MỤc lục chương Giới thiệu về quản lý dự án 3

8.4. Phân tích định lượng các rủi ro

Bạn là một Giám đốc dự án đang được sắp xếp vào hệ thống thư điện tử. Thật không may cho bạn là hệ thống thư của bạn đang cho Virus tràn ngập công ty của mình. Điện thoại bàn trợ giúp đang treo! Không ai trong mạng của bạn có thể truy cập thư điện tử, WEB hay thậm chí máy in trong mạng. Bạn đã từng bị một Virus tấn công và công việc trong văn phòng của bạn tạm ngừng hoạt động làm cho cả khách hàng và nhà quản lý cấp cao vô cùng tức giận. Điều gì xảy ra? Nếu bạn đặt kế hoạch cho kịch bản này thì bạn có các chiến lược nhằm giải quyết các hỏng hóc trong khi thu xếp các vấn đề càng nhanh cang tốt. Bằng cách thực hiện đánh giá rủi ro, bạn có thể tránh bị sơ hở các tình huống không may.

a. Bản chất của rủi ro

Rủi ro không kiểm soát được có thể dẫn tới sự thất bại của dự án. Theo một nghiên cứu vào năm 1998 của nhóm Gartner thì có tới 40% các dự án CNTT được đảm nhận hoặc thất bại, hoặc bị từ bỏ. Tất cả các dự án CNTT có ngân sách 6 triệu usd trở lên thì có tới 90% là thất bại. Theo nghiên cứu này thì sự thất bại được xem là không có khă năng thực hiện 90% tính năng hứa hẹn về thời gian và ngân sách. Do đó, rủi ro là thước đo tình trạng không chắc chắn. Nó gồm 3 thành phần:

- Bản thân sự kiện rủi ro

- Thước đo khả năng có thể mà sự kiện rủi ro đó xẩy ra.

- Ảnh hưởng hay tính nghiêm trọng của sự kiện rủi ro đó vào dự án của bạn.

Rủi ro trong các dự án CNTT: Dự án CNTT đối mặt với một vài yếu tố rủi ro nhất định làm cho chúng dễ thất bại hơn:

- Tỷ lệ rất lớn các dự án CNTT chưa từng được thực hiện trước đó, vậy là đối tượng vạn sự

khởi đầu nan thường không được tính toán trong quy trình ước lượng.

- Thiếu nhóm chuyên gia CNTT nhiều kinh nghiệm cần để hoàn tất dự án. Đây thường là một áp lực rất lớn, ép buộc ban quản lý dự án.

- Công nghệ sử dụng như những nguyên vật liệu xây dựng trong các dự án CNTT rất dễ lỗi thời như một nguyên tắc chung là lỗi thời cứ sau 18 tháng.

- Nhiều dự án CNTT lớn được kết nối với các quy trình nghiệp vụ quan trọng, do vậy đòi hỏi những công việc khắt khe hơn nhiều nếu như các hoạt động bị phá vỡ.

- Quy tắc quản lý dự án CNTT tương đối mới mẻ và kết quả là chưa có nhiều kinh nghiệm phát triển so với các lĩnh vực khác như xây dựng …

Hãy xem xét một dự án CNTT bị hủy bỏ bởi một chuỗi các siêu thị lớn ở Canada. Dự án là việc thi hành SAP trên toàn quốc mang thẻ ghi giá tiền 89 triệu usd. Do trường hợp này là điển hình với các dự án hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) nên việc thực thi hệ thống mới lien kết chặt chẽ với một vài quy trình nghiệp vụ chính. Khi hệ thống mới ngừng hoạt động 5 ngày thì nó sẽ đưa các công ty và khách hàng vào tình trạng xáo trộn hoàn toàn trong 2 tuần. Chi phí của dự án, hậu quả về mặt tài chính từ sự xáo trộn nghiệp vụ trong 5 ngày và sự hư hại đến danh tiếng của công ty gần như chứng tỏ tai họa cho tổ chức

Hậu quả của rủi ro: Nhận thức về hậu quả rủi ro trong một dự án CNTT có thể có tác động tàn phá lên công ty.

Ví dụ:

- Trong bản báo cáo đầu quý I năm 2001, ông Phillip Knight – Giám đốc điều hành công ty Nike đã cho các đối tượng liên quan dự án và các nhà phân tích biết rằng sự giảm sút 30% tiền lãi là do dự án quản lý chuỗi cung cấp trị giá 400 triệu usd thất bại.

b. Tỷ lệ rủi ro – Thành công

JP Morgan được ghi vào với báo cáo “ Hãy đối mặt với thực tế, cơ bản kinh doanh khá hơn một chút so với đánh bạc là được xã hội tôn trọng và được hợp pháp hóa”. Nếu đó là sự thật thì các dự án CNTT chứng tỏ là một dạng bài Poke có tiền đặt cược lớn nguy hiểm. Các công ty chấp nhận rủi ro cao, vốn có cho các dự án CNTT vì một hoặc 2 lý do: Đầu tiên họ thường chấp nhận rủi ro bởi vì họ không hiểu đầy đủ những thứ mà bản thân họ đang theo. Thứ 2 là những người ra quyết định tin rằng thành công tiểm ẩn lớn hơn rủi ro. Ngôn ngữ nghiệp vụ có một vài cách trình bày mối quan hệ rủi ro – thành công này.

Tỷ lệ rủi ro – Thành công là mối quan hệ về mặt toán học đặt ảnh hưởng tài chính của những thất bại lên một bên của tỉ số còn thành công về tài chính lên bên kia. Có một vài cách khác nhau để trình bày khái niệm cơ bản này:

- Chỉ số hoàn vốn đầu tư (ROI). Biến số đầu tư thể hiện vốn mà nhà đầu tư có thể phải chịu rủi ro trong khi đó biến số chỉ số hoàn vốn đầu tư thể hiện thành công mà nhà đầu tư nhận được. Chỉ số hoàn vốn đầu tư là tỉ số giữa đầu tư và kết quả được tính dưới dạng phần trăm.

- Thời gian thu hồi đầu tư. Lượng thời gian cần thiết để thu hồi lại vốn đầu tư dự án không tính đến chi phí vốn.

- Tỉ lệ hoàn vốn nội tại (IRR). Phí chiết khấu làm cho giá trị hiện tại ròng (NPV) của tiền mặt trong tương lai trở lại bằng với đầu tư vốn ban đầu.

- Dòng tiền mặt được chiết khấu (DCF). Giá trị dòng tiền mặt tương lai của đầu tư được chiết khấu để tính giá trị của tiền thu được qua thời gian.

- Giá trị hiện tại ròng (NPV), Giá trị hiện tại của dòng tiền mặt tương lai của đầu tư trừ đi chi phí đầu tư ban đầu.

c. Phân tích định tính

Phân tích định tính là hành động liệt kê các rủi ro tiểm ẩn trong một ma trận rủi ro và phân chia chúng theo điểm số về khả năng có thể xảy ra hay mức độ nghiêm trọng. Điểm số về khả năng có thể được xác lập để đặc trưng cho khả năng có thể xảy ra mà một rủi ro đặc biệt có thể đặc trưng cho hậu quả hay ảnh hưởng tiểm ẩn mà một rủi ro đặc biệt có thể mang lại.

d. Phân tích định lượng

Phân tích định lượng là phân tích khả năng có thể xảy ra một rủi ro cụ thể và ảnh hưởng của nó lên toàn bộ dự án. Khi phân tích rủi ro định tính được thực hiện tốt thì tổng khả năng cho tất cả các rủi ro có thể cung cấp sự hiểu biết sâu sắc đối với toàn bộ rủi ro của dự án. Phân tích rủi ro định lượng còn liên quan đến chủ nghĩa hiện thực và các thành quả về chi phí, lịch trình và các mục tiêu chất lượng. Phân tích định lượng có thể thực hiện sử dụng một vài công cụ:

- Phỏng vấn các đối tượng liên quan dự án và các chuyên gia về nội dung chuyên ngành để xác định khả năng hạn chế rủi ro.

- Dùng cây quyết đinh để phân tích rủi ro.

- Mô phỏng dự án (xây dựng mô hình) để xác định các nguy cơ đặc biệt có thể tương tác với nhau như thế nào.

Lược đồ cây quyết định: Dùng lược đồ cây để thực hiện các phân tích chi phí/lợi nhuận dựa trên các khả năng phức tạp khi ước tính bằng đồng Đôla so với giá trị thực tế trong trường hợp dự án CNTT. Nó cung cấp một cơ chế so sánh “táo với cam” nhằm làm nổi bật rủi ro và mức độ thành công khác nhau khi đi theo các nhánh trên cây. Phương án cho số liệu ước đoán tốt nhất, kết hợp với các kiến thức chuyên ngành sẽ tăng cường kết quả cho phân tích SWOT.

Ví dụ:

8.5. Lập kế hoạch đối phó rủi ro (Risk responses)

- Tránh rủi ro: loại trừ một các rõ ràng mối đe dọa hay rủi ro, thường loại trừ nguyên nhân

- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận kết quả nếu rủi ro xảy ra

- Thuyên chuyển rủi ro: luân phiên hậu quả rủi ro và giao trách niệm quản lý cho bên thứ ba

- Giảm nhẹ rủi ro: việc giảm bớt ảnh hưởng một sự kiện rủi ro bằng việc cắt giảm những gì có thể khi sự cố xảy ra.

a) Các biện pháp đối phó

Biện pháp đối phó (countermeasure) là một hành động phòng ngừa do đội dự án lựa chọn nhằm loại bỏ hoặc trung hoà một rủi ro.Các biện pháp phòng ngừa là một phương pháp tấn công tích cực nhằm ngăn ngừa xảy ra.

Ví dụ: Đặt một ngọn hải đăng trên một bờ biển đầy đá là một biện pháp đối phó vì nó giúp cho tàu thuyền tránh được những tảng đá tiềm ẩn nguy hiểm nhất định.

Giảm thiểu (mitigation) là một hành động được thực hiện nhằm giảm thiểu tác động của một rủi ro khi nó xảy ra.Giảm thiểu là phản ứng nhất nhanh nhay sau khi rủi ro xảy ra.

Ví dụ: Đặt những túi khí trong ô tô là một ví dụ về giảm thiểu,vì chúng được thiết kế để phản ứng ngay lập tức nhằm giảm thiểu thương tích-rủi ro-khi có tai nạn. Thuật ngữ giảm thiểu đôi khi được dùng với ý nghĩa của các biện pháp đối phó và giảm thiểu.

b) Kế hoạch dự phòng (Contingency Planning)

Lập kế hoạch dự phòng bao gồm dự đoán các đáp ứng với hoàn cảnh có thể gây tác động tiêu cực lên dự án.Tiến trình này yêu cầu người quản lý dự án xác định các bước cần thiết để vượt qua những vấn đề đã dự kiến.

Trong chừng mực nào đó, các kế hoạch dự phòng có thể được thực hiện thông qua phân tích rủi ro. Với mỗi rủi ro đã nhận diện,người quản lý dự án đưa ra một mô tả, xác suất xuất hiện (như thấp, vừa, hay cao), tác động(như thấp, vừa, hay cao) và đáp ứng thích hợp.

Một xem xét quan trọng cho việc xây dựng các kế hoạch dự phòng là có được sự hỗ trợ từ mọi người tham dự bị ảnh hưởng bởi tình huống này. Sự chấp thuận này là cần thiết kế để làm cho dự án tiến lên.Thiếu sự chấp thuận đó có thể gây ra việc thực hiện kế hoạch dự phòng bị chậm trễ.