MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3



tải về 0.53 Mb.
trang1/12
Chuyển đổi dữ liệu30.08.2016
Kích0.53 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
MỤC LỤC

MỤC LỤC HÌNH 3

MỤC LỤC BẢNG 3

MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8

Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 10

Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 12

Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 14

Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 15

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 17

Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 20

Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) 22

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 32

Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 32

Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 34

Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 37

Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 39

Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 40

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 43

Điểm mạnh 43

­Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 43

Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 43

Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 43

Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 43

Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 43

Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 43

Điểm yếu 43

Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 43

Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 43

Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone 43

Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc 43

Tổng cộng 43

CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 45

Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 49

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 55

Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 66

Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 66

KẾT LUẬN 70

REFERENCES 73


MỤC LỤC HÌNH


Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 10

Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 12

Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 14

Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 15

Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 20

Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 37

Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 40

Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 66

Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 66

MỤC LỤC BẢNG


Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) 22

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 32

Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 32

Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 34

Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 39

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 43

Điểm mạnh 43

­Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 43

Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 43

Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 43

Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 43

Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 43

Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 43

Điểm yếu 43

Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 43

Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 43

Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone 43

Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc 43

Tổng cộng 43

Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 49

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 55

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết


Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Một chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp.

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trường thành công. Từ một công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thương hiệu trên thị trường, đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nước, là thương hiệu viễn thông số 1 tại thị trường Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trường quốc tế trong khu vực. Có được những thành quả trên, chúng ta không thể nào không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng thương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.

Như vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trong khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đưa ra những nghiên cứu, phân tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ.


: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> ke-hoach-kinh-doanh
kinh-doanh-tiep-thi -> BÀi giảng quản trị chiến lưỢC Đối tượng: hssv trình độ Đại học, Cao đẳng, tccn ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh
ke-hoach-kinh-doanh -> Ứng dụng mô HÌnh 5 Áp lực cạnh tranh của michael porter trong kinh doanh siêu thị trêN ĐỊa bàn thành phố ĐÀ NẴNG
kinh-doanh-tiep-thi -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ
kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển
kinh-doanh-tiep-thi -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP
kinh-doanh-tiep-thi -> Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC
kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh
kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7
kinh-doanh-tiep-thi -> Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th. S vương Vĩnh Hiệp nghệ thuật lãnh đẠO


  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương