiện một số chức năng. Điều này thì đúng cho loại công việc quá trình, nhưng linh động là chủ yếu, bởi vì nó cho phép người điều khiển di chuyển đến những khu làm việc khác nhau, và khi được yêu cầu. Nơi hệ thống tự động đang được sử dụng, cài đặt thời gian cần ngắn, thời gian cài đặt lý tưởng là cần thiết để điều chỉnh cho khớp với chỉ một đơn vị, chuyển qua những kiểu và khối lượng khác như đã được yêu cầu.

Khối lượng công việc cần xử lý là hình thức chung nhất của qui trình kỹ thuật và là vấn đề khó khăn nhất để quản lý. Chỉ xác định số lượng của mỗi sản phẩm và chia chúng thành những khu vực có số lượng thấp và cao có thể. Một công ty hy vọng tập trung vào nhu cầu cấp bách của khách hàng.

VÍ DỤ

Ví dụ điển hình của trường hợp này trong sản xuất là sản xuất nhựa- cần có lao động ( dùng tay ghép các lớp nhựa với nhau để thêm vững chắc) và những sản phẩm tiêu chuẩn với số lượng lớn hệ thống tự động là thích hợp. Những ví dụ khác như là làm bánh mì – nơi khối lượng công việc tương tự thì nối dài. Nhìn chung, quá trình xử lý khối công việc liên kết với quá trình lập kế hoạch, mặc dù khối lượng lớn có khuynh hướng phải ở cùng một dãy, phụ thuộc vào sản phẩm tái sản xuất lại.

QUÁ TRÌNH CHUYÊN MÔN

Một quá trình chuyên môn trở nên thích hợp hơn bởi vì khối lượng sản phẩm đặc trưng tăng lên, dẫn đến tiêu chuẩn hóa lớn hơn lượng cần dùng thấp. Mỗi giai đoạn sản xuất sẽ khác biệt so với giai đoạn kế tiếp giá trị và chi phí được thêm vào ở từng giai đọan của quá trình sản xuất cho đến khi sản phẩm được hoàn thành. Dãy này là dành riêng cho một sản phẩm cụ thể (có thể có các biến thể của mô hình) và việc giới thiệu sản phẩm mới là khác nhau đáng kể so với các sản phẩm trước đây thì khó khăn hoặc thậm chí không thể thực hiện trên một quá trình sản xuất. Thời gian quá trình hoạt động riêng rẻ nên ngắn để thỏa mãn mong muốn giao hàng. Lợi thế cạnh tranh có thể được thu được từ đơn giản hóa trong lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát, và các nhiệm vụ chính họ cũng nên được đơn giản hóa cho mỗi khu vực làm việc (cả các tính năng này là cơ sở cho sự phát triển của các quá trình đúng thời gian ở Nhật Bản vào năm 1950). Trong dây chuyền sản xuất, chỉ nên có một lượng rất nhỏ công việc trong quá trình: nơi mà nó tồn tại, nó đại diện cho một dòng tải kém cân bằng và được xem như một tín hiệu để cải thiện cần thiết. Làm việc trong quá trình được tính như một tài sản theo hệ thống kế toán truyền thống, nhưng thực sự là một trách nhiệm pháp lý cho công ty vì nó đại diện cho những nguyên vật liệu không thể bán được:không được quản lý, điều này có thể làm hỏng dòng chảy tiền mặt và dập tắt nhanh chóng phản ứng đối với yêu cầu của thị trường. Khu làm việc nên đặt càng gần nhau càng tốt để giảm thiểu khâu vận chuyển vật liệu giữa chúng. Dòng chảy và kiểm soát nguyên vật liệu là rất quan trọng và tồn kho có thể tránh được.

Khi phần lớn các cuộc thảo luận về tự động hóa - xuất hiện trong chương sau này là dựa trên sự phát triển xung quanh quá trình chuyên môn, nó là cần thiết đối với chúng ta để thảo luận một số nhược điểm của các quá trình chuyên môn ở đây. Các nhược điểm của dây chuyền sản xuất bao gồm:

Bottom of Form

- Khi cả tiêu chuẩn hóa và khối lượng tăng, liên quan đến quá trình tạo ra công việc và khối lượng công việc cần xử lý, đầu tư công nghệ cũng tăng. Đặc biệt Công nghệ sản phẩm đặc biệt được sử dụng và thường liên quan đến số lượng lớn các công ty đầu tư cụ thể (Ví dụ, GM đầu tư $ 80 tỷ USD trong tự động hóa vào những năm 1980). Mỗi khu vực làm việc phụ thuộc vào khâu kế tiếp - do đó, tốc độ được xác định ở mức năng lực thấp nhất của một khu làm việc cụ thể, hơn nữa, trong "tiêu chuẩn ', nếu một tập hợp các máy móc không hoạt động, toàn bộ quá trình có thể dừng, do đó ngăn cản bất kỳ quá trình sản xuất nào.

VÍ DỤ
Những sản phẩm tiêu chuẩn, số lượng cao - chẳng hạn như các kiểu đặc trưng của xe hơi, TV, hi-fi, VCR và máy tính – thích ứng với quy trình chuyên môn, thường được sắp xếp trong một hình dạng-U. Sự lựa chọn quá trình (dòng) quan hệ với loại sản phẩm thiết kế. Trong lĩnh vực dịch vụ, quá trình tuần tự, quá trình chuyên môn có thể được đặt ở nơi có tiêu chuẩn cao của dịch vụ cung cấp. Điều này tương đương với góc phần tư của nhà máy dịch vụ Schmenner. Nơi có một yếu tố hữu hình cao bên trong yêu cầu- ví dụ như thức ăn nhanh -cơ sở vật chất sau phòng sẽ trông giống như một nhà máy sản xuất và chế độ giao hàng sẽ đi qua các khu vực cụ thể. Ít các yếu tố hữu hình, hệ thống phục vụ

TIẾP TỤC QUY TRÌNH

Điều này được sử dụng khi một tiến trình có thể chạy tất cả các ngày của năm, trên cơ sở liên tục. Khối lượng của sản phẩm thường rất lớn và quá trình này là dành riêng cho chỉ một sản phẩm. Đầu tư lớn trong nhà máy chuyên dụng thường được yêu cầu. Phần lớn tự động hóa có xu hướng được rõ ràng và lao động đầu vào là một 'chính sách' chứ không phải là có tay nghề cao là một đầu vào không thể thiếu cho quá trình tổng thể.

Ví dụ

MA TRẬN ĐƯỢC SỬ DỤNG TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ

Ở mỗi yếu tố, vấn đề quan trọng là mức độ tương tác giữa người cung cấp dịch vụ và khách hàng.

Những câu hỏi này giúp chúng ta xác định bản chất của cung cấp dịch vụ và ngăn cản chúng ta nghĩ rằng tất cả các dịch vụ tương tự nhau. A số lượng các ma trận cung cấp những kiến ​​thức bổ sung làm thế nào để có bản đồ bản chất của dịch vụ.

Trong văn học dịch vụ, phân loại tư duy hữu ích đã được đề xuất bởi Schmenner (1986), người mà xác định rằng các dịch vụ có thể được phân loại, bằng cách sử dụng mức độ của cường độ lao động và mức độ tuỳ biến, thành bốn loại được gọi là cửa hàng dịch vụ, công ty dịch vụ, dịch vụ đại chúng và dịch vụ chuyên nghiệp. Điều này được thể hiện trong hình 3.6

Ma trận Schmenner liên kết các mức độ tùy biến của khách hàng với mức độ đầu vào lao động trong quá trình chuyển đổi. Như Schmenner quan sát, tuy nhiên, một dịch vụ, mặc dù về cơ bản bắt nguồn từ trong góc phần tư, có thể đi lang thang vào các trục tọa độ khác, có ý thức khác- khôn ngoan khác. Ví dụ, một bác sĩ chuyên khoa có thể 'hàng loạt' cùng một loại câu hỏi khi giao dịch với một số bệnh nhân. Lý do để làm như vậy có thể là mục đích tốt cụ thể là để tăng tốc độ quá trình chữa bệnh. Tuy nhiên, làm như vậy, nhà trị liệu đang di chuyển từ dịch vụ chuyên nghiệp ở góc phần tư vào các khu vực khác và thậm chí có thể bắt chước các yếu tố của công ty dịch vụ.

Ma trận Schmenner được tiếp tục sử dụng bởi vì không chỉ vì nó giúp bản đồ bản chất thực tế của dịch vụ, nó còn cung cấp các chỉ dẫn những thách thức mà các nhà quản lý sẽ phải đối mặt như là một kết quả được vị trí trong một loại dịch vụ cụ thể. Điều này được thể hiện trong hình 3.7.

Có ma trận quan trọng khác đã được cung cấp, đáng chú ý bởi Lovelock (1983). Một trong những nghiên cứu liệu là bản chất của cung cấp dịch vụ là hữu hình hay vô hình và sau đó tương phản này đối với những ai hay những gì nhận được - cho dù người nhận là một người hoặc một đối tượng. Điều này được thể hiện trong hình 3.8.

Điều này giúp chúng ta hiểu được bản chất đa dạng của dịch vụ, bao gồm cả vấn đề đó, trong một số trường hợp, khách hàng phải là hiện có

Hình 3.7: Những thách thức cho các nhà quản lý trong hoạt động dịch vụ (trích từ Schmenner, 1986).

Tiếp đón dịch vụ (nơi mà hướng vào hình thể hay tâm trí), không cần hiền ra để tiếp đón dịch vụ khác (hướng vào hàng hóa hay những tài sản vô hình). Điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến thiết kế dịch vụ, đặc biệt thiết kế tiện nghi của dịch vụ

Nhìn xa hơn nữa bởi Lovelock khi anh ta chỉ ra quan trọng thế nào để thấy kích thước của “ai làm gì”, ngược lại số lượng chỗ liên quan đến sự chuyển dời dịch vụ. Điều này chỉ ra ở 3.9

■ Hình dạng 3.8

Chăm sóc sức khỏe Cước vận chuyển

Mỹ viện Sự khôi phục và bảo dưỡng kỹ nghệ

Phòng tập thể thao Hiệu giặt

Nhà hàng Phong cảnh

Tiệm cắt tóc

Giáo dục Ngân hàng

Phát thanh Dịch vụ pháp lý

Dịch vụ thông tin Thanh toán

Nhà hát An ninh

Bảo tàng Bảo hiểm

- Khách hàng đến tổ chức dịch vụ

Nhà hát Dịch vụ xe buýt

Làm tóc Kinh doanh thức ăn nhanh

- Tổ chức dịch vụ đến với khách hàng

Dịch vụ chăm sóc cỏ Chuyển phát nhanh

Tiêu diệt giống gây hại Dịch vụ AA/RAC

Taxi

Công ty thẻ tín dụng Phát thanh

Công ty điện thoại
■ Tóm tắt đường nối giữa sự lựa chọn và cách bố trí xử lý
Như chúng ta biết, có đường nối kết rõ ràng giữa cơ hội chọn lựa xử lý cơ bản và loại bố trí. Chúng ta có thể tóm tắt ở 3.10

Điều quan trọng chú ý rằng các hoạt động tổ chức và các ngành công nghiệp không mãi liên kết với 1 kiểu xử lý này hay 1 cách bố trí kia. Đầu những năm 1970 Tedlevitt (1972) đã thảo luận khái niệm của dịch vụ dây chuyền sản xuất hay dịch vụ công nghiệp hóa. Anh ta minh họa khái niệm bằng việc thảo luận khái niệm thức ăn nhanh. Sự đổi mới công việc phía sau sự thành công và phát triển to lớn của ngành công nghiệp này là cách mà sự sản xuất và dịch vụ của bữa ăn nóng được hình thành và chỉ định. Trước thức ăn nóng, các bữa ăn được chế biến theo đơn đặt hàng, khách hàng chỉ chọn thực đơn 1 lần. Điều này cò nghĩa là nhà hàng có thể đưa ra sự đa dạng, chỉ như sự chế biến được bắt đầu 1 lần theo đơn đặt hàng. Sự đa dạng này đòi hỏi cách bố trí xử lý và nhà hàng là cửa hàng làm việc. Trong trường hợp thức ăn nhanh, các bữa ăn được chế biến trước khi khách hàng vào nhà hàng. Nó được nấu và bọc sẵn đặt trên kệ để bán, tất cả người phục vụ phải làm giống đơn đặt hàng khi khách hàng vào nhà hàng. Điều này tạo thời gian phục vụ nhanh hơn ở 1 nhà hàng bình thường. Từ bữa ăn nóng (ở trường hợp McDonald’s, bánh hamburger) có 1 thời gian sử dụng ngắn khoảng 7 phát, để tránh lãng phí

- Lựa chọn quy trình - Loại hình bố trí

Dự án Cố định

Công việc Quy trình

Khối chương trình Quy trình/sản phẩm ( xem ghi chú 1 bên dưới)

Dòng Sản phẩm

Quy trình liên tục Sản phẩm ( xem ghi chú 2 bên dưới)

1. 
   Sự liên kết giữa khối chương trình và loại hình bố trí phụ thuộc vào khối lượng và sự đa dạng khối lượng thấp/sự đa dạng cao thiết kế quy trình sẽ được sử dụng, khối lượng cao/ sự đa dạng thấp, thiết kế quy trình sẽ thích hợp
   
2. 
   Quy trình liên tục khác với dây chuyền ví quy trình theo dây chuyền có thể được dừng lại tại 1 giai đoạn cụ thể và sản phẩm sẽ có được tại giai đoạn sản xuất, trong quy trình liên tục việc dừng quy trình sẽ làm sản phẩm bị loại bỏ và rất tốn kém ( ví dụ : ngừng hoạt động lò cao)
   

■ Hình dạng 3.10 :Sự liên kết giữa lựa chọn quy trình và cách bố trí

Nhà hàng cần 1 số lượng khách hàng lớn để bảo đảm hàng được bán nhanh. Để đạt được điều này sản phẩm cần có giá thấp và dễ ăn ở bất kỳ đâu. Hơn nữa để tránh hàng chưa bán, thực đơn cần giảm xuống vài mặt hàng nếu có thể. Vì vậy thực đơn thức ăn nhanh có 1 số lượng nhỏ nguyên liệu thô có thể được chế biến ở sự đa dạng về cách thức chế biến. Một loạt sản phẩm – bánh hamburger, thịt băm có lẫn pho mát. Bằng việc tăng số lượng và giảm sự đa dạng. “Nhà hàng” thức ăn nhanh không còn là một cửa hàng làm việc nữa, mà là 1 dây chuyền hoạt động dựa trên câchs bố trí sản phẩm. Vì vậy khái niệm của Hence Levitt về dịch vụ dây chuyền sản xuất

Tuy nhiên ở 1 số ngành công nghiệp cách bố trí không là vấn đề lựa chọn. Điều này thường ứng dụng ở hoạt động mà khách hàng tương tác với ngườicung ứng dịch vụ. Ví dụ điển hình về 1 khách sạn. Phòng khách sạn được lau chùi, mỗi công nhân được chỉ định phục vụ từ 10 đến 15 phòng. Theo lý tưởng họ nên được tổ chức trên 1 cơ sở xử lý, thực tế họ cần có 1 vị trí ổn định. Tương tự 1 công viên giải trí. Cách bố trí ổn định mặc dù kahchs hàng sử dụng đường đi được xử lý theo khối

Cũng có trường hợp hoạt động không liên quan 1 loại xử lý nào, cũng không liên quan 1 cách bố trí nào. Đây là trường hợp hoạt động dịch vụ ở trước và sau 1 cơ quan như ngân hàng hoặc trước sau nhà như nhà hàng. ở hoạt động này kahchs hàng được xử lý theo 1, điển hionhf như 1 cửa hàng làm việc trong khi các vật liệu và thông tin xử lý xảy ra để hỗ trợ trước cơ quan có thể theo khối hoặc sản xuất dây chuyền

Ở những hoạt động, trong qua khứ đó là trường hợp hoạt sau nhà và trước nhà được xử lý giống như nhau. Tuy nhiên , nhiều hoạt động bây giờ được tách riêng ra thành 2 phần để mà cơ hội lựa chọn được xử lý tốt nhất. Ví dụ ngân hàng tiếp tục xử lý khách hàng ở các chi nhánh dựa theo nguyên tắc và câchs bố trí. Tuy nhiên ở các cơ quan phía sau, quyền điều hành được xử lý bằng việc thiết lập 1 dữ liệu lớn để hỗ trợ các chi nhánh lớn

Có thể tách 1 phần hoạt động từ cái khác, nó trở nên được xem như là sự đòng ý nhận linh kiện cảu 1 hoạt động. Ví dụ các khách sạn lớn tham gia vào 2 loại thức ăn và nước uống, họ có những nhà hàng là các cửa hàng và tổ chức tiệc lớn là chế biến theo khối. Ở 1 số khách sạn thựa nhận là có 2 nhà bếp, 1 dành cho nhà hàng, 1 cho nơi tổ chức tiệc lớn, mặc dù kết quả này không có hiệu quả nhờ vào sự nhân đôi trang thiết bị và đội ngũ nhân viên. Nơi chỉ có 1 nhà bếp chế biến trang thiết bị và hoạt động làm việc được thiết kế để copy với 1 hoạt động thường nhận thấy thật khó để sao với cái khác, điển hình dịch vụ tiệc lớn ngăn cản và làm giảm dịch vụ nhà hàng. Một phần vì lý do nhiều khách sạn bây giờ đồng ý nhận sự chế biến của các bữa tiệc lớn cho các nhà cung ứng chuyên nghiệp. Họ cùng đồng ý bởi các nhà cung cấp có thể cung ứng các bữa ăn ở giá thấp hơn họ làm. Bởi vì nhà cung cấp có 1 quá trình xử lý và bố trí có thể làm giảm giá cả thấp hơn và tiết kiệm quy mô
■ Tầm quan trọng của sự lựa chọn xử lý
Như chúng ta biết, loại lựa chọn xử lý quyết định lớn điều gì, công ty có thể làm hay không. Điều này cung ứng đầu mối lớn cho bản chất cùa doanh nghiệp. Được chỉ rõ ở 3.11

Một trong những mối nguy hại cho công ty cả việc chế biến và dịch vụ là có 1 sự ghép đôi không xứng giữa loại xử lý và sự mong đợi của khách hàng. Chẳng hạn ở dịch vụ, chúng ta đã biết bản chất của các dịch vụ chuyên nghiệp có nghĩa là mợ ai đó mong đợi sự chế tạo cũng như việc đưa nhân công trình độ cao vào. Tuy nhiên mối nguy hại này ở các luật sư, bác sĩ và các nhà chuyên nghiệp khác có thể bắt đầu xử lý dịch vụ để mà sự chế tạo trở nên có danh tiếng về việc đạt tiết kiệm quy mô. Điều này có hậu quả nghiêm trọng, như nhà tâm lý học có thể đưa ra những câu hỏi chắc chắn để tăng nhanh quá trình xử lý

Rõ ràng việc quản lý sự chuyển đổi quá trình xử lý là 1 thách thức quan trọng cho những nhà quản lý hoạt động cả dịch vụ lẫn chế biến. Sự thành công không đến bằng việc co công nghệ đúng đắn. Những kỹ năng khác và kiến thức ngầm cũng đóng vai trò quan trọng

Chúng ta minh họa điều này trong trường hợp của Taco Bell

Đây có thể là dụng cụ có quyền lực cho 1 công ty vế việc sắp xếp sự lựa chọn quy trình như thế nào buộc nó cho nhân tố cạnh tranh. Điều quan trọng để xếp hàng hay cân nặng, tầm quan trọng của tiêu chuẩn này thể hiện ở bất kỳ trường hợp cụ thể nào. Quan trọng là các công ty không thấy điều kiện trước, bởi vì Hill tranh cãi điều này có thể dánh mất. Một công ty không thể đơn giản tiêu chuẩn điều kiện. Ví dụ 1 nhà sản xuất PC nhận thấy rằng giá là 1 điều chuẩn xếp loại không thể vượt qua tiêu chuẩn điệu kiền về cập nhật công nghệ phân phối và tiêpd tục để giảm giá hơn nữa

■ Hình dạng 3.12

Ghi chú: Có nhiều tiêu chuẩn xếp loại và tiêu chuẩn điều kiện hơn như đã liệt kê, danh sách trên chỉ là biểu thị sự trình bày. Ngoài ra điều quan trọng là phải vạch ra tiêu chuẩn cho việc áp dụng hay những ngành kinh doanh cụ thể

Hình dạng 3.13

Kinh nghiệm, danh tiếng và các nhân tố vô hình rất quan trọng ở đây. Tầm quan trọng và cường độ của mối quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp ngoài giờ cũng là nhân tố quyết định

Thời lỳ chế tạo hàng loạt hiện tại và quá trình sản xuất chiến lượt đòi hỏi khối lượng lớn, đa dạng cao và toàn bộ phạm vi nhu cầu cùng lúc của khách hàng. Điều này yêu cầu sự kết hợp giữa sự đầu tư công nghệ và kỹ năng để giải quyết 1 số nhu cầu của khách hàng

- Hàng loạt : Các quy trình chuyển giao dây chuyền liên kết với việc sản xuất hàng loạt, khối lượng lớn, sự đa dạng thấp với công nghệ sản phẩm chuyên dụng

Trường hợp: Taco Bell
Vào năm 1999, 3 trong số 4 món thức ăn nhanh mua ở Mỹ được làm bỡi một công ty có tên là Taco-Bell.Tuy nhiên ưu thế thị trường có lẽ không bao giờ xảy ra trừ khi công ty này không thay đổi quá trình hoạt động trong suốt những năm 1980.

Vào đầu những năm 1980, Taco Bell mang đặc thù riêng của mình.Về bản chất đó là một công ty kinh doanh cửa hàng việc làm. Gần như toàn bộ việc sản xuất ra thức ăn được tiến hành tại chỗ. Thực phẩm được chuẩn bị từ giai đoạn còn tươi sống, các loại thức ăn như thịt bò cho món bánh thịt chiên dòn được nấu trong khoảng thời gian nhiều giờ trong các chum; lê tàu nghiền chung với cà chua và ớt cùng với các loại nước chấm khác được chế biến; các loại đậu cũng được rửa sạch sẽ và nấu chín. Khi các vật liệu này đã chuẩn bị sẵn sàng để bán, chúng sẽ được tập hợp lại để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Điều này có nghĩa là thời gian chờ đợi lúc đăng ký tiền mặt trung bình là 105 giây, thậm chí lâu hơn trong suốt thời kỳ cao điểm.

Loại hình hoạt động này đã dẫn đến một số khó khăn trong công tác quản lý. Nhân viên phải được sắp xếp thời gian và tổ chức theo ca để chuẩn bị thức ăn và làm sạch chúng trong suốt giai đoạn nghỉ ngơi trong khi họ thu thập các đơn đặt hàng và phục vụ đến cho khách hàng lúc bận rộn. Theo ước tính thì quản lý nhà hàng phải mất 1 giờ mỗi ngày để làm việc theo lịch trình này để giúp lao động theo sát với nhu cầu tiềm năng đến mức có thể, do đó có thể đáp ứng được mục tiêu về chi phí lao động của công ty. Việc kiểm soát chi phí thức ăn cũng là vấn đề hàng đầu, điều này có nghĩa là phần lớn thời gian và sự cố gắng đều nhằm mục đích đảm bảo rằng không có thực đơn nào được chuẩn bị với số lượng quá ít hoặc quá nhiều. Tuy nhiên điều phức tạp của hoạt động này đã dẫn đến sự thay đổi khá lớn về chất lượng thức ăn, cả hai đều nằm trong các đơn vị riêng lẻ và giữa các đơn vị trong dây chuyền. Điều này không giúp ích gì do sự mâu thuẫn về chất lượng của nguyên liệu thô chủ yếu có nguồn gốc cục bộ.

Tầm quan trọng của việc sản xuất thức ăn trong nhà có nghĩa là tỷ lệ từ nhà bếp đến phòng ăn là 70:30. Hơn nữa, dây chuyền lắp ráp chính mà ở đó thức ăn được chế biến theo thứ tự song song với quày dịch vụ, để các nhân viên có thể quay về hướng với khách hàng. Trong lúc đó, Taco Bell không có tủ kính bày hàng mặc dù có 50% hàng hóa của các đối tác cạnh tranh đều có tủ kính trưng bày.

Đầu năm 1983, Gíam đốc điều hành của Taco Bell, John Martin đã đưa ra một số thay đổi lớn về cách bố trí tự nhiên. Dây chuyền thức ăn đã được sắp xếp lại để có hai hàng ngắn hơn ở góc bên phải quày dịch vụ. Điều này đã cải thiện được dòng sản phẩm và nhận thức của khách hàng về hoạt động kinh doanh này. Việc giới thiệu điểm bán hàng điện tử không chỉ có ích cho việc lấy số thứ tự và giao tiền mặt mà còn cung cấp dữ liệu cho việc dự đoán số lượng thức ăn sẽ được chuẩn bị. Những thay đổi khác bao gồm việc thêm các món mới vào thực đơn, tăng kích thước trung bình của các đơn vị mới từ 1600 lên thành 2000 m2, thêm tủ kính trưng bày, nâng cấp thêm đồ trang trí và đồng phục cho nhân viên.

Tuy nhiên, các áp lực bên ngoài cho rằng Martin cũng phải chấp nhận quy trình hoạt động mới này. Vào giữa những năm 1980, thị trường thức ăn nhanh Hoa Kỳ đã được hoàn thiện và sự cạnh tranh trở nên mạnh mẽ hơn. Trước đây, thành tích được đánh giá căn cứ vào sự tăng trưởng có thể đạt được do mở thêm các đơn vị mới. Trong thị trường đã lớn mạnh, thì việc chia sẻ thị trường trở nên có ý nghĩa hơn nhiều. Sự thiếu hụt lao động cũng đồng nghĩa với sự gia tăng chi phí lao động, lên đến 18% đối với nền công nghiệp, nhưng đạt 50% cho Taco Bell vì nguồn lực lao động có tay nghề và tương đối lớn mạnh.Trong khi hàng loạt các món bánh hăm- bơ- gơ hay thịt gà có thể bù lại sự gia tăng này bằng cách tận dụng chi phí thức ăn giảm, thì chi phí thức ăn bán ra của Taco Bell vẫn còn giữ ở mức 30%. Cho đến năm 1989, Taco Bell là một thành viên tương đối nhỏ trong thị trường bị áp lực do tăng giá.

Trong một loạt những sáng kiến, hoạt động kinh doanh này đã thay đổi. K-minus là một dự án đã chuyển phòng bếp thành nơi xử lý và làm nóng thức ăn. Hầu như tất cả quá trình chuẩn bị thức ăn (thái, cắt, trộn rau với thịt) và việc nấu nướng đã bị loại bỏ. Thịt bò, thịt gà và đậu đựng trong các túi trước khi nấu, rau diếp được cắt thành miếng nhỏ trước, bánh ngô cứng được chiên trước, lê tàu nghiền chung với cà chua và ớt. Điều này đã làm thay đổi tỷ lệ thành 30:70, làm giảm bớt số nhân sự và tăng công suất hoạt động của mỗi đơn vị. Sáng kiến về tốc độ dịch vụ được thiết kế để đáp ứng cuộc nghiên cứu thị trường đã chỉ cho khách hàng về nhu cầu thức ăn nhanh của họ. Các công thức làm món ăn đã được áp dụng và khu vực dành cho giai đoạn làm nóng cũng được cải thiện để 60% các món trong thực đơn trên tổng số 80% số lượng bán ra được bao bọc sẵn sàng trước khi bán. Điều này sẽ làm giảm được thời gian chờ đợi của khách hàng đến 30 giây và tăng công suất giờ cao điểm lên 50%. Tóm lại, Taco là một dự án công nghệ thông tin đã được thiết kế để lưu trữ vào máy tính các hoạt động kinh doanh và trong mạng lưới của mỗi đơn vị đến các trụ sở chính. Taco cung cấp cho mỗi giám đốc quản lý các báo cáo hàng ngày về 46 phạm vi hoạt động chính, hỗ trợ cho việc sản xuất và lập ra chương trình làm việc, và giúp cho việc kiểm soát hàng hóa tồn kho. Việc làm này cũng giúp cho các nhà quản lý nhà hàng giảm được khoảng thời gian 16 giờ mỗi tuần phải dành cho công việc trên giấy tờ.

Những thay đổi quy trình này và sự đầu tư về công nghệ cũng đi đôi với nhau bằng những thay đổi trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Công việc của quản lý nhà hàng bây giờ rất khác với trước đây nhờ vào K-minus, SOS, và TACO. Taco Bell nhận ra rằng các nhà quản lý nên chú tâm nhiều hơn đến phần trước của ngôi nhà và khách hàng của họ. Do đó cơ cấu quản lý trong mỗi đơn vị cũng thay đổi với phần mô tả công việc và khoản tiền thù lao. Việc chi trả nhiều hơn phụ thuộc vào thành tích công việc đạt được, để các nhà quản lý hàng đầu có thể kiếm được 80,000 USD mỗi năm, một khoản tăng khổng lồ so với mức lương trước đây. Tiêu chuẩn lựa chọn cho các nhà quản lý nhà hàng mới cũng được sử dụng để thích ứng với hoạt động kinh doanh theo phong cách mới.

Vào khoảng giữa năm 1988 và 1994, Taco Bell đã tăng gấp đôi việc bán hàng và tăng gấp ba lợi nhuận. Mặc dù vậy, sự cạnh tranh vẫn diễn ra rất mạnh mẽ. Với những quy trình đúng đắn như vậy, lúc bây giờ Martin có thể mong đợi vào những cách khác để cải thiện hoạt động kinh doanh. Vì vây, vào giữa những năm 1990, vấn đề trọng tâm được đặt vào từ công nghệ đến nguồn nhân lực, với sự tăng trưởng của các đơn vị quản lý đội và sự phát triển khâu tổ chức trong công ty Taco.

Các vấn đề liên quan đến quy trình bản vẽ

Mặc dù quy trình bản vẽ có thể rất hữu dụng, nhưng đi kèm với nó là một số vấn đề khác. Một lời phê bình dành riêng cho vấn đề này được đưa ra bỡi Spring vaf Boaden (1997). Hơn nữa, chúng ta có thể nói thêm rằng thật là quan trọng để không quá cứng rắn với việc sử dụng khuôn khổ này vì những lý do sau đây:

Một nhà máy có thể sản xuất ra cùng một loại sản phẩm cho 2 thị trường với cùng một sự lựa chọn quy trình. Nhu cầu cụ thể cho mỗi thị trường có thể khác nhau mặc dù cách lựa chọn quy trình giống nhau. Chẳng hạn, một trong những người đóng vai trò như một cố vấn quản lý cho một công ty sản xuất các nhóm mô hình tập bay. Hai thị trường thương mại và quân sự, và các yêu cầu cho cả hai là toàn bộ đều khác nhau về chi phí, độ tin cậy khi phân phối, và các tính năng đặc biệt khác, mặc dù mỗi sản phẩm thiết bị mô hình hóa đều được làm với sự lựa chọn quy trình của mỗi dự án. Tuy nhiên, với sự lựa chọn lập bản vẽ mô hình chúng ta sẽ tin rằng những yêu cầu cạnh tranh đều giống nhau bỡi vì chúng có cùng sự lựa chòn về quy trình. Nhưng điều này không phải là vấn đề.

Trong nhiều môi trường, tiêu chuẩn xếp loại và tiêu chuẩn điều kiện thường rất liên kết với nhau, đến mức chúng gần như trở nên khó phân biệt được. Ví dụ, ở khu vực công cộng của Hoa kỳ, giá cả

Một trong những câu hỏi chính trong mô hình này là “Các sản phẩm đã có được vị trí như thế nào trong thị trường?” Ở đó lại nảy sinh một vấn đề khác – Các sản phẩm không giành được thứ tự, và các công ty đã thực hiện một số cách , kể cả những việc làm vô hình và có tác động mạnh như sự nổi danh, nắm được toàn bộ giá trị đồng tiền và các vấn đề khác, nhưng quan trọng là các yếu tố cho việc quyết định mua hàng

Phần lớn việc sản xuất ở phương Tây được thực hiện dưới hình thức sản xuất theo lô và mô hình này dường như không thích nghi lắm với con đường “ở giữa” này.

Sản xuất linh hoạt

Sản xuất linh hoạt là một nhân tố của sản xuất hàng loạt và bước chuyển theo hướng sản xuất linh hoạt đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của ngành sản xuất xe hơi của Nhật Bản, sau đó cũng đã xuất hiện ở các nước phương Tây. Phân khúc của thị trường xe hơi đang phân tán khi mà nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng đã buộc các công ty phải cung cấp nhiều mẫu mã xe hơi hơn. Chính vì vậy mà tại cùng một thời điểm, một nhà sản xuất xe hơi lớn có thể sản xuất ra một triệu xe của một mẫu xe nào đó trong suốt vòng đời của nó, trong khi ở thời điểm năm 2000 hiếm có nhà sản xuất nào có thể sản xuất vượt qua con số 250 nghìn xe hơi cho một mẫu xe. Do đó, các quy trình dựa trên ý tưởng đã lỗi thời của quy mô kinh tế dựa trên số lượng và sự không linh hoạt đã phải thay đổi theo hướng trở thành các quy trình mang tính “định hướng khách hàng” hơn bao gồm cả hệ thống sản xuất linh hoạt. Chúng ta không nên chỉ trích phương pháp hàng loạt, chúng đã từng được xem là biểu tượng cách đây 100 năm và đơn giản là bây giờ nó chẳng còn phù hợp với nhu cầu thị trường nữa. Sản xuất hàng loạt hoàn toàn phù hợp cho nhu cầu thị trường xưa kia. Như tạp chí Công nghiệp đã chỉ ra cho chúng ta thấy được rằng:

• 
  Trong những ngày đầu tiên của ngành công nghiệp ô tô, Henry Ford đã có thể sản xuất dòng xe T Ford ít hơn 56 giờ - tính từ lúc luyện từ quặng thành thép tới giai đoạn lắp ráp cuối cùng. Nhưng mọi chuyện đã thay đối rất lớn kể từ đó (Tạp chí Công nghiệp, ngày 8 thang Sáu 1988):
  
• 
  Nhưng khi một nhà sản xuất tạo nên lợi thế cạnh tranh cho minh khi cung cấp cho khách hàng nhiều mẫu mã sản phẩm hơn thì điều đó đã nâng các sản phẩm và sự phức tạp của các quy trình lên một tầm mới… Sự hỗ trợ cho dòng chảy vô tận của các sản phẩm mới kích ngòi cho một loạt ảnh hưởng bên trong của tổ chức đó đã đè nặng lên nó tới đỉnh điểm.
  

Điều này không có nghĩa sẽ có sự quay lại với sản xuất hàng loạt hẹp và chuyên dụng. Thay vào đó, sản xuất đã tập trung vào phát triển vào khu vực của sản xuất hàng loạt – tạo ra các giải pháp mà hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) và tập đoàn công nghệ được sử dụng. FMS và tập đoàn công nghệ là hai cách tiếp cận khác nhau, hoặc “sự thay đổi từng bước” – không chỉ là sự thay đổi của sản xuất hàng loạt truyền thống. Chúng là sự thay đổi quan trọng khi mà cả về mặt đa dạng và khối lượng lớn đều có thể đạt được. Hệ thống sản xuất hàng loạt đã phải thay đổi cho phù hợp với một môi trường luôn thay đổi và biến động với sự canh tranh từ các đối thủ mới ở khắp nơi trên thế giới. Trong khi chiến lược sản xuất hàng loạt tập trung vào hiệu quả của sản xuất và các công ty sản xuất mang tầm quốc tế hiện đại tập trung vào chất lượng sản phẩm thì sự khác biệt và những nhân tố khác mới là quan trọng đối với khách hàng.

Sản xuất linh hoạt có thể áp dụng cho cả quy trình sản xuất hàng loạt quy mô nhỏ và lớn. Nó được áp dụng bằng cách lắp đặt hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) – gồm nhóm các máy móc và thiết bị sau đây:

• 
  Một số các máy trạm như là các máy được điều khiển bằng máy tính, mỗi cái thực hiện một loạt các thao tác khác nhau.
  
• 
  Một hệ thống băng chuyền có nhiệm vụ vận chuyển vật liệu từ máy này qua máy khác, dỡ và bốc dỡ các trạm nơi mà các thành phần đã hoàn thiện hoặc bán hoàn thiện sẽ được lưu kho và xử lý tiếp.
  
• 
  Một hê thống điều khiển hoàn toàn bằng máy tính để phối hợp các hoạt động lại với nhau.
  

Trong hầu hết mọi trường hợp, đầu tư vào AMT là không thể đảo ngược được bởi vì nó mang tính chuyên biệt, bền và phụ thuộc vào thói quen hoạt động của công ty, dòng chảy thông tin và kiến thức về thiết kế của sản phẩm và công nghệ xử lý. Tuy nhiên, lựa chọn chiến lược cung cấp bởi AMT sẽ giúp cho cty có thể bù đắp cho việc đầu tư này…Sự phân mảnh của thị trường hoặc sự hình thành của các phân khúc hoặc ngách thị trường mới cũng như việc thiết kế nhanh hơn…tất cả đều đóng góp cho sự linh hoạt mang tính chiến lược. Chính vì vậy công nghệ sản xuất linh hoạt cung cấp một giải pháp chiến lược…mà khả năng của lợi thế sản xuất theo quy mô lớn và “thiết kế để đáp ứng” sẽ giúp công ty có thể gia nhập vào những thị trường rộng lớn hơn theo ý muốn của mình.

Hiệu quả của việc học hỏi này được minh chứng trong trường hợp đầu tư vào hệ thống AMT của Motorola trong việc sản xuất các thành phần của máy điện thoại mà giờ đây đã được sử dụng cho các ứng dụng điện tử khác. Đây là cơ hội mang tính chiến lược điển hình mà công ty đầu tư vào công nghệ có thể nhìn thấy. Kết quả là đầu tư vào AMT có thể giúp công ty cung cấp nhiều loại sản phẩm hoặc thành phần dựa vào công nghệ nhóm hoặc các đặc điểm thiết kế được chia sẻ. Điều này ngược lại sẽ cung cấp những lựa chọn chiến lược dựa vào kinh tế theo phạm vi chứ không còn là quy mô nữa.

Hơn nữa, đầu tư vào FMS and những công nghệ sản xuất tiên tiến sẽ cung cấp phạm vi chiến lược cho công ty (Honeycutt và cộng sự., 1993):

Các nhà sản xuất linh hoạt đang ở một vị thế khá thú vị trên thị trường. Khi mà các công ty sản xuất cố định được hỏi là “Bạn bán cái gì?” họ sẽ liệt kê những thứ họ sản xuất. Còn khi những nhà sản xuất linh hoạt được hỏi cùng câu hỏi, họ trả lời rằng, “Chúng tôi bán cái mà bạn muốn”. Trong một thị trường thay đổi nhanh, khả năng có thể thay đổi để đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng nhanh chóng là một loại vũ khí cạnh tranh vô cùng lợi hại.

Tuy nhiên điều này cũng nên xem xét lại cẩn thận: rõ ràng là không thực tế để một công ty tự cho mình sản xuất bất cứ cái gì khách hàng muốn. Toyota co thể sản xuất nhiều loại khác nhau dựa trên cung một nền tảng nào đó nhưng nhà sản xuất xe hơi vô cùng lớn này không thể đáp ứng nhu cầu của một khách hàng muốn một chiếc máy bay hay một con tàu được bởi vì công nghệ của Toyota chỉ tập trung vào sản xuất xe hơi. Bởi vậy thuật ngữ “linh hoạt” nên được xem xet trong một hoàn cảnh cụ thể. (Tuy nhiên ở quy mô tập đoàn một số công nghệ có thể giúp cho các bộ phận anh em có thể đáp ứng tốt một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Lấy ví dụ là tập đoàn Toyota có một bộ phận sản xuất nhà tiền chế, hay Saab sản xuất máy bay cũng như xe hơi và hầu hết công ty lớn có thể cung cấp một vài loại dịch vụ tài chính nữa.

FMS giúp cho công ty có thể canh tranh dựa trên kinh tế theo phạm vi hơn là theo quy mô. Bởi vì công nghệ linh hoạt hơn, cho phép nhiều loại sản phẩm có thể được sản xuất, quy mô tổng thể có thể đạt được nhiều gần như là sản xuất hàng loạt của một loại sản phẩm tiêu chuẩn. Điều này có nghĩa là nền tảng cho bước chuyển cạnh tranh từ việc dựa trên sản phẩm giá thấp sang cạnh tranh của những sự lựa chọn của những snar phẩm sản xuất theo yêu cầu và có chi phí sản xuất thấp. Điều này đã làm thay đổi sâu sắc luật chơi. Như chúng ta đã biết ở chương 2, Porter (1980) đã phát biểu trong Chiến lược mang tính cạnh tranh rằng để có lợi nhuận, công ty phải đối mặt với hai lựa chọn: hoặc là chi phí thấp hoặc là phải khác biệt. Điều này phản ánh lý thuyết nền kinh tế công nghiệp lúc bấy giờ nhưng bây giờ thì các công ty phải cạnh tranh trên cả hai phương diện – giữa một loạt các yêu cầu khác của khách hàng. Dựa vào bản chất của sự cạnh tranh, những gì đã từng được xem là những đặc điểm khác biệt mà có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững (trong một khoảng thời gian nào đó) giờ đã trở thành “sân chơi” trên nhiều thị trường. Bởi vì là công nghệ rất dễ sao chép. Ngành công nghệ máy tính là điển hình của trường hợp này. Trong nhiều năm qua hãng Apple đã có thể bắt khách hàng trả một mức giá cao hơn cho những sản phẩm “khác biệt” của họ. Tuy nhiên một khi các hãng khác đã có thể tạo được sản phầm giống như vậy thì giá cả trở nên quan trọng và các phầm mềm khác biệt kia có khắp trên các máy PC. Vì vậy chi phi thấp hoặc khác biệt không vẫn chưa đủ. Thay vì thế một loạt các yêu cầu cạnh tranh mới như tốc độ, sự linh hoạt và tùy biến đã trở thành các nhân tố quan trọng cho sự cạnh tranh.

Sự linh hoạt đã trở thành một khả năng trung tâm của những nhà sản xuất hàng đầu thế giới. Sự linh hoạt đã lan toả đến thời gian phản hồi khách hàng.. Trong quá khứ, bên cạnh tâm lý cũ 'miễn là màu đen là được" của nhà sản xuất (sản xuất hàng loạt tiếp thị cho một thị trường non nớt ), còn có tâm lý của "bạn sẽ có sản phẩm khi chúng tôi đã sẵn sàng" (sản xuất hàng loạt thiếu định hướng khách hàng). Trong thị trường hiện đại, điều này phải thay đổi, bởi vì nếu công ty không đáp ứng một cách nhanh chóng, các công ty khác sẽ nhảy vào. Sản xuất tích hợp máy tính (CIM), ban đầu là vấn đề thông tin và kiểm soát hệ thống liên kết các mục của công nghệ sản xuất, đã phát triển để quản lý việc trao đổi dữ liệu điện tử và các công cụ công nghệ thông tin khác, bao gồm cả mạng nội bộ, dẫn đến khả năng phản ứng nhanh lẹ hơn đối với khách hàng. Tạp chí Fortune (30 tháng 3 năm 1998) được mô tả cách Ford sử dụng các mạng nội bộ rất nhiều:

Mỗi "mini-cell có quy trình riêng của mình - các thành phần / nguyên liệu di chuyển vào mỗi tế bào khi có yêu cầu

• Giảm không gian;

• Quy trình làm việc ngắn hơn;

• Tăng làm việc theo nhóm và giao tiếp và động lực làm việc tốt hơn bằng cách nhìn thấy một sản phẩm hoàn thành trong cụm sản xuất.

In-line (thường là trong một hình dạng U''): nơi làm việc được chuyển giao từ một trạm tiếp theo trong một chuỗi được xác định