MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3
Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người)
tải về 0.53 Mb.
|
- Điều hướng trang này:
- 2.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths)
- Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)
- Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)
- 2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses)
- 2.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment)
Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người)Tính đến tháng 12/2010, toàn bộ lao động làm việc cho Viettel trên cả nước là 24,500 người, tăng gần gấp 2 lần so với năm 2008 và gấp 3 lần năm 2007, chủ yếu tập trung tại các Trung tâm dịch vụ và chăm sóc khách hành tại các thành phố/tỉnh để đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trên 85% lao động trong Viettel có tình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tỉ lệ đại học và sau đại học chiếm 80% và ngày càng trẻ hóa. Hầu hết người lao động định kỳ, hàng năm đều được tham dự các khóa đào tạo tập huấn nâng cao trình độ. Do là đơn vị trực thuộc Bộ Quốc phòng, nên nguồn nhân lực của Viettel được đánh giá là rất bài bản, chuyên nghiệp, đoàn kết, ý thức kỷ luật và có tính gắn bó cao.
Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành Bưu chính Viễn thông - Tin học do người tiêu dùng bình chọn các năm 2008-2010; Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên toàn quốc, và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn) ; Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards các năm 2008, 2009;
- Có thị phần lớn nhất với có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới gần 41 triệu thuê bao, chiếm trên 36.4% thị phần di động ở Việt Nam. Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)
Từ chỗ Viettel bị VNPT bỏ xa về lượng khách hàng và doanh thu từ mức 40% đến hơn 20% trong năm 2009, năm 2010 khoảng cách chỉ còn là 10%. Như vậy có thể thấy, tốc độ tăng trưởng doanh thu của VNPT chỉ đạt 22% thì Viettel đạt đến trên 50%, hơn gấp đôi. Mức tăng trưởng thuê bao cố định đã bão hòa trong nhiều năm nay, trong khi VNPT đang chiếm đến hơn 80% thị phần nhưng doanh số không còn tăng mấy. Chính vì thế, trong tương lai Viettel sẽ vẫn tiếp tục phát triển do có hàng loạt dự án đầu tư mới trong nước và ra nước ngoài với các mạng di động tại một số quốc gia thuộc Đông Nam Á, Châu Phi và Mĩ Latin hứa hẹn đem lại doanh thu ngày một tăng cho Tập đoàn. - Đơn vị có giá cước cạnh tranh nhất theo các gói sản phẩm: Những gói cước của Viettel thật sự hấp dẫn và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Đơn vị có gói cước mạng hấp dẫn nhất: những gói cước như Happy Zone, Homephone không cước thuê bao, Sumo sim hay “Cha và con” đều là những gói cước khác biệt mà không một doanh nghiệp viễn thông nào có. - Viettel còn có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước sở hữu nguồn vốn lớn, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống lực lượng thông tin quân đội với mạng lưới rộng khắp cả nước và được Chính phủ ưu tiên phát triển; Hoạt động tài chính của Viettel lành mạnh, minh bạch, hiệu quả; - Có một đội ngũ nhân viên kỹ thuật ổn định, trình độ cao, chuyên nghiệp, trẻ hóa và có kỷ luật; - Có tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ viễn thông; Chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao, đáp ứng tốt nhu cầu liên lạc và sử dụng dịch vụ Internet của khách hàng, tạo được lòng tin, xây dựng và phát triển được một số lượng lớn khách hàng trung thành trong những năm qua; Ngoài ra, Viettel còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó, ý thức kỷ luật cao, khả năng khắc phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao. 2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses)- Điểm yếu nhất của Viettel so với các đối thủ là doanh nghiệp của quân đội nên việc quản lý điều hành mang nhiều nét văn hóa của quân đội. Nhân sự của Viettel vừa lại chính là quân nhân. Do đó việc tự do kinh doanh, điều hành theo thị trường là hạn chế. Quản lý mang nặng tính mệnh lệnh áp đặt không sáng tạo, khả năng thích ứng linh hoạt không cao. Điều hành quản trị bị tác động bởi nhiều yếu tố không vì kinh doanh như quốc phòng, an ninh… - Do phát triển nóng, nhân sự tăng cao, mạng lưới rộng khắp do đó chất lượng dịch vụ, tiếp xúc với khách hàng còn hạn chế chưa thể thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mức độ chuyên nghiệp chưa cao do hạn chế về đào tạo và phát triển quá nóng; Ngoài yêu tố con người thì cũng do phát triển nóng nên đầu tư và chất lượng cơ sở hạ tầng không thể hoàn thiện ngay được cũng làm ảnh hưởng chất lượng dịch vụ. Do đó khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ chưa cao. - Khách hàng trung thành ít; Do ra đời sau lại phát triển nhanh kể cả bằng các chính sách giá, gói sản phẩm hấp dẫn nên số thuê bao thường xuyên thay đổi theo các chính sách sách giá. Tỷ lệ thuê bao trả sau của Viettel thấp hơn so với các hãng khác. Năm 2010 tỷ lệ này của Viettel là 5% trong khi của VinaPhone là 7% và của Mobiphone là trên 10%. - Cũng do phát triển nóng nên nguồn nhân lực nói chung chưa kịp đào tạo bài bản tuyển dụng ồ ạt, và mang quá nhiều nét văn hóa người lính (đương nhiêu giỏi đánh nhau hơn giỏi kinh doanh) cũng là cản trở, yếu điểm đối với Viettel. Các nhân sự quản lý đều là người của quân đội do đó hoạt động điều hành, quản lý bị ảnh hưởng nhiều bới tư tưởng bảo thủ hoặc chủ quan do quá tự tin vào truyền thống chiến thắng của quân đội…. Do đó nguồn nhân lực nói chung của Viettel là yếu điểm tuy các nhân sự cấp cao và đội ngũ kỹ thuật là giỏi. - Ngoài ra dù được đầu tư và mở rộng nhưng quy mô mạng lưới nhìn chung chưa đáp ứng yêu cầu hiện nay, còn thiếu đồng bộ dẫn đến những khó khăn trong vận hành, quản lý; cùng do nhân sự và quy mô mà năng suất lao động chưa cao; 2.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment)Các nhân tố trong môi trường nội bộ của Tập đoàn Viettel được tổng hợp và đánh giá thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE sau đây: Каталог: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> ke-hoach-kinh-doanh kinh-doanh-tiep-thi -> BÀi giảng quản trị chiến lưỢC Đối tượng: hssv trình độ Đại học, Cao đẳng, tccn ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh ke-hoach-kinh-doanh -> Ứng dụng mô HÌnh 5 Áp lực cạnh tranh của michael porter trong kinh doanh siêu thị trêN ĐỊa bàn thành phố ĐÀ NẴNG kinh-doanh-tiep-thi -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển kinh-doanh-tiep-thi -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP kinh-doanh-tiep-thi -> Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7 kinh-doanh-tiep-thi -> Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th. S vương Vĩnh Hiệp nghệ thuật lãnh đẠO tải về 0.53 Mb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
