MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3
tải về 0.53 Mb.
|
- Điều hướng trang này:
- 3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng.
- 3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng
- 3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người
- 3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính
- 3.3.6. Giải pháp Marketing
- Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition)
- 3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm
- 3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ
- 3.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện.
- 34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất…
- 3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược
- 3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược
- 3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện
3.3. Giải pháp thực hiện3.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trườngVới chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường của Viettel giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phát huy những điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội của thị trường, Viettel xác định thị trường, giải pháp để thâm nhập và phát triển gồm:
Với việc mua lại này năng lực phủ sóng, đáp ứng nhu cầu của khách hang và tiềm lực về cơ sở vật chất, nhân sự, công nghệ cũng như thị trường của Viettel có bước phát triển mạnh đủ sức cạch tranh với Vinaphone và Mobiphone kể cả trong trương hợp 2 hãng này có sáp nhập lại với nhau trong tương lại. (Nên hỏi them anh Công về vẫn đề nay)
3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng.Đây là lợi thế quan trọng để Viettel có được sự phát triển vượt bậc trong thời gian qua và cũng sẽ quyết định đến sự phát triển trong tương lại. Do đó nhất thiết cần tiếp tục đầu tư bài bản để tiếp tục duy trì lợi thế này. Không chỉ duy trì vùng phủ sóng rộng mà còn nâng cao chất lượng sóng thoại, 3G, đồng thời đầu tư thử nghiệm triển khai thế hệ tiếp theo là 4G mới đảm bảo được về công nghệ sau các năm 2015. Việc đầu tư không chỉ cho hệ thống viễn thông, truyền dẫn mà còn đầu tư cho sản phẩm mới, công nghệ mới và đầu tư vào sản xuất để giảm chi phí. Đặc biệt các thiết bị đàu cuối với lợi thế hãng duy nhất tự sản xuất được điện thoại Viettel có nhiều chính sách kết hợp giữa dịch vụ và thiết bị để thâm nhập và phát triển thị trường.
Các hãng viễn thông nhỏ mới thâp nhập thị trường có các đối tác nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh cũng sẵn sàng sử dụng giá để cạnh tranh và phản ứng rất linh hoạt. Trong khi đó do đặc thù thù doanh nghiệp nhà nước lại của Bộ quốc phòng nên các quyết định, cơ cấu xử lý ra quyết định của Viettel không nhanh nhậy bằng. Do đó Viettel đặc biệt cần phải có cơ chế riêng để phản ứng nhanh nhậy hơn nữa với các chính sách của đối thủ. 3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con ngườiTrong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn, đặc biệt với Viettel sẽ giúp khắc phục được điểm yêu của mình là Doanh nghiệp bị phụ thuộc vào quân đội, chất lượng dịch vụ còn chưa cao. Từ nhu cầu thực tế của Viettel là phải tăng lợi thế cạnh tranh của mình so với các hãng viễn thông khác bằng cách tổ chức được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc.
Các chế độ chính sách đối với người lao động: Đảm bảo chế độ chính sách cho người lao động trong tập đoàn luôn là vấn đề quan tâm của lãnh đạo. Tập đoàn hiện đang áp dụng hệ thống bảng lương của Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định đối với doanh nghiệp nhà nước. Chính sách lương này không hợp lý cấn sửa lại và xin cơ chế riêng mới khuyến khích động viên cán bộ CNV trong Tập đoàn, gia tăng hiệu quả đóng góp, tăng năng suất chất lượng hoàn thành công việc. 3.3.5. Giải pháp quản trị tài chínhHiện nay nền kinh thế giới đang trong giai đoạn hồi phục nhưng còn rất yếu và không ổn định, kinh tế nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn lạm phát tăng cao, mất cân bằng thương mại, do vậy các rủi ro trong tài chính của Tập đoàn vẫn có nguy cơ hiện hữu, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và mở rộng thị phần trong nước và quốc tế của Tập đoàn. Công tác quản trị tài chính của Tập đoàn trong giai đoạn này vì vậy cũng phải luôn tập trung vào khả năng huy động vốn lưu động và sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí. Kế họach huy động vốn phải phù hợp với các chương trình kinh doanh, đầu tư, không bị động về vốn. Ban Tài Chính Kế Toán của Viettel phải phối hợp với các bộ phận khác như kế họach, đầu tư để lập các kế họach tài chính theo tháng, quý, năm và rà soát thường xuyên việc thực hiện các kế họach đó để có cơ sở huy động vốn một cách kịp thời. Các kế họach tài chính phải luôn tính đến những khả năng dự phòng và thay đổi thích ứng với nhu cầu. Kế hoạch tài chính còn cần đặc biệt lưu ý sử dụng hiệu quả nhất các nguồn tài chính để đem lại chi phi hoạt động thấp nhất đồng thời đủ lực để đầu tư vào các công nghệ mới như 4g, công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối và mở rộng nâng cao chất lượng vùng phủ sóng. 3.3.6. Giải pháp MarketingĐây là một trong những giải pháp quan trọng, góp phần vào thành công rất lớn của Viettel. Ở đây, chúng ta nhắm chủ yếu vào phân khúc thị trường người lao động, công chức, học sinh, sinh viên, vùng nông thôn, thành thị…tầng lớp thu nhập trung bình là chủ yếu. Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý cần lựa chọn chiến lược phát triển, tăng vị thế của Tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà đang là thế mạnh như: dịch vụ thông tin di động, Internet. Tiếp tục duy trì các gói dịch vụ khác nhau phù hợp với nhiều đối tượng trong xã hội như: Gói cha và con; Happy Zone; Tomato; Sumo Sim; Homephone; Sea+… Dịch vụ Dcom-3G là loại hình dịch vụ truy cập Internet qua điện thoại, Ipad…mới được tầng lớp người lao động có mức trung bình trở lên sử dụng và ngày càng có xu hướng tăng mạnh. Người sử dụng có thể dễ dàng kiểm tra trao đổi thông tin với bạn bè, đối tác và gia đình tại bất cứ đâu trên toàn quốc với tốc độ cao với chi phí thấp. Cần đưa ra nhiều những loại hình dịch vụ Dcom-3G hơn nữa để thu hút nhiều đối tượng khác sử dụng như thuê bao trọn trói hoặc một phần, dùng thẻ nạp, gói cước hỗ trợ học tập - tin học - ngoại ngữ và gói thông tin hỗ trợ cộng đồng. Gói cước Sea+ là gói cước kỳ vọng là sẽ được đông đảo người dân vùng biển sử dụng. Nhờ gói Sea+ này ngư dân Việt Nam có thể dễ dàng kết nối được với người thân giá đình, bạn bè, Hải quân, Cứu hộ cứu nạn…và tra cứu các thông tin về thời tiết, sóng thần…tại các khu vực ngư trường và vùng biển mà họ quan tâm. Hiện nay, thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, các nhà mạng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy, Viettel cần phải nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, hỗ trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhắm vào đối tượng học sinh sinh viên nhằm tăng thị phần. Đồng thời Viettel phải tiếp tục duy trì và đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói cước giá rẻ để thu hút khách hàng mới là đối tượng người lao động bình dân. Bên cạnh đó, Viettel cũng thường duy trì các đợt khuyến mại như tặng 100% các thẻ nạp, tặng cổng Modul cho 1 thuê bao Internet…vào các dịp lễ, Tết… Song song với các hoạt động trên, Viettel cũng cần phải tổ chức lại hệ thống đại lý, nhà phân phối, độc quyền… Tại các thành phố và khu đô thị lớn trong nước đều có các đại lý cung cấp chính. Mở rộng mạng lưới điểm tiếp nhận bảo hành từ 800 hiện nay lên 1200 điểm, nâng số trung tâm bảo hành từ 4 lên 8. Cuối cùng, Viettel tiếp tục kế hoạch quảng bá giới thiệu thông tin sản phẩm trên các phương tiện: hội thảo, báo chí, tuyên truyền, băng rôn, truyền hình, xe buýt, taxi, các chương trình nhân đạo, chương trình văn hóa… với Sologan truyền thống của tập đoàn “Hãy nói theo cách của bạn”. 
Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition)Quality 
VN mobile, Gtel, EVN, Beeline Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường3.4. Tổ chức thực hiện3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng nămVới chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường mục tiêu hàng năm Viettel cần tăng trường bình quân 1% thị phần với số thuê bao 2 triệu thuê bao/năm. Đây thực sự là một thách thức lớn đối với Viettel, nhưng với số liệu thực tế về tốc độ phát triển tăng trưởng của Viettel các năm 2006 đến nay thì việc này hoàn toàn có cơ sở đạt được. 3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợCăn cứ hiện trạng với các mục tiêu cụ thể hàng năm để triển khai thực hiện cần các chính sách và kế hoạch hỗ trợ thực hiện phù hợp. Cụ thể Viettel cần xậy dựng hoàn thiện các chính sách chủ yêu theo các giải pháp đã nêu ở trên về đầu tư, giá và sản phẩm, về nhân sự, quản trị tài chính marketing…. Các chính sách đồng thời phải có kế hoạch hỗ trợ hành động và tổ chức triển khai thực hiện. 3.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện.Từ mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược, với các chính sách hệ thống đã có tiếp tục thể chế hóa thành các chương trình hành động cụ thể bằng các thủ tục quy trình thực hiện và kế hoạch hành động. Kế hoạch hành động phải bao gồm tối thiểu các nội dung chính yếu: Đối tượng thực hiện, thời gian thực hiện, nội dung công việc, người hỗ trợ, người giám sát, người báo cáo và ngân sách nguồn lực cần thiết cho. 34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất…Từ kế hoạch hành động cụ thể triển khai các chính sách để thực hiện các mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược cần thiết phải phân bổ nguồn lực về nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và kế hoạch về thời gian để tổ chức thực hiện. Đây chính là kế hoạch ngân sách để triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm cũng như thực hiện chiến lược của Viettel. 3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lượcCăn cứ yêu cầu cụ thể của chiến lược và kế hoạch hàng năm các bộ phần nghiệp vụ cần xem xét điều chỉnh lại cho phù hợp như cơ cấu ra quyết định cạnh tranh với các đối thủ; Cơ cấu chính sách của bộ phần nghiên cứu phát triển; Cơ cấu cho bộ phận phát triển mạng lưới… Trong thời gian tới sau 2015-2020 tất yếu nếu muốn cạnh tranh được với các đối thủ Viettel phải chuyển đổi mô hình doanh nghiệp sang Công ty cổ phần. Do đó giai đoạn hiện tại cũng cần nghiên cứu và áp dụng mô hình từng phần cho các đơn vị trực thuộc, các bộ phận chức năng. 3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lượcĐể triển khai chiến lược thành công, một nhiệm vụ quan trọng đó là truyền thông cho toàn bộ nhân viên Công ty hiểu rõ về chiến lược của Công ty mình. Qua đó họ hình dung được mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và nhận thức được giá trị cốt lõi của Công ty. Những nội dung này làm nhân viên yên tâm và quyết tâm thực hiện được các kế hoạch của bản thân và góp phần hoàn thành kế hoạch mục tiêu chiến lược của Công ty. Trong các nội dung đó việc truyền thông cam kết thực hiện chiến lược giữa nhân viên và lãnh đạo Công ty là rất quan trọng nó chính là cam kết giữa các bên để cùng triển khai thực hiện và phần đấu đạt bằng được mục tiêu chiến lược đã đề ra. 3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiệnTrong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh thì giám sát, kiểm tra là việc cần thiết, phải được thực hiện. Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau, tuỳ theo từng mục đích khác nhau. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức hệ thống kiểm tra như sau: - Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên các hoạt động của Ban giám đốc Tập đoàn, Trung tâm Viễn thông Viettel, các phòng ban; - Kiểm tra đột xuất đối với hoạt động của các đơn vị thành viên, sau đó lập báo cáo trình Hội đồng quản trị. - Tổng Giám đốc và bộ phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất đối với các đơn vị thành viên. Các kênh thông tin nội bộ bao gồm: các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm... Viettel còn tổ chức thu thập thông tin từ bên ngoài như thông tin phản hồi từ phía khách hàng (sổ đóng góp ý kiến), thông tin về đối thủ cạnh tranh... Từ các nguồn thông tin thu thập được lãnh đạo Tập đoàn tiến hành phân tích, đánh giá về tiến trình thực hiện chiến lược, tình hình của môi trường để từ đó xem xét và điều chỉnh chiến lược. Hàng năm, Tập đoàn điều chỉnh các chỉ tiêu chiến lược và việc thực hiện chiến lược bằng các kế hoạch năm; thực hiện việc điều chỉnh giá cước; nghiên cứu cải thiện cơ chế quản lý tài chính... Trong quá trình thực hiện chiến lược, Tập đoàn phải luôn chú ý tới công tác kiểm tra, giám sát, thu thập được những thông tin cần thiết và có sự điều chỉnh hợp lý, kịp thời. Hy vọng rằng, với mục tiêu đã đề ra, Viettel sẽ tiếp tục gặt hái được nhiều thành công hơn nữa, giúp cho thương hiệu Viettel đứng vững trong lòng khách hàng tại thị trường Việt Nam, Đông Nam Á và các thị trường mới. Với chiến lược đúng đắn và hiệu quả tận dụng các nguồn lực của Tập đoàn cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh đạo và sự đồng lòng nhất trí của các cán bộ công nhân viên Tập đoàn sẽ giúp Viettel đứng vững trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường. KẾT LUẬNXây dựng chiến lược kinh doanh cho một đơn vị sản xuất kinh doanh dịch vụ là một việc vô cùng quan trọng, rất khó khăn phức tạp và không hề dễ dàng khi thực hiện. Trong thời đại hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp có ý nghĩa lâu dài, tạo ra định hướng, bước đi vững chắc cho doanh nghiệp ổn định tiến lên và gặt gái thành công. Từ những vấn đề mổ sẻ khi định hướng chiến lược sẽ từng bước giải quyết những vấn đề như đổi mới công nghệ, hợp lý hóa sản xuất, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực... để đưa doanh nghiệp đạt những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là doanh nghiệp ra đời khá muộn, nhưng trong những năm qua đã không ngừng phấn đấu vươn lên và tìm hướng đi thích ứng với môi trường kinh doanh mặc dù mô hình hoạt động của Tập đoàn có sự chi phối của nhà nước. Ngày nay, Viettel đã có được chỗ đứng vững chắc trên thương trường, là nhà cung cấp thị trường viễn thông lớn nhất và có diện phủ sóng nhiều nhất trong nước, là nhà mạng cung cấp dịch vụ truy cấp Internet tốc độ cao lớn nhất Đông Nam Á... Với những kiến thức đã học trong chương trình Cao học Quản trị kinh doanh và những kiến thức thực tiễn trong quá trình làm việc tại Tập đoàn, Nhóm 9 chúng tôi xin trình bày những quan điểm của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015. Việc hoạch định một chiến lược đầy đủ các bước sẽ mang lại cho các nhà lãnh đạo Tập đoàn có được cái nhìn rõ nét hơn về các công việc của mình, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và xác định các giải pháp tối ưu để với mục tiêu ổn định và phát triển của Tập đoàn theo nghị quyết Đại hội đồng Tập đoàn đề ra là giữ vị trí số 1 về thị trường viễn thông trong nước, Đông Nam Á và mở rộng sang các thị trường quốc tế khác. Trong khuôn khổ bài tập lớn môn “Quản trị chiến lược”, chúng tôi chỉ đưa ra những vấn đề cơ bản của lý thuyết quản trị kinh doanh và quan điểm của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Tuy nhiên, do còn những giới hạn về kiến thức lý thuyết cũng như thực tiễn của bản thân các thành viên nhóm, bản báo cáo này không thể tranh khỏi những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn học. Cuối cùng, nhóm chúng tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn thân thành của mình đối với giảng viên Dr. Anthony Robert Sanichara và Prof. Dr. Vũ Thành Hưng đã tận tình giảng dạy môn học “Quản trị chiến lược”, hướng dẫn và tạo điều kiện cho nhóm hoàn thành báo cáo này. Đồng thời, nhóm cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong Trung Tâm Công nghệ đào tạo và Hệ thống việc làm, Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ đã truyền đạt những kiến thức thông qua các khóa học thiết kế của chương trình. REFERENCES
Каталог: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> ke-hoach-kinh-doanh kinh-doanh-tiep-thi -> BÀi giảng quản trị chiến lưỢC Đối tượng: hssv trình độ Đại học, Cao đẳng, tccn ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh ke-hoach-kinh-doanh -> Ứng dụng mô HÌnh 5 Áp lực cạnh tranh của michael porter trong kinh doanh siêu thị trêN ĐỊa bàn thành phố ĐÀ NẴNG kinh-doanh-tiep-thi -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển kinh-doanh-tiep-thi -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP kinh-doanh-tiep-thi -> Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7 kinh-doanh-tiep-thi -> Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th. S vương Vĩnh Hiệp nghệ thuật lãnh đẠO tải về 0.53 Mb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
|