Steve brown, richard lamming, john bessant and peter jones

Nghề kinh doanh theo kiểu truyền thống từ trước đến nay lúc nào cũng tưởng rằng thông tin nội bộ có thể giữ bí mật. Mặt trái của Internet là sự việc tưởng rằng an toàn này nay có thể không còn đúng nữa. Khối lượng thông tin có được và công nghệ gián điệp thương mại kết hợp lại làm cho một tổ chức không thể giấu kín hầu như bất kỳ yếu tố nào của đơn vị mình.

Ở cấp độ hoạt động sản xuất kinh doanh, trường hợp nêu trên hiện đã và đang diễn ra, với những hệ quả thú vị phải đối mặt trong tương lai. Đối với trường hợp về quan hệ cung cấp hàng hoá, như chúng ta đã xem trong Chương 5, yêu cầu của khách hàng ở nhà cung cấp về những cuộc thương thảo theo kiểu “ngửa bài” tạo nên yếu tố rủi ro cho nhà cung cấp nhưng không xảy ra đối với khách hàng. Do đó, nhà cung cấp phải đi nước đôi – trên thực tế, điều này có nghĩa là thông tin chuyển giao được biên tập, sắp xếp với khối lượng lớn. Một phương thức hoạt động thực sự minh bạch, để tìm ra giải pháp cho vấn đề được nêu do các áp lực đề cập ở trên, đòi hỏi phải nắm vững nguyên tắc thực hành mạo hiểm ít khi tìm thấy từ trước đến nay trong quản lý điều hành. Tóm lại, bản chất sâu xa của sự thay đổi về mức độ đáp ứng có thể hiểu là trong điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh không có thời gian để che giấu thông tin.

Trong phần đầu của thế kỷ 20 khi người Nhật muốn học cách điều hành nhà máy, họ đã sang Hoa Kỳ để học tập. Ông Toyoda trong chuyến tham quan học tập nhà máy xe hơi hùng mạnh của hãng Ford nằm bên sông Rouge thuộc bang Michigan, có uy tín đã nói với giới báo chí rằng ông rất có ấn tượng về nhà máy này, nhưng ông quan sát thấy có một hay hai cách theo ông nghĩ có thể đạt chất lượng tốt hơn trong công tác điều hành hoạt động. Sau này, khi hàng ngàn người Mỹ và Châu Âu sang Nhật để học tập về cách sản xuất gọn nhẹ và hiệu quả, và chắc hẳn cũng đã đưa ra những ý kiến nhận xét tương tự. Tác động của mô hình trình diễn hoạt động sản xuất kinh doanh như vậy là một động lực mạnh mẽ kích thích làm thay đổi cách điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi bên; vì vậy các doanh nghiệp ngày nay thường sẵn sàng hết sức cởi mở về những thành tựu của đơn vị mình. Việc nới lỏng thấy rõ ra bên ngoài về an ninh thông tin dựa trên cơ sở của giả định rằng đối thủ cạnh tranh hiện vẫn còn thua xa về phía sau đến mức đến khi họ đuổi kịp thì doanh nghiệp của ta đã tiến xa hơn nữa về phía trước.

Thực tế trái ngược là nhà máy khép kín, không ai được phép vào bên trong và nhân viên phải cam kết hoặc tuyên thệ giữ bí mật. Tuy nhiên, thành luỹ như vậy nếu có phương tiện gian điệp hiện đại cũng khó xâm nhập được. Hiện nay trong hoạt động quân sự đã sử dụng các thiết bị như rệp gián điệp – một camera trên không hoạt động độc lập với đầy đủ các bộ phận chỉ bằng kích cỡ chừng một con ong lớn. Rệp gián điệp (không phải tên thực của nó) có thể bay qua bất kỳ cánh cửa sổ hoặc cửa lớn và truyền đi thông tin bằng hình ảnh về lại trạm điều khiển trong phạm vi hoạt động của nó. Nếu bị phát hiện, rệp gián điệp sẽ tự huỷ – nhưng nhiệm vụ gián điệp rất có thể đã thực hiện xong rồi!

Nếu không có gì có thể giữ bí mật được, thì nhà quản lý điều hành phải học cách xử trí rủi ro được kiểm soát. Điều này mở ra một loạt thách thức mới; đồng thời là cơ hội cho hoạt động sản xuất kinh doanh để trở thành một phần đích thực trong nỗ lực cạnh tranh của hoạt động sản xuất kinh doanh.

Việc phát triển ý tưởng nhanh gọn và hiệu quả trong điều hành sản xuất kinh doanh phát xuất từ tình trạng thiếu sự tương thích với thị trường hiện đại hiện hữu trong nền sản xuất lớn/hàng loạt. Khi Henry Ford phát biểu: “ Nếu bạn cần một cái máy, nhưng thực tế không mua nó; rốt cuộc bạn sẽ thấy mình lại mua rồi, mà không sở hữu nó”. Ông ta nói vậy để chỉ cho một thế giới kinh tế – xã hội không còn tồn tại nữa. Giới tiêu thụ ngày nay nắm thông tin tốt hơn, có học và linh hoạt hơn ngày xưa ở những năm đầu thập niên 1900, và nhu cầu của họ gắn kết với cơ hội cạnh tranh mà họ có được nhờ ở hệ thống chuỗi cung cấp toàn cầu đã làm cho phương thức hoạt động của mô hình sản xuất lớn không còn phù hợp. Sự ra đời của mô hình sản xuất gọn nhẹ, hiệu quả là một số công ty trước đây đã cố tình tránh những quy phạm đã thiết lập; do vậy rõ ràng là họ có lợi thế cạnh tranh hơn (theo tác giả Womack và cộng sự khác, 1990). Để đủ nhanh nhẹn đáp ứng nhu cầu đang thay đổi của thị trường rất khó tính ngày nay, tác giả Womack lập luận rằng các công ty cần phải loại chất thải hoặc tiếng ồn đã làm chậm tiến độ và tăng thêm chi phí nhằm đạt mục tiêu trở thành đơn vị sản xuất kinh doanh gọn nhẹ và hiệu quả. Nhiều đặc điểm truyền thống của mô hình sản xuất lớn, như tiến độ sản xuất từng loạt hàng, tách biệt chức năng kiểm soát chất lượng và xử lý sự cố ra khỏi quá trình sản xuất, đẩy nhanh tiến độ và tổ chức kiểm kê hàng với quy mô lớn đã được loại bỏ trong hệ thống sản xuất gọn nhẹ và hiệu quả; đây cũng chính là những đặc điểm trước đây từng hiện hữu trong hoạt động sản xuất kinh doanh từ ngành công nghiệp chế tạo đến ngành ngân hàng.

Vậy, gọn nhẹ và hiệu quả là lời kêu gọi đổi mới tận gốc hay triệt để trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh, trong một số trường hợp nói theo đúng nghĩa là thực hiện cái gọi là ‘triệt tiêu mang tính sáng tạo” của Schumpeter. Trong trường hợp nhu cầu giảm chi phí và đổi mới tận gốc tạo để tìm ra phương thức hoạt động mang tính cạnh tranh hơn diễn ra ở các chuỗi và mạng lưới cung cấp hàng, chính mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp trong hệ thống nêu trên dường như bao che cho hành vi/ thông lệ tồi và vượt chi phí. Nhiều thông lệ trong mối quan hệ cung cấp hàng hoá của mô hình sản xuất lớn trực tiếp dựa vào cơ chế kiểm soát từ trên xuống dưới do Henry Ford phát minh ra cách đây khá lâu, trong một thế giới khác với ngày nay, khi mà quan điểm tân cổ điển về các mối quan hệ trong tình trạng không tìm được thị trường tiêu thụ vẫn được xem là phù hợp. Như vậy, hệ thống cung cấp nhanh, gọn và hiệu quả chính là đổi mới triệt để và triệt tiêu cái cũ đã đánh vào các tập quán trong các mối quan hệ như đánh giá năng lực của nhà cung cấp (thay bằng đánh giá mối quan hệ), tiến độ kiểm soát vật tư (thay bằng kiểm kê quản lý theo kiểu bán bất động sản), thương thảo theo kiểu ngửa bài với nhau (thay bằng tính minh bạch có kiểm soát).

Từ khi phát khởi vào cuối thập niên 1980, mô hình sản xuất gọn nhẹ và hiệu quả đã được ứng dụng rộng khắp trong nhiều ngành và lĩnh vực. Đôi khi được xem chỉ là lời kêu gọi các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn hoặc “làm tốt hơn”, nhưng trên thực tế chúng ta sớm sáng tỏ ra rằng phương thức hoạt động gọn nhẹ, hiệu quả đòi hỏi phải có cách tiếp cận “làm theo hướng khác”; đó là đổi mới tận gốc. Điều tất yếu là hệ thống cung cấp hàng hoá gọn nhẹ và hiệu quả thì phức tạp hơn hệ thống sản xuất gọn nhẹ và hiệu quả, vì nó bao gồm việc kết hợp cả hai văn hoá trong kinh doanh và nhiều mối quan hệ cá nhân giữa những người không quen biết nhau hoặc làm việc với nhau một cách tự nhiên. Những thông lệ mà mô hình cung cấp gọn nhẹ và hiệu quả tìm cách triệt tiêu hiện nay đôi khi là chế độ chuyên môn hoá truyền thống, và mắc xích dây chuyền của nó không phải là xem nhẹ ý tưởng đổi mới tận gốc nêu trên. Thông thường, thị trường tạo nên động lực đổi mới, như dẫn chứng trường hợp Cisco vào những năm giữa thập niên 1990. Trang web Cisco.com được thiết lập gồm 3 cổng truy cập – từng cổng dành cho khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên. Một khách hàng đặt mua một cầu dẫn dữ liệu (router) Internet của công ty Cisco có thể thay đổi ngày giao hàng trên đơn đặt hàng bằng cách truy cập trực tiếp hệ thống hoạch định sản xuất tại nhà máy của công ty Cisco (có 12 routers, 4 trong số đó là sản phẩm của Cisco, nhưng không có cái nào trên 50% linh kiện phụ thuộc vào Cisco). Nếu khách hàng muốn giao hàng chậm tiến độ, chẳng hạn như theo tiến độ giao hàng vào tháng 3 thi chậm lại sang đến tháng 9 mới giao hàng, thì họ chỉ việc dịch chuyển vị trí mốc tiến độ. Ý tưởng rất nhanh gọn và hiệu quả này triệt tiêu tất cả các loại hình hệ thống thường cần thiết trong hệ thống sản xuất lớn (dịch vụ khách hàng, tiến độ sản xuất… tất cả chi phí phát sinh và giao hàng muộn theo yêu cầu chính là các yếu tố đáp ứng yêu cầu của khách hàng).

Mô hình cung cấp hàng nhanh gọn và nhiệu quả chậm trở thành hiện thực hơn so với dự kiến, nhưng có nhiều biểu hiện tồn tại hiện nay. Nó sẽ đi về đâu trong tương lai?

Hiện có ít triển vọng về những thứ bỏ đi nhưng lại đưa vào lại – không thể có những nhà quản lý chuyên môn không cần thiết dẫn đến tăng chi phí quản lý và làm chậm tiến trình sản xuất. Cũng không có triển vọng trở lại chế độ kiểm kê quy mô lớn và huy động đội quân kiểm tra, kiểm soát chất lượng.

Trước mắt, hệ thống chuỗi cung cấp hàng toàn cầu đã phát huy các yếu tố như mức lương quá thấp và các hành vi đáng ngờ như lao động trẻ em; cũng như tình trạng người tiêu dùng chẳng biết gì về chi phí thực, chẳng hạn như việc nhập khẩu hàng hoá về Châu Âu từ các nước trong vùng Đông Á. Người tiêu dùng ngày càng nhận thức được các vấn đề trên, dù rằng chủ yếu thông tin từ báo chí hơn là kết quả dày công nghiên cứu.

Thị trường tạo nên động lực giảm giá nhanh, nhưng nguyên lý ở khía cạnh khác của kinh tế học tân cổ cho rằng hoạt động giao dịch thì không tốn chi phí; nguyên lý này đã từ lâu được chứng minh là không còn đúng nữa. Như vậy, khi chi phí ở các nước có nền kinh tế giá thấp tăng lên vì chất lượng sống trong nước và sự công nhận chi phí thực trong vận chuyển quốc tế, thì mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp sẽ chịu sức ép nhiều hơn; việc vận dụng rộng rãi nguyên tắc nhanh gọn và hiệu quả ở nơi làm việc có thể tin chắc sẽ lan toả đến hệ thống chuỗi, các mối quan hệ và mạng lưới nhà cung cấp, vì nhu cầu đáp ứng nhanh, phong cách nhanh nhẹn và giảm chi phí chỉ có thể đạt được thông qua đổi mới tận gốc và triệt tiêu nguyên tắc sản xuất kinh doanh thời thế kỷ 18 của Henry Ford.

Vậy, về một phương diện không có gì phải ‘đeo đuổi’ tính nhanh gọn và hiệu quả – đó chỉ là nhu cầu do yếu tố thị trường phải liên tục loại bỏ phương pháp thực hành hiện có tốt nhất thông qua quá trình đổi mới tận gốc. Khi có một doanh nghiệp tìm ra được phương thức hoạt động hoàn hảo, hay cách khuyến mãi sản phẩm hoặc dịch vụ, thì lại có một đối thủ khác (chắc hẳn là ở một khu vực khác trên thế giới) sẽ luôn tìm cách làm cho lợi thế cạnh tranh đó trở nên thừa một cách không cần thiết về lĩnh vực thị trường – chiến lược quyết đoán theo kiểu cổ điển. Bản chất của nỗ lực phấn đấu về mặt kinh tế của con người dẫn đến tình trạng chúng ta không thể mong đợi khi nào mới đạt được một điểm tới hạn mà đến đó một hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh nào đó có thể nói là hoàn toàn nhanh gọn và hiệu quả, vì tiến trình đổi mới luôn là một tiến trình trong đó có thể mong đợi tìm ra thông lệ thực hành tốt nhất tiếp theo chỉ vì nhằm mục đích giới thiệu cho khách hàng một chế độ khuyến mại thích hợp hơn, đáp ứng mong muốn của các bên, như thế sẽ ít thiệt hại hơn về giá trị tiềm ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Thách thức của môi trường:

Không còn nghi ngờ gì nữa, một trong những từ ngữ chính trong thập niên 1990 là phát triển bền vững, thường được nói vắn tắt là tính bền vững. Từ ngữ ngày được thống nhất chung có nghĩa là “thỏa mãn nhu cầu hiện tại mà không gây tổn thương đến khả năng tự thỏa mãn nhu cầu của các thế hệ tương lai’ (Ủy ban Thế giới về Môi trường và Phát triển: WCED, 1987).

Vào đầu thập niên 1990, 75% người tiêu dùng khẳng định rằng quyết định riêng của họ khi mua hàng chịu ảnh hưởng bởi nhận thức của họ đối với mức độ đúng đắn về môi trường của một tổ chức và 80% nói rằng họ sẽ mua hàng với giá đắt hơn đối với sản phẩm “thân thiện hơn” với môi trường (Drumwright, 1994). (Điều này thực ra là một câu vô nghĩa, nhưng lại là câu nói thường dùng khi các tổ chức muốn kêu gọi người tiêu dùng hay người quan sát chưa được khai tâm. Như chúng ta sẽ xem dưới đây, cần có một thuật ngữ chính xác hơn nhiều, dù rằng từ ngữ trên hiện nay vẫn còn dùng phổ biến). Tại Vương Quốc Anh, kết quả khảo sát năm 1995 của Bộ Môi trường về quan điểm của công chúng cho thấy rằng mối quan tâm về môi trường đã có trong những năm suy thoái kinh tế và tăng lên theo nhịp độ phục hồi nên kinh tế; môi trường được đưa ra như là vấn đề quan trọng đứng hàng thứ 3 mà công chúng tin rằng chính phủ cần phải quan tâm giải quyết, đứng hàng thứ 2 chỉ sau thất nghiệp và sức khỏe, và cao hơn tội phạm, giáo dục và kinh tế nói chúng. Kết quả khảo sát cũng chỉ ra rằng theo ý kiến công chúng có thấy có sự chuyển biến lớn trong việc ủng hộ nguyên tắc ‘ai gây ra ô nhiễm phải trả tiền’ dù cho điều này có nghĩa là trả tiền với giá cao hơn đối với hàng hóa và dịch vụ (62%); 87% người được tham vấn ý kiến đều muốn có nhiều thông tin hơn từ các công ty về tác động môi trường khi dùng sản phẩm của họ, và 88% muốn hàng hóa trình bày dán nhãn chỉ dẫn rõ ràng hơn để giúp họ đưa ra quyết định có cơ sở chính xác khi mua hàng (ENDS 232 1994). Các đề tài nghiên cứu khác cũng cho kết quả thấy rằng mặc dù người tiêu dùng có thể nêu rõ nội dung ưu tiên này trong các cuộc khảo sát, điều tra, nhưng trên thực tế hoạt động mua hàng của họ không thể hiện điều này. Tuy nhiên, điều có thể dễ thấy là khi đối mặt với sự lựa chọn giữa hai sản phẩm giống hệt nhau nhưng khác nhau ở một yếu tố khác, thì người tiêu dùng thường mua sản phẩm nào có tính phù hợp hay hài hòa nhất với môi trường.

Ở đây có một vấn đề cơ bản cho các nhà quản lý điều hành sản xuất kinh doanh hiện đang tìm cách đáp ứng yêu cầu như sau của thị trường; nhiều trong số các vấn đề về phát triển bền vững theo đúng nghĩa (có nghĩa là vượt phạm vi của lời chiêu hàng nhằm vào đối tượng tiêu dùng chưa chín chắn) thực ra là những vấn đề thuộc về chính sách nhà nước, không phải trách nhiệm của doanh nghiệp. Một công ty nhỏ không thể gây ảnh hưởng rất nhiều đến chính sách nhà nước và công ty lớn chắc hẳn cũng vậy: trong một nước có nền dân chủ, chỉ có cán bộ đại diện dân cử và cán bộ cơ quan công quyền có liên quan trực tiếp (công chức) mới lập ra chính sách. Các tổ chức thương mại tất nhiên phải tuân thủ chính sách và pháp chế liên quan của chính sách đó và phải là “công dân doanh nhân tốt”, nhưng phải giải thích sự việc trên cho các cổ đông, và nhiều khía cạnh của phát triển bền vững, có lợi hay hại, mâu thuẫn với lợi ích của cổ đông (chẳng hạn, quy định về các vấn đề cần quan tâm xem xét dài hạn có thể làm giảm khoản thu tài chính ngắn hạn).

Để giải quyết vấn đề này và giao một chỉ tiêu hợp lý (nhưng vẫn không dễ dàng) cho nhà quản lý để tập trung thực hiện, ý tưởng hài hoà môi trường đã được xây dựng và phát triển. Ý tưởng này bắt đầu bằng việc phân chia phát triển bền vững ra thành 3 loại hình cần quan tâm xem xét: bền vững về kinh tế, môi trường và xã hội (đặc biệt là công bằng xã hội). Giải quyết được hai vấn đề đầu có thể dẫn đến hài hoà với môi trường. Điều này được trình bày ở Hình 10.1 và giải thích bên dưới.

Dĩ nhiên, hiện nay có nhiều gương điển hình các công ty lớn góp phần phát triển chính sách xã hội, đặc biệt ở những nơi có mức độ phát triển cao đang diễn ra trong nền kinh tế của đất nước (như các công ty sản xuất hàng công nghiệp của Trung Quốc). Vì vậy, chẳng hạn như các công ty lớn muốn khai thác tài nguyên khoáng sản sẽ xây dựng trường học, đường sá, bệnh viện cho nước sở tại như là một phương tiện để tiến đến khai thác khoáng sản. Điều nguy hiểm ở đây là công ty lớn đó áp đặt văn hoá của mình (thường là văn hoá phương Tây) lên nước sở tại và tiến hành thay đổi các giá trị đạo đức và phương thức hoạt động. Chủ nghĩa đế quốc văn hoá như vậy có thể gặp phải phản ứng của các giáo phái – ít nhất cũng sẽ gây nên va chạm trên đất nước sở tại.

Lĩnh vực quan tâm về môi trường và kinh tế có thể được xem như trách nhiệm của công ty: về mặt này, cần phải tuân thủ – nếu không sẽ đi vượt – yêu cầu của cơ quan kiểm tra, kiểm soát về tác động sinh học–vật lý, về mặt khác công ty phải hành xử theo hướng thích hợp nhằm đảm bảo giá trị tài chính mang lại cho cổ đông.

Các nhà quản lý điều hành có hai mối quan tâm trong việc đạt được mức độ hài hoà môi trường (dưới con mắt của khách hàng mình và cơ quan kiểm tra, kiểm soát): đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty mình là phù hợp (có lẽ nói cách khác là ‘thân thiện’ với môi trường) và giải quyết những khó khăn, vướng mắc (và thuận lợi) có thể tồn tại ở hệ thống chuỗi cung cấp hàng hoá. Chúng ta phải xem xét từng yếu tố trên, trước hết là chính tổ chức của mình ./.

Vấn đề đáng quan tâm thứ 2 đối với những người làm công tác quản trị là những tác động đến môi trường của nguồn gốc những hàng hóa và dịch vụ mà việc kinh doanh phụ thuộc vào. Vấn đề này phức tạp hơn rất nhiều so với điều đáng quan tâm đầu tiên, từ khi việc cung cấp trở nên phức tạp hơn đối với tổ chức cá nhân mà chúng ta đã xem xét ở phần 5, nó không thể quản lý theo phương pháp “kế hoạch và giám sát ” trước đây được. Các tiêu chuẩn quốc tế được nêu ở trên là những minh chứng cho điều này, trong thực tế, nhiều tổ chức đã yêu cầu những người cung ứng dịch vụ hay hàng hóa cho họ phải tuân thủ tiêu chuẩn ISO 14000, trong khi 1 thập kỷ trước đây, người ta chỉ áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000. Dẫu sao như chúng ta đã xem xét ở trên, hệ thống này không thể đảm bảo cho sự thích hợp với môi trường của những sản phẩm, dịch vụ mà chỉ đối với hệ thống những người sản xuất hay những người cung ứng cho họ theo những tiêu chuẩn quản lý của họ mà thôi.

Về nhận thức này, một số tổ chức đã phát triển hệ thống giám sát của họ về vấn đề tác động môi trường đối với những người cung cấp - thường là sự mở rộng của họ với những điều khoản đã quy định - và cũng áp dụng một cách hiệu quả. Bởi thế, quy định về quản lý bán lẻ của nước Anh B&Q đã đưa ra đánh giá về ảnh hưởng môi trường và nêu ra yêu cầu đảm bảo chẳng hạn như bất cứ loại gỗ nào được sử dụng trong sản phẩm mà do tổ chức này bán ra là phải được đóng dấu “được quản lý về tác động đối với rừng tự nhiên”. Điều này có nguyên do bởi ngành công nghiệp khai thác rừng trên thế giới buộc phải tuân thủ những điều luật quy định bởi các tổ chức như: Hội đồng quản lý rừng “FSC” có thể chỉ được áp dụng với những sản phẩm gỗ mà nguồn cung cấp của nó luôn phải được thanh kiểm tra và xác nhận. B&Q cũng đã thanh kiểm tra việc chấp hành các điều khoản đối với hệ thống cung ứng sản phẩm của họ - nhắm đến những tác động xã hội của sản phẩm và sử dụng các phương tiện truyền thông đại chúng như là 1 kênh thông tin. (Nguồn gốc ban đầu cho những nỗ lực của B&Q trong đánh giá tác động môi trường đến từ cuộc nói chuyện nhân bữa ăn sáng giữa vị chủ tịch B&Q với những đứa con của ông ta sau khi theo dõi chương trình Thế giới xanh trên đài BBC khi chương trình này mô tả sự tàn phá của rừng mưa nhiệt đới. Các nhà quản lý ở vương quốc Anh đã sử dụng những loại gỗ xẻ ở những khu rừng này, trong khi B&Q nhận ra rằng các khách hàng ngày càng trở nên băn khoăn khi sử dụng những sản phẩm có nguồn gốc như trên theo tính toàn của Thế giới xanh).

Ở nước Mỹ các nhà sản xuất ôtô lớn đã phản ứng với việc xuống dốc về sản lượng xe tiêu thụ do áp dụng tiêu chuẩn về tác động môi trường đối với hệ thống bán lẻ của họ. Vào tháng 9/1999 hãng Ford và General motor cùng tuyên bố ( thật là ngẫu nhiên khi cùng 1 thời điểm) rằng: trong tương lai họ sẽ yêu cầu các nhà sản xuất các linh kiện phụ tùng phải ngày càng “thân thiện hơn với môi trường” (lại là một mệnh đề cũ). Cả 2 công ty này yêu cầu các nhà cung cấp phụ tùng cho họ phải tuân thủ theo ISO 14001. Đối với hãng Ford, các nhà cung cấp phụ tùng phải có ít nhất 01 dự án phải tuân thủ theo luật tháng 11/2007 và tất cả các dự án phải tuân thủ luật tháng 6/2003. Hãng General Motor quy định rằng mọi dự án - đối với những người cung cấp và những cơ sở sản xuất của họ - nên phải áp dụng theo luật tháng 12/2002. Tất cả những sự vận động và những ý tưởng này đều nhằm thuyết phục các khách hàng và các nhà làm luật rằng sản phẩm xe của họ ngày càng thân thiện hơn với môi trường. Đối với những người quản lý, dẫu sao cách sử dụng chữ nghĩa như trên có lẽ cũng không tạo hiệu quả về việc đảm bảo những tác động môi trường đối với sản phẩm một cách thật sự, ít nhất đối với các nhà quản lý đó chỉ là nói để nói mà thôi.

Vai trò trong tương lai của những nhà quản lý kinh doanh đòi hỏi những trách nhiệm lớn hơn trước đây và chúng ta phải ghi nhận những mục đề của chương học này tạp chí Economist (20/6/1998) đã tóm tắt vai trò này rất chính xác khi đề cập đến việc quản lý sản xuất, mà phần lớn của vần đề này được giới hạn như sau:

Chúng ta đã quan tâm đến những vấn đề được đề cập trong phần trước của cuốn sách này. Điểm đáng chú ý ở bài học này là: không chỉ thực hiện những công việc quản trị kinh doanh mà phải ghi nhận những vấn đề thêm vào như: những yêu cầu cạnh tranh chính, có phát sinh tác động xã hội nào khác không/ chúng ta cũng phải ghi nhận những đòi hỏi về môi trường cần phải quản lý. Trong tương lai, những sức ép đối với sản phẩm/ việc quản trị kinh doanh sẽ trở nên phức tạp hơn bao giờ hết. Vấn đề cơ bản đối với quản trị kinh doanh trong quản lý tương lai là chiến lược kinh doanh phải được đặt trong khả năng đáp ứng với những thay đổi của doanh nghiệp. Không nghi ngờ gì nữa, việc xác định đúng vị trí chiến lược kinh doanh sẽ quyết định số phận của các doanh nghiệp trong cả hai mặt sản xuất và dịch vụ, hoặc kết hợp cả hai.