Steve brown, richard lamming, john bessant and peter jones

Nhận thức rằng một thâm hụt trong sản lượng sản xuất được bù đắp bằng các dịch vụ là không có căn cứ. Tất nhiên, hai lĩnh vực này phụ thuộc vào nhau

Bảng 1.1: top 500 doanh nghiệp trên toàn thế giới năm 2003

Mặc dù Mỹ đã có những cải thiện cơ sở sản xuất của mình đáng kể trong những năm 1990 và hiện nay quốc gia này có nhiều doanh nghiệp có thể xem là đẳng cấp thế giới, nhưng thiệt hại của nền kinh tế vẫn đang diễn ra bởi vì Mỹ vẫn phải nhập siêu các mặt hàng công nghiệp, như chúng ta thấy trong bảng 1.2., xuất khẩu dịch vụ không thể bù đắp sự chênh lệch này.

Garvin (1992, tr xiv) lập luận rằng định nghĩa của sản xuất phải được nhìn thấy trong một bối cảnh rộng lớn hơn và ông trích trong ấn phẩm Hướng tới một kỷ nguyên mới trong sản xuất củaMỹ, trong đó có nói:

Wickham Skinner, Giáo sư Đại học Harvard, người có những đóng góp có tầm ảnh hưởng sâu sắc đến sự hiểu biết của chúng ta về vai trò của sản xuất trong bối cảnh chiến lược, hoàn toàn nắm bắt được vấn đề đối của Mỹ và nhiều quốc gia châu Âu khi ông tuyên bố (Skinner, 1985, tr 55):

Hậu quả thảm khốc của sai lầm này được thể hiện ở sự sụt giảm trong sản xuất ở nhiều nước, đặc biệt là ở Mỹ. Sự thâm hụt thương mại này-chủ yếu là do sự thực hiện không đầy đủ quy trình sản - đã dẫn đến một hệ lụy sâu sắc, tuần báo Industry Week (30/5/2003):

Vấn đề này được được làm sang tỏ hơn trong đoạn viết sau đây(Industry Week, 30/5/2003):

Các giám đốc điều hành sản xuất Mỹ, ngoài các mối quan tâm có thể hiểu được của họ về sự phục hồi chậm chạp một cách đau khổ của nền kinh tế Mỹ từ suy thoái, thật sự lo lắng, trong muôn vàn những vấn đề khác, về sự đổi mới, gia công phần mềm, bảo vệ công nghệ độc quyền, và sự mất cân bằng giữa đồng đô la Mỹ và các đồng tiền khác.

... Hoạt động sản xuất đang đứng trước một ngã tư ... Chúng ta đang đối mặt với những thay đổi cơ bản, mà nếu không được đề cập đến, có thể dẫn đến thiệt hại lớn về kinh tế và xói mòn khả năng lãnh đạo công nghiệp của chúng ta.

Ngoài ra, Business Week (5/5/2003) phân tích thêm bản mất việc làm do suy giảm sản xuất:

Kể từ khi lĩnh vực sản xuất rơi vào suy thoái vào giữa năm 2000, nó đã mất 2,1 triệu việc làm, số lượng công nhân công nghiệp tại Mỹ còn lại ít hơn bất cứ lúc nào kể từ đầu những năm 60.

Chúng tôi không cho rằng có một giải pháp dễ dàng cho những vấn đề này. Mặc dù những gì chúng ta sẽ thấy trong Chương 2, thường quyết định nguồn, giảm bớt và từ bỏ các hoạt động sản xuất trong công ty được thực hiện bởi những người có thể biết rất ít về hoạt động sản xuất. Ý nghĩa chiến lược rất rõ ràng: đối với các công ty, loại bỏ sản xuất tương đối dễ làm, nhưng phục hồi sản xuất gần như là một việc làm không thể.

Trước khi chúng tôi thảo luận về những điểm chính của chiến lược trong chương kế tiếp, điều quan trọng cần lưu ý lý do tại sao chiến lược rất quan trọng là vì bản chất của hầu hết các hoạt động sản xuất đều trải qua những thay đổi lớn theo thời gian, như thể hiện trong hình 1.8.

Chúng ta sẽ thảo luận từng thời kỳ quan trọng trong hoạt động sản xuất và tiếp theo, trong chương 2, chúng ta sẽ phát triển hơn nữa bằng cách giải thích làm thế nào mà những thay đổi này có tầm quan trọng sâu sắc đến cách thức mà chiến lược này được xây dựng và thực hiện trong các công ty.

Thời kỳ sản xuất thủ công

Thời đại lớn đầu tiên hiện nay được gọi là sản xuất 'thủ công' và cung cấp dịch vụ 'cửa hàng'. Hệ thống này có nguồn gốc từ châu Âu và liên quan đến cách thức mà các kỹ năng được phát triển: sự tiến triển từ người học nghề - thợ - thầy, dẫn đến việc tạo ra các phường hội của những người có tay nghề. Những người này sẽ cố gắng kiểm soát việc truyền nghề cho người khác và củng cố các kỹ năng trong một cộng đồng của xã hội (như, ví dụ, các kỹ năng được truyền từ đời cha sang con). Điều này được ghi nhận trong trường hợp khối lượng sản phẩm thấp nhưng đa dạng, cần những người lao động có tay nghề cao và chất lượng được xây dựng trong quá trình sản xuất. Nó cũng thích hợp cho các thị trường quốc gia lớn, được cung cấp nội bộ các mặt hàng xuất nhập khẩu tối thiểu. Một vài hoạt động sản xuất thủ công vẫn còn duy trì đến ngày nay, ở các thị trường mà các sản phẩm hang hóa và dịch vụ kỳ lạ có thể kiểm soát nhu cầu thông qua một số tính năng độc đáo hoặc mức độ mong muốn cao. Ví dụ, một số công ty xây dựng nhà ở, sản xuất đồ nội thất, đồng hồ vẫn có các thợ thủ công lành nghề / phụ nữ làm việc trên một hoặc một vài sản phẩm đầu ra tại một thời điểm. Trong khi các quy trình và kỹ thuật được sử dụng bởi những thợ thủ công / phụ nữ là không hiệu quả, thì chất lượng độc đáo khiến sản phẩm của họ có giá thành cao hơn, điển hình là giá trị sán tiếp của các mặt hang như đồng hồ bỏ túi Daniels hoặc xe Morgan. Tuy nhiên trong trường hợp của Morgan, là một sai lầm khi kết luận rằng ngành công nghiệp xe khách vẫn có thể có thể sử dụng sản xuất thủ công. Morgan không hổ là một phần mảng thiên về đồ chơi chuyên gia là liên quan đến giao thông cá nhân. Đây cũng là kết thúc của một cái đuôi rất mỏng, các thành phần khác (AC, Aston Martin, Rolls Royce, vv) đã bị thâu tóm vào tay các nhà sản xuất khối lượng, chú tâm đến các nhãn hàng ngoại nhập với mục quảng cáo hơn là tạo thu nhập. Trong ngành công nghiệp thời trang, một trong những lĩnh vực quan trọng của ngành công nghiệp- thời trang cao cấp- được dựa trên phương pháp sản xuất thủ công. Trong lĩnh vực dịch vụ, thời kỳ thủ công vẫn đang tiếp tục - thậm chí có thể nhiều hơn so với lĩnh vực sản xuất hang hóa. Tốc độ thay đổi chậm trong lĩnh vực dịch vụ xuất phát từ mức độ mà khách hàng có thể áp dụng công nghệ mới và các hệ thống mới. Dịch vụ chỉ đòi hỏi một chút kỹ năng ở cấp độ điều hành (nhóm hàng tiêu dùng nhanh hoặc bán lẻ xăng), cung cấp một lượng lớn thông tin (như dịch vụ tài chính) là sự khác biệt đáng kể so với 30 năm trước đây. Nhiều dịch vụ như khách sạn, trường học, bệnh viện, cắt tóc, sửa chữa xe và vận chuyển thay đổi rất ít, mặc dù đã ứng dụng công nghệ mới.

Thời kỳ thứ hai được biết đến như là thời kỳ của sản xuất hàng loạt, mặc dù một lần nữa những nguyên tắc của nó không giới hạn trong phạm vi sản xuất hàng hóa. Hệ thống này phát triển ở Bắc Mỹ để thích ứng với ba yêu cầu chính của gã khổng lồ đang phát triển: sự cần thiết để xuất khẩu, cần phải cung cấp việc làm cho một lực lượng lao động lớn chủ yếu là không có tay nghề, và cần phải thiết lập chính nó như là một người chơi đẳng cấp thế giới, có nghĩa là xâm nhập vào các khu vực khác với những ý tưởng rõ ràng liên kết với Hoa Kỳ. Tóm lại, người Mỹ không thể chơi theo các quy tắc của châu Âu, vì vậy họ đã thay đổi trò chơi: đổi mới bằng cách tiêu diệt các vị trí cạnh tranh trong sản xuất thủ công. Hệ thống này nhanh chống thành công và thay đổi hàng loạt thói quen làm việc và mua bán của thế giới trong ba thập kỷ đầu của thế kỷ hai mươi. Để bán các sản phẩm được chuẩn hóa sản xuất theo quy trình chuẩn hóa thực hành, sản xuất hàng loạt phải tiêu chuẩn hóa các yêu cầu của thị trường. May mắn thay, thị trường chưa trưởng thành và sẽ thay đổi theo xu hướng tất yếu. Như vậy, sản xuất hàng loạt đảo ngược các mô hình sản xuất thủ công: khối lượng cao-tính đa dạng thấp. Tuyên ngôn nổi tiếng của Henry Ford là ví dụ cho các mưu đồ tiếp thị (và các chiến lược sản xuất tổng hợp), “từ bây giờ, một khách hàng có thể có một chiếc xe sơn bất kỳ màu anh thích, miễn là nó là màu đen!” Trong sản xuất hàng loạt, công nhân thường không có tay nghề. Đây là thời kì ghi nhận nhiều đóng góp của thuyết Quản lý khoa học của F.W. Taylor, theo đó loại hình công việc của công nhân rất ít, chủ yếu lặp đi lặp lại, và chất lượng sản phẩm được chuyển cho “các chuyên gia chất lượng " ở giai đoạn cuối cùng của quá trình tổng thể chứ không phải à một phần không thể thiếu ở mỗi khâu (Taylor, 1912).

Lần đầu tiên Taylor cho phép các công ty kiểm soát chi phí, thời gian và nguồn lực, hơn là dựa vào các thợ thủ công lành nghề và phụ nữ để quyết định những gì là thích hợp. Cùng với sự phát triển do quá trình cơ khí hóa và sự phối hợp giữa các lao động trong cuộc cách mạng công nghiệp châu Âu, các ý tưởng của Taylor đã đưa ra một phương thức sản xuất hoàn toàn khác biệt.

Trong năm 1926, Encyclopaedia Britannica đề nghị Henry Ford Christen đặt tên cho hệ thống của mình và ông gọi đó là sản xuất hàng loạt. Ông định nghĩa “hàng loạt” là sản xuất khối lượng lớn. Có lẽ ông đã không nhìn thấy ý nghĩa khác của “sản xuất hàng loạt” là nặng nề và cồng kềnh, đó là kết quả tất yếu của hệ thống này (về hệ thống quản lý và cấu trúc thượng tầng), một khi thị trường không còn tiêu thụ sản phẩm.

Những nguyên tắc xuất hiện vào những năm 1920 được áp dụng rất chậm trong ngành dịch vụ, nhưng vào khoảng những năm 1970, Ted Levitt, Đại học kinh tế Harvard, đã có thể phân biệt “chuỗi sản xuất” (Levitt, 1972) của dịch vụ và “ công nghiệp hóa” (Levitt, 1976) của dịch vụ. Ông trích dẫn thức ăn nhanh, máy rút tiền tự động (ATM) ở bên ngoài ngân hàng và siêu thị bán lẻ như các ví dụ điển hình cho sự phân biệt này. Schmenner (1986) đặt ra cụm từ "dịch vụ hàng loạt” để minh họa loại hình hoạt động dịch vụ này. Gần đây hơn, các khía cạnh của tuổi thọ làm việc, điển hình trong bối cảnh sản xuất hàng loạt này đã được mở rộng thành cuộc sống nói chung bởi Ritzer (1993), người xem đó là xã hội McDonald hóa. Sự thay đổi từ tiếp thị “thủ công” đến tiếp thị trong thời kỳ sản xuất hàng loạt được phân định rõ ràng trong bài viết của Levitt tựa đề "Tiếp thị cận thị" (1960) in trong Harvard Business Review. Trong sản xuất hàng loạt, khách hàng mua những gì được cung cấp, các nhà sản xuất tập trung vào bình ổn chi phí, do đó giá thành giảm, và tập trung vào bán hàng cho khách hàng thông qua quảng cáo tích cực và đội ngũ bán hàng. Khi các doanh nghiệp hoạt động theo hướng sản xuất hàng hóa thì hoạt động quản lý tương đối đơn giản. Hàng hóa sản xuất hàng loạt với chi phí thấp nhất đồng nghĩa với thành phần và tính đa dạng của sản phẩm được giảm thiểu, sản xuất khối lượng lớn và quản lý khoa học. Quan điểm này thêm thuyết phục nhờ sự thành công của Ford. Năm 1909, các xe ô tô mẫu T đã được bán với 950 $, nhưng khoảng năm 1916, sau khi dây chuyền lắp ráp xuất hiện, nó đã giảm xuống còn $ 345, và ¾ ô tô trên đường phố Mỹ được sản xuất bởi Ford (Bryson, 1994).

Tuy nhiên, như Levitt (1960) đã chỉ ra, Ford cuối cùng đã bị đánh đổ bởi General Motors, một doanh nghiệp không hoạt động theo hướng sản phẩm mà theo hướng thị trường. Họ cho khách hàng những gì họ muốn - sự lựa chọn, cập nhật mô hình, một loạt các màu sắc (không chỉ là màu đen!).

Biểu tượng của thời đại này là thương hiệu. Xuất phát (trong thời kỳ thủ công) thương hiệu là một dấu hiệu trên sản phẩm, thường là một chữ ký - trên một bức tranh – hoặc biểu tượng, thể hiện quyền sở hữu hoặc nguồn gốc của nó. Tuy nhiên, trong thời kỳ sản xuất hàng loạt thương hiệu mang nhiều ý nghĩa hơn. Nó đã trở thành phương tiện để phân biệt một loại hàng hóa (hoặc dịch vụ) với một loại hàng hóa (hoặc dịch vụ) của đối thủ cạnh tranh. Năm 1931, Procter & Gamble đã thành lập ban quản lý thương hiệu để bán các mặt hàng xà phòng khác nhau của họ. Sau đó, thương hiệu cũng trở thành vật đảm bảo cho chất lượng sản phẩm / dịch vụ. Động lực để Kemmons Wilson xây dựng khách sạn Holiday Inn vào năm 1952 là sự thất vọng của chính ông với các tiêu chuẩn và sự nhếch nhác bẩn thỉu của các nhà nghỉ mà ông đã ở khi đi nghỉ cùng gia đình. Sự thành công trong việc cung cấp chất lượng dịch vụ nhất quán đã giúp Wilson cứ mỗi 2,5 ngày lại mở một khách sạn vào giữa những năm 1950.

Vào những năm 1990, các thương hiệu bị đe dọa. Thị trường bị phân hóa cao, sự gia tăng của hốc làm cho mục tiêu tiếp thị khó khăn hơn, chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ bị rút ngắn, đổi mới sản phẩm/dịch vụ diễn ra nhanh hơn bao giờ hết; sự tinh tế ngày càng tăng của khách hàng làm giảm sức mạnh của quảng cáo. Kết quả, yêu cầu đặt ra một cái nhìn toàn diện hơn về quản trị sản xuất như Crainer (1998) đã nói:

Các công ty phải tăng giá trị trong mỗi phân đoạn mà họ tham gia vào và sau đó chuyển đổi thành giá trị tốt hơn cho khách hàng.

Đó là bởi vì thời đại hiện đại đã mang lại những thay đổi sâu sắc trong quản trị sản xuất và hoạt động sản xuất phải được đặt ở trung tâm của tư duy chiến lược thành công

Thời kỳ thứ ba (hiện tại và trong tương lai gần, viễn cảnh có thể xảy ra) gặp nhiều khó khăn về tên gọi và đã được gọi bằng nhiều tên khác nhau. Các thuật ngữ được sử dụng để mô tả thời kỳ này bao gồm:

- Phù hợp hóa hàng loạt phản ánh sự cần thiết của việc kết hợp giữa khối lượng hàng hóa và mong muốn của khách hàng hoặc người tiêu dùng.

- Linh hoạt chuyên môn (Piore và Sabel, 1984) - liên quan đến chiến lược sản xuất của doanh nghiệp (đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ) để tập trung vào các bộ phận của quá trình gia tăng giá trị và hợp tác trong mạng lưới sản xuất để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh.

- Sản xuất thuần (Womack et al, 1990) - phát triển từ hệ thống Toyota Producstion thành công hàng loạt, tập trung vào việc loại bỏ tất cả hình thức lãng phí ra khỏi một hệ thống (một số trong đó rất khó nhận biết).

- Agile (Kidd, 1994) - nhấn mạnh sự cần thiết cho một tổ chức để có thể chuyển đổi thường xuyên từ một mục tiêu định hướng thị trường này sang mục tiêu định hướng thị trường khác.

- Chiến lược (Hill, 2000; Brown, 1996) - trong đó nổi bật lên sự cần thiết phải đặt hoạt động sản xuất trong khuôn khổ chiến lược.

Dù với bất kì tên gọi nào, mô hình của thời kỳ hiện tại đã chỉ ra sự cần thiết phải kết hợp giữa khối lượng, tính đa dạng cũng như chất lượng theo định mức và sự đổi mới nhanh chóng đang diễn ra ở nhiều thị trường. Sản xuất hàng loạt xuất hiện trong khoảng 100 năm trở lại đây, đây là một sự đổi mới làm cho hệ thống mà nó thay thế phần lón bị loại bỏ.

Tuy nhiên, mỗi thời đại mới xuất hiện, nó không hoàn toàn thay thế cho thời đại trước đó. Như chúng ta thấy, sản xuất thủ công vẫn còn tồn tại. Sản xuất hàng loạt rõ ràng vẫn còn hiện hữu trong các nhà máy hóa chất, nhà máy lọc dầu và các môi trường cần sản lượng cao nhưng ít đa dạng về hàng hóa khác. Tuy nhiên, về cơ bản nhiều thứ đang thay đổi khi nền kinh tế quy mô được đặt câu hỏi: sản xuất thép phải đối mặt với những yêu cầu đa dạng và phải phát triển "nhà máy mini” để giảm quy mô kinh tế, các công ty bia và dược phẩm cũng có chung tình trạng trên.

Lực lượng thay đổi quản trị sản xuất

Chúng ta biết rằng quản trị sản xuất đã trải qua ba giai đoạn thay đổi từ thủ công, sản xuất hàng loạt, đến thời đại hiện nay. Chúng ta cũng biết rằng các lĩnh vực khác nhau của nhiều nền kinh tế đã trải qua những thời kỳ này ở mức độ khác nhau. Trong một số lĩnh vực, sự chuyển tiếp đã được gia tăng, ở một số khác nhưng không đều, thường là sự phản ứng với một số phát minh mới. Chúng ta cũng biết rằng trong một số ngành công nghiệp có quá trình chuyển đổi gần như hoàn toàn từ cách tiếp cận cũ đến mới nhất, trong khi ở những ngành khác vẫn còn một tỷ lệ cao của sản xuất thủ công hoặc dịch vụ phân phối theo phong cách cũ. Tại sao như vậy? Nếu chúng ta có thể hiểu được các lực lượng này thì chúng ta có thể dự đoán những thay đổi có thể xảy ra trong tương lai.

Chúng ta cho rằng có ba lực lượng quan trọng đó là kinh tế, xã hội và công nghệ, hoặc nói đơn giản hơn là sự giàu có, thời trang và sự sáng tạo. Sự giàu có ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế và quản trị sản xuất theo hai hướng chính. Khát vọng để trở nên giàu có tạo ra một lực lượng lao động chủ động, trong khi việc đạt được sự giàu có tạo ra một thị trường phát triển cho tất cả các loại hàng hóa và dịch vụ. Khi một tỷ lệ đáng kể dân số tương đối là nghèo, hàng hoá và dịch vụ phải được cung cấp với chi phí thấp nhất có thể và người tiêu dùng sẵn sàng chấp nhận tiêu chuẩn hóa. Những người giàu có thể chi trả cho những sản phẩm sản xuất theo yêu cầu khách hàng và thực sự chứng minh sự giàu có của minhg bằng cách như vậy. Hơn nữa, địa vị xã hội và kinh tế không phải là chứng minh đơn giản bằng cách sở hữu là thời trang, phong cách hoặc "chất lượng". Theo cái mà nhà kinh tế Mỹ Thorstein Veblen, gọi là "tiêu dùng dễ thấy”, một chiếc tivi thì chưa đủ mà phải là tivi kỹ thuật số, một chiếc điện thoại di động thì không đủ mà phải là điện thoại phiên bản công nghệ cao mới nhất với bàn phím cá nhân; sở hữu một chiếc xe thôi chưa đủ mà quan trọng là phải có một phiên bản đặc biệt. Về cơ bản, hàng hoá, dịch vụ có thể được phân loại là cần thiết hoặc xa xỉ.

NHOM 2 (Trần Quốc Bảo)

Tại sao chiến lược sản xuất lại quan trọng ?

Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị sản xuất trong việc phát triển chiến lược là phải nhận biết các nhân tố cạnh tranh và tất yếu họ phải đủ khả năng bố trí các nguồn lực cần thiết để giải quyết các yêu cầu có tính cạnh tranh đó. Sự liên quan giữa các yêu cầu về cạnh tranh và các nguồn lực sản xuất được trình bày tại Bảng 2.1.

“ Ngày nay, trong môi trường cạnh tranh đầy rủi ro, một công ty cần phải có một chiến lược đặc tả rõ loại lợi thế cạnh tranh nó đang tìm kiếm trong thị trường cụ thể và chỉ rõ cách đạt được lợi thế đó.”

Các chiến lược sản xuất (chế tạo) và chiến lược kinh doanh liên quan ngày nay vô cùng quan trọng. Các vấn đề chiến lược, nếu không có nó, các quyết định ngắn hạn của công ty sẽ mâu thuẫn với các mục tiêu dài hạng của nó. ( ST John and Young, 1992). Một công ty phải tự tin và sẵn sàng đối mặt với các cơ hội thị trường tương lai. Minh họa tại Bảng 2.1 (Brown, 1996). Nếu không thì kết quả chiến lược do cơ may đem lại cũng ngang bằng với do hoạch định tạo ra, và do vậy không thể tin tưởng sự tồn tại bền vững hay có thể lập lại. Sản xuất đóng một vai trò quan trọng trong toàn bộ hoạt động của đơn vị kinh doanh, được đo lường bởi thị phần, tăng trưởng và lợi nhuận (VD Ramanujam and Venkatraman, 1987). Nguồn lực sản xuất, nếu được sử dụng hợp lý sẽ tạo nên một vũ khí cạnh tranh trong hoạch định chiến lược của công ty (Skinner, 1969). Chiến lược sản xuất đóng góp đáng kể và ổn định vào chiến lược kinh doanh cũng như trong công tác điều hành sản xuất (Meredith and Vineyard, 1993). Bởi vì, tiến trình, nội dung và thực hiện chiến lược sản xuất là các phương tiện theo đó các tài nguyên sản xuất được sử dụng một cách hiệu quả đề hoàn thành chiến lược kinh doanh. Do vậy, Chiến lược sản xuất tác động đến nhiều khu vực khác nhau như:

- Chọn công nghệ mới (honeycutt,… 1993; Beach, …2000);

- Phát triển sản phẩm mới (Spring and Dalrymple, 2000);

- Bố trí nguồn nhân lực (Youtht, … 1996).

Chiến lược sản xuất nên được thiết lập phù hợp với môi trường cạnh tranh của đơn vị kinh doanh thông qua cấp chiến lược kinh doanh (Ward and Duray, 1995) mà ở đó có sự yêu cầu kết nối kinh doanh với các chiến lược sản xuất.

Bởi vì môi trường cạnh tranh bên ngoài của công ty có ảnh hưởng đến cấu trúc và hạ tầng của sản xuất và hoạt động. (Pagell and Krause, 1999). Do đó, chiến lược sản xuất nên được cấu thành trong hệ thống chiến lược và thực hiện ở cấp đơn vị kinh doanh.

Một Báo cáo do The American Production and Inventory Control Society (Tuần báo Công nghiệp, ngày 07/12/1998, trang 35) chứng thực sự liên quan giữa hai cấp độ chiến lược này:

“ Ngụ ý trước hết và to lớn nhất được chuyển giao từ cuộc tổng điều tra của IVV là sự bất đồng có tính nền tảng giữa cấp độ chiến lược và thực hiện kinh doanh. Vấn đề này có thể có ảnh hưởng tầm xa đối với công ty … Một vấn đề khác thuộc khả năng quản lý cũng nên được đánh giá trong quá trình bố trí chiến lược. các nhà quản trị cao cấp phải ước định được các cán bộ điều hành nhà máy có khả năng thâm nhập vào định hướng chiến lược kinh doanh và chuyển ý tưởng đó thành hoạt động thực tế,… Các nhà quản trị sản xuất cũng phải tự có cái nhìn về chính họ trong quá trình thực hiện. Họ phải đặt vấn đề liệu những kỳ vọng của họ đã được thông tin một cách hiệu quả với các cán bộ điều hành nhà máy hay chưa. Ngược lại, họ cũng cần lượng định mức độ hỗ trợ tạo được trong các phương thức phối hợp có thể làm thay đổi nhận thức của họ trong điều hành sản xuất hay không”.

Chiến lược sản xuất phải phù hợp với nguồn lực sản xuất theo yêu cầu của thị trường trong 3 khu vực chủ yếu sau (Brown and Blackmon, 2004):

1. Chiến lược sản xuất phải hỗ trợ cho mục tiêu của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thông qua việc gắn kết với chiến lược cạnh tranh cấp kinh doanh ( VD : Skinner, 1969; Haes and Wheelright, 1984).

2. Chiến lược sản xuất phải gắn kết với các chiến lược cấp chức năng khác, đặc biệt là các chiến lược của đơn vị kinh doanh chiến lược về nguồn nhân lực và marketing. ( VD: Berry, …1995; Deance, … 1991; Menda and Dilts, 1997).

3. Chiến lược sản xuất phải dẫn đầu về tính nhất quán nội bộ trong phạm vi chức năng sản xuất. (VD Hil, 1980, 1995).

Tại sao nhiều công ty rất vất vã với việc hình thành các chiến lược sản xuất.

Các công ty đầy ắp các con người rất thông minh nhưng họ thường rất vất vã với ý tương về chiến lược sản xuất. Chúng tôi đề xuất chìa khóa giải đáp cho vấn đề này là sự thay đổi đối với điều hành sản xuất thêm giờ mà chúng ta đã bàn luận ở Chương 1. Ở đây chúng tôi giới thiệu các nhận thức, theo đó các sự thay đổi đã tác động quan trọng đến phối thức chiến lược sản xuất.

Thông qua sản xuất khối lượng lớn, sự chuyển tiếp từ sản xuất thủ công sang thời đại hiện nay cung cấp nhận thức về vai trò của sự thay đổi nhân lực sản xuất trong công ty và có ít nhất 3 nhân tố nổi lên. Thứ nhất, chúng ta có thể nói nhân sự sản xuất thường thiếu vắng ở các cấp độ cao cấp vì các doanh nghiệp ngày càng trở nên rộng lớn hơn và được tổ chức theo cơ cấu chức năng hóa (Lazonik,1990; Lazonik and West, 1995; Chandler, 1992). Trong khi đó, nhân lực sản xuất đang gia tăng tầm quan trọng do đóng góp của họ vào năng lực của công ty. (xem VD, Womach, … 1990; Kenney and Florida, 1993). Điều này không nhất thiết phải gắn kết với thâm niên của họ trong hệ thống cấp bậc của công ty và đó là một biểu hiện ấn tượng về vai trò điều hành sản xuất trong rất nhiều nhà máy của châu Âu.

Thứ hai, vai trò của các nhà điều hành sản xuất thường chuyên sâu về kỹ thuật hơn là về kinh doanh của công ty. Sự đóng góp của khu vực sản xuất thường không được quan tâm cho tới khi các kế hoạch chiến lược được nhóm đặc hữu hoạch định thiết lập xong, tuy nhiên hiểu biết của nhóm này về các đặc điểm kỹ thuật hay dịch vụ có thể rất hạn chế. (Hayes and Wheelright, 1984). Sự xem nhẹ việc sản xuất chỉ là một chức năng, không liên quan đến quy trình chiến lược được bàn đến bởi Lazonick (1990, 1991) và Prais (1981) trong khi so sánh giữa một bên là Anh và Hoa Kỳ và bên kia là Nhật Bản và Đức.

Thứ ba, phối thức và hoạch định chiến lược trở thành đặc quyền của các nhà điều hành cấp cao và nhân lực sản xuất thực sự không thuộc qui trình này do vị trí của họ trong công ty, do vậy các chiến lược sản xuất với vai trò đã tồn tại của nó chỉ là phương tiện để một chiến lược kinh doanh hiện hữu được chuyển thành hoạt động sản xuất của các nhà máy. Nhu cầu tiến đến một cơ cấu thống nhất và tốt hơn, gắn kết tất cả các cấp độ của công ty được nêu bởi Táp chí Kinh tế (24/6/1995) như sau:

“Khó khăn của các công ty đa quốc gia là vì chúng là di sản của một thời đại rất khác. Nhiều công ty này lớn mạnh trong sự thịnh hành của kiểu quản lý mệnh lệnh và điều khiển trong khi chiến lược lại được thiết lập bởi một nhóm đặc hữu cao cấp rất nhỏ. Do vậy, công việc phải chia nhỏ thành những phần việc đơn giản nhất và theo đó công nhân được chỉ huy bởi nhiều tầng lớp các điều hành. Tuy nhiên, kiểu cách quản lý ngày nay thường không kiên định và thị trường cũng biến động rất nhanh cho nên những quyết định được thực hiện tốt nhất là do những công nhân trực tiếp hơn là do các nhà điều hành trung gian”.

Những khó khăn hiện tại.

Nhiều quyết định chiến lược của công ty được thiết lập bởi những người có hiểu biết rất ít về sản xuất hay dịch vụ và sự tiếp cận của họ với chiến lược lại bị bức chế bởi những ứng dụng ngắn hạn và hoàn toàn do vấn đề tài chính. Do vậy, ngay khi một quyết định có ứng dụng hay đầu tư dài hạn về công nghệ hay là sự cắt giảm ngân sách đào tạo đôi lúc chỉ được tạo nên như một giải pháp ngắn hạn hoặc phương án cắt giảm chi phí hơn là phương tiện để gia tăng khả năng về số lượng các khu vực cạnh tranh, khác với sản xuất với chi phi rẻ. Theo đó, các công ty thường sẽ đặt quá nhiều chú ý vào các vấn đề sai sót, chẳng hạn tỉ lệ lợi nhuận từ năng suất, tài sản hoặc vốn được sử dụng thường chịu tác động của các cán bộ chỉ huy của công ty có thể dễ bị bóp méo để trở thành tốt hơn là thực chất của nó. Và điều sống còn là phải nắm được đằng sau những con số và tính toán đó hình ảnh thực sự của nó là gì. Chẳng hạn, tỉ lệ năng suất bằng xuất lượng chia cho nhập lượng của công ty. Ở Anh quốc, toàn bộ các khu vực sản xuất nền tảng sụt giảm từ giữa năm 1980 đến 2000 nhưng trong thời gian này tỉ lệ năng suất của Anh quốc lại đứng thứ hai, chỉ kế sau Nhật Bản. Ở Anh quốc nhập lượng sụt giảm (thỉnh thoảng theo cách tính gộp chung của tất cả các ngành công nghiệp) và chi phí theo cách tiếp cận này được tóm lược tốt nhất bởi Hamel and Prahalad (1994, trang 9) như sau:

“ Giữa các năm 1969 đến 1991, xuất lượng … của Anh quốc gia tăng thực sự chưa đến 10%. Tuy nhiên, trong cùng thời gian nay số lượng lao động sử dụng trong sản xuất … ở đây giảm sút 37%. Trong thời kỳ đầu và giữa của các năm 1980 … năng suất sản xuất của Anh quốc gia tăng nhanh hơn các nước công nghiệp lớn khác, ngoại trừ Nhật Bản. Thực tế, các công ty Anh quốc đã từ bỏ thị phần toàn cầu.”

Và cùng một kiểu cải thiện thông qua năng suất cũng rất rõ ràng với các công ty ở Hoa Kỳ. Dertouzos, … (1989, trang 31) có viết:

“ Có một mặt trái đối với sự phát triển này, tuy nhiên phần quan trọng về năng suất có được trong sản xuất là do đóng cửa các nhà máy không hiệu quả và cho thôi việc dài hạn các công nhân ở các nhà máy khác. Lao động trong ngành sản xuất ở Hoa Kỳ giảm sút 10% từ năm 1979 đến 1986 và thất nghiệp chiếm khoảng 36% do các cải thiệt năng suất lao động được báo cáo.”

Tương tự, lợi nhuận theo tỉ lệ vốn sử dụng (ROCE), tự nó nói lên rất ít. Tất nhiên, vấn đề quan trọng là phải biết được tiền của công ty được sử dụng và tính toán ra sao nếu nó có thể được dùng tốt hơn ở một nơi khác. Tuy nhiên, nếu một công ty muốn có ROCE mạnh nó có thể đạt được hoàn toàn dễ dàng, đơn giản là không đầu tư vào nhà máy đã quá thời hạn. Đương nhiên, sau đó, nhà máy sẽ không thể cạnh tranh được với những gì tốt nhất của thế giới nhưng liên quan tới ROCE, công ty sẽ có vẻ như tốt. Có những cách tốt hơn để quyết định sự thành công của công ty, một trong những cách đó là nằm thuộc về vai trò và sự đóng góp của chiến lược sản xuất.

Chiến lược sản xuất có thể vô cùng quan trọng để đạt được mục tiêu kinh doanh và giành được lợi thế canh tranh, ít nhất là bằng 2 cách. Thứ nhất, có thể tập trung vào việc thực hiện một kế hoạch kinh doanh đã được thiết lập bởi vì chúng ta đã rất quan tâm đến nó, theo đó nhân lực sản xuất có thể hữu ích hoặc không hữu ích trong việc phối hợp thực hiện. Theo cách tiếp cận này, sản xuất có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự phù hợp lâu dài với sự tập trung các nỗ lực và nguồn lực để chiến lược sản xuất ổn định với chiến lược kinh doanh đã được thiết lập (Hayes and Wheelright, 1984; Miller and Roth, 1994).

Thứ hai, chiến lược sản xuất có thể được sử dụng trong cách tiếp cận tiên phong hơn. Ở đây, khả năng sản xuất có thể được xem như một phần của khả năng hay năng lực cốt lõi (Hamel and Prahalad, 1994), theo đó nó được khai thác hoặc sử dụng để tạo nên những cơ hội mới cũng như tấn công vào các khu vực mới. Trong cách tiếp cận này, đóng góp của sản xuất có thể tập trung vào các giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh và không bị giới hạn trong việc thực hiện các chiến lược đã được thiết lập sẵn. Trong cách tiếp cận chiến lược dựa trên năng lực, nguồn lực này trở thành nét đặc trưng quan trọng trong các bản chiến lược (Hamel nad Prahalad, 1989, 1990; Stalk, … ,1992; Collic and Montgomery, 1995). Cách tiếp cận này cân bằng với giai đoạn 4 mô hình của Hayes and Wheelright (1994) đã được bàn đến ở phần trước mà theo đó vai trò của sản xuất là trung tâm trong việc thiết lập các chiến lược để giành lấy lợi thế canh tranh. Cách tiếp cận này tạo được sự quan trọng sâu sắc cho việc kết nối giữa chiến lược sản xuất với chiến lược kinh doanh bằng những cách thức ổn định và theo đuổi liên tục các mục tiêu của công ty như Corsten và Will (1994, trang 111) trình bày:

“Sản xuất là khu vực trọng tâm cho việc hình thành lợi thế cạnh tranh của công ty. Bởi vậy, mục tiêu của quản lý sản xuất chiến lược là cung cấp lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo nên hợp tác tối ưu giữa chiến lược canh tranh và chiến lược sản xuất”

Gần đây hơn, tiềm năng mà các chiến lược sản xuất như vậy có thể tạo ra cho chiến chủ đạo, đặc biệt theo cách tiếp cận dựa trên nguồn lực, đã nổi trội lên như một sự đóng góp quan trọng. Chẳng hạn, Corbett và Van Wassenhove (1994) và Gagnon (1999) cho rằng chiến lược sản xuất có một trò trọng yếu trong cách tiếp cận dựa trên nguồn lực và một mặt nó có thể loại bỏ bất kỳ quan điểm nào về đánh đổi canh tranh trong phối thức chiến lược. Điều này được tán thành bởi Beach, … (2000)và D’Souza và Williams (2000) trong các bàn luận riêng đến vai trò chiến lược gia tăng khả năng về sự linh hoạt. Sự quan trọng của chiến lược sản xuất cũng được tán đồng tương tự đối với sản xuất khối lượng lớn (Spring and Dalrymple, 2000). Một yếu tố căn bản làm gia tăng khả năng về sự linh hoạt tạo nên do sử dụng công nghệ chế tạo, một lần nữa vai trò chiến lược sản xuất có thể mang tính mấu chốt. (Kathuria and Partovi, 2000).

Một sự đóng góp quan trọng về chiến lược sản xuất đến từ tác phẩm của Hill (1995, 2000). Trong đó, ông ta nói về sự cần thiết phải có một quá trình mềm mại kết nối chiến lược sản xuất, chiến lược marketing và chiến lược công ty thành một quá trình thống nhất. Minh họa ở hình 2.7.

Một phương tiện mạnh mẽ kết nối khả năng sản xuất với yêu cầu thị trường được Hill trình bày (1995, 2000) . Theo đó ông ta bàn về sự cần thiết phải biết tiêu chí của thắng thầu và thẩm định đơn hàng. Các đơn vị thắng thầu là những nhân tố vượt qua các đối thủ cạnh tranh để giành được đơn hàng trên thị trường; tiêu chí thẩm định đơn hàng là các nhân tố công ty cần phải đạt được để có thể cạnh tranh bằng mọi giá trên thị trường. Nếu không có các khả năng này, công ty sẽ bị mất đơn hàng. Thực tế, những người thẩm định đơn hàng có thể trở thành người làm mất đơn hàng của công ty. Tuy nhiên, không phải vì thế mà tiêu chí thẩm định đơn hàng bị đánh giá là ít quan trọng hơn tiêu chí thắng thầu do không đạt được các tiêu chí đó nên dẫn đến sự thất bại của của công ty. Trong ngành công nghiệp máy tính, một người thẩm định đơn hàng phải bao gồm công nghệ hợp thời, không có phẩm chất này công ty không thể huy vọng có thể cạnh tranh và sẽ thất bại. Chẳng hạn, ai đã tự hào về việc sản xuất dòng máy tính Pentium 1 với giá rất thấp ? Tuy nhiên, hàng loạt các tiêu chí về đơn hàng xuất hiện, như: giá thấp là một tiêu chí nhưng yêu cầu giao hàng lại quá quan trọng. Thêm vào đó, khả năng đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng (do sản xuất khôi lượng lớn) cũng rất quan trọng. Tương tự như vậy, khi John Martin chuyển Taco Bell thành một tổ chức mạnh về thức ăn nhanh, ông ta nhận ra rằng sự chào mời thúc ăn Mehico chỉ là một nhân tố thẩm định đơn hàng. Các tiêu chí thắng thầu của khách hàng được phát hiện ra là Nhanh, Chính xác, Sạch, Đúng giờ. Cách tiếp cận này (phân biệt giữa các tiêu chí thẩm định đơn hàng và tiêu chí thắng thầu) hình thành lối nhận thức rất hữu dụng nhưng quan trọng là nó đưa ra được các cảnh báo sau đây. Trước hết, các tiêu chí thẩm định đơn hàng và thắng thầu có thể thay đổi theo thời gian. Khi một công ty đã từng thực hiện kiểm toán về các tiêu chí này, nó phải sẵn sàng thích ứng như chính các tiêu chí đó tự thay đổi. Nói cách khác, sự đánh giá về các tiêu chí thắng thầu hoặc thẩm định đơn hàng là một quá trình năng động và liên tục.

Thứ hai, sự kết nối giữa các tiêu chí thắng thầu, thẩm định đơn hàng và lựa chọn quá trình mà Terry Hill tạo ra đã được nghiên cứu (chúng ta sẽ làm rõ vấn đề nay trong Chương 3). Vấn đề liên quan là nhà máy đó có thể tạo ra các sản phẩm tương tự theo một quy trình được lựa chọn nhưng các sản phẩm đó để ngắm đến nhiều hơn một thị phần và trong các thị phần có các sản phẩm giống nhau được chế tạo theo một loại quy trình nhất định do có thể có những nhu cầu khác nhau và mâu thuẫn nhau.

Thứ ba, người tiêu dùng sẽ không cần thiết phải phân biệt sự khác nhau giữa các tiêu chí thắng thầu với thẩm định đơn hàng nhưng thay vì đó, có thể họ lại quan tâm đến giá trị tổng thể hoặc gói hàng được chào mời. Ví dụ, trong việc mua máy tính cá nhân khách hàng có những hướng dẫn hoặc chỉ dẫn sơ bộ về giá và các đặc tính kỹ thuật cơ bản nhưng họ sẽ điều chỉnh cả hai tiêu chí này bởi như vậy gói hàng tổng thể được chào mời sẽ rõ ràng hơn.

Thứ tư, tổ chức phải sẵn sàng và đủ khả năng cải thiện đồng thời mọi khu vực trong quản trị sản xuất. Một lần nữa, vấn đề này rất đáng chú ý trong thị trường máy tính cá nhân, nơi mà sự đổi mới công nghệ hiện đại, cải tiến sản phẩm nhanh, mức độ chất lượng cao và giá thành thấp phải đạt được một cách đồng bộ.

Dịch vụ và chuỗi giá trị dịch vụ.

Một nguyên nhân lý giải vì sao sản xuất chiến lược là quan trọng được đưa ra từ một chương trình nghiên cứu dài hạn về các kinh doanh thành công của một nhóm tác giả Đại học Harvard. Năm 1997, Sasser và Schlesinger xuất bản cuốn sách về “Chuỗi giá tr dịch vụ”, theo đó “nhấn mạnh …khẳng định các mối quan hệ trực tiếp và mạnh mẽ giữa lợi nhuận, sự phát triển, mong muốn của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng, giá trị của hàng hóa, dịch vụ đem đến cho khách hàng với năng lực lao động, mong muốn đáp ứng sự hài lòng và sản xuất”. Mô hình này được minh họa ở hình 2.8. Mặc dù, tác phẩm của họ chỉ tập trung vào các công ty dịch vụ nhưng chính họ cho rằng nó có thể áp dụng cho cả hàng hóa và dịch vụ.

Nền tảng của chuỗi giá trị dịch vụ là ý tưởng để đạt được lợi nhuận và sự phát triển cho công ty, một chiến lược sản xuất phải được thiết lập đúng đắn. Theo cách thức đó, chiến lược xác định được nỗ lực tốt nhất phải đặc ở đâu, chất lượng, giá cả phải được kiểm soát như thế nào, việc triển khai thực hiện phải được xử lý ra sao đối với vấn đề cạnh tranh. Trên cơ sở đó “một hệ thống chuyển giao dịch vụ” được phát triển, đây là sự kết hợp đặc biệt giữa các yếu tố như các tiện ích, cách bố trí, thiết bị, quy trình, công nghệ và nhân lực cần thiết để đạt được chiến lược này. Heskett và một số nhà nghiên cứu khác nhận định rằng trong nghiên cứu của họ, những công ty thành công như Southwest Airlines và Wal-Mart đã đạt được sự thành công thông qua việc phát triển và thực hiện chiến lược sản xuất.

Một yếu tố then chốt trong khám phá các nghiên cứu của họ là có 3 mối quan hệ chặt chẽ trong các công ty thành công. Thứ nhất là mối liên hệ giữa sự thỏa mãn của người lao động với năng suất. Đơn giản, người lao động hạnh phúc sẽ sản xuất nhiều hơn và chuyển giao chất lượng tốt hơn. Chẳng hạn, trong Taco Bell, chuỗi nhà hàng theo phong cách Mexico, được nhận thấy có những cửa hàng có tỉ suất lưu giữ nhân viên cao (chỉ đạo cơ bản về sự hài lòng cho người lao động) thường xuyên thực hiện tốt nhiệm vụ với doanh thu nhân viên cao (high staff turnover). Sự khác biệt này rất lớn. Bình quân, các cửa hàng lưu nhân viên cao đạt gấp đôi lượng hàng bán ra và tăng hơn 55% lợi nhuận so với các hàng yếu kém nhất. Các mối liên hệ tương tư cũng được báo cáo trong lĩnh vực dịch vụ tài chính (Zornisky, 1995). Không chỉ có mối liên hệ sự thỏa mãn cho người lao động dẫn đến hoạt động tốt hơn của công ty mà liên quan đến vấn đề này, còn có mối liên hệ rõ ràng sự thỏa mãn cho người lao động với sự hài lòng của khách hàng. Heskett và các đồng sự phát hiện điều này trong Chick-Fil-A. Bank of Ireland, PCI, Swedbank và AT&T Travel. Thực sự, quan điểm này đã được chấp nhận như là một triết lý kinh doanh nên tảng trong một số công ty. Chẳng hạn, J,W.Marriott Sr thường nói “có được người lao động hạnh phúc sẽ tạo được khách hàng hạnh phúc”. Có lẽ, không có gì ngạc nhiên với mối liên hệ thứ 3 – sự hài lòng của khách hàng với sự phát triển/lợi nhuận.

Mặt dù, nhiều tài liệu về cả điều hành sản xuất và chiến lược chủ đạo đã rất hữu dụng , tuy nhiên vẫn có một số vấn đề khó khăn đặc trưng, bao gồm:

- Tài liệu về sản xuất (và đôi khi là Thực hành) xem xét nhu cầu “tạo tình huống” cho chiến lược nhưng đó không phải là vấn đề bao quát toàn bộ chiến lược chủ đạo;

- Chiến lược chủ đạo sẽ dùng các cách thức như cạnh tranh trung tâm, các nhân tố thành công then chốt và nhiều vấn đề khác nhưng không có sự liên kết cần thiết với điều hành sản xuất.

- Thường có sự mâu thuẫn giữa các quan điểm chiến lược về dẫn đạo thị trường và nguồn lực căn bản.

Do tầm quan trọng của năng lực sản xuất nên điều quan trọng là chúng ta không làm gì vượt trội trong các vấn đề sai lầm ! Verdin và Williamson (1994, trang 10) khuyến cáo điều này khi họ phát biểu:

“ Chiến lược căn bản dựa trên nguồn lực hiện hữu, hướng nội, các rủi ro sẽ tạo nên một công ty đạt được sự tuyệt hảo trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ mà chẳng có ai cần đến … chiến lược thị trường căn bản với sự kéo dài tầm nhìn và thất bại, có thể cũng cố và hoàn thiện cạnh tranh dựa trên năng lực hoặc khả năng. Và chiến lược thành công sẽ có được khi năng lực phù hợp với thị trường.”

Một giải pháp đối với thách thức phát sinh từ Chiến lược cộng hưởng. Brown (2000, trang 6) đã định nghĩa Chiến lược cộng hưởng như sau:

Trái ngược với điều đó, Cộng hưởng chiến lược là một quy trình hữu cơ, năng động, khẳng định mối liên hệ liên tục và sự hài hòa giữa:

- Thi trường với năng lực sản xuất của công ty;

- Chiến lược công ty với năng lực sản xuất;

- Tất cả các bộ phận chức năng với các cấp độ trong công ty.

Công ty cần tìm kiếm và khai thác Chiến lược cộng hưởng của họ giữa: thị trường và công ty; giữa các yếu tố bên trong công ty với nhau; và giữa các nhà chiến lược cấp cao với năng lực sản xuất cấp độ nhà máy sản xuất.

Chiến lược cộng hưởng cũng là sự khẳng định công ty sẽ phát triển và bảo vệ được các khả năng cò thể sử dụng và khai thác các cơ hội thị trường. Như chúng tôi trình bày, các khả năng như vậy không có được do sự tình cờ.

Một mô hình chiến lược cộng hưởng ràng buộc nhau như thế nào theo quan điểm chiến lược dẫn đạo thị trường và dựa trên nguồn lực được minh họa trong hình 2.10

Tiếp cận dẫn đạo thị trường
	Môi trường cạnh tranh - Ổn định - Có thể dự lường
Thực hiện	- Các nhà quản trị cấp cao sáng tạo chiến lược dựa trên phân tích thị trường và cạnh tranh	Chiến lược cạnh tranh - Phân tích thị trường và cạnh tranh		Cách tiếp cận cộng hưởng chiến lược
	Chiến lược sản xuất - Căn cứ nhu cầu thị trường				Môi trường cạnh tranh - Năng động - Khó dự lường
				Thực hiện	- Các nhà quản trị cấp cao và các nhà quản trị sản xuất sáng - Nguồn lực điều chỉnh và dẫn đạo thị trương	Chiến lược cạnh tranh
Cách tiếp cận nguồn lực chi phối					Chiến lược sản xuất - Năng lực sản xuất
	Môi trường cạnh tranh - Năng động -Khó dự lường
Thực hiện	- Các nhà quản trị cấp cao sáng tạo chiến lược dựa trên năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh	Chiến lược cạnh tranh - Nguồn lực /Khả năng
	Chiến lược sản xuất - Căn cứ năng lực cốt lõi
Hình 2.10 Chiến lược cộng hưởng đáp ứng theo chiến lược dựa trên nguồn lực và chiến lược dẫn đạo thị trường (Brown and Blackmon, 2004)

Sự đánh giá cao quan điểm về chiến lược cộng hưởng và nhận thức nó như vấn đề thực tế liên quan đến các công ty là quan trọng vì môi trường cạnh tranh hiện thời đang chuyên biệt hóa ngày càng tăng cao với sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ trong các sản phẩm mới và sản phẩm hiện hữu, ít nhất thì vấn đề xảy đến là do quy mô cạnh tranh lớn hơn.

Có lẽ Chiến lược cộng hưởng được nhìn nhận như một yếu tố trong quan điểm lớn hơn được định nghĩa bởi Teece và đồng sự (1997) về Năng lực năng động.

Tuy nhiên, sự đóng góp của Chiến lược cộng hưởng nằm ở chỗ phải nhận biết rõ các vấn đề hiện thời trong phạm vi các quy trình cấp chiến lược theo đó cần phải điều chỉnh sao cho các năng lực có thể phát triển bền vững và được sử dụng như sự cần thiết của chúng để tạo ra hoặc đáp ứng các cơ hội thị trường.

Chiến lược cộng hưởng định vị cả quy trình và nội dung chiến lược theo 3 cách:

1. Một quy trình năng động quy trình mà theo đó các nhà chiến lược cấp cao trao đổi thông tin với nhân sự sản xuất để nhận biết được các khả năng (và sự bất lực) tồn tại trong lực lượng sản xuất của công ty.

2. Một quy trình năng động là quy trình khẳng định sự cộng hưởng công ty và các khách hàng hiện hữu.

3. Một quy trình năng động sẽ tận dụng các khả năng để nghiên cứu các thị phần mới.

Sáng tạo và bảo tồn chiến lược cộng hưởng

Michael Dell là điển hình về một giám đốc điều hành có kiến thức uyên thâm về sản xuất và được nhìn nhận đồng thời như một giám đốc sản xuất. Không có quá nhiều trường hợp CEO thực sự có hiểu biết về sản xuất (Brown, 2000). Dell hiểu nhu cầu thị trường và biết cách tận dụng các khả năng sản xuất để đáp ứng các nhu cầu đó. Hiện nay, Tốc độ đáp ứng một đặc tính vô cùng quan trọng cùa ngành công nghiệp sản xuất máy vi tính. Hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào, Dell tập trung nhiều của vào sản xuất nhanh các máy tính chất lượng hàng đầu và giao hàng với chi phí không cao. Một ví dụ về khả năng sản xuất điển hình của Dell là cuối năm 1997 khi Dell vận chuyển 2000 máy tính và 4000 máy chủ với phần mềm đa tích hợp thuộc sở hữu đến 2000 cửa hàng Wal-Mart trong 6 tuần, đúng vào mùa Giáng sinh ( Industrial Week, 16 November 1998). Rõ ràng Dell không nhận thấy bất cứ mâu thuẫn nào giữa nhu cầu thị trưởng và khả năng sản xuất, và thực sự, Dell không chỉ đo lường sự thành công về mặt tài chính mà còn trên phương diện thực hiện sản xuất chiến lược. (Fortune, 11 May 1998):

“Ông ta muốn nắm bắt bảng kiểm kê các chi tiết hàng giờ thay vì hàng ngày. 7 ngày có vẻ không giống kiểm kê nhưng 168 giờ thì đúng … trong một hoạt động kinh doanh mà việc kiểm kê giảm đi 1% trên tuần thì con số đó là rủi ro. Vài năm trước đây, không ai trong vụ kinh doanh này biết được một bảng kiểm kê điều hành khó tin như vậy.”

Tuy nhiên, trên trận tuyến toàn cầu, các kết quả khác từ chính sách của Dell, trong dịch vụ hậu mãi biểu lộ ra rằng ngay những nhà thực hành tốt nhất cũng có thể nhận định sai lầm và đánh giá thấp những sự phức tạp. Năm 2003, trong một trường hợp gây nên sự lúng túng lớn cho công ty, một khách hàng mù bị thiệt hại do Dell sau khi gọi đường dây hỗ trợ yêu cầu một cuộc gọi dịch vụ để lắp đặt máy tính Dell. Công ty đã thiết lập các bàn hỗ trợ ỏ Ấn Độ, kiếm lợi từ chi phí thấp (Xem rõ hơn nội dung này ở Chương 6). Các chiến lược đi kèm đối với vấn đề toàn cầu hóa này đã tạo nên các thiết bị khách hàng có thể thay thế được các chi tiết như các modem, điều này đòi hỏi khách hàng tháo dỡ các linh kiện máy tính, được hướng dẫn qua điện thoại bởi nhân viên bàn hỗ trợ. Khách hàng nay không cho kỹ sư dịch vụ khách hàng biết được họ bị mù, do vậy các chỉ dẫn vô dụng đó cứ lặp đi lặp lại, như máy tự động cho đến khi khách hàng gác máy điện thoại

Trở thành một Chiến lược tập trung nhưng có tính tổng thể

Cũng như việc sáng tạo và bảo tồn chiến lược cộng hưởng, một công ty phải khẳng định tính chiến lược, tập trung và khái quát trong cách tiếp cận. Mỗi nhân tố trong 3 nhân tố này cần giải thích rõ hơn.

1.Tính chiến lược: trước hết, quyết định chiến lược cần phải mang tính chiến lược.

Trong thời gian gần đây, dường như nhiều công ty xem việc cắt giảm chi phí là đồng nghĩa với chiến lược. Không nghi ngờ gì, việc cắt giảm quy mô sản xuất và chi phí có thể cần thiết, đặc biệt ở những nơi mà đội ngũ quản lý trương nở ra hoặc việc thực hiện chiến lược bị kéo dài, gây thiệt hại cho công ty và khách hàng. Nhưng bản thân việc cắt giảm chi phí sẽ không phải là một chiến lược bền vững, phạm vi và nhiệm vụ đầy đủ của chiến lược phải vượt qua vấn đề này. Như chúng tôi trình bày ở phần đầu của Chương này, ít nhất cũng có 4 đặc điểm để phân biệt Chiến lược với Quyết định mang tính chiến thuật:

- Chiến lược phải bao gồm nhưng không giới hạn với điều hành cấp cao và nhân sự cấp cao đó là những người có tiếng nói cuối cùng về bản chất định hướng chiến lược cho tổ chức.

- Chiến lược phải tạo được lợi thế cạnh tranh, hoặc chí ít thì cũng làm cho tổ chức có khả năng tồn tại trong thị trường đã lựa chọn.

- Quyết định chiến lược có thể tạo được các hệ quả sâu sắc về điều kiện nguồn lực, định hướng hoặc lựa chọn những gì mà công ty có thể đạt được.

- Chiến lược có tầm nhìn dài hạn và không bị giới hạn bởi các kết quả chỉ về mặt tài chính ngắn hạn.

Tuy nhiên, như chúng ta bàn luận – thường có sự căng thẳng liên quan nhau trong quy trình chiến lược, những người ra quyết định chiến lược (dài hạn) lại bị đánh giá bởi nhưng tiêu chí ngắn hạn. Thêm vào đó, đời sống trung bình của một CEO ở châu Âu và Hoa Kỳ khá ngắn, thường là thấp hơn 3 năm. Thật khó mà chiến lược !

2. Tập trung (trọng tâm): Cần phải Tập trung và tập trung nhiều hơn.

Bản chất của Tập trung là quyết định hoạt động kinh nào, thị trường nào công ty muốn tham gia và khẳng định chiến lược cộng hưởng đang xảy ra giữa ý tưởng và khả năng sản xuất của công ty. Theo một cách chung, tất cả các công ty phải tập trung vào một mức độ nào đó vì họ không thể có được nguồn tài nguyên vô hạn và do vậy cũng không thể cung cấp một chuỗi vô hạn hoặc với bất kỳ số lượng nào các sản phẩm hay dịch vụ vụ vào bất kỳ thị trường nào trên thế giới. Tuy nhiên, tập trung mang tính đặc trưng nhiều hơn vấn đề này và có thể vô cùng quan trọng đối với công ty. Về bản chất, tập trung có liên quan đến những gì mà tổ chức sẽ không thực hiện nhiều như nó đang quyết định sẽ làm và ý tưởng này có thể trở thành một phần sứ mệnh chủ yếu của nó. Ví dụ, năm 1991, Hewlett Packard dự định thâm nhập thị trường máy tính với cường độ rất mạnh và nó đã thành công khi làm như vậy, đạt được vị trí trong tốp 4 các nhà sản xuất máy tính ở Hoa Kỳ vào năm 1997. Tập trung giữ một phần trọng yếu trong sự phát triển phi thường của Hewlett Packard trong thị trưởng máy tính. Hewlett Packard quyết định chuyển hướng từ nhà sản xuất sản phẩm thành nhà lắp ráp sản phẩm. Sự thay đổi tập trung này đặt dấu nhấm mạnh mẽ vào sự cần thiết đối với mối quan hệ của nhà cung cấp thông minh trên toàn bộ chuổi cung ứng, đặc biệt là những nhà cung cấp mà Hewlett Packard phụ thuộc nhiều vào họ. Tuy nhiên, năm 2001, HP đã quyết định không tập trung cho lắp ráp nữa mà thay vào đó, tập trung vào các yếu tố dịch vụ thuộc điều khoản chung đối với khách hàng. Điều này có nghĩa một phạm vi năng lực đã bị mất – Các nhà máy lắp ráp của Hewlett Packard nổi tiếng với sự tinh thông về lắp ráp.

Tổ chức có thể tập trung theo nhiều cách:

- Tập trung vào nhóm khách hàng/thi phần đặc trưng mà công ty phục vụ

- Thận trọng né tránh các thị phần khác

- Khẳng định chiến lược cộng hưởng đang diễn ra giữa nhu cầu khách hàng với khả năng và nguồn lực của nhà máy. Tập trung ở nhà máy vào số khu vực đặc trưng bởi khách hàng, sản phẩm hoặc quy trình là rất quan trọng để khẳng định chiến lược cộng hưởng đang diễn ra giữa nhu cầu khách hàng và năng lực của nhà máy.

- Gạt bỏ các khu vực không nòng cốt trong hoạt động kinh doanh mà chúng sẽ lần lượt ảnh hưởng đến quản trị sản xuất. Một trong những cách thức dễ nhất và cũng nguy hiểm nhất để trở nên mất tập trung là giành lấy các hoạt động kinh doanh khác.

- Tập trung vào những hoạt động đặc trưng trong phạm vi chuỗi cung cấp và hình thành mối quan hệ chiến lược người mua – người bán với các trung gian khác trong hệ thống cung cấp.

Tập trung cũng liên quan với sự nhanh nhạy. Khi thoát khỏi các khu vực không nổi trội hoặc không đủ năng lực, tổ chức có thể tập trung vào năng lực cốt lõi của nó và trở nên nhanh nhạy bằng cách gắn kết chặt chẽ chúng với các hoạt động sản xuất khác để đáp ứng đồng thời yêu cầu về sự linh động, giao hàng và chi phí. Tập trung thường có nghĩa là tập trung vào những khía cạnh đặc trưng trong chuỗi cung ứng để nhận ra chỗ nào tổ chức thực sự làm gia tăng giá trị và hợp đồng thầu phụ với toàn bộ các khu vực trong quy trình cung ứng

Каталог: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> quan-tri-san-xuat
kinh-doanh-tiep-thi -> BÀi giảng quản trị chiến lưỢC Đối tượng: hssv trình độ Đại học, Cao đẳng, tccn ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh
kinh-doanh-tiep-thi -> Ứng dụng mô HÌnh 5 Áp lực cạnh tranh của michael porter trong kinh doanh siêu thị trêN ĐỊa bàn thành phố ĐÀ NẴNG
quan-tri-san-xuat -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ
kinh-doanh-tiep-thi -> MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3
kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển
kinh-doanh-tiep-thi -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP
kinh-doanh-tiep-thi -> Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC
kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh
kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7

tải về 6.19 Mb.

Chia sẻ với bạn bè của bạn: