MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3

tải về 0.53 Mb.

trang	2/12
Chuyển đổi dữ liệu	30.08.2016
Kích	0.53 Mb.
	#29191

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 12

2. Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triển đến năm 2015.

4. Phương pháp tiếp cận.

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học khác trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn.

5. Bố cục trình bày

Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 được chia thành 03 chương chính như sau:

Chương I. Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược
Chương II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel.
Chương III. Lựa chọn chiến lược. Giải pháp thực hiện.

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

1.1.1. Khái niệm.

Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến lược. Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên quản trị chiến lược hiện nay được định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược.

Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức.

1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược.

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh.

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh.

1.1.3. Phân loại chiến lược

Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management)

Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn là chiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1).

1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2).

1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược.

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.

Feedback

Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.

Phân tích môi trường bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty mà nó cần phải tránh.

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu.

Lựa chọn chiến lược tối ưu

Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động.

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế.

1.2.2. Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất.

1.2.3. Đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường. Đánh giá chiến lược tập trung vào những vấn đề như: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại; Đo lường thành tích và kết quả đạt được; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh…