LỜi cam đoan tôi xin cam đoan đây là luận văn được nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, đáng tin cậy và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào kác



tải về 0.84 Mb.
trang1/6
Chuyển đổi dữ liệu14.08.2016
Kích0.84 Mb.
  1   2   3   4   5   6
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là luận văn được nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, đáng tin cậy và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào kác.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về luận văn này.








Hải Phòng, ngày 13 tháng 09 năm 2015

Tác giả

Trần Thị Kim Cúc


LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế tại trường Đại học Hàng hải Việt Nam, tôi đã hoàn thành chương trình và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020”.

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Thầy giáo, cô giáo của Trường Đại học Hàng hải Việt Nam. Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi, đặc biệt thầy TS Mai Khắc Thành là người trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn!




MỤC LỤC





LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là: 2

- Hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, dịch vụ thông tin di động cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam. 2

- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5. 2

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

* Đối tượng nghiên cứu 2

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5. 2

* Phạm vi nghiên cứu 2

Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5 từ nay đến năm 2020. 2



4. Phương pháp nghiên cứu 2

Phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp định tính, định lượng, tổng hợp, xử lý số liệu so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài…trên cơ sở vận dụng lý thuyết kết hợp với thực tiễn hoạt động kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5. 2



5. Bố cục của luận văn 2

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm ba chương: 2



Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. 2

Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Trung tâm thông tin di động khu vực 5. 2

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020. 2

CHƯƠNG 1. 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

2.1. Tổng quan về công ty thông tin di động và trung tâm thông tin di động khu vực 5 16

2.4. Đánh giá chung về công tác thực hiện chiến lược kinh doanh tại Trung tâm Thông tin di động khu vực 5 53

CHƯƠNG 3. 58

XÂY DỰNG CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC 5 GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 58

3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty giai đoạn 2015-2020 58

* Định hướng phát triển 58

3.4. Các biện pháp triển khai việc thực hiện chiến lược 67



DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT


Chữ viết tắt

Giải thích

GSM

Global System for MobiFone

VMS

VietNam Mobile Telecom Services Co

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BSC

Balanced Scorecard

MSC

Mobile switching centre

BTS

Base Trans ceiver Station

TTDD

Thông tin di động

BCVT

Bưu chính viễn thông

KPI

Key Performance Indicator

CDMA

Code Division Multiple Access

GPRS

General Packet Radio Service

IPO

Initial Public Offering

OECD

Organization for Economic Co-operation and Development

TTTT

Thông tin truyền thông

DANH MỤC CÁC BẢNG


Số bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Mô hình ma trận SWOT

13

1.2

Ma trận QSPM

14

2.1

Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012 đến 2014

24

2.2

Phát triển thuê bao theo các kênh phân phối

33

2.3

Kết quả thực hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng

34

2.4

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Trung tâm 5

44

2.5

Số lượng nhân viên của Trung tâm thông tin di động khu vực 5

46

2.6

Cơ cấu nhân lực của Trung tâm TTDD khu vực 5 năm 2014

47

2.7

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Trung tâm 5

49

2.8

Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty

50

3.1

Ma trận SWOT cho Trung tâm TTDD Khu vực 5

59

3.2

Ma trận QSPM cho Trung tâm TTDD Khu vực 5

60

DANH MỤC CÁC HÌNH


Số hình

Tên hình

Trang

2.1

So đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm 5

18

2.2

Doanh thu từ năm 2010 đến năm 2014

23

2.3

Thị phần các mạng di động cuối năm 2014

42


LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã chứng kiến sự bùng nổ của thị trường Viễn thông, đặc biệt là thị trường dịch vụ thông tin di động. Từ năm 1993, khi VMS - MobiFone, doanh nghiệp viễn thông di động đầu tiên ra đời ở Việt Nam, thị trường thông tin di động đã có những bước tăng trưởng mạnh mẽ với tốc độ chóng mặt. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành đề tranh giành miếng bánh “béo bở” mà còn đang “bỏ ngỏ” này. Bên cạnh đó, dịch vụ thông tin di động cũng trở thành một dịch vụ thiết yếu trong đời sống của người dân cũng như ngành viễn thông di động đóng vai trò một ngành dịch vụ quan trọng trong nền kinh tế. Cùng với sự tăng trưởng là mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt hơn. Trong một thị trường biến động theo từng ngày, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt, vượt qua những thử thách từ phía các đối thủ để giữ vững thị phần cũng như nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng trong ngành.

Là doanh nghiệp đi đầu trong việc kinh doanh dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam, VMS - MobiFone đã trở thành một thương hiệu quen thuộc, đáng tin cậy trên thị trường. Với những lợi thế về kinh nghiệm và nguồn lực, VMS - MobiFone vẫn đang tiếp tục tăng trưởng hiệu quả. Tuy nhiên, đứng trước sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên thị trường viễn thông di động, không chỉ MobiFone mà các nhà mạng lớn như Viettel, Vinaphone đều phải luôn cẩn trọng trong từng bước đi. Cơ sở để tiến từng bước vững chắc của các doanh nghiệp đó là chiến lược cạnh tranh phù hợp, định hướng đúng đắn và đem lại hiệu quả.

Như vậy, chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp viễn thông trong môi trường cạnh tranh gay gắt và đầy biến động. Nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp thông tin di động, tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.



2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

- Hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, dịch vụ thông tin di động cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam.

- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5.

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5.

* Phạm vi nghiên cứu

Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5 từ nay đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp định tính, định lượng, tổng hợp, xử lý số liệu so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài…trên cơ sở vận dụng lý thuyết kết hợp với thực tiễn hoạt động kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5.

5. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.

Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Trung tâm thông tin di động khu vực 5.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020.

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH



1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo Michael E.Porter thì “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty”

Theo Alfred Chandler thuộc Đại học Harward cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc định ra các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Như vậy, chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục liêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa. Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. ở phạm vi vi mô tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lược.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó.

Tuy nhiên trong thực tế chiến lược có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức, thậm chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất kỳ một kế hoạch nào được dự định từ trước. Chiến lược của doanh nghiệp có thể là sự phản ứng lại các yếu tố không lường trước được trong môi trường kinh doanh, nó không chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà thực tế doanh nghiệp đang làm.

Như vậy theo cách tiếp cận mới chiến lược là sự kết hợp của những khía cạnh trong chiến lược đã có dự định từ trước và các chiến lược tức thời mới xuất hiện.

Trong đó chiến lược dự định của một tồ chức bao gồm những hoạt động mà tồ chức dự định theo đuổi, thực hiện và nhưng chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã đề ra.

Thực tiễn kinh doanh cũng cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất khác với nhũng gì mà tổ chức thực hiện.

Sự khác biệt này do các lý do sau:

Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều này có thề xảy ra do nhiều nguyên nhân.

Trước hết các chiến lược dù được tính toán và cân nhấc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triền của tồ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tồ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến lược được hoạch định chi là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc đề tạo dáng cho các nhà quản trị mà không bao giờ được thực hiện.

Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện biển những ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể là một việc làm khó khăn.

Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng không thiếu những chiến lược được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.

Một số ít các chiến lược dự định được xây đựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện. Nhưng ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi phải có những điều chỉnh một cách linh hoạt các chiến lược dự định trong quá ừình thực hiện. Khó mà có được những chiến lược được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thav đổi nhanh như hiện nay.

Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra nhũng cơ hội do môi trường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của người lao động mà hình thành những chiến lược được gọi là chiến lược nổi lên. Những chiến lược nồi lên này được thực hiện và trở thành những chiến lược được thực hiện.

Cách tiếp cận mới về chiến lược làm nải bật tầm quan trọng của việc thường xuyên liên tục thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố trong môi trường kinh doanh để cung cấp các cơ sở xác dáng cho việc quyết định chiến lược.

Tóm lại dù tịếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động. Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định.

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng và định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài. Trong vấn đề nội bộ của Công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động 1 cách nhịp nhàng, uyển chuyển.

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường, họ luôn luôn có sự chủ động trước những thay đổi của môi trường, biết khai thác cơ hội, biết giảm bớt những đe dọa để từ đó có giải pháp thích nghi được với môi trường.

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong.

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cùng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triền nguồn lực của doanh nghiệp.

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quàng cáo, marketing các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.

1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong 1 doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản: (Tài liệu tham khảo: http://voer.edu.vn)

  • Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này. Xác định 1 cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào.

  • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

  • Chiến lược chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng 1 cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.

1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

1.2.1. Khái niệm về chiến lược cấp kinh doanh:

Tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

1.2.2. Phân loại chiến lược:

a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định.

Có bộ phận không nhỏ khách hàng ưu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường. Cạnh tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp sau:

-Kinh doanh với chi phí thấp

-Bán với mức giá hạ thấp

Tóm lại cần lưu ý là người theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ khả năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan trọng là phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận.



b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấp cho một bộ phận thị trường xác định. Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị trường thích hợp. Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược. Thông thường doanh nghiệp phải tập trung vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hoàn thiện công nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hoá sản phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng.



c. Chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc khác biệt hoá

Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định. Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao thường gắn với các thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược. Doanh nghiệp thường phải tập trung vào các nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt động quản trị, vận chuyển … cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũ ngiên cứu và phát triển, đội ngũ nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm.



1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh

Tầm nhìn là những mong muốn khái quát của tổ chức, nó được xây dựng bởi các chủ sở hữu.

Sứ mệnh phải giúp nhà quản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của doanh nghiệp là gì, doanh nghiệp có thể mang lại điều gì cho cộng đồng- nơi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh.

Xây dựng mục tiêu chiến lược

Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được. Các mục tiêu được hình duns như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định. Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào. Chúng hướng sự chú ý và năng lực vào những gì cần hoàn tất.

1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe doạ mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Đe đạt được mục tiêu này cần phân tích hai-môi trường có liên quan với nhau là: môi trường ngành sản xuất - kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động và môi trường vĩ mô rộng lớn hơn

1.3.2.1. Môi trường vĩ mô

Biến động của môi trường kinh tế: Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trường kinh tế. Do đó cần tiến hành phân tích môi trường kinh tế đế tiến hành xem xét những yếu tố nào gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp ừong tương lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến các doanh nghiệp là sự vận động của nền kinh tế trong nước và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người, tỷ' lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái v.v...

Biến động của môi trưòng chính trị -luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp.

Môi trường vãn hoá- xã hội: Các yếu tố văn hoá - xã hội cũng thay đổi theo thời gian. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và dự báo thay đồi của các yếu tố văn hoá- xã hội. Bởi vì nó sẽ làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cư. Từ đó, có thế làm xuất hiện các cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ đối với các doanh nghiệp.

Biến động của môi trường công nghệ: Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội phát triền đồng thời có thể gây ra những thách thức đe doạ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích mồi trường công nghệ nhằm nhận biêt và khai thác những công nghệ phù họp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thưong trường.

1.3.2.2. Môi trường vi mô

Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích cụ thề quá trình cạnh tranh của ngành đề phát hiện các cội nguồn cơ bản của áp lực cạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lượng cạnh tranh. Bước phân tích này quan trọng vì các nhà quản trị không thề sáng tạo ra được một phương án chiến lược thành công mà không hiều sâu tính chất cạnh tranh của ngành.

Mặc dù các áp lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau nhưng quá trình cạnh tranh cũng đủ giống nhau để có thể sử dụng một khung phân tích chung để đánh giá bản chất và sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh. Giáo sư Michael Porter thuộc trường kinh doanh Harvard đã đề xuất mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (hình 1.1)



Hình 1.1 Mô hình 5 tác lực

Đây là mô hình do Michael Porter xây dựng nhằm xác định một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh trong thị trường và đánh giá lực lượng cạnh tranh mạnh và quan trọng như thế nào. Nó là kỹ thuật phân tích cạnh tranh được sử dụng khá rộng rãi.

Như vậy, để phân tích môi trường ngành ta phải tiến hành phân tích từng lực lượng cạnh tranh:

- Sự cạnh tranh giữa những người bán trong ngành.

- Các ý đồ thị trường của các công ty, của các ngành khác muốn giành lấy khách hàng cho các sản phâm thay thê của riêng họ.

- Sự gia nhập tiềm tàng của những đối thủ cạnh tranh mới.

- Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thề xuất phát từ phía những người cung ứng đầu vào.

- Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể có t phía những người mua.

1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ

Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm yếu, điểm mạnh. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điềm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điềm sau: phân tích nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực, khả năng quàn lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin v.v...

1.3.3.1. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn lực về con người.

Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu tư vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuất kinh doanh, thực hiện chiến lược quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cúư và phát trin dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm v.v... Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp.

Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực. Doanh nghiệp đã có vốn nhưng đề đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những người sử dụng đồng vốn cùa doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lược được hoạch định một cách kỹ lưỡng nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến lược đó coi như thất bại hoàn toàn. Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm v.v...

1.3.3.2. Khả năng tổ chức quản của doanh nghiệp

Doanh nghiệp có một cơ cấu t chức phù họp sẽ tối thiều hoá được chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lưọ'c. Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lược một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhưng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi.

1.3.3.3. Hệ thng marketing của doanh nghiệp

Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp, hệ thống này phải đưa đầy đủ thông tin về những ưu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhàm hoàn thiện hơn sản phẩm và đưa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch, các chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới.

1.3.3.4. Nghiên cứu và phát triển

Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng như nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát trin. Chức năng này thường chỉ có ở các doanh nghiệp tương đối ln bi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu được phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhưng chất lượng của nghiên cứu và phát triển có thề giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiều dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trường giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng.

1.3.3.5. Thông tin

Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến lược đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin.

1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược

* Ma trận SWOT

Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT [5]



SWOT

Những cơ hội (O)

(Liệt kê các cơ hội)

1.

2.

Những nguy co' (T)

(Liệt kê các nguy cơ)

1.

2.

Những điểm mạnh (S)

(Liệt kê các điểm mạnh)

1.

2.

Các chiến lược S-O

Phát huy những điểm mạnh nhằm tận dụng các cơ hội.

Các chiến lược S-T

Dùng những ưu thế để hạn chế những nguy cơ.

Những điểm yếu (W)

(Liệt kê các điểm yếu)

1.

2.

Các chiến lưọc W-0

Khắc phục những yếu điểm bằng cách tận dụng các cơ hội.

Các chiến lược W-T

Hạn chế điểm yếu, tránh mối đe doạ từ môi trường.

Để xây dựng các ma trận SWOT, trước tiên cần liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó, tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp.

* Ma trận QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và kết quả kết hợp từ việc xây dựng chiến lược nhằm đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó làm căn cứ lựa chọn chiến lược tốt nhất.

Việc sử dụng ma trận QSPM có ưu điểm là dễ dàng so sánh và lựa chọn các chiến lược tốt song luôn đòi hỏi người lãnh đạo phải có trực giác và kinh nghiệm đồng thời cũng phụ thuộc vào thông tin đầu vào.



Bảng 1.2. Ma trận QSPM

Các yếu tố ảnh hưởng

Phân loại

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên ngoài






















Yếu tố 1






















Yếu tố 2






















Yếu tố 3






















Các yếu tố bên trong






















Yếu tố 1






















Yếu tố 2






















Yếu tố 3






















CHƯƠNG 2.

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC 5



  1   2   3   4   5   6


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương