1. Nguồn gốc của Marketing quốc tế : Cơ hội và thách thức Minh hoạ về Marketing : Sự phát sinh việc đa quốc tịch hoá các tập đoàn

Trên đây là một vài lý do tại sao các công ty sử dụng EMC. EMC có chuyên gia marketing quốc tế và đầu mối phân phối ngoài nước. EMC cung cấp nhiều dịch vụ. Chi phí của EMC tương đối thấp do hiệu quả tăng theo quy mô, tức là chi phí có thể dàn trải ra các sản phẩm của nhiều khách hàng. Thêm vào đó, EMC đem lại hiệu quả chuyên chở do nó có thể kết hợp nhiều hàng hoá của các nhà sản xuất trong cùng một lần vận chuyển. Các đơn đặt hàng được kết hợp tại cảng và được giao dựa trên vận đơn đường biển cho cùng một người mua nước ngoài. Bằng cách kết hợp vận chuyển hàng hoá từ nhiều nhà sản xuất , một công ty có thể có tỉ lệ cước phí chuyên chở hiệu quả hơn. Nhiều EMC còn cung cấp dịch vụ tài chính. Bằng cách bảo đảm thanh toán và thu tiền từ nước ngoài, nhà sản xuất được bảo đảm thanh toán ngay. Bằng việc cung cấp tất cả các dịch vụ trên, EMC cho phép nhà sản xuất tập trung vào các nỗ lực nội tại và thị trường trong nước.

Sử dụng EMCs cũng tương tự như sử dụng các loại hình trung gian khác , nó cũng có nhũng hạn chế riêng. Thứ nhất các EMC ưa thích các khách hàng mới những người mà sản phẩm của họ sẽ bổ sung vào dòng sản phẩm hiện có của EMC. EMC rất có thể không quan tâm đến các sản phẩm không nổi tiếng hoặc những công nghệ mới đòi hỏi quá nhiều thời gian và nỗ lực trong việc mở thị trường mới ở nước ngoài. Vấn đề đối với các nhà sản xuất nhỏ là mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ các EMC. Có khi một công ty muốn tìm một EMC lớn nhưng EMC này lại không quan tâm đúng mức đến khách hàng của mình còn với các EMC nhỏ thì lại không đủ lớn để chăm sóc cho tất cả sản phẩm của các khách hàng. Nhìn chung, hầu hết các EMC đều cố gắng hết sức, luôn sẵn sàng và có khả năng cung cấp những dịch vụ đầy đủ cho các khách hàng mới . Theo Brasch , một nhà sản xuất cần xét xem một EMC có đáp ứng các yêu cầu sau:

1. 
   Chuyên môn hoá loại sản phẩm của công ty mình.
   
2. 
   Có một hệ thống phân phối toàn cầu được kiểm soát và tổ chức tốt.
   
3. 
   Được quản lý và cung cấp tài chính tốt.
   
4. 
   Sẵn sàng cống hiến nhân lực và vật lực để giới thiệu sản phẩm của khách hàng.
   

Trong nghiên cưú 198 EMC đã chỉ ra một số đặc trưng tiêu biểu của các EMC. Các EMC nói chung thường nhỏ- chỉ khoảng 3% trong số đó có trên 10 nhân viên , khoảng 25% có văn phòng đại diện ở nước ngoài. Phần lớn các EMC sử dụng công ty giao nhận ở nước ngoài.

85% EMC chấp nhận chịu trách nhiệm tín dụng. Khoảng 8% EMC không bao giờ sở hữu hàng hoá của khách hàng , khoảng 50% thường xuyên sở hữu. Thậm chí ngay cả khi nó sở hữu thì chưa hẳn đã muốn chiếm hữu sản phẩm của khách hàng. Các EMC phục vụ cho cả các công ty lớn và nhỏ. Với khoảng 63% đại diện cho nhà sản xuất trong 3 ngành hay nhiều hơn nữa. Các EMC thường là chuyên gia thị trường hơn là chuyên gia về sản phẩm. Một số ít các EMC chuyên môn hoá cả hai theo khu vực địa lý và theo ngành công nghiệp ( sản phẩm). Tuy nhiên sẽ không hợp lý nếu cho rằng chỉ có rất ít chuyên gia trong tất cả các thị trường quốc tế. Đa số các EMC thường độc quyền trong 1 hoặc một nhóm nước trong cùng lục địa . Chỉ khoảng 16% EMC muốn độc quyền phân phối trên toàn thế giới.

Tất cả các EMC không hoạt động theo một phương thức giống nhau. Dựa theo nghiên cứu của Bello và Williamson , Các EMC có các thoả thuận bằng hợp đồng khác nhau với nhà sản xuất từ hợp đồng chính thức (kênh hợp đồng) tới những thoả thuận thông thường( kênh hành chính ) và các hoạt động độc lập ( kênh truyền thống) . Kết quả là các EMC khác nhau về khối lượng doanh số hàng xuất khẩu , số lượng dây chuyền sản phẩm được giải quyết và số lượng các nhà cung cấp mà nó đại diện. Hơn nữa, kế hoạch hoạt động của các EMC cũng khác nhau thông qua vai trò xuất khẩu, tính độc quyền của thị trường theo địa lý, và yêu cầu về doanh số hàng năm. Cuối cùng, các hoạt động kinh tế của các EMC khác nhau trong thủ tục đặt hàng , thủ tục giá cả và xúc tiến. Các nhà sản xuất cần phải xem xét sự khác nhau trên khi xây dựng chiến lược phân phối. Trên thực tế, kênh xuất khẩu truyền thống thường có nhiều rủi ro vì trong trường hợp này các EMC thường là các doanh nghiệp thương mại người có quyền sở hữu hàng hoá. “ Khả năng các EMC hoạt động như một đại lý, độc quyền về thị trường, quy định hạn ngạch về doanh số sẽ được giảm xuống khi mối quan hệ thương mại được quản lý một cách không chính thức.”. Kênh quản lý này thích hợp với những nhà sản xuất muốn thâm nhập thị trường thế giới một cách linh hoạt. Khi sử dụng kênh hợp đồng, các EMC có khuynh hướng trở thành đại lý cho nhà sản xuất với hạn ngạch về doanh số và độc quyền rộng khắp. Khi cả hai bên hoạt động theo thoả thuận bằng hợp đồng trong một thời gian dài, kênh hợp đồng có thể đem laị lợi ích quan trọng cho cả hai bên.

Công ty xuất khẩu hợp tác

Một công ty xuất khẩu hợp tác là một tổ chức xuất khẩu được duy trì bởi các nhà sản xuất khác để bán sản phẩm ra một số hay tất cả các thị trường nước ngoài. Ngoài ra, do công ty này cũng là người sản xuất nên họ cũng có những chức năng tương tự như các đại lý xuất khẩu khác. Công ty này thường hoạt động như một nhà phân phối xuất khẩu cho các nhà cung cấp khác, đôi khi cũng hoạt động như các nhà môi giới hay các đại diện được hưởng hoa hồng. Do công ty xuất khẩu hợp tác chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá nên họ chiếm hữu hàng hoá nhưng không có quyền sở hữu hàng hoá.

Động cơ để các công ty này đại diện cho nhà sản xuất trước hết là lợi ích tài chính cho chính họ. Do cần có chi phí cố định cho việc đưa sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài nên các công ty này muốn chia sẻ chi phí và kinh nghiệm của mình với các nhà sản xuất khác muốn bán sản phẩm ở cùng một thị trường nước ngoài. Chính vì các hoạt động này mà nhà xuất khẩu hợp tác thường được xem như là nhà xuất khẩu đầu đàn . Ví dụ về các nhà xuất khẩu hợp tác nổi tiếng như GE.singer và Borg-Warner. bằng việc đại diện cho một số khách hàng , các tổ chức này được xem như là một dạng của EMC.

Mối quan hệ giữa các tổ chức xuất khẩu hợp tác với người uỷ thác của họ là mối quan hệ lâu Việc hợp tác này đem dến cho người uỷ nhiệm cách bắt đầu cho hoạt động marketing ở thị trường nước ngoài dễ dàng và ít rủi ro và mối quan hệ này sẽ được tiếp tục miễn là các sản phẩm tham gia không liên quan hoặc không cạnh tranh với nhau. Vấn đề sẽ nảy sinh khi người uỷ thác quyết định tung ra thị trường một sản phẩm mới trực tiếp cạnh tranh với sản phẩm của nhà xuất khẩu hợp tác hoặc với sản phẩm của khách hàng của nhà xuất khẩu hợp tác.

Hiệp hội Webb Pomerene

Một WPA được thành lập khi hai hay nhiều công ty thường là trong cùng một ngành kết hợp tung sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Hiệp hội này cấu thành một tổ chức thuộc về các nhà sản xuất cạnh tranh nhau của Mỹ dành riêng cho mục đích xuất khẩu (điều này có vẻ lạ đối với các công ty cạnh tranh nhau hơn là các công ty không cạnh tranh.) nhưng kinh nghiệm đã chỉ ra rằng tổ chức này sẽ không có hiệu quả đối với các sản phẩm không liên quan. Hiệp hội như vậy lớn nhất có tới 300 thành viên trong khi hiệp hội trái cây khô tây bắc chỉ có 2 thành viên.

Về căn bản, hiệp hội này cũng là một cartel xuất khẩu. Mặc dù cartel là bất hợp pháp ở Mỹ nhưng dạng cartel này vẫn được hoạt động miễn là nó không có những tác động chống cạnh tranh đối với hoạt động marketing trong nước ở thị trưòng Mỹ. Mặc dù không được nhận bất kỳ một chứng nhận ưu tiên nào về việc miễn trừ chống độc quyền, luật của Webb Pomerene vẫn cung cấp cho hiệp hội một sự miễn trừ có giới hạn. Yêu cầu pháp lý duy nhất là hiệp hội phải đệ trình với uỷ ban thương mại liên bang trong vòng 30 ngày sau khi thành lập.

Hai vụ việc của toà án đã cho thấy vai trò của Luật Webb. Năm 1950 một phiên toà đã cấm 4 thành viên của hiệp hội thành lập nhà máy ở Anh, Tây Đức và Canada vì những hoạt động như vậy không tạo nên thương mại xuất khẩu. Vị trí thị trường các công ty không liên quan miễn là hoạt động của họ thích hợp với các quy định (ví dụ hợp tác để độc chiếm trong thương mại xuất khẩu ). Vì vậy chính phủ không thể cản trở các nhà sản xuất chất bao phủ mài mòn của Mỹ trong việc liên kết thành một tập đoàn để xuất khẩu độc quyền và việc cố định giá và hạn ngạch ở nước ngoài mặc dù các công ty này cùng chiếm 80% thương mại xuất khẩu của Mỹ về mặt hàng này.

Hiệp hội này có một số chức năng rất hữu ích. Nó cung cấp thông tin tới các công ty thành viên, thiết lập giá, chỉ định đơn đặt hàng, và bán sản phẩm. Nó cũng thu xếp vận chuyển hàng hoá bằng việc lo liệu kết hợp chuyên chở, thoả thuận mức giá , thuê hoặc đặt tàu. Do đó hiệp hội này chiếm hữu hàng hoá và làm tất cả những việc cần thiết nhưng không có quyền sở hữu hàng hoá. Cũng giống như nhà xuất khẩu hợp tác, hiệp hội này hoạt động không vì lợi nhuận hay chi phí.

Mối quan hệ dài hạn này cũng có những bất lợi. Thứ nhất, nó không có trong khu vực dịch vụ vì đạo luật cấm các công ty dịch vụ liên kết với nhau. Thứ hai, hoạt động cung cấp tài chính thuận tiện cũng không có vì các ngân hàng chưa được phép tham gia vào dạng kinh doanh thương mại này kể từ những năm 20. Thứ ba, giống như hầu hết các tổ chức, nó cũng xảy ra những bất đồng giữa các thành viên. Nếu một thành viên không đồng ý hoặc không hợp tác thì hiệu quả sẽ bị suy giảm nghiêm trọng. Cuối cùng là các công ty thành viên sẽ mất các đặc tính riêng vì việc xuất khẩu được thực hiện dưới tên của hiệp hội và hoạt động hơi thích hợp hơn đối với các hàng hoá chưa có nhãn hiệu. Một sản phẩm được chuyên môn hoá hay một nhãn hiệu nổi tiếng đều có thể tự mình xuất khẩu do đó họ không muốn nhãn hiệu của mình bị thay thế bởi nhãn hiệu hay thương hiệu chung của hiệp hội. Một việc không thông thường nhưng có thể là để cho các thành viên để giữ lại đặc trưng riêng (ví dụ tên nhãn hiệu riêng): hiệp hội công cụ máy móc là một ví dụ quan trọng. Những hiệp hội này được thành lập chủ yếu để cung cấp những hỗ trợ kỹ thuật và tín dụng trong các thị trường quá nhỏ để tạo điều kiện cho mỗi nhà xuất khẩu.

Đại lý mua hàng

Một đại lý xuất khẩu đại diện cho một người bán hay một người sản xuất, một đại lý mua hàng đại diện cho người mua hàng nước ngoài. Bằng việc đặt trụ sở và tiến hành kinh doanh ở nước xuất khẩu, các đại lý mua hàng có một vị trí thuận lợi để tìm kiếm sản phẩm đáp ứng nhu cầu và sự ưu đãi của người uỷ thác. Đại diện cho khách hàng ngoài nước, các đại lý này hoạt động vì lợi ích của khách hàng bằng cách tìm kiếm mức giá tốt nhất có thể . Do đó khách hàng phải trả cho họ một khoản hoa hồng hay phí cho dịch vụ này. Đại lý mua hàng còn được gọi tên là đại lý hoa hồng, người mua hàng xuất khẩu , hãng hưởng hoa hồng xuất khẩu, và đại lý mua hàng xuất khẩu. Đại lý này cũng có thể trở thành hãng xác nhận việc xuất khẩu nếu nó xác nhận việc thanh toán và trả cho người bán sau khi nhận hoá đơn và chứng từ sở hữu cho khách hàng.

Đại lý này rất có ích đối với nhà sản xuất vì nó tìm kiếm các công ty và cung cấp cho họ các dịch vụ của mình. Tuy nhiên vì các đại lý này hoạt động dựa trên cơ sở đặt hàng nên mối quan hệ với người mua hoặc người bán không liên tục. Hoạt động này vì thế cũng không thể cung cấp một khối lượng kinh doanh ổn định cho người sản xuất cũng như không giảm được mức độ rủi ro tài chính. Trong trường hợp nào cũng vậy, giao dịch giữa nhà sản xuất và đại lý mua hàng( hoặc khách hàng của đại lý) có thể hoàn thành khi doanh nghiệp trong nước đề nghị đại lý lo việc vận chuyển. Nếu không nhà sản xuất phải tự làm việc đó.

Đại lý mua hàng được quốc gia kiểm soát

Đại lý mua hàng được quốc gia kiểm soát là một dạng của đại lý mua hàng. Đại lý này cũng hoạt động với các chức năng hoàn toàn tương tự với đại lý mua hàng, sự khác biệt duy nhất là đại lý này thực sự là một tổ chức của chính phủ nước ngoài hay một công ty gần như là của chính phủ. Đại lý này được uỷ quyền để định cư ở nước ngoài và mua hàng cho nước của mình. Các đại lý này cũng có trụ sở cố định tại các nước là nhà cung cấp chính hoặc đại diện của nước của họ sẽ viếng thăm chính thức nước cung cấp khi có nhu cầu mua hàng.

Đại lý mua hàng nước sở tại

Đại lý mua hàng nước sở tại cũng là một biến tấu của đại lý mua hàng. Theo như tên gọi họ là những đại lý độc lập thường có trụ sở gần nơi sản xuất được tập trung hoá cao độ. Mặc dù chức năng hoạt động cũng giống như các đại lý mua hàng thông thường nhưng có một điểm khác là đại lý này hoạt động liên tục theo yêu cầu của người uỷ quyền để tìm các hàng hoá mới có thể phù hợp. Mối quan hệ dài hạn này giúp cho đại lý được hưởng tiền hoa hồng và khoản tiền đặt trước cho các giao dịch được thực hiện.

Đại lý này cũng cung cấp nhiều dịch vụ có ích cho nhà sản xuất. Nó có thể cung cáp cơ hội tốt cho nhà cung cấp để giữ cho mối quan hệ kinh doanh được liên tục và bền vững miễn là nhà cung cấp vẫn có khả năng cạnh tranh bằng giá cả, dịch vụ, kiểu cách và chất lượng.

Đối với người mua hàng nước ngoài, đại lý này cũng cung cấp một số dịch vụ có ích. Một trong số đó là chức năng mua hàng. Đại lý sử dụng khả năng phán đoán của mình để ra quyết định cho khách hàng nước ngoài những người không có thời gian để đến công ty hoặc nơi sản xuất hoặc không thể chờ để kiểm tra sản phẩm mẫu. Đại lý này còn cung cấp một chức năng sau: Đại lý này có thể chắc chắn rằng sẽ giao hàng đúng như thoả thuận. Việc chậm giao hàng có thể làm cho việc mua hàng đó trở nên vô nghĩa đặc biệt là đối với hàng hoá theo mùa hoặc sản phẩm thời trang. Nếu khách hàng nước ngoài quyết đến xem nhà máy sản xuất hoặc văn phòng, đại lý có thể giúp đặt chỗ ở khách sạn, thông báo chuyến thăm quan này đến nhà cung cấp, thu xếp các cuộc hẹn, v.v...

Nhà xuất khẩu

Những trung gian đã được đề cập đến có những điểm chung là họ không mạo hiểm mà cũng không có quyền sở hữu, họ chỉ đơn giản là nhận phí cho những dịch vụ mà họ làm. Khác với trung gian, những nhà kinh doanh nội địa là những doanh nghiệp độc lập kinh doanh nhằm mục đích thu lợi nhuận hơn là thu phí. Có nhiều loại nhà kinh doanh nội địa. Vì tất cả các nhà kinh doanh nội địa đều có quyền sở hữu nên họ được phân biệt với nhau bởi những đặc điểm khác như là sự sở hữu vật chất đối với hàng hoá và dịch vụ.

Nhà kinh doanh xuất khẩu cũng là một kiểu nhà kinh doanh nội địa. Một nhà xuất khẩu tìm kiếm nhu cầu ở thị trường nước ngoài và mua hàng hoá của các nhà sản xuất trong nước để đáp ứng các nhu cầu đó. Họ thường kinh doanh các loại sản phẩm chủ yếu, các sản phẩm không có sự khác biệt hoặc những sản phẩm mà nhãn hiệu của nó không quan trọng. Sau khi hàng hoá được đóng gói và đặc định hoá nhà xuất khẩu bán lại hàng hoá dưới tên của mình thông qua các giao dịch với thị trường nước ngoài. Để hoàn tất các công việc này nhà xuất khẩu phải chịu mọi rủi do từ việc sở hữu hàng hoá của mình

Lợi nhuận của nhà xuất khẩu có được thông qua việc định giá sản phẩm. Khoản lợi nhuận đó phụ thuộc vào động cơ lợi nhuận cũng như các điều kiện thị trường. Bất cứ khi nào nhà xuất khẩu đều muốn hàng hoá được bán với mức giá cao hơn tất cả các chi phí để họ có được lợi nhuận. Nhà xuất khẩu có thêm thu nhập bằng việc nhập khẩu hàng hoá để hỗ trợ cho hoạt động xuất khẩu. Họ có thể có hoặc không có mối quan hệ làm ăn lâu dài với người cung ứng của mình.

Nhà trung gian xuất khẩu bán sỉ

Một nhà trung gian xuất khẩu bán sỉ hay còn gọi là người làm việc bàn giấy hoặc nhà môi giới là một loại nhà kinh doanh xuất khẩu đặc biệt. Tất cả các cái tên đó đều ám chỉ rằng cách thức hoạt động đòi hỏi người bán sỉ yêu cầu nhà sản xuất bán sỉ trực tiếp một sản phẩm cho khách hàng nước ngoài. Trên thực tế nhà trung gian này không thực sự chiếm hữu hàng hoá cũng như sở hữu hàng hoá và họ cũng không mong muốn điều đó. Theo phương thức hoạt động này, quyền sở hữu hàng hoá của nhà trung gian có thể chỉ kéo dài trong vài giờ.

Dựa trên đơn đặt hàng từ nước ngoài, đến lượt nhà trung gian xuất khẩu bán sỉ đặt hàng với nhà sản xuất hướng dẫn nhà sản xuất giao hàng trực tiếp đến khách hàng nước ngoài. Khách hàng nước ngoài thanh toán cho nhà trung gian để nhà trung gian thanh toán lại cho nhà sản xuất.

Việc sử dụng một nhà xuất khẩu trung gian bán sỉ trong hoạt động Marketing quốc tế đối với những hàng hoá có khối lượng lớn mà giá trị đơn vị thấp (ví dụ như : than, gỗ xẻ và vật liệu xây dựng). Phí vận chuyển cao cùng với giá trị đơn vị thấp đã khiến cho việc chuyên chở hàng hoá làm nhiều lần trở nên rất đắt đỏ. Vì vậy tối thiểu hoá việc chuyển cất hàng sẽ làm giảm chi phí.

Một câu hỏi đặt ra là tại sao nhà sản xuất không giao dịch trực tiếp với khách hàng nước ngoài bỏ qua người trung gian xuất khẩu bán sỉ và sẽ tiết kiệm được tiền trong khâu người môi giới vận chuyển tiết lộ tên và địa chỉ của khách hàng nước ngoài. Câu trả lời là nhà sản xuất sẽ giảm bớt rủi ro khi đơn giản hoá các thủ tục giao dịch. Sẽ dễ dàng hơn rất nhiều cho nhà sản xuất khi thuê một nhà trung gian xuất khẩu bán sỉ ở nước của nhà sản xuất thay vì cố gắng bán và thu tiền của khách hàng ở địa điểm rất xa.

Cũng có những lý do xác đáng khác giải thích cho việc khách hàng nước ngoài không có khả năng và cũng không muốn bỏ qua nhà trung gian XK bán sỉ. Khách hàng có thể không có hiểu biết chính xác về sản phẩm và về cung ứng sản phẩm và có thể đơn đặt hàng của khách hàng quá nhỏ để lôi kéo được nhà sản xuất giao dịch trực tiếp. Vì vậy nhà trung gian xuất khẩu trong trường hợp này là rất hữu ích vì những người trung gian như anh ta hiểu biết rất rõ về nguồn cung ứng và thị trường. Nhà trung gian xuất khẩu bán sỉ cũng có những thông tin và lời khuyên về sản phẩm được mong đợi và có thể dàn xếp một cách chi tiết để đạt được nó.

Nhà phân phối hàng xuất khẩu

Trong khi các nhà xuất khẩu và các nhà trung gian xuất khẩu bán sỉ mua hàng từ nhà sản xuất chỉ khi nào họ nhận được đơn đặt hàng từ nước ngoài thì một nhà phân phối hàng xuất khẩu lại làm ăn với nhà sản xuất theo một quá trình liên tục. Nhà phân phối này được uỷ thác và được độc quyền đại diện cho nhà sản xuất và bán hàng hoá trong một vài hay tất cả các thị trường nước ngoài. Nhà phân phối phải thanh toán tiền hàng với nhà sản xuất cho các giao dịch trong nước và phải chịu mọi rủi do tài chính trong việc bán hàng ở nước ngoài.

Một nhà phân phối xuất khẩu không giống với nhà phân phối nước ngoài đơn giản là ở nơi đặt trụ sở. Nhà phân phối nước ngoài đặt trụ sở ở nước ngoài và được uỷ quyền phân phối và bán sản phẩm ở đó. Trong khi đó, nhà phân phối xuất khẩu lại đặt trụ sở ở nước của nhà sản xuất và dược uỷ quyền bán ở một hoặc nhiều thị trường nước ngoài. Ví dụ Mamiya là một nhà sản xuất của Nhật, J.osawa là một mạng lưới phân phối của Mamiya (tức là nhà phân phối xuất khẩu). Bell &Howell lại là phân phối độc quyền của osawa ở Mĩ(tức là nhà phân phối nước ngoài)

Nhà phân phối xuất khẩu hoạt động dưới tên riêng của mình hoặc của nhà sản xuất. Anh ta phải thực hiện tất cả các thủ tục vận tải vì vậy mà các nhà sản xuất không phải quan tâm đến các hoạt động ở nước ngoài. Nói cách khác đối với nhà SX làm việc với các nhà phân phối XK cũng giống như các giao dịch khác ở trong nước. Vì nhà phân phối hàng xuất khẩu, theo nguyên tắc, đại diện cho nhiều hãng SX nên đôi khi được coi như là một loại hình EMC.

Nhà phân phối xuất khẩu thường bán hàng hoá của nhà sản xuất theo giá yết của họ và nhận một phần trăm thoả thuận nào đó của mức giá yết coi như tiền thù lao. Điều đó có nghĩa là, nhà phân phối XK sẽ được nhận một khoản tiền hoa hồng hoặc một khoản triết khấu đối với số hàng hoá mà anh ta mua. Nhà SX có thể gửi hoá đơn trực tiếp đến khách hàng nước ngoài hoặc để nhà phân phối gửi hoá đơn đến khách hàng để có được lợi nhuận mong muốn.

Công ty thương mại

Có rất nhiều người muốn mua hàng trong khi đó lại cũng có rất nhiều người muốn bán hàng nhưng họ lại không biết gì về nhau cũng như không biết làm thế nào để có thể liên hệ được với nhau. Các công ty thương mại ra đời để giải quyết các thiếu sót trên. Trong hoạt động Marketing quốc tế ở rất nhiều nước, loại hình trung gian này có lẽ là loại hình có số lượng nhiều nhất và có ảnh hưởng lớn nhất. Nhiều công ty thương mại có quy mô lớn & mở các chi nhánh ở bất cứ nơi nào họ kinh doanh. Họ hoạt động ở các LDCs, ở các nước phát triển và ở cả thị trường trong nước họ. Một nửa hàng XK của Đài Loan phải thông qua các công ty thương mại của Nhật. Các công ty thương mại tổng hợp của Nhật Bản được biết đến như là các sogo shosha và các công ty thương mại lớn nhất bao gồm các công ty đa quốc gia như Mitshubishi, Mitsui và C.Itoh. 9 công ty thương mại lớn nhất đã chi phối khoảng một nửa lượng hàng XNK của Nhật Bản. Ngay cả những công ty trong nước lớn nhất của Nhật Bản cũng mua bán thông qua các công ty thương mại

Một công ty thương mại có rất nhiều chức năng: cái tên của nó dùng cho nhiều công ty trung gian chứ không phải chỉ là nhà môi giới hay nhà kinh doanh nhập khẩu. Một công ty thương mại có thể mua và bán như một công ty kinh doanh. Nó có thể thực hiện việc vận chuyển hàng ký gửi hoặc hoạt động như một đại lý nhận tiền hoa hồng cho các khách hàng. Khi đại diện cho nhiều khách hàng nó cũng giống như một EMC ngoại trừ một số trường hợp sau: (1) có dòng sản phẩm đa dạng hơn; (2) cung cấp nhiều dịch vụ hơn; (3) lớn hơn và có khả năng tài chính tốt hơn; (4) có quyền sở hữu đối với hàng hoá; (5) không chỉ bị giới hạn trong các hoạt động XK và (6) hoạt động vượt lên trên vai trò của một công ty trung gian (những công ty mà chỉ cung cấp các dịch vụ cho XK ) bằng cách gắn trực tiếp vào sản xuất, phát triển kênh phân phối hàng hoá, tài chính và phát triển nguồn lực.

Như ngụ ý trong tên gọi, tự chịu trách nhiệm lỗ lãi trong hoạt động kinh doanh. Khi thường xuyên có quyền sở hữu đối với hàng hoá mà nó vận chuyển thì những rủi do trong kinh doanh cũng tăng lên đáng kể. Một công ty thương mại không phải chỉ là đại diện của nhà sản xuất và/hoặc của khách hàng để từ đó có thể giảm bớt được rủi ro bởi vì rủi ro gắn liền với lợi nhuận. Trong trường hợp của WSI International vừa là đại diện nhà SX vừa là công ty thương mại, lợi nhuận biên mà nó thu được từ hoạt động thương mại lớn hơn 4 lần lợi nhuận mà nó thu được từ hoạt động đại diện bán hàng. Do vậy không có gì ngạc nhiên khi hoạt động thương mại chiếm khoảng 1/2 doanh thu của công ty.

Các nhà SX cũng như là các khach hàng đều có những lý do hợp lý khi sử dụng các công ty thương mại. Công ty thương mại thu thập thông tin về thị trường, lập kế hoạch thị trường, tìm khách hàng, bao gói và lưu kho hàng hoá chuẩn bị các chứng từ vận tải, baỏ hiểm, hải quan, cung cấp tài chính cho nhà cung cấp và/hoặc cho khách hàng, chấp nhận rủi ro trong kinh doanh, và cung ứng các dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng nước ngoài. Nói tóm lại, công ty thương mại là một công cụ quý báu để có thể vượt qua các rào cản về văn hoá và thủ tục hành chính. Ví dụ hãng Nanodata đã công nhận rằng sẽ rất tốn kém để có thể tiếp cận với các thị trường ở xa và không quen thuộc với mình. Công ty này đã quyết định thuê công ty TKB Technology Corporation để xác định thị trường thích hợp cho máy tính của mình và để xây dựng một kênh phân phối thông qua việc chọn đại lý, nhà phân phối, hoặc các chi nhánh trực tiếp. TKB đã đáp ứng toàn bộ các yêu cầu trên mà không phải bỏ ra một đồng chi phí cho việc xây dựng đội ngũ nhân viên cho đến khi Nanodata có thể tự làm được việc này.

Tuy nhiên cũng giống như các loại hình trung gian khác công ty thương mại luôn phải đối mặt với khả năng bị mất khách hàng và vì vậy nó phải cung cấp một thứ gì đó giá trị đối với khách hàng. Điều này cũng đúng ngay với cả hãng Misubishi một công ty thương mại lớn nhất với doanh số bán ra hơn 70 tỉ $. Không có sản phẩm riêng của mình, các khách hàng Nhật có thể không dùng đến loại công ty này vì họ muốn thành lập phòng Marketing riêng của mình. Giải pháp của Mitsubishi để giữ các khách hàng cũ và tạo ra các khách hàng mới là dành cho các khách hàng và những người bán hàng những ưu đãi khuyến khích làm ăn với công ty. Công ty đã lập nên các liên doanh với đối tác Mĩ và Nhật với mục đích giành được sự ảnh hưởng của cả phía khách hàng và phía nhà cung cấp. Hơn nữa công ty này không dễ dàng bị thay thế vì có đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm & hệ thống làm việc có tổ chức.

Các công ty thương mại của Nhật có một số đặc điểm khác biệt. Các công ty này hoạt động chủ yếu nhờ vào thương mại trong nước, nó chiếm khoảng 1/2 doanh số. Họ đặc biệt mạnh trong lĩnh vực hàng hoá và sản phẩm không có sự khác biệt. Các đặc điểm của họ là lượng hàng hoá lớn, lợi nhuận cận biên thấp, kinh doanh tự do, được phép sử dụng tín phiếu &hàng tồn kho ít, tất cả các yếu tố này kết hợp lại khiến cho chi phí lãi suất thấp mặc dù mức nợ phải đòi cao. Cả 10 công ty thương mại lớn nhất của Nhật đều là các đối tác của các nhóm ngân hàng và các trung gian tài chính khác. Các đặc điểm tài chính này là rất cần thiết vì nó cho phép các công ty này có thể tiếp cận với các nguồn vốn lớn và các hoạt động tài chính một cách thường xuyên, dễ dàng, thuận tiện. Một yếu tố khác cũng góp phần vào sự thành công của các công ty thương mại Nhật đó là yếu tố văn hoá. Các nhà SX Nhật thích tách rời khâu SX với khâu Marketing, để chức năng Marketing cho các công ty thương mại mặc dù một số nhà sản xuất Nhật với tư tưởng mới thích kiểm soát công việc Marketing hơn đã từ bỏ chế độ chuyên môn hoá này .

Vì sự thành công rất hạn chế của các EMC và các côngty Webb Pomerene (cùng với các vấn đề về thâm hụt thương mại) Mĩ đã chuyển sang giải pháp sử dụng các công ty thương mại. Luật về công ty XK thương mại đã được thông qua vào năm 1982. Trong điều 103 của luật này quy định, công ty XK thương mại được định nghĩa như là một công ty được tổ chức và hoạt động vì mục đích: (a) XK hàng hoá và dịch vụ SX ở Mĩ; (b) phục vụ việc XK hàng hoá và dịch vụ SX ở Mĩ của các cá nhân độc lập thông qua việc cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ thương mại XK... Thuật ngữ 'dịch vụ thương mại XK' bao gồm các hoạt động như tư vấn, nghiên cứu thị trường quốc tế, quảng cáo, Marketing, bảo hiểm, nghiên cứu và thiết kế sản phẩm, các hỗ trợ về luật pháp, giao thông vận tải -bao gồm các chứng từ thương mại và liên hệ với đại lý giao nhận xử lý các đơn đặt hàng gửi đến cho nhà xuất khẩu và cho khách hàng, lưu kho, trao đổi ngoại hối và các hoạt động tài chính -nhưng nó không chỉ giới hạn ở các hoạt động đó - để nhằm tạo điều kiện cho XK hàng hoá và dịch vụ ở Mĩ .

Luật này đã xoá bỏ các rào cản khiến các EMC và các công ty Webb Pomerene hoạt động kém hiệu quả. Hai loại hình này đã không phát triển như mong muốn vì 2 lý do chính sự thiếu vốn và các quy định chống độc quyền. Trước đây giải quyết được một trong hai vấn đề trên thì họ lại gặp khó khăn với vấn đề còn lại. Nếu các công ty này liên kết lại với nhau để củng cố nguồn lực tài chính thì họ sẽ vi phạm luật chống độc quyền. Còn nếu để tránh vi phạm luật chống độc quyền thì họ lại bị thiếu vốn.

Trong hơn một nửa thế kỷ, luật Glass-Steagall đã cấm các ngân hàng tham gia vào các hoạt động phi tài chính và các ngân hàng cũng không được sở hữu các doanh nghiệp thương mại. Mục III của luật ETC đã xoá bỏ điều cấm này, nó cho phép các ngân hàng được có cổ phần trong các công ty thương mại XK. Một sự điều chỉnh các quy định trong hoạt động ngân hàng đã cho phép các ngân hàng tham gia sở hữu gián tiếp thông qua việc ngân hàng nắm giữ các công ty, ngân hàng của các ngân hàng hay các liên doanh theo luật bổ sung. Khác với các nhà đầu tư không phải ngân hàng, những người mà không phải đăng ký với chính phủ thì các ngân hàng nắm giữ công ty phải nộp đơn đăng ký cuả mình lên hội đồng dự trữ liên bang để thành lập công ty XK thương mại, ngay cả khi họ không muốn có sự bảo hộ chống độc quyền. Tuy nhiên điều luật này vẫn cản trở các cổ phiếu ngân hàng trực tiếp trong ETC. Cũng không giống như các nhà đầu tư phi ngân hàng những người mà có thể nhập khẩu một cách tự do, thì việc NK của ETC trong ngân hàng độc lập vừa phải gắn liền với hoạt động XK vừa phải hoạt động chủ yếu phục vụ cho XK. Điều đó có nghĩa là doanh thu từ hoạt động XK phải lớn hơn 50% tổng doanh thu của ETC.

Sự tham gia của ngân hàng vào hoạt động XK là rất cần thiết. Ngoài việc nó đem lại lợi ích rõ ràng là cung cấp vốn nó còn có nhiều lợi ích khác nữa. Các ngân hàng này cung cấp rất nhiều dịch vụ mà các ETC thực hiện. Họ có thể vươn tới các doanh nhiệp vừa và nhỏ bằng cách sử dụng các chi nhánh của mình ở nước ngoài để xác định khách hàng nước ngoài và các chi nhánh trong nước để liên hệ với các nhà SX trong nước. Vì các công ty thương mại thường sở hữu hàng hoá để thực hiện các thương vụ của mình nên điều luật này đã có điều khoản khuyến khích giúp ngân hàng đảm nhận quyền sở hữu của mình mà không phải miễn cưỡng. Hiện giờ thì các ngân hàng có thể thu được lợi nhuận cận biên cao hơn trước đây khi mà họ chỉ hoạt động như một đại lý.

Luật năm 1982 cũng đã đưa ra một giải pháp nữa cho vấn đề chống độc quyền. Trong nhiều thập kỷ qua, luật thương mại XK ra đời năm 1918 đã cho phép các doanh nghiệp tham gia vào XK liên kết nhưng một cách vô tình nó đã không khuyến khích các doanh nghiệp tham gia bởi vì trợ cấp thuế ưu đãi chống độc quyền chỉ được đưa ra ở một mức độ giới hạn nhất định. Mục III của luật năm 1982 đã giải quyết vấn đề này bằng cách cho phép các đối thủ cạnh tranh trong nước nhận các chứng thực liên kết không độc quyền cho một số hoạt động XK nhất định. Bằng cách cấp trước các chứng thực chống độc quyền này các mối lo ngại về vi phạm chống độc quyền đã được xoá bỏ, tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc hình thành các liên doanh XK. Các liên doanh này nhờ có qui mô hoạt động và tiềm năng kinh tế lớn có thể giảm chi phí và rủi do mà vẫn tăng được hiệu quả . Để có được chứng nhận không vi phạm luật chống độc quyền ,một nhóm các công ty và ngân hàng đã liên kếtlại với nhau vì mục tiêu XK để có được chính chỉ kiểm duyệt từ bộ thương mại (cùng với sự đồng ý của bộ tư pháp ) chứng nhận nó có tư cách giống như một ETC .Chứng chỉ này có chức năng như một "hợp đồng bảo hiểm". ETC khi đó được đặc cách khỏi các hoạt động chống độc quyền & tội phạm dân sự và tránh được các vụ kiện của nhà nước và liên bang miễn là sự liên kết với nước ngoài không có sự tác động ngược trở lại đối với sự cạnh tranh và giá cả trong nước. Khi bị kiện, công ty có chứng chỉ có thể được hoàn lại các chi phí kiện tụng nếu như thắng kiện .

Nhiều người hy vọng rằng luật công ty thương mại thực sự có thể thu hút được khoảng 20.000 nhà XK mới và tăng giá trị XK của Mĩ lên khoảng 20% tương ứng với 40tỉ $ mỗi năm. Nếu dự định đó trở thành sự thực thì sẽ tạo ra được 640.000 công ăn việc làm. Nhưng kết quả lại không được như mong đợi. Một cuộc điều tra của Czinkota cho biết phần lớn các công ty quan tâm đến hoạt động Marketing quốc tế đều đã quen với luật này và mong rằng nó sẽ tăng cường hoạt động XK Mĩ. Tuy nhiên, Czinkota cảm thấy rằng những kết quả thu được trái với thực tiễn kinh doanh khi áp dụng luật và chính phủ liên bang nên thực hiện một cố gắng mang tính giáo dục lớn.

Trong 2 năm đầu áp dụng luật bộ thương mại đã cấp 61 chứng chỉ đưa ra sự bảo hộ chống độc quyền cho 23 công ty và cá nhân, con số đó có thích đáng với mong muốn hay không còn tuỳ thuộc vào mỗi cá nhân. Dù trong trường hợp nào thì rất nhiều công ty nộp đơn xin chứng chỉ chống độc quyền là thành viên của hiệp hội Webb-pomerene và tất cả họ đều có vẻ muốn nhận những miễn trừ chống độc quyền mang tính tổng thể hơn nữa .

Các công ty gần đây thành lập nên các ETC có nguồn gốc rất khác nhau. Một số là các nhà SX có các công ty con sẵn sàng tiếp cận với các sản phẩm của công ty mẹ. Ví dụ như công ty thương mại GE đã tiếp cận tới 300000 sản phẩm của GE. Những nhà sản xuất khác gồm cả Rockwell International&GM, tập đoàn này đã thành lập nên công ty thương mại rockwell International, công ty thương mại ô tô, một cách đáng nể. Các nhà bán lẻ cũng đã thành lập nên các ETC (ví dụ như Sears thành lập công ty thương mại sears Roebuck). Những nhà bán lẻ như Sears&K.Mart đã thắng lớn nhờ những vụ mua bán khổng lồ&khoản lợi này đã giúp họ rất nhiều trong hoạt động giới thiệu hàng XK Mĩ thông qua các kênh bán lẻ của nước ngoài. Một loai hình tổ chức khác cũng thành lập nên các ETC là các ngân hàng & điều này cũng là lẽ tự nhiên. Vì các ngân hàng có thể sở hữu 100% cổ phiếu của ETC nên các ETC được đảm bảo có nguồn tài chính tương ứng. Trong một số trường hợp, các ngân hàng & các công ty kinh doanh khác có thể muốn thành lập liên doanh như trong trường hợp của First Chicago &tập đoàn thương mại TG Sears World Trade.Inc.

Một vấn đề khó khăn với các ETC là luật công ty thương mại XK được đưa ra chỉ nhằm khuyến khích hàng hoá Mĩ. Vì vậy, các hoạt động NK của ETC chiếm vị trí thứ yếu &chỉ được thực hiện khi cần để xúc tiến XK. Vì thế các ETC có thể thiếu một nền tảng hiệu quả để phát triển thương mại hai chiều. Xét theo quan điểm này, các ETC rất khác so với công ty thương mại Nhật, những công ty này hoạt động có hiệu quả trong cả thương mại trong nước, ngoài nước & nước thứ 3. Vì thế các ETC của Mĩ thiếu một tầm nhìn mang tầm cỡ quốc tế về mọi mặt.

Khi chọn một ETC thì cần phải cân nhắc tới các dịch vụ mà nó cung cấp. Theo học thuyết của Bell& Williamson thì "Tầm quan trọng của các dịch vụ do trung gian XK cung cấp phụ thuộc vào loại sản phẩm XK, vai trò XK của trung gian đó &qui mô bán hàng XK của nhà cung ứng." Xét theo loại sản phẩm thì các dịch vụ tạo giao dịch dường như quan trọng hơn với các hàng hoá đặc định trong khi các dịch vụ lao động chân tay không nhất thiết là quan trọng hơn đối với hàng hoá không đặc định. Trong phạm vi vai trò của hoạt động XK, dịch vụ tạo giao dịch đối với đại lý không quan trọng hơn đối với nhà kinh doanh, nhưng một số (không phải là tất cả)các dịch vụ lao động chân tay lại quan trọng với các nhà kinh doanh. Có một số bằng chứng nhỏ đối với qui mô hàng hoá XK của nhà cung ứng, các dịch vụ giao dịch cũng như các dịch vụ sử dụng lao động chân tay quan trọng đối với các nhà trung gian hơn nếu giá trị XK của nhà cung ứng lớn hơn 1triệu $

Bảng 12-1 cho thấy cầu dịch vụ đối với ETC

Bảng 12-1 Cầu dịch vụ đối với các công ty thương mại

Các nhà SX được đại diện Khối lượng XK nhỏ Khối lượng XK lớn	Hàng hoá được XK
	Không đặc định	Đặc định
	Đòi hỏi xúc tiến thương mại , liên hệ với thị trường&sự ổn định dưới mức trung bình.	Đòi hỏi khả năng xúc tiến thương mại trên mức trung bình khả năng liên hệ với thị trường & sự ổn định ở mức trung bình.
	Đòi hỏi khả năng xúc tiến dưới mức trung bình nhưng khả năng trung bình về liên hệ thị trường &sự ổn định.	Đòi hỏi khả năng xúc tiến, liên hệ thị trường, sự ổn định đều ở trên mức trung bình.

Nguồn: Daniel.C.Bell&Nicolas C.William"Công ty thương mại XK Mĩ:Sự thiết kế ra một tổ chức Marketing quốc tế mới; Tờ Marketing số 49 ( Mùa thu năm 1985) tái bản từ tờ báo Marketing do tổ chức Marketing Mỹ xuất bản.

Phát triển kênh phân phối

Sự phù hợp của một kênh phân phối phụ thuộc rất nhiều vào nước mà kênh phân phối đó được áp dụng. Một loại hình trung gian nào đó có thể hoạt động tốt ở một nước này nhưng lại không tốt ở một nước khác &có thể mất dần tính hiệu quả. Điều này không nhất thiết có nghĩa là mỗi nước phải có một kênh phân phối riêng. Nhưng một công ty có thể nhận thấy rằng hệ thống phân phối quốc gia là rất hữu ích , một hệ thống có thể dùng để xác định xem chiến lược phân phối nào nên được thành lập từ một số nước đến một nước khác.

Litvak&Banting đề nghị sử dụng một phương pháp đo "nhiệt độ" quốc gia để phân loại các nước. Hệ thống phân loại này dựa trên đặc trưng về môi trường các nước:1) sự ổn định chính trị; 2) cơ hội thị trường; 3) hoạt động&phát triển kinh tế; 4) sự đồng nhất văn hoá; 5) các hạn chế luật pháp; 6) các rào cản bảo vệ môi trường; 7) khoảng cách văn hoá địa lý. Dựa trên các đặc điểm này, các nước có thể được xếp vào loại nước nóng, ôn hoà, lạnh. Một nước "nóng" là một nước có 4 đặc điểm đầu ở mức cao& 3 đặc điểm sau ở mức thấp. Một nước "lạnh" thì hoàn toàn ngược lại &một nước "ôn hoà" là nước ở mức trung bình trong cả 7 đặc điểm .

Nói chung Mĩ được xếp vào nhóm các "nước nóng". Canada cũng vậy mặc dù tính đồng nhất văn hoá ở nước này chỉ ở mức bình thường (chứ không phải ở mức cao) &các rào cản bảo vệ môi trường ở mức bình thường (chứ không phải ở mức thấp). Tây Đức cũng thế, là một nước "nóng" mặc dù có một số sự pha trộn nhỏ, các rào cản pháp luật &khoảng cách văn hoá địa lý ở mức trung bình chứ không thấp. Braxin, ngược lại, nói chung lại có đặc điểm của một nước "lạnh".

Goodnow&Hanz so sánh 100 nước về 59 đặc điểm & kết quả thu được chia làm 3 nhóm: các nước "nóng", các nước "ôn hoà" & các "nước lạnh". Các nước "nóng" gồm các nước trong cộng đồng chung châu Âu(EC)(trừ Ireland), áo, Nauy, Thuỵ điển, Switzeland, canada, úc, Newzealand & Nhật. Các nước "ôn hoà" gồm hầu hết các nước châu Mĩ La Tinh & vùng biển Caribe, Phần Lan, Hồng Kông, israel, cooet, Lebanon, Malai, Bồ Đào Nha, ireland, Tây Ban Nha, Hàn quốc, Đài Loan , Nam Mĩ & Yugoslavia. Các nước "lạnh" gồm tất cả các nước châu phi (trừ Nam Phi), hầu hết các nước trung Đông & Đông Nam á, ấn Độ, Achentina, Boliva, Haiti, Paragoay, Pêru&hylạp.

Điều kiện cần phải xem xét là liệu tất cả bằng ấy đặc điểm có phải thực sự cần thiết cho mục đích phân loại các quốc gia hay không. Trình độ phát triển kinh tế có thể được sử dụng như một chỉ số duy nhất nhưng một sự phân loai như thế có thể nhầm lẫn vì các nước nóng không hẳn là các nước phát triển. Tuy nhiên, có người sẽ đặt câu hỏi là liệu tất cả những cải tiến & phát triển trong quá trình phân loại có chứng minh được rằng những cố gắng hơn nữa là cần thiết cho việc vượt qua tất cả những đặc điểm phù hợp, đặc biệt là từ khi trình độ phát triển kinh tế liên hệ chặt chẽ với những đặc điểm này. Thực tế là nên có một sự giảm bớt nhỏ.

Suy cho đến cùng thì phân loại cũng chỉ là một phương tiện & mục đích của thước đo đánh giá quốc gia là để xác định xem trung gian nào nên được sử dụng ở một nước nào đó. Thước đo đánh giá các quốc gia cũng sẽ chỉ ra loại trung gian nào có thể hiệu qủa nhất ở một quốc gia nào đó. ở một nước "lạnh", áp lực cạnh tranh đối với những thay đổi cơ cấu là không hiệu quả. Ví dụ như các hạn chế về luật pháp có thể ngăn cản hoặc làm chậm việc đổi mới kênh phân phối. Lấy thí dụ về nước Ai Cập, chỉ những người con của dân Ai Cập hoặc có quốc tịch Ai cập mới được phép làm đại diện cho người nước ngoài. "Lạnh một cách thoải mái" nhiều nhà trung gian hầu như không thấy một mối đe doạ nào tới sự tồn tại của họ.

Đối với nước "nóng", các tác động của môi trường có thể qúa "nóng" đến nỗi các cơ cấu quản lý mới tăng lên. Những người trung gian không thích ứng được sẽ bị bỏ qua & phải rút lui. Sự tồn tại của một kênh vì vậy sẽ là minh chứng cho khả năng thay đổi phù hợp với điều kiện môi trường bởi vì các kênh không thể ẩn nấp dưới các qui định bảo hộ trong nước. Ví dụ ở UK người được đại diện hoặc người trung gian có thể chấm dứt mối quan hệ miễn là có một thông báo hợp lý. Nếu đại lý nhận lương hàng tuần, thông báo trước một tuần là hợp lý. Nếu đại lý nhận tiền hoa hồng, thời gian thông báo trước phải dài tới 6 tháng trừ khi có qui định khác trong hợp đồng.

Thước đo đánh giá các quốc gia này áp dụng cho tất cả các loại kênh. Một nhà SX nước ngoài có thể thực hiện quản lý tối đa trên cả quá trình cách mạng trong kênh phân phối. Một công ty trước hết có thể dựa vào các nhà trung gian/các nhà phân phối. Nếu doanh số tăng, nhà SX có thể bỏ qua trung gian bằng cách thành lập chi nhánh bán hàng hoặc một công ty con. Xu hướng này được những nhà cung cấp rượu ở thị trường Mĩ sử dụng. Các nhà Sx này giờ đây có thể tự nắm lấy số phận của mình bằng cách giành lấy công việc của những nhà phân phối. E.Remy Martin&Co.đã đem rượu cognac của mình khỏi Glenmore Distillers &và làm nhà phân phối của chính mình ở Mĩ thông qua những công ty kinh doanh rượu đầu tiên của họ. Distillers Co., một công ty Scot cũng làm như vậy bằng cách mua công ty NK Somerset từ esmark. Pernord Ricard &Monet Hennessy thực hiện chiến lược tương tự bằng cách mua austin Nichols& Schieffelin.

Một nhà SX trong nước nên nhạy cảm với bất kỳ một kênh phân phối nào vì kênh phân phối đó có thể dựa trên kênh phân phối hiện tại. Nếu có thể thì các nhà SX phải ngăn chặn không cho đối thủ cạnh tranh sử dụng kênh phân phối đó. Xeros đã rất thành công &an toàn nhờ kênh phân phối bán hàng trực tiếp, an toàn tới mức mà khi các đối thủ cạnh tranh Nhật vào thị trường, Xeros hoàn toàn không chuẩn bị trước. Các công ty Nhật xâm nhập thị trường Mĩ một cách nhanh chóng & không hề tốn kém nhờ sử dụng nhà bán thiết bị văn phòng độc lập, một kênh phân phối mà Xeros đã bỏ qua. Các công ty của Nhật có đội ngũ bán hàng riêng của họ trong các khu vực thành phố lớn, nhưng họ cũng cung cấp máy móc cho các công ty như thể ở Mỹ như IBM, MonroePitney Bowes vì vậy mà họ tận dụng được mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn của các công ty Mỹ này. Xerox buộc phải thử nghiệm đối với các kênh phân phối khác như các cửa hàng bán lẻ, thư trực tiếp, và đại diện ngoài giờ hành chính.

Những người bán buôn, đặc biệt những người liên quan đến các giao dịch thương mại có khối lượng nhỏ nhưng lợi nhuận cao đặc biệt dễ bị ảnh hưởng bởi nguy cơ đe doạ mà các tổ chức bán buôn mới tạo ra. Họ sẽ dễ dàng bị bỏ qua nếu họ thành công trong việc xúc tiến sản phẩm của người ủy thác. Ví dụ, Superscope đã làm mất thế đặc quyền của Sony. Mặt khác, nếu nhà bán buôn không thực hiện tốt vai trò của mình, họ có thể sẽ bị xoá sổ hoặc bị thu hẹp cả về quyền lợi lẫn trách nhiệm. Hãng Mitsubishi không hài lòng với hoạt động của Chrysler đến nỗi mà hãng này đã phải tự triển khai hệ thống bán buôn độc lập của chính mình để theo kịp với Toyota và Nissan.

Những nhà bán lẻ ở nước "nóng" cũng không được hưởng lợi từ sự đổi mới. ở châu Âu, các nhà sản xuất máy tính phải dựa nhiều vào các kênh được phân cấp bao gồm cả những nhà bán lẻ nhỏ không có đủ nguồn lực tài chính cho một lượng hàng dự trữ lớn. Hãng Computerland đã mở đầu nỗ lực thay đổi mạng lưới phân phối loại này bằng cách nhân đôi thành quả của hãng đã đạt được ở Mỹ vào châu Âu thông qua phương pháp mass- marketing và mở một vài cửa hàng tại đây.

Khi chú trọng tới việc thành lập các kênh bán lẻ, ta cũng nên xem xét tới những đổi mới của các kênh quốc tế bởi có một mối liên hệ nào đó giữa các kênh sẵn có và các giai đoạn phát triển kinh tế. Khi một nước trở nên phát triển hơn hoặc có xu hướng trở thành nước "nóng", điều này sẽ dẫn đến:

• 
  ảnh hưởng của các đại lý nhập khẩu nước ngoài giảm đi.
  
• 
  Sự tách biệt về chức năng giữa nhà sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ lớn hơn (nghĩa là tăng sự chuyên môn hoá ).
  
• 
  Chức năng tài chính của nhà bán buôn giảm đi nhưng doanh thu lại tăng lên.
  
• 
  Vai trò của những người bán rong, người bán hàng lưu động và các hội chợ mở tăng lên.
  

- Lợi nhuận bán lẻ tăng.

- Tăng mức phân phối, các cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, cửa hàng bách hoá tổng hợp ở khu vực nông thôn.

Những đổi mới thường có khuynh hướng diễn ra ở nước "nóng" trước khi được triển khai ở các nước "nóng" khác và cuối cùng mới đến các nước LDC. Những đổi mới trong khâu bán lẻ theo cách này bao gồm các cửa hàng tự phục vụ, cửa hàng hạ giá, và các siêu thị, tất cả chúng đều đã được phát triển bắt đầu ở Mỹ. Ngược lại, siêu cửa hàng (hypermarche), lại là phương pháp đa dạng mặt hàng rất phát triển ở châu Âu. Các cửa hàng bán lẻ thường kết hợp làm một cửa hàng tự phục vụ khổng lồ bán thực phẩm còn các hàng thông dụng khác, thì thường được bày trong các công ten nơ trở hàng. Một bộ những quầy thu tiền cũng được sử dụng. Phương pháp này tuy nhiên lại chỉ đạt được thành công rất hạn chế khi giới thiệu vào nước Mỹ.

Sự thành công của mỗi đổi mới không chỉ ảnh hưởng bởi trình độ phát triển của một quốc gia mà còn một vài nhân tố khác. Ngoại trừ những phương pháp bán lẻ thông thường, bất kỳ một phương pháp bán hàng nào đều cần được hỗ trợ bởi một mức phát triển kinh tế tối thiểu nào đó. Những cửa hàng bách hoá, đang lỗi thời ở Mỹ nhưng vẫn còn rất phổ biến ở nhiều nước. Sự xông xáo của các doanh nghiệp cũng sẽ quyết định thành công của một phương pháp bán lẻ mới. Các nhân tố khác như văn hoá, pháp luật, cạnh tranh cũng đóng một vai trò rất quan trọng. ở các nước đang phát triển, nơi có rất nhiều lao động rẻ và người ta đã quen với việc được phục vụ , bởi vậy, các loại cửa hàng tự phục vụ, cửa hàng bán hạ giá hay siêu thị rất lâu nhận được sự chấp nhận rộng rãi. Trong khi đó, những nhân tố quyết định sự ưa chuộng với các cửa hàng hạ giá, siêu thị lớn hiện đại ở nhiều nước phát triển bao gồm mật độ dân cư dày đặc, tỷ lệ đô thị hoá, tình trạng học vấn và chi phí lao động. Mức thu nhập cao hoặc tương đối cũng khiến cho những loại hàng hoá như tủ lạnh, ô tô được mua sắm với lượng lớn hơn trong các chuyến mua hàng không thường xuyên.

Sự phù hợp của một số kênh phân phối thường là rất cần thiết. Thái độ hoài nghi và coi trọng riêng tư có thể giới hạn rất nhiều hiệu quả của phương pháp bán hàng tận nhà hay các phương pháp bán hàng trực tiếp khác. Hãng Avon đã buộc phải triển khai những phương pháp bán hàng khác ở Thái Lan và Nhật Bản. Phương pháp bán lẻ hạ giá có thể không đạt được hiệu quả ở các quốc gia có khá nhiều những nhà trung gian với một lượng hàng hoá nhỏ. Một kênh phân phối truyền thống có lẽ không hiệu quả nhưng lại có thể tối đa hoá lợi ích từ chi phí lao động rẻ và các nguồn lực không sử dụng đến. Cuối cùng một nhà sản xuất phải luôn ghi nhớ rằng thực tế một kiểu nhà bán lẻ nào đó do tính thích nghi nên một phương thức bán hàng cụ thể không được sử dụng một cách hoàn toàn như nhau trên tất cả các nước. Trong khi một siêu thị Mỹ nhấn mạnh đến lợi nhuận ròng thấp thì những siêu thị ở các quốc gia khác có thể có lợi nhuận tương đối cao khi chú trọng tới những hàng hoá có tính khác biệt, hàng nhập khẩu với tiêu chuẩn cao. Hơn thế nữa, các siêu thị này còn thường phục vụ đồ ăn sẵn. Điều thú vị là các siêu thị Mỹ, đặc biệt đối với các siêu thị đã biến thành các siêu cửa hàng cũng đã bắt đầu bước vào lĩnh vực kinh doanh này.

Các quyết Định lựa chọn kênh phân phối

Cũng như bất kỳ thị trường trong nước nào, thị trường quốc tế đòi hỏi một nhà thị trường phải thực hiện ít nhất ba quyết định chọn kênh là độ dài, độ rộng và số lượng kênh phân phối. Độ dài của kênh là số lần một hàng hoá chuyển qua tay những người trung gian trước khi đến được với người tiêu dùng cuối cùng. Kênh được coi là dài khi nhà sản xuất phải đưa sản phẩm của mình qua tay một số người trung gian. Kênh ngắn khi sản phẩm chỉ phải qua tay từ một đến hai người trung gian. Nếu nhà sản xuất chọn cách bán trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng, kênh đó gọi là kênh trực tiếp. Các nhà sản xuất ti vi của Mỹ và Nhật theo đuổi những chiến lược khác nhau trong việc lựa chọn độ dài của kênh. Zenith dùng một hệ thống phân phối hai lớp, đòi hỏi người bán lẻ phải mua hàng từ những nhà phân phối độc lập. Hệ thống này không thuận tiện với các cửa hàng chuyên kinh doanh đầu video bởi vì họ muốn mua trực tiếp từ người sản xuất hơn. Do đó, các cửa hàng này đã chuyển sang mua hàng của các nhà sản xuất Nhật Bản, sẵn lòng đưa hàng trực tiếp tới các cửa hàng, thêm vào đó lại có mức giá thấp hơn.

Ngành công nghiệp sản xuất đồng hồ và những chiến lược phân phối đa dạng của nó là một minh họa sinh động về tính hay biến đổi của độ rộng kênh. Timex, một sản phẩm chiếm phần lớn thị trường với giá thấp được phân phối rất rộng rãi tức là bất kỳ nhà phân phối trung gian nào, không kể thuộc loại gì đều được phép mang nhãn hiệu này. Seiko thì có chọn lọc hơn. Seiko, với mức giá trên trung bình, thường được bán thông qua các cửa hiệu bán đồ trang sức và các phòng trưng bày và hiếm khi tìm được ở các cửa hàng hạ giá hay cửa hàng bán hàng ế thừa. Patek Philippe để khuyếch trương về hình ảnh sang trọng và độc đáo của mình chỉ cho giới hạn số điểm bán sản phẩm của mình ở Mỹ là 100 cửa hiệu trang sức được chọn lựa một cách tỉ mỉ. Cuộc triển lãm ngày 12-3 cho thấy Patek Philippe đã chọn kênh phân phối để tăng cường hình ảnh của mình.

Độ rộng của kênh chỉ mang tính tương đối. Cả Seiko và Omega đều sử dụng kênh phân phối có chọn lọc mặc dù Omega có chọn lọc kỹ hơn. Chính sách phân phối chọn lọc và có giới hạn chặt chẽ hơn của Omega dẫn đến sản phẩm của Omega chỉ có mặt ở các cửa hiệu nữ trang cao cấp, cửa hàng chuyên doanh đồng hồ và các gian hàng. Bởi vì độ rộng của kênh là tương đối nên sẽ là khập khiễng khi đem so sánh độ rộng của mức bán lẻ với độ rộng mức bán buôn. Vì có nhiều người bán lẻ hơn bán buôn, thuật ngữ độ rộng kênh phân phối chỉ được áp dụng ở một mức phân phối cụ thể chứ không phải tất cả các mức phân phối. Mức chọn lọc phụ thuộc tương đối, không phải tuyệt đối vào số lượng người trung gian có mặt ở một mức phân phối cụ thể. Khi một sản phẩm được đưa tới càng gần người tiêu dùng cuối cùng, kênh phân phối càng có khuynh hướng mở rộng. Kênh phân phối sẽ không lớn tại nếu kênh đó gần nhà sản xuất hơn. Thí dụ, ở một mức phân phối, Brother International là nhà phân phối độc quyền tại Mỹ của hãng Brother Nhật Bản. Và tập đoàn White Rock là nhà nhập khẩu cũng như phân phối độc quyền của Moussy, một hãng sản xuất đồ uống ủ nhẹ, không cồn, ít calo của Thụy Sĩ.

Một quyết định khác liên quan đến nhà sản xuất là số lượng kênh phân phối được sử dụng. Trong một vài trường hợp, nhà sản xuất nên sử dụng nhiều kênh để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng. Thí dụ, họ có thể sử dụng đồng thời cả kênh phân phối dài và kênh trực tiếp. Cách sử dụng đồng thời cả hai kênh này thường dùng trong trường hợp nhà sản xuất có nhiều sản phẩm hướng tới nhiều loại người tiêu dùng khác nhau. Còn một lý do khác nữa là nhà sản xuất không thể xoá bỏ các kênh phân phối gốc (như các đại lý ) khi thành lập kênh phân phối trực tiếp ở một thị trường nước ngoài vì những lý do chiến lược hay pháp luật. , Lassale và Jean Lassale đều là sản phẩm của hãng Seiko Nhật Bản nhưng lại phải sử dụng hai loại kênh phân phối. Seiko và Lassale được bán thông qua các nhà phân phối tại Mỹ trong khi Jean Lassale lại được bán trực tiếp tới những nhà bán lẻ là những người bán trang sức.

PATEK PHILIPPE KHÔNG CHỉ CHO BạN BIếT THờI GIAN Mà CòN CHO BIếT Về CHíNH CON NGƯờI BạN.

Đối với chúng tôi, dường như có một số khác biệt có thể nhận thấy ở các quý ông và các quý bà, những người trong suốt nhiều thế kỷ qua đã chọn mua đồng hồ của chúng tôi.

Một phần là vẻ thông minh. Bên cạnh đó là niềm yêu thích sự logic. Sự hiểu biết cái đẹp. Và có lẽ quan trọng nhất là quan điểm về vẻ chân thật bên trong cũng như hình dáng bên ngoài.

Tất nhiên, chúng tôi có tên và số liệu về các vị khách hàng của Patek Philippe hiện tại và cả quá khứ.

Nhưng chúng tôi tin rằng, ngay cả khi bạn là tự đánh giá giá trị của chiếc đồng hồ mà không cần quan tâm đến một vài người trứ danh cũng sở hữu những chiếc đồng hồ của chúng tôi, bạn cũng sẽ đi đến những kết luận tương tự về đặc điểm của chúng như chúng thực sự có.

Đây là một vài điều hướng dẫn sự chọn lựa của bạn. Về thẩm mỹ cũng như chức năng mọi bộ phận hoạt động, từ những chiếc đinh ốc nhỏ nhất hay chiếc bánh xe cực nhỏ đều được gọt giũa cực kỳ tinh vi và được đánh bóng bằng tay đến bộ phận dung tải không quá 1/100 mm- một trạng thái hoàn toàn không thể tưởng tượng được.

Riêng khâu cắt và vặn bánh xe và bánh răng truyền bao gồm 100 thao tác khác nhau và mỗi thao tác đều được thực hiện bằng tay. Các bánh răng truyền được quấn và được đánh bóng cả hai mặt.

Rất nhiều bộ phận bên trong của đồng hồ cơ cũng như điện Patek Phillippe được mạ bằng vàng vì lý do chức năng và cả lý do diện mạo.

Những người thợ đồng hồ lắp các bộ phận nhỏ nhất của Patek Philippe bằng tay trong suốt tám đến chín tháng khoảng thời gian để tạo ra một chiếc đồng hồ hoàn chỉnh.

Khi được lắp xong, nó sẽ tiếp tục bước vào những khâu tinh xảo hơn nữa.

Trong quá trình sản xuất, mỗi một bộ phận được thử nghiệm qua tổng cộng 600 hoặc hơn 600 giờ bao gồm việc kiểm tra phản ứng với độ lạnh, nóng, ẩm và sức bền trong năm trạng thái khác nhau. Như vậy, gần một nửa số thời gian những người thợ đồng hồ của chúng tôi là dành cho kiểm tra và tái kiểm tra các bộ phận và cuối cùng là đánh bóng.

Đồng hồ điện tử của chúng tôi có ít hơn đồng hồ cơ 1/3 bộ phận và mất tám tháng để hoàn thành nó. Thời gian làm một chiếc đồng hồ cơ cũng gần tương tự như vậy.

Bộ phận nhỏ xíu 2,5 mm của chiếc đồng hồ điện tử Patek Phillipe được sản xuất ở một nhà máy điện tử là nơi chúng tôi sử dụng tài năng cùng khoa học của thế kỷ 20 vào việc sản xuất đồng hồ điện tử bắt đầu từ năm 1952.

Điều cơ bản nhất là có sự khác biệt lớn giữa đồng hồ cơ và điện tử của Philppe với các loại đồng hồ cùng chủng loại của các hãng khác.

Trong 144 năm qua, cống hiến hết mình cho sự hoàn hảo là phương châm sống của hãng chúng tôi, kể từ thời người thợ làm đồng hồ Pháp Adnen Phillipe hợp tác với nhà quý tộc bị lưu đày người Ba Lan, bá tước Antoine de Patek- để tạo ra những chiếc đồng hồ tốt nhất cho thế giới.

Giờ đây bạn đã biết một chút cụ thể và tỉ mỉ về những chiếc đồng hồ của chúng tôi, bạn có nghĩ rằng nếu có một chiếc Patek Phillipe, dù là cơ hay điện tử, nó sẽ cho bạn biết về chính mình?

có thể, một vài điều rất đáng tin cậy?

Triển lãm ngày 12-3: kênh phân phối của Patek Phillpe

Xác định loại kênh.

Không có một giải pháp chung cho tất cả mọi nhà sản xuất trong việc lựa chọn kênh. Tuy nhiên, có những nguyên tắc chung có thể giúp họ lựa chọn kênh sao cho tốt nhất. Các nhân tố cần xem xét ở đây bao gồm những quy định của luật pháp, hình ảnh và những đặc tính của sản phẩm, sự tin cậy và sự mâu thuẫn giữa các nhà trung gian cùng với những tập quán địa phương.

Quy định của luật pháp.

Một nước có thể có những luật cụ thể không cho phép sử dụng kênh phân phối hay người trung gian nào đó. Thí dụ Pháp cấm sử dụng cách bán hàng tận nhà. Mặc dù nhiều nhà nhập khẩu tư nhân ở Irắc có thể chọn cách trao đổi thông qua các đại lý hoa hồng nhưng luật pháp nước này nghiêm cấm các doanh nghiệp nhà nước được mua bán với người trung gian thứ ba (gồm cả đại lý hoa hồng) trong việc tiếp nhận hàng cung ứng nước ngoài.

Kênh phân phối ở nước ngoài thường phải dài hơn mức cần thiết. ở Baranh người nước ngoài không được phép kinh doanh buôn bán, sở hữu các đại lý thương nghiệp và tất cả hàng hoá nhập khẩu phải được thông qua đại lỹ của Baranh. Tương tự như vậy, ở Inđônêxia, người nước ngoài không được phép nhập khẩu, xuất khẩu, phân phối hoặc đưa ra thị trường nội địa những hàng hoá được sản xuất ở trong nước và cũng không được làm đại lý cho nhà sản xuất trong nước cũng như nước ngoài. Chỉ có người Inđônêxia và các công ty của Inđônêxia mới được nhận giấy phép xuất khẩu. Hơn thế nữa, một vài doanh nghiệp nhà nước Inđônêxia chỉ làm ăn với các công ty trong nước. Như vây, một công ty nước ngoài cần thiết phải thông qua một đại lý hay người phân phối trong nước.

Độ rộng của kênh phân phối cũng bị ảnh hưởng bởi luật pháp. Nhìn chung, đại lý độc quyền có thể phải chịu những ràng buộc thương mại đặc biệt khi sản phẩm đó có vị thế lớn trên thị trường. ở Tây Đức, văn phòng Federal Cartel có thể can thiệp bằng các yêu sách về phân phối và buôn bán độc quyền. Trong nhiều trường hợp khác, luật pháp lại làm điều ngược lại là hạn chế việc mở rộng kênh phân phối. Như ở California và Illilos nghiêm cấm các địa điểm trưng bày một nhãn hiệu xe hơi vượt quá mười dặm vuông.

Khi luật pháp thay đổi, kênh phân phối có thể cũng bị ảnh hưởng. Thí dụ như trường hợp thẻ tín dụng ở Nhật Bản. Thẻ tín dụng là một loại hàng hoá đòi hỏi được phân phối rộng để thuận tiện cho người nắm giữ thẻ có thể sử dụng thẻ ở nơi có số lượng lớn các thương gia và ngân hàng chấp nhận thanh toán nó. Vậy mà ở Nhật, các ngân hàng đã từng không được khuyến khích trong việc giao dịch thẻ tín dụng bởi vì họ bị cấm đưa ra kế hoạch trả từng phần và tính lãi, và do đó, các thương gia không có đủ khả năng phát triển hệ thống thẻ tín dụng một cách hiệu quả trên diện toàn quốc. Để dẹp bỏ những người cho vay nặng lãi với lãi suất cắt cổ ( ví dụ 100% hay hơn thế nữa )mà hầu như chẳng có thủ tục , chính phủ Nhật đã thông qua luật mới khuyến khích những người có thẻ, các ngân hàng, và thương nhân sử dụng cũng như chấp nhận thanh toán thẻ. Ngay cả Visa cũng thương lượng với các tổ chức dịch vụ vận chuyển để trở thành một thành viên của kênh phân phối thẻ tín dụng và có thể hấp dẫn những ai có tài khoản tiết kiệm với dịch vụ vận chuyển này.

Trong một vài trường hợp, luật pháp có thể là một rào cản thương mại trá hình vì luật có thể có những tác động không thuận lợi với đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Nhật Bản đã ban bố chính sách quản lý mở để tăng số lượng các điểm bán lẻ thuốc lá ngoại có giấy phép từ 14000 lên 20000 bởi vì tổng số này là rất nhỏ khi đem so sánh với con số thực sự lớn hơn gấp mười lần. Thêm vào đó, tập đoàn Tobaco và Salt Public bán buôn độc quyền của Nhật trước khi bị xoá bỏ, đã phải mất 20% phí phân phối để gián tiếp nâng đỡ cho giá của các sản phẩm ngoại.

Hình ảnh sản phẩm.

Hình ảnh sản phẩm mà một nhà sản xuất mong muốn là hình ảnh mà có thể cho thấy cách thức mà sản phẩm đó được phân phối . Một sản phẩm tạo hình ảnh về sản phẩm có giá thấp thì cần được tăng cường hệ thống phân phối. Ngược lại, những sản phẩm đã có uy tín không cần thiết và cũng không đòi hỏi phải có mạng phân phối rộng. Sản phẩm của Clinique chỉ được bày bán trong 66 cửa hiệu trên toàn đất nước Nhật. Và Waterford Glass thì luôn tuyên truyền về hình ảnh lịch lãm của sản phẩm bằng cách giới hạn các điểm phân phối sản phẩm của mình chỉ trong các quầy hàng và cửa hàng chuyên doanh hàng đầu. Hãng cũng từng không chịu trách nhiệm về tài chính cho bất kỳ điểm bán lẻ mới nào trong thời kỳ một năm. Những cố gắng của Waterford glass nhằm tạo ra môi trường độc quyền tỏ ra hiệu quả khi sản phẩm của hãng chiếm 1/4 thị trường Mỹ, và là hãng có sản phẩm pha lê hảo hạng bán chạy nhất.

Mặc dù tăng cường mạng phân phối có thể làm tăng doanh thu bán lên trong thời gian ngắn nhưng về mặt lâu dài có thể ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của sản phẩm. Đây chính là vấn đề mà hãng Aprica đã gặp phải khi đưa những chiếc ghế đẩy vượt ra khỏi các cửa hiệu và cửa hàng chuyên doanh để bán ở các điểm bán hàng trên thị trường rộng lớn hơn còn hãng J.C . Penney và Sears. Tiffany và Co cũng đã mất rất nhiều khách hàng thượng lưu khi hãng này cố gắng mở rộng thành phần khách hàng của mình. Catier, để phục hồi uy tín của mình, đã phải cắt bớt mạng phân phối bán lẻ từng phát triển nở rộ tới 50% ở Mỹ và 25% trên toàn thế giới.

Đặc tính của sản phẩm.

Sản phẩm thế nào quyết định phương thức phân phối thế ấy. Những sản phẩm giá thấp, doanh thu cao, tiện ích cần phải có mạng phân phối rộng lớn. Trường hợp kem là một ví dụ. Sự thành công của hãng Foremost ở Thái Lan một phần nhờ mạng phân phối rộng lớn và phù hợp. Hãng đã làm cho mọi hoạt động phân phối phù hợp với điều kiện thị trường trong nước của Thái Lan bằng việc đưa những sản phẩm của mình là kem, sữa, và những sản phẩm được sản xuất từ bơ sữa vào thị trường này theo mọi cách thức đơn giản từ việc vận chuyển nước sạch đến việc sơn màu rực rỡ cho những chiếc xe tải của hãng. Hãng sử dụng từ các kênh truyền thống như những người bán buôn cho đến những kênh hoàn toàn mới như các điểm bán lẻ do công ty tự tổ chức ( các suối nước sôđa mới) và các loại xe đẩy bằng tay. Những chiếc xe trang trí rực rỡ với những con rồng và những chiếc ô lộng lẫy được hãng cung cấp cho người bán lẻ độc lập sử dụng (chính là những người bán rong ) và họ được giữ 20% lợi nhuận. Tuy nhiên các kênh truyền thống bao gồm người bán buôn, cửa hàng nhỏ, nhà hàng, khách sạn và trường học vẫn chiếm phần lớn doanh thu bán được của hãng.

Những hàng hoá khác biệt, doanh thu thấp, giá trị một đơn vị sản phẩm cao thì nhà sản xuất có thể rút ngắn và thu hẹp kênh phân phối. Khách hàng có thể tiến hành một vài so sánh giữa các loại hàng hoá bày bán và ít nhiều tìm hiểu thông tin về tất cả các nhãn hiệu đang xem xét. Trong trường hợp như vậy, việc quảng bá sản phẩm bị hạn chế cũng không gây trở ngại đến sự thành công trên thị trường .

Một nhà sản xuất phải luôn ghi nhớ rằng sản phẩm luôn biến đổi linh hoạt và những hàng hoá khác biệt ngày hôm nay có thể sẽ chẳng hơn gì những hàng hoá thông thường hay thậm chí tiện dụng của ngày mai. Như chiếc máy vi tính đã từng là một hàng hóa khác biệt rất đắt cần có kênh phân phối độc quyền và trực tiếp. Nhưng từ những năm đầu thập kỷ 80 trở lại đây nó đã trở nên thông dụng hơn, đòi hỏi kênh phân phối cũng phải dài hơn và mở rộng hơn. Sự thay đổi mang tính bản chất này của sản phẩm giải thích tại sao những nhà sản xuất máy tính thực sự của Mỹ như Nixdorf . ICL và Philips vẫn thành công khi họ tiếp tục sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp cũng như các kênh phân phối cấp thấp của mình ở nước ngoài. Khi có dấu hiệu về sự thay đổi mạnh trong phân phối máy vi tính, Blue Chin, một nhà phân phối máy tính cá nhân của Hyundai tại Mỹ đã bán sản phẩm này giống như đã bán tivi trong các cửa hàng giảm giá liên tục thay vì bán trong các cửa hàng bán hàng chuyên doanh.

Lòng trung thành và sự mâu thuẫn của người trung gian.

Một trở ngại cho hiệu quả của các kênh phân phối là sự thoả mãn lợi ích của các thành viên trong đó. Khi một kênh mở rộng và đồng thời số lượng kênh tăng lên, tất yếu sẽ có cạnh trạnh nhiều hơn giữa các kênh. Một số nhận ra rằng việc thành viên cạnh tranh nhau mạnh mẽ cũng như tự phục vụ là không công bằng. Một số sẽ cho rằng chính nhà sản xuất đã gây ra mầm mống cạnh tranh khi thiết lập mạng lưới phân phối quá rộng. Như vậy, phân phối rộng làm giảm lòng trung thành và sự hợp tác giữa các thành viên cũng như tăng mâu thuẫn giữa họ. Hãng Michelin bị đổ lỗi là đã làm suy yếu các nhà phân phối ở thị trường Mỹ do việc mở rộng mạng lưới phân phối thêm 50% và cũng mở thêm kênh phân phối trực tiếp lấy đi một phần doanh lợi trong nước của họ. Cả hai hành động này đã làm gia tăng các cuộc cạnh tranh về giá cả và giảm lòng trung thành của các nhà phân phối. Những khó khăn của hãng Apple ở Nhật cũng một phần do hãng đã mở thêm kênh phân phối mới dù đã có một nhà phân phối rất lớn.

Một lý do khiến Ricoh trở thành số một trên mỗi đơn vị thị phần ở thị trường Mỹ là cam kết của hãng với mạng phân phối mạnh và lâu dài. Ricoh đã mất ba năm nghiên cứu và thành lập các kế hoạch thị trường của hãng. Trên cơ sở những nghiên cứu, hãng nhận thấy rằng những thiếu sót của nhà sản xuất theo nhận định của nhà phân phối là thông tin nghèo nàn, quản lý chất lượng không hiệu quả, cung ứng hàng không ổn định, quá nhiều cạnh tranh trong khi việc đào tạo đội ngũ bán hàng và kỹ thuật và dự trữ hàng tồn kho lớn của nhà phân phối lại đòi hỏi phải được nhà sản xuất hỗ trợ về tài chính. Do vậy, hãng đã chấp thuận các vùng độc quyền vì lý do lòng trung thành và mối quan hệ đối tác. Hơn thế nữa, hãng cũng cho phép nhà phân phối của hãng bán hàng để thu lợi béo bở cho mình hơn là để thu lợi cho hãng.

Hoạt động kinh doanh phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người phân phối. Theo một nghiên cứu đã được xác nhận do Rosson và Ford tiến hành thì bộ đôi nhà sản xuất nhà phân phối thành công nhất là bộ đôi mà trong đó cả hai bên không được chuẩn hoá nghĩa là họ sẵn lòng điều chỉnh những thông lệ và trách nhiệm của mình và cam kết triển khai hoạt động kinh doanh trên thị trường theo điều khoản của hợp đồng và sức mạnh của nguồn nhân lực. Bộ đôi này cũng hỗ trợ nhau nhiều hơn trong việc ra các quyết định và giảm thiểu mức độ căng thẳng và sự mâu thuẫn trong nội bộ. Những bộ đôi mà phải đối mặt với sự bất ổn cao là do quá trung thành với những thông lệ và vai trò cứng nhắc, ra các quyết định ít ăn khớp nhau và chịu những bất hoà thường xuyên. Điều này trái ngược với các bộ đôi có mối quan hệ hợp tác cao ở trên.

Tập quán địa phương.

Những tập quán kinh doanh dù đã lỗi thời hay không đều có thể gây trở ngại tới hiệu quả và năng suất và có thể buộc một nhà sản xuất sử dụng một kênh phân phối dài hơn và rộng hơn cần thiết. Do hệ thống phân phối đa nhánh của Nhật dựa nhiều vào các nhánh trung gian, các công ty phân phối thấy rằng họ cần phải thành lập liên doanh với doanh nghiệp Nhật như là Pillsbury với Snow Brand, Xerox với Fufi và Kentucky Fried Chicken với Mitsubisi. Nhiều hệ thông phân phối đa tầng của Nhật không phải là độc nhất trên thế giới bởi vì tập tục của nhiều quốc gia Viễn Đông là có nhiều người trung gian trên mỗi loại hàng hóa nhập khẩu. Tuy nhiên quy tắc vận dụng ở Hồng Kông là chỉ nên có không quá hai nhánh trung gian là người nhập khẩu và đại lý bán lẻ hoặc người phân phối giữa nhà xuất khẩu Mỹ với người tiêu dùng cuối cùng của Hồng Kông.

Phong tục của một nước cũng lý giải cho sự tồn tại của một kênh phân phối nào đó. Tuy nhiên phong tục cũng có thể thay đổi hoặc có thể khắc phục nhất là khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi. Thí dụ có khoảng 76000 quán ba ở Anh, 56000 trong số này thuộc sở hữu của các công ty sản xuất rượu và những khó khăn họ đang gặp phải là khuynh hướng tiêu thụ bia tại nhà đang tăng lên. Những quán rượu này đã phải thích ứng bằng cách theo xu hướng của các quán rượu Mỹ là bán nhiều rượu hơn và đồ ăn như bánh hămbơgơ.

Tóm lại, có một số nhân tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn kênh phân phối. Một vài nhân tố trong số đó liên quan đến yếu tố bên trong. Theo kinh nghiệm, việc lựa chọn kênh phân phối ở nước ngoài thường bị ảnh hưởng bởi văn hoá và các quy định sản phẩm khác. Nhìn chung các doanh nghiệp có xu hướng:

. Tăng cường sự lựa chọn kênh bằng cách đưa thêm sản phẩm mới vào các kênh hiện tại.

. Tạo ra một cơ cấu quản lý hệ thống phân phối nghiêm ngặt và được bảo vệ bao quanh hoạt động phân phối những sản phẩm phức tạp đòi hỏi phải đầu tư trong nghiên cứu.

. Phối hợp phân phối các sản phẩm mà sự khác biệt bảo vệ chúng khỏi cạnh tranh về giá.

. Phân phối những sản phẩm có thể thay thế thông qua những nhà trung gian độc lập để chống đỡ với những cuộc cạnh tranh giá khốc liệt thường xảy ra với các sản phẩm loại này.

. Sử dụng trung gian khi đưa sản phẩm vào các thị trường không phải phương Tây.

Phân phối ở Nhật

Cách tốt nhất để hiểu một hệ thống phân phối nước ngoài khác như thế nào so với của Mỹ là tìm hiểu về hệ thống phân phối phức tạp của Nhật. Hệ thống phân phối nhiều nhánh này dường như lại có hiệu quả ngược lại. Trong những xã hội hiện đại, sản xuất được coi trọng, hệ thống phân phối của Nhật có vẻ cổ lỗ và không có hiệu quả cần thiết. Sử dụng đến tận 8,6 triệu người, hệ thống này bao gồm nhiều nhánh trung gian có quá nhiều nhân viên- một phần do chủ nghĩa gia đình trị. Mạng lưới phân phối với số lượng nhà bán buôn và bán lẻ trên mỗi đơn vị vốn lớn hơn bất kỳ một quốc gia tiên tiến nào.

(từ trang 530 đến 533)

ở cấp bán buôn, người bán buôn Nhật Bản thực hiện chức năng cụ thể là cất trữ và cung cấp tài chính. Bởi vì người bán lẻ rất nhỏ và không có thực lực về tài chính, họ phải hoán đổi trách nhiệm cất trữ và cung cấp vốn cho nhà cung ứng của mình bằng cách đặt các đơn đặt hàng tuy nhỏ nhưng thường xuyên. Họ thường muốn nhà buôn mở rộng thời gian tín dụng và chấp nhận rủi ro khi bán hàng ký gửi. Họ cũng muốn người bán buôn tích trữ một lượng hàng hoá lớn và giao hàng nhanh chóng. Sự tin cậy vào người cung ứng và khả năng người bán buôn giao hàng trong thời gian ngắn còn quan trọng hơn bất cứ sự thuận lợi về giá nào .

Một đặc trưng riêng khác của hoạt động kinh doanh buôn bán ở Nhật Bản là việc hợp tác thường xuyên và thân thiết giữa những người bán buôn. Bán lại những sản phẩm cho các nhà bán buôn khác là hoạt động kinh doanh thông thường đối với họ. Những người bán buôn Nhật Bản bán hàng hoá của họ cho các bạn hàng Mĩ gấp hai lần mức bình thường của các nhà bán buôn khác. Số liệu cho thấy họ bán 38% hàng hoá của mình cho những nhà bán buôn khác, 28% cho khách hàng công nghiệp và chỉ 22% cho những người bán lẻ. Không có gì đáng ngạc nhiên, bởi ít nhất Nhật Bản có 340.000 nhà bán buôn, một con số tương tự như ở Mĩ ( tức là khoảng 370.000 ). Còn ngạc nhiên hơn nữa, Nhật Bản có số nhà bán buôn đồ ăn gấp 30 lần so với ở Mĩ. Hầu hết những nhà bán buôn Nhật Bản thường nhỏ và có ít hơn 9 người làm thuê. Chỉ có 5,6% các nhà bán buôn Nhật Bản có 30 hoặc hơn 30 người làm thuê.

Hoạt động bán lẻ ở Nhật Bản cũng không phải là ít hiệu quả. Chỉ bằng 1/3 GNP và 1/25 diện tích đất đai của Mĩ nhưng Nhật Bản có 1,6 triệu cửa hàng bán lẻ đã vượt trội Mĩ 6000 cửa hàng. Cứ 69 người thì có 1 người bán lẻ và cứ 323 người lại có 1 người bán buôn - gấp đôi con số ở Mĩ. Tỉ lệ bán buôn so với bán lẻ ở Nhật là 5/1 - một sự khác biệt đáng kể so với tỷ lệ 1,3/1 ở Mĩ .

Những rào cản luật pháp gây khó khăn đối với sự hiệu quả của hệ thống phân phối. Ví dụ , luật " nhà kho lớn " ngăn cản những cửa hàng bách hoá hiện đại hoá hệ thống phân phối và luật này có lợi cho những người bán lẻ lớn những người mà hầu như nắm giữ hàng hoá nhập khẩu. Những nhà sản xuất nước ngoài phải đối mặt với chi phí cao trong mối quan hệ bán buôn đang được mở ở Nhật Bản. Các quy định của Nhật Bản ngăn cản các nhà buôn ôtô trong nước chia sẻ những điều kiện thuận lợi với những nhà nhập khẩu, thậm chí các nhà buôn bán này có thể bán những sản phẩm không liên quan đến ôtô. ở Mĩ, những nhà xuất khẩu Nhật Bản không có bất cứ khó khăn gì trong việc thu xếp với các nhà bán buôn Mĩ để chia sẻ những cửa hàng tiêu thụ của họ .

Thay vì hệ thống phân phối phức tạp ở Nhật, nhiều công ty nước ngoài đã thành công bằng cách lựa chọn kỹ càng cũng như thích nghi với các kênh phân phối của mình . Schick kiểm soát 80% thị trường lưỡi rao bào bằng thép không gỉ dựa vào người cộng tác có quyền lực cho việc phân phối nhất quán . Trong khi mà , thế lực của Gilletter đối với những người bán lẻ đã bị tiêu tan bởi vì Gilletter đã sử dụng hơn 150 nhà phân phối thay thế. Nhưng phương thức phân phối không phải lúc nào cũng yêu cầu có sự sửa đổi với quy mô rộng. Bằng việc lờ đi các cuộc khủng hoảng, Tuppeware đã phát hiện ra rằng cách thức phân phối chung của hãng đã rất hiệu quả ở Nhật Bản nơi mà sự hợp tác, tương hỗ hoạt động cao. Cũng như vậy, Disney đã thành công mặc dù từ chối bán rượu sake, một đồ uống thường lệ trong các công viên giải trí của Nhật Bản .

Hệ thống phân phối Nhật bản tồn tại để phục vụ cho các mục đích kinh tế cũng như xã hội và đôi khi mục tiêu xã hội làm lu mờ logíc kinh tế. Các thành viên của kênh phân phối nói chung không khác với các thành viên gia đình ở mọi mức độ và các thành viên được gắn chặt với nhau bởi truyền thống cũng như tình cảm. Sẽ là một quyết định rất khó khăn và đôi khi còn bi thảm nữa nếu phải giảm số thành viên của kênh và các thành viên đó có thể không chịu được những dư luận xã hội làm mất mặt và lòng tự trọng. Bởi vì những dư luận này, các thành viên nhỏ và hoặc không hiệu quả vẫn được giữ lại và được khoan dung nhằm duy trì việc làm và những dòng thu nhập.

Mối quan hệ "gia đình" trong các công ty làm cho việc kinh doanh dễ dàng hơn và các thành viên ở một công ty thuộc gia đình như vậy thường thích ở trong một công ty khác trong cùng gia đình hơn từ bên ngoài. Mối quan hệ "gia đình" khăng khít giữa những khách hàng và người bán hàng này được một số công ty nước ngoài xem như là một rào cản thương mại, nhưng có lẽ do những nhà sản xuất nước ngoài này đã từng không hiểu được điều này: như Zimmerman giải thích, nó không chỉ đơn thuần là một rào cản của Nhật Bản chống lại những nhà cung ứng nước ngoài, nó mà còn là một rào cản của người bên trong chống lại người bên ngoài. Bất cứ một công ty mới nào ra nhập thị trường, dù là công ty Nhật hay công ty nước ngoài, đều phải trải qua một khoảng thời gian khó khăn để thâm nhập vào mối liên hệ rất chặt chẽ giữa các thành viên trong "gia đình". Chìa khoá dẫn tới thành công trong mạng lưới này là làm việc lâu dài và chăm chỉ để trở thành một phần của "gia đình".

Lựa chọn thành viên của kênh phân phối

Do thành công của một sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực của các thành viên trong kênh phân phối nên một nhà sản xuất phải thâu tóm đầy đủ tất cả các thành viên tiềm năng của kênh. Hầu hết các công ty kinh doanh Hồng Kông đều nắm trong tay nhiều loại sản phẩm đến nỗi họ có thể không có đủ thời gian tập trung vào bất cứ một sản phẩm truyền thống nào. Còn hơn thế nữa, một số đại lý ở Hồng Kông được hiểu là đảm nhận một dây chuyền sản phẩm mới cho mục đích riêng là phủ nhận nó với các đại lý khác những đại lý mà hiểu theo một cách đầy đủ là họ không có khả năng thu hút nhiều sự giúp đỡ từ phía những khách hàng mới. Bảng 12-4 liệt kê 10 lỗi xuất khẩu cơ bản nhất, một vài lỗi là do phân phối .

1.Không được tư vấn tốt về xuất khẩu và phát triển một kế hoạch marketing quốc tế trước khi bắt đầu kinh doanh xuất khẩu .

2. Thiếu lời cam kết của ban lãnh đạo để vượt qua những khó khăn ban đầu và những yêu cầu về tài chính cho hoạt động xuất khẩu .

3. Thiếu sự quan tâm trong việc lựa chọn các nhà phân phối nước ngoài .

4. Theo đuổi các đơn đặt hàng trên toàn thế giới thay vì tạo nên một nền tảng cho những hoạt động sinh lời và tăng trưởng ổn định .

5. Sao lãng việc kinh doanh xuất khẩu khi thị trường Mĩ bùng nổ .

6. Không đối xử với các nhà phân phối quốc tế trên cơ sở bình đẳng với các nhà phân phối trong nước .

7. Không có thiện chí sửa đổi sản phẩm để phù hợp với những quy chế hoặc sở thích về văn hoá của các quốc gia khác .

8.Không đánh máy các thư tín về bảo hành, bán hàng, và dịch vụ bằng những ngôn ngữ thông dụng .

9.Không xem xét tính hữu ích ( giá trị , lợi ích ) của một công ty quản lý xuất khẩu .

10. Không xem xét hoạt động liên doanh hoặc bản đăng ký kinh doanh

Do rất khó khăn cho nhà sản xuất để tìm hiểu về những nhà buôn tiềm năng ở rất xa và thiếu những cuộc viếng thăm cá nhân kéo dài nên nhà sản xuất phải dựa vào các nguồn thông tin khác. Những quốc gia mà có các chương trình xúc tiến xuất khẩu thường có các cơ quan trong các thị trường chính ở nước cung cấp thông tin về cách thức mà các nhà xuất khẩu có thể tiếp xúc với các nhà nhập khẩu trong những thị trường đó. Hình 12-5 minh hoạ cách Hồng Kông đã thử thu hút những nhà nhập khẩu Mỹ.

Tổ chức thương mại quốc tế là một nguồn thông tin tốt ở Mỹ, ở đây có thể có các danh mục thương mại từng ngành công nghiệp, từng quốc gia. Ví dụ, tổ chức này có một danh mục các công ty Nigeria tin cậy đến đáng ngờ. Ngoài ra, các dịch vụ thông tin khác của phòng thương mại gồm : dịch vụ tiếp cận thuận lợi cho công ty thương mại xuất khẩu (Export trading company contact facilitation service ), báo cáo dữ liệu các thương nhân thế giới (World traders data reports - WTDRs ) và dịch vụ nhà phân phối đại lý (Agent distributor service-ADS ).

Dịch vụ tiếp cận thuận lợi cho công ty thương mại xuất khẩu là một dịch vụ được vi tính hoá để giúp các công ty này và các tổ chức hỗ trợ xuất khẩu khác ( tức là các ngân hàng ) tìm kiếm các khách hàng, cũng như giúp khách hàng tìm kiếm họ. Những người tham gia ghi vào cơ sở dữ liệu trung tâm nhằm ghép với mối quan tâm về hàng hoá. Những thông tin này được bảo đảm trong các công ty ghép sẽ được đưa đến cho cả hai bên. Vào năm 1988, chi phí là 50 đôla cộng thêm 5 đôla cho mỗi lần gọi tên thông tin, nhưng không có phí đăng ký .

Báo cáo dữ liệu các thương nhân thế giới là những báo cáo nền tảng hoặc những tiểu sử thương mại của các công ty tư nhân nước ngoài, bao gồm các thông tin về hoạt động kinh doanh của mỗi công ty, phương thức hoạt động, vị thế của công ty trong cộng đồng kinh doanh trong nước cũng như độ tin cậy, tín nhiệm và thích hợp trong một cuộc tiếp xúc buôn bán. Thông tin gồm tên, địa chỉ, key contact, loại hình kinh doanh, số công nhân, năm thành lập, khu vực buôn bán, các sản phẩm nắm giữ, danh tiếng về tài chính và buôn bán chung và đánh giá về tính hợp lý của công ty. Những bản báo cáo này được thiết kế nhằm giúp cho các công ty Mỹ xác định vị trí và đánh giá các khách hàng nước ngoài tiềm năng trước khi đi đến một thoả thuận kinh doanh .

Dịch vụ nhà phân phối đại lý được thiết kế cho các công ty đang tìm kiếm phát hiện ra những đại lý nước ngoài tiềm năng hoặc những nhà phân phối quan tâm đến mối quan hệ kinh doanh. Đó là một tập quán ở nước ngoài trong việc tìm kiếm đại diện nước ngoài quan tâm và đủ khả năng đại diện cho khách hàng người Mỹ. Hình 12-6 mô phỏng mẫu áp dụng của cơ quan thương mại của Mỹ ở nước ngoài hướng dẫn tìm kiếm và chuẩn bị một bản báo cáo xác định ra 6 đại lý tương lai ở nước ngoài mà đã nghiên cứu tài liệu về sản phẩm của công ty Mỹ và thể hiện mong muốn đại diện cho công ty. Vào năm 1988, phí của dịch vụ này là 90 đôla cho mỗi thị trường hoặc khu vực cụ thể .

Hợp đồng đại diện và chấm dứt hợp đồng

Dựa trên sự thừa nhận rằng đại lý hoặc nhà phân phối đã cống hiến khá nhiều tiền của và sức lực để phát triển thị trường trong nước cho người uỷ nhiệm. Nhiều quốc gia đã đề ra đạo luật chấm dứt đại lý để bảo vệ quyền lợi của các đại lý và nhà phân phối. Các luật này có một xu hướng là để phạt những người uỷ nhiệm nước ngoài đơn phương chấm dứt các mối quan hệ với đại lý. Những luật này thường cấm nhà sản xuất chấm dứt mối quan hệ với các thành viên không đủ trình độ trong kênh phân phối mà không thông báo trước trong thời gian dài hoặc không thanh toán với giá cao.Ví dụ, không có một lý do chính đáng nào mà Bôlivia có thể không cho phép sản phẩm của người uỷ nhiệm được vào nước này. Nhưng ở Abudhabi, một đại lý với khoản bồi thường trong thời hạn khiếu nại có thể ngăn cản một cách hợp pháp việc nhập khẩu các sản phẩm cuả người uỷ nhiệm cũ.

Mặc dù có vài sự thay đổi nhưng luật chấm dứt hợp đồng của các quốc gia tuy khác nhau cũng có một số những đặc trưng chung. Trước hết, luật này đem lại cho đại lý những quyền lợi đáng kể. Người uỷ nhiệm có thể chấm dứt hoặc từ chối mở rộng hợp đồng đại lý mà không bị phạt về mặt tài chính trong những lý do được nêu sau đây.Ví dụ, trong những nguyên nhân và tình huống dưới đây hợp đồng được chấm dứt hợp lệ ở Chilê là:(1) kết thúc hợp đồng; (2) đơn xin thôi làm đại lý; 3)chết; 4) 1 trong 2 bên phá sản hoặc không trả được nợ ; 5) 1 trong 2 bên không đủ tư cách pháp lý; 6) đại lý nữ kết hôn; 7) kết thúc nghĩa vụ của người uỷ nhiệm nếu đại lí cản trở người uỷ nhiệm thực hiện những nghĩa vụ đó.

Thứ 2, người uỷ nhiệm buộc phải bồi thường cho đại lí nếu chấm dứt không lí do. Hợp đồng với những điều khoản cố định đã thực hiện được hơn một tháng, ở Mêhicô thì phải bồi thường với trị giá 6 tháng tiền thù lao cộng 20 ngày tiền thù lao cho dịch vụ hàng năm của đại lý kể từ sau năm thứ nhất. ở úc, tiền bồi thường thiệt hại có thể lên đến bằng tiền hoa hồng trung bình từ 1 đến 15 năm. Bồi thường theo yêu cầu của hãng pueto Gico trong trường hợp hợp đồng bị chấm dứt không lý do có thể còn cao quá mức gồm có: 1) những chi phí thực tế phát sinh khi thiết lập công ty và tiến hành kinh doanh; 2) giá trị hàng hoá tồn kho và nguyên vật liệu; 3) những khoản lợi nhuận của đại lí bị bỏ lỡ; 4) giá trị uy tín của đại lí. Đại lí có thể yêu cầu đền bù lợi nhuận trong 5 năm đầu hoặc 5 lần lợi nhuận trung bình hàng năm.

Thứ 3, đại lí không được từ chối tiền bồi thường và những quyền lợi khác. Ví dụ ở Thuỵ Điển, không cho phép đại lí được từ chối các qui định về thông báo chấm dứt hợp đồng.

Thứ 4, theo hợp đồng, các bên không được quyền lựa chọn hệ thống luật pháp của một quốc gia nào đó. Hệ thống luật pháp Bôlivia không cho phép được chọn lựa từ khi luật nước này bắt buộc là luật duy nhất được áp dụng.

Thứ 5, đại lí cần được coi là nhân viên của người uỷ nhiệm và được sự baỏ vệ của luật lao động trong nước có liên quan tới vấn đề sa thải và bồi thường. Tiền bồi thường theo hình thức của trợ cấp.

Thứ 6, người uỷ nhiệm phải có thông báo trước khi mãn hạn hợp đồng và đại lí có quyền phản đối quyết định đó. Thuỵ Điển qui định việc thông báo phải diễn ra trong vòng 3 tháng khi hợp đồng với những điều khoản không rõ ràng đã có hiệu lực được ít nhất 1 năm. ở Thuỵ Sĩ, luật pháp qui định, việc thông báo chấm dứt hợp đồng phải diễn ra trong vòng ít nhất 2 tháng kể từ năm đầu, và kết thúc chỉ có hiệu lực vào cuối mỗi quí.

Để giảm thiểu những rủi ro và khó khăn nảy sinh, người uỷ nhiệm phải trình bày rõ ràng trong hợp đồng đại lý. Nhìn chung, những điều khoản cơ bản đều được trình bày trong hợp đồng. Hợp đồng sẽ nêu rõ trách nhiệm của hai bên, bên uỷ nhiệm và bên đại diện. Hợp đồng cũng chỉ rõ nơi cư trú hay địa điểm của tổ chức hay sự hình thành của các bên. Nói chung, hợp đồng còn phải nêu thời gian thực hiện hợp đồng và sau đó sẽ mãn hạn hợp đồng. Ngoài ra còn rất nhiều những điều khoản hợp đồng phục vụ lợi ích cho cả 2 bên.

Cuối cùng một công ty nên ghi nhớ những điều sau khi xây dựng hợp đồng

+ Hợp đồng đại lý cần được viết ra

+ Hợp đồng phải thoả mãn lợi ích của các bên

+ Trong các điều khoản hợp đồng phải có các định nghĩa, nghĩa rõ rà, luôn phải có một phiên bản bằng tiếng Anh cho phép phổ biến một cách chính xác.

+ Quyền và nghiã vụ các bên phải luôn phải nêu rõ ràng chính xác.

Nếu luật quốc gia cho phép, hợp đồng cần xác định quyền hạn xét xử những tranh chấp hợp pháp, nhờ đó tránh được tình thế khó xử khi những tranh chấp đó được giải quyết bằng các luật khác nhau.

(Ví dụ: bất cứ tranh chấp nào đều được xét xử tại những toà án liên bang Illiniot hoặc toà án quận Mỹ thuộc quận Illiniots.)

Điều khoản trọng tài cần nêu rõ cơ quan trọng tài hoặc toà án xét xử.

Tác động của luật pháp nước ngoài đối với hợp đồng cần phải được xem xét kỹ càng để tránh trường hợp hợp đồng không hợp lệ.

Kết luận

Trong chương này chúng ta đã thảo luận về vai trò người môi giới trong và ngoài nước. Nhà sản xuất có thể lựa chọn giữa bán hàng hay phân bổ trách nhiệm ấy cho các đại lí trung gian tại nước sở tại và để họ tự quyết định bán sản phẩm ở đâu. Nhà sản xuất có thể bỏ qua các đại lí trung gian và làm ăn trực tiếp với khách hàng nước ngoài nếu như nhà sản xuất có đủ chuyên gia, quen thuộc với thị trường, nguồn lực và sự tận tuỵ. Với vô số các đại lí trung gian sẵn có, không thể tạo ra một kênh phân phối duy nhất cho mọi sản phẩm và mọi thị trường

Cần lưu ý tới rất nhiều những nhân tố như: những qui định về mặt hàng, tập quán, lòng trung thành của trung gian khi xây dựng và phát triển kênh phân phối quốc tế. Những nhân tố này sẽ quyết định độ dài, độ rộng của kênh và bao nhiêu kênh là phù hợp. Thông thường, những trung gian mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm khi qua tay họ rất có thể bị bỏ qua hoặc bị loại bỏ khỏi kênh phân phối nào đó. Nhưng nhà sản xuất có thể không đủ khả năng ( về tài chính) để sử dụng cách này bởi vì người trung gian chỉ nhận phân phối sản phẩm khi nhà sản xuất giảm thiểu được những mâu thuẫn từ kênh phân phối cũng như ngược lại đem lại lợi nhuận từ việc bán hàng cho trung gian.
Câu hỏi:

1. 
   Phân biệt giữa kênh bán hàng trực tiếp và gián tiếp. Những khó khăn và thuận lợi đối với những kênh bán hàng này là gì?
   
2. 
   Hãy giải thích các loại hình cuả kênh trung gian phân phối trực tiếp, nhà phân phối nước ngoài, công ty thương mại thuộc quyền kiểm soát của nhà nước
   
3. 
   Giải thích về các lọai hình kênh đại lí gián tiếp, EMC, hợp tác xuất khẩu, liên hiệp Webbomrene, đại lí mua hàng.
   
4. 
   Giải thích các lại hình kênh buôn bán gián tiếp, nhà buôn xuất khẩu, nhà xuất khẩu bán sỉ, nhà phân phối xuất khẩu và công ty thương mại
   
5. 
   Hãy giải thích về sự phân loại các quốc gia nóng, ôn hoà, lạnh theo gradient độ nhiệt. Mối liên hệ giữa các kênh phân phối và hệ thống phân loại này là gì?
   
6. 
   Những nhân tố gì có ảnh hưởng tới số lượng, độ dài, rộng của kênh Maketing.
   
7. 
   Giải thích các dịch vụ của bộ thương mại Mỹ: dịch vụ tiếp cận thuận lợi cho các công ty thương mại xuất khẩu, báo cáo dữ liệu về các thương nhân thế giới, dịch vụ nhà phân phối đại lý.
   
8. 
   Tại sao các doanh nghiệp lại gặp phải những khó khăn về tài chính, luật pháp khi kết thúc mối quan hệ với trung gian nước ngoài. Làm thế nào để ngăn chặn và giảm thiểu những khó khăn đó.
   

1. 
   Bạn có nghĩ rằng các công ty thương mại xuất khẩu của Mĩ có thể cạnh tranh hiệu quả với các công ty thương mại của Nhật không?
   
2. 
   Theo bạn, Nhật Bản có được xếp vào loại nước ôn hoà hoặc lạnh không? Bạn có cho rằng sự phân loại như vậy trong tương lai có thể thay đổi không?
   
3. 
   Theo bạn kênh phân phối Yolkswager va Porsche có giống nhau không?
   
4. 
   Hãng Honda đã tạo ra một mạng lưới phân phối riêng cho nhãn hiệu Aoura của mình. Có cần thiết phải có một chiến lược tốn kém như thế không?