LỜi cam đoan tôi xin cam đoan đây là luận văn được nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, đáng tin cậy và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào kác
tải về 0.84 Mb.
|
- Điều hướng trang này:
- Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty giai đoạn 2015-2020 * Định hướng phát triển
- * Mụ c tiêu của Trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020
- 2. Xây dựng m a trận SWOT cho Trung tâm thông tin di động khu vực 5
- 3.3. Lựa chọn chiến lược
- Chiến lược SO
- Chiến lược ST
- Tổng cộng
- Chiến lược phải triển nguồn nhân lực
CHƯƠNG 3.XÂY DỰNG CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC 5 GIAI ĐOẠN 2015 – 20203.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty giai đoạn 2015-2020 * Định hướng phát triển Để có được thương hiệu như ngày hôm nay, MobiFone nói chung hay Trung tâm thông tin di động Khu vực 5 đã thường xuyên có các đợt nghiên cứu về bản thân doanh nghiệp và về khách hàng bên ngoài. Hàng năm Trung tâm đều thuê đơn vị đánh giá chất lượng phục vụ của mình để từ đó có các chiến lược phát triển cho phù hợp. Hiện nay khi nước ta gia nhập WTO thì bưu chính viễn thông là một trong những ngành được các nhà đầu tư quan tâm nhất vì tiềm năng của thị trường Việt Nam là rất lớn. Với tổng số dân cư hơn 90 triệu người trong khi tổng số thuê bao của tất cả các mạng đang khai thác khoảng gần 30 triệu. Điều này cho thấy khả năng khai thác thị trường thông tin di động ở nước ta là rất lớn. Tốc độ tăng trường nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn... về chính sách vĩ mô, Bộ Thông tin và truyền thông vẫn tạo điều kiện thụân lợi cho các doanh nghịêp mới phát triển, yêu cầu các nhà khai thác dịch vụ thông tin di động giảm giá cước sát với giá thành dịch vụ. Vì vậy, thách thức đặt ra với các nhà khai thác thông tin di động hiện tại là phải nhanh chóng gia tăng thị phần, chiến lĩnh thị trường, đầu tư trang thiết bị, công nghệ hiện đại, củng cố lại nguồn nhân lực để chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt. Quan tâm đến chính sách đào tạo và trọng dụng nhân tài, đặc biệt đề cao vai trò của từng cá nhân, con người trong sự phát triển của Trung tâm. Trung tâm thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo trong nước và nước ngòai để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. Các cán bộ chủ chốt mà nhất là thuộc các bộ phận kỹ thuật được đưa đi học hỏi kinh nghiệm ở các nước như: Thụy Điển, Pháp, úc, Singapore, Trung Quốc, Hồng Kông,... Với sự đầu tư dài hạn này, Trung tâm thông tin di động khu vực 5 hi vọng sẽ phát huy được trí tuệ Việt Nam kết hợp với công nghệ hiện đại tiên tiến để cung cấp cho khách hàng dịch vụ đa dạng với chất lượng tối ưu và sự hài lòng cao nhất. Về dịch vụ, phòng khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng đã không ngừng nghiên cứu đề đề xuất khai thác các dịch vụ tiện ích mới lạ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Về công tác nghiên cứu phát triển mạng, Trung tâm cũng ưu tiên tập trung mọi nguồn lực để nghiên cứu, triển khai các dự án nâng cấp tổng đài, lắp đặt thêm tồng đài, các trạm BTS ... Hiện tại, Trung tâm cũng đang tiến hành nghiên cứu phương án Điện tử hóa trong công tác thanh toán cước phí * Tầm nhìn Trở thành đối tác mạnh mẽ và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thông Việt Nam và Quốc tế. * Sứ mệnh kinh doanh - Mọi công nghệ viễn thông tiên tiến nhất sẽ được ứng dụng vì nhu cầu của khách hàng. - Lúc nào cũng sáng tạo để mang tới những dịch vụ giá trị gia tăng mới cho khách hàng. - Mọi thông tin đều được chia sẻ 1 cách minh bạch nhất. - Nơi gửi gắm chia sẻ lợi ích tin cậy nhất của khách hàng, cổ đông và cộng đồng.
Dựa trên ma trận SWOT, có một số chiến lược sau mà công ty có thể chọn lựa: - Chiến lược Phát triển thị trường - Chiến lược Đa dạng hóa sản phẩm - Chiến lược Kết hợp về phía sau - Chiến lược Phát triển nhân lực (đây là nhóm chiến lược cấp chức năng) Để lựa chọn chiến lược thực hiện cho công ty, ta có thể sử dụng ma trận QSPM như sau: (bảng 3.2) Bảng 3.1. Ma trận SWOT cho Trung tâm TTDD Khu vực 5
Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho Trung tâm TTDD KV 5
Qua bảng ma trận QSPM trên, ta thấy chiến lược đa dạng hóa có tổng điểm hấp dẫn là cao nhất. Thứ hai là chiến lược phát triển thị trường và cuối cùng là chiến lược hội nhập về phía sau. Căn cứ dựa trên thực trạng hiện nay của công ty thì nên chọn chiến lược Đa dạng hóa và chiến lược Hội nhập về phía sau là phù hợp nhất. * Đối với chiến lược Đa dạng hóa Mặc dù hiện này yêu cầu cao nhất của khách hàng vẫn là chất lượng sóng. Chính tình trạng nghẽn mạch, rớt cuộc gọi đã gây bao bức xúc cho khách hàng và làm tồn hại đến uy tín của công ty. Do đó công ty vẫn phải quan tâm đến việc nâng cao chất lượng sóng, hạn chế đến mức tối thiểu tinh trạng nghẽn cục bộ xảy ra. Nhưng bên cạnh đó Trung tâm cần phải đa dạng hóa các hình thức dịch vụ, đặc biệt chú trọng phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng. Trung tâm cần đi trước đón đầu nhu cầu sử dụng của khách hàng để có những dịch vụ phù hợp, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mới mà ta có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. * Đối với chiến lược Hội nhập về phía sau Cổ phần hóa lĩnh vực Bưu chính - Viễn thông là một dự án cấp nhà nước và đang được chính phủ quan tâm theo dõi. Tuy nhiên do lĩnh vực thông tin di động là một lĩnh vực có tính đặc thù cao do đó việc định giá còn gặp nhiều khó khăn. Trung tâm thông tin di động khu vực 5 cần xúc tiến, thúc đẩy hơn nữa tiến trình cồ phần hóa nhằm chuẩn bị những nền tảng vững vàng cho tiến trình hội nhập kinh tế thế giới chung của cả nước. Để chuyển giao từ từ, công ty nên cổ phần hóa từng phần. Bước đầu, công ty có thể cổ phần hóa 25% trong thời gian 1 năm.Việc cổ phần hóa vừa giúp công ty nâng cao năng lực quản lý trong một môi trường cạnh tranh gay gắt hơn vừa giúp công ty huy động được vốn. Sau 1 năm với tốc độ phát triển thuê bao như hiện nay, cổ phiếu của công ty sẽ rất có giá. Lúc này công ty có thể cổ phần hóa tiếp 25% để thu hút thêm vốn đầu tư. Đen thời điểm này, có thể nói công ty đã có quyền tự chủ 50% trong các quyết định mang tính chiến lược của minh. Tiếp sau đó, nếu được sự đồng ý của nhà nước công ty có thể cồ phần hóa 100% vào năm 2010 để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Chỉ có cổ phần thì công ty mới có quyền tự quyết các hoạt động kinh doanh một cách chủ động. Xu hướng hiện nay của các doanh nghiệp là chủ động từ khâu đầu vào tới khâu đầu ra thì mới tạo được sức cạnh tranh vững chắc trên thị trường trước cuộc đua ngày càng trở lên khốc liệt trong lĩnh vực viễn thông. * Chiến lược phải triển nguồn nhân lực Trong ma trận SWOT cũng đề cập đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực vì đây là yếu tố mang tính tiên quyết đối với sự thành công của doanh nghiệp. Trong giai đoạn tới Trung tâm Thông tin di động KV 5 có một nguồn nhân lực hết sức dồi dào và quý giá đó là 80% nhân viên có trình độ đại học và đa số là trẻ và có tâm huyết. Đây là nguồn trí lực hết sức quí báu cần phải giữ gìn và phát huy qua các hành động cụ thể như: + Khuyến khích các nhân viên nâng cao trình độ (có thể cho nhân viên tiền học phí..) + Tồ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ định kì, các kỳ thi chuyên môn. + Sắp xếp công việc đúng người đúng chỗ để đảm bảo họ phát huy hết được các khả năng của minh. + Lựa chọn những thành viên ưu tú cử đi học nước ngoài để sau này làm cán bộ nguồn. Thực hiện luân chuyền, sẳp xếp, bố trí nhân sự đề sử dụng và phát huy tối đa nguồn nhân lực hiện có. Thu hút đội ngũ nhân lực đê bổ sung, phát triển nhân lực cho các hoạt động kinh doanh mới Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Thông qua chiến lược này sẽ tạo cho doanh nghiệp có một đội ngũ cán bộ có trình độ cao để bắt kịp với khoa học kỹ thuật tiên tiến đang du nhập vào nước ta giúp doanh nghiệp phát triển vững chắc trên con đường hội nhập. Nội dung thực hiện chiến lược: Thực hiện tổng rà soát, kiện toàn hệ thống nhân sự hiện có, trong đó phân cấp theo hai phân hệ: phân hệ quản lý tập trung tại Tổng công ty và quản trị kinh doanh tại các công ty thành viên. Xây dựng chương trình tuyển dụng nhân sự, tập trung cho đội ngũ nhân sự về tài chính, kỹ thuật sản xuất và cá lĩnh vực kinh doanh khác. Xây dựng và ban hành chính sách đánh giá, khen thưởng, thuyên chuyền và đề bạt. Xây dựng và ban hành chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân sự. Tổ chức bộ phận chuyên trách phát triển và đạo tạo nhân sự đề thực thi các nội dung trên, Xây dựng ngân sách đào tạo, phát triển nhân sự hàng năm. 3.4. Các biện pháp triển khai việc thực hiện chiến lược 3.4.1. Biện pháp nâng cao chất lượng và đa dạng hóa dịch vụ cung cấp Каталог: edata -> Uploads -> Turnitin2015 -> Luan%20van%20THS -> Luanvants -> QLKT QLKT -> Tiến sỹ Mai Khắc Thành QLKT -> LỜi cam đoan QLKT -> 1. Cơ sở khoa học, ý nghĩa thực tiễn của đề tài edata -> LỜi cảM Ơn trên con đường thành công không bao giờ vắng bóng của những người thầy đầy nhiệt huyết, sự giúp đỡ của bạn bè và đặc biệt đó là niềm tin của gia đình tải về 0.84 Mb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||