MỤc lục chương Giới thiệu về quản lý dự án 3
Thực hiện đảm bảo chất lượng (Quality assurance)
tải về 469.46 Kb.
|
- Điều hướng trang này:
- Bài tập
- 7.1. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực
- 7.2. Xây dựng kế hoạch quản lý nguồn nhân lực (Human resource)
- 7.3. Xây dựng nhóm dự án (Project team)
6.3. Thực hiện đảm bảo chất lượng (Quality assurance)Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance) là hoạt động thường xuyên đánh giá một cách có hệ thống chất lượng tổng thể của dự án trong quá trình thực hiện để các cổ đông tin rằng dự án sẽ đạt được những tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra cũng như các tiêu chuẩn ngành, tiêu chuẩn quốc gia. Đảm bảo chất lượng là hoạt động theo hướng phòng ngừa. a) Biến động về chất lượng Như đã được thảo luận ở các chủ đề trước, nhiều tổ chức đã áp dụng Hệ thống Quản lý Chất lượng tổng thể (TQM) theo mô hình Phát triển Quy trình liên tục. Giám đốc dự án là người chịu trách nhiệm cuối cùng trong khâu quản lý chất lượng; tuy nhiên, việc đánh giá chất lượng lại là trách nhiệm của bộ phận bảo đảm chất lượng. b) Tầm quan trọng của biến động Tầm quan trọng là mức độ quan trọng được đặt cho các biến động để xác định được các hành động hiệu chỉnh cần thiết mà Giám đốc dự án phải thực hiện. Quản lý dự án không phải là một môn khoa học chính xác, và các dự án đều có ràng buộc về nguồn lực. Giám đốc dự án phải xác định tầm quan trọng của các biến động vì nó liên quan đến tổng thể dự án và điểm cân bằng trong tam giác thép (iron triangle balance). Giám đốc dự án phải xác định các ngưỡng giới hạn mà nhà tài trợ dự án đặt ra cho các biến động trong phạm vi dự án, cũng như trong bối cảnh của tổ chức; và sử dụng nguồn lực hợp lý. Ví dụ: Biến động chi phí Giả sử trong một dự án trị giá 5 triệu đô la, biến động chi phí là 5.000 đô la, tầm quan trọng của biến động sẽ rất thấp. Nhưng với biến động chi phí là 5.000 đô la trong một dự án trị giá 50.000 đô la, tầm quan trọng sẽ cao hơn nhiều.
Chương 7. Quản lý nguồn nhân lực của dự án 7.1. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lựcCon người quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức hay dự án. Các con số thống kê gần đây về nhu cầu lực lượng lao động làm việc trong lĩnh vực phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin tăng nhanh, ví dụ dưới đây cho thấy rõ điều đó: Ở Mỹ: 12/2002 có hơn 10,1 triệu kỹ sư CNTT, tăng từ 9,9 triêu từ tháng 1/2002. Các nhà quản lý CNTT dự đoán trong tương lai gần họ sẽ cần thêm 1,2 triệu kỹ sư. Các công ty không thuộc lĩnh vực CNTT thuê kỹ sư nhiều hơn các công ty CNTT theo tỉ lệ là 12:1.
Các dạng tổ chức là các cấu trúc mà thông qua đó một công ty tổ chức các hoạt động hàng ngày để tối ưu hoá hiệu quả. Có ba dạng tổ chức chính là theo chức năng, ma trận và theo dự án. Chúng có những đặc điểm sau:
Các dạng tổ chức b) Chức năng cơ bản trong các cấu trúc tổ chức Chức năng cơ bản là chức năng của giám đốc dự án thông qua dự án đó. Phải lưu ý rằng trong một cấu trúc chức năng thuần tuý thì chức năng của giám đốc dự án tuơng đối thấp so với giám đốc chức năng trong khi ở một cấu trúc theo dự án thì hoàn toàn ngược lại. 7.3. Xây dựng nhóm dự án (Project team)Các hoạt động phát triển đội dự án là một yếu tố tất yếu khi tiến hành dự án. Chủ đề này đưa ra các phương pháp để phát triển đội dự án một cách hiệu quả. Là Giám đốc dự án CNTT, bạn phải đối mặt với thách thức về phía nhân sự. Đội dự án có thể được hình thành từ một nhóm người có năng lực và được xếp lịch trình khá dày đặc. Những người này thường coi trọng kiến thức kỹ thuật hơn là vị trí. Nhiệm vụ của Giám đốc dự án chính là tập hợp những con người khác nhau này thành một đội, đây không phải là một nhiệm vụ dễ dàng thực hiện. Hiệu quả làm việc của đội dự án chính là trách nhiệm mà Giám đốc dự án phải gánh vác. Chủ đề này sẽ giúp xác định các vấn đề để ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của đội dự án. Các giai đoạn phát triển đội dự án Mỗi người không phải sinh ra đã là một cá nhân có đầy đủ các khả năng. Họ phải trải qua các giai đoạn phát triển và học tập cần thiết cho đến khi trưởng thành. Tương tự như vậy, đội dự án cũng phải trải qua các giai đoạn phát triển nhất định. Hiểu được vấn đề đó, cũng như biết các chỉ tiêu cho từng giai đoạn phát triển. Giám đốc dự án sẽ chủ động giúp đỡ đội dự án phấn đấu đạt năng suất làm việc cao nhất có thể. Các giai đoạn phát triển đội dự án
a) Giai đoạn hình thành Trong giai đoạn Hình thành, các thành viên đội dự án thường phân vân không biết tham gia đội dự án có phải là quyết định sáng suốt không? Họ đưa ra những đánh giá ban đầu về kỹ năng và chất lượng làm việc của các thành viên cùng làm trong đội, và họ cũng lo lắng xem các thành viên còn lại trong đội đánh giá về họ như thế nào?. Khi một dự án đang được hình thành thì các cuộc trao đổi thường mang tính chất lịch sự và không có gì bó buộc, vì các thành viên vẫn ngần ngại thể hiện nhiều quan điểm cá nhân. Những buổi họp dự án trong giai đoạn này thường khá lộn xộn, vì các thành viên đang cố gắng tìm hiểu nhiệm vụ của những người khác trong dự án. Một điều lưu ý rằng các hoạt động phát triển đội dự án được đưa ra để các thành viên trong đội cùng nhau thực hiện, chứ không phải là sự áp đặt của cấp trên cho đội. Có thể tổ chức các hoạt động này theo từng nhóm nhỏ, hoặc theo phạm vi toàn đội. Mục đích chính là nhằm giúp các thành viên đội dự án dần cảm thấy thoải mái khi làm việc và trao đổi với mọi người trong đội.
Phong đã hoàn tất việc tuyển chọn các thành viên dự án, và đang suy nghĩ tìm cách nào để đội dự án có thể bắt đầu một cách tốt đẹp. Anh đã bắt đầu bằng một buổi họp dự án, trình bày về tổng quan của dự án và tầm quan trọng của nó đối với tổ chức. Mỗi thành viên dự án đều được phát tài liệu về vấn đề được trình bày. Phong đã tiếp tục buổi họp bằng cuộc trao đổi về mạng lưới. Mỗi thành viên đội dự án tự giới thiệu về mình và kể một câu chuyện không liên quan đến công việc, đồng thời đóng góp ý kiến về vấn đề chuyên môn được nêu ra. Buổi họp hôm đó đã giúp phá vỡ mọi khoảng cách giữa các thành viên trong đội dự án. Sau đó, Phong lên kế hoạch cho các buổi họp tiếp theo để hoàn thành hoạt động lập kế hoạch cho đội dự án. b) Giai đoạn nảy sinh mâu thuẫn Trong giai đoạn mâu thuẫn, các thành viên dự án thường rất bảo thủ và vì thế nảy sinh nhiều mâu thuẫn. Sự khác nhau về tính cách bắt đầu bộc lộ, hệ quả của các cuộc xung đột là các thành viên muốn làm công việc dự án, hoặc đưa ra quyết định theo cách riêng của mình. Trong giai đoạn này, Giám đốc dự án cần phải sử dụng các kỹ năng để giải quyết xung đột và kỹ năng ủy thác để giúp đội dự án giải quyết được vấn đề. Ví dụ: Mâu thuẫn nảy sinh trong đội dự án: Hiếu và Cường đều là kỹ sư Web đầy kinh nghiệm, hiện đang làm việc cho một dự án về mạng nội bộ. Hiếu thì nhất mực rằng nên cài các Applet vào máy trạm, còn Toàn thì quả quyết nên cài vào máy chủ. Cuối cùng Giám đốc dự án – Phong phải nhảy vào và mở cuộc họp giữa Hiếu, Cường và DBA của dự án để cùng nhất trí tiến hành theo cách tốt nhất. c) Giai đoạn hòa giải Ở giai đoạn Hòa giải, đội dự án bắt đầu làm việc một cách năng suất mà không phải lo lắng gì về quan điểm cá nhân hoặc các vấn đề tranh cãi. Khi xung đột vẫn còn xảy ra thì người ta chỉ tập trung vào các vấn đề liên quan đến quy trình hơn là liên quan đến cá nhân. Đội dự án bắt đầu hoạt động trên cơ sở tin tưởng và trông cậy lẫn nhau. Trong giai đoạn hòa giải, Giám đốc dự án phải thêm vào các tiêu chí bằng cách tập trung vào các vấn đề về hiệu quả làm việc của dự án. Chẳng hạn như Giám đốc dự án phải: - Tập trung nâng cao năng suất của đội nhằm đạt được mục tiêu của dự án. - Nếu đội dự án mắc phải những vẫn đề cơ bản thì hãy lập các nhóm chức năng để giải quyết vấn đề. - Xóa bỏ tất cả những rào cản gây tổn hại đến hiệu quả làm việc của đội. - Tạo cơ hội để ban quản lý, khách hàng, cũng như các đội khác ghi nhận hiệu quả làm việc của Đội dự án.
Đội dự án vừa làm việc được hai tháng trong kế hoạch 6 tháng để nâng cấp hệ điều hành của máy trạm, nhưng lại nảy sinh một số vấn đề về cấu hình giữa hệ điều hành và các ứng dụng doanh nghiệp. Giám đốc dự án đã cử một nhóm tập trung giải quyết vấn đề cấu hình, và họ đã dần giải quyết được vấn đề. Tiến độ của dự án hơi chậm so với lịch trình, và đội dự án rất mệt mỏi vì những giờ làm việc dài và căng thẳng. Biết được rằng nhà tài trợ rất thông cảm với những nỗ lực của đội, Giám đốc dự án đã tổ chức một buổi ăn trưa cho đội cũng với nhà tài trợ dự án, với mục đích ghi nhận những nỗ lực của đội và tạo lòng nhiệt huyết mới cho dự án. d) Giai đoạn thực hiện Trong giai đoạn Thực hiện, đội dự án sẽ làm việc với năng suất cao nhất. Việc cộng tác và trao đổi trở nên dễ dàng, các xung đột được giải quyết. Các thành viên trong đội cảm thấy thoải mái khi trình bày được các vấn đề, tin tưởng vào đồng đội để tìm ra giải pháp tốt nhất cho toàn đội dự án. Vai trò Giám đốc dự án trong giai đoạn thực hiện là phải công nhận hiệu quả làm việc của đội, nhưng lại đứng ngoài như thể đội dự án tự giải quyết vấn đề này. Ví dụ: Giai đoạn thực hiện đội dự án. Tiến độ của đội dự án đang chậm so với lịch trình, điều này đòi hỏi các thành viên trong đội phải làm việc ngoài giờ. Mặc dù là người luôn hết mình vì dự án, Nguyên vẫn phải lo cho con nhỏ, nên việc làm ngoài giờ đối với anh ta quả thật là rất vất vả. Thay vì gặp Giám đốc dự án để trình bày vấn đề đó, Nguyên đã tự thu xếp với một thành viên khác trong đội là Hiền. Nguyên sẽ làm nhưng công việc mà Hiền vốn dĩ rất ghét, và ngược lại cô sẽ làm thêm giờ để giải quyết công việc của Nguyên. Đây là một ví dụ khá hay trong giai đoạn thực hiện, vì đội dự án đã thể hiện được sự cống hiến vì mục tiêu của dự án, và tự giải quyết các vấn đề một cách êm thấm mà không hề có xung đột gì. Каталог: data data -> HƯỚng dẫn càI ĐẶt và SỬ DỤng phần mềm tạo bài giảng e-learning data -> CỘng hòa xã HỘi chủ nghĩa việt nam độc lập Tự do Hạnh phúc data -> Qcvn 81: 2014/bgtvt data -> Trung taâm tin hoïC Ñhsp ñEÀ thi hoïc phaàn access data -> PHỤ LỤC 2 TỔng hợp danh mục tài liệu tham khảO data -> Công ty cổ phần Xây dựng Điện vneco3 data -> Nghiên cứu một số đặc điểm data -> NHỮng đÓng góp mới của luậN Án tiến sĩ CẤP ĐẠi học huế Họ và tên ncs : Nguyễn Văn Tuấn data -> Mẫu 01/hc-sn-dn (Ban hành kèm theo Thông tư số 83/2007/tt-btc ngày 16/7/2007 của Bộ Tài chính) TỜ khai hiện trạng sử DỤng nhà, ĐẤt thuộc sở HỮu nhà NƯỚc và ĐỀ xuất phưƠng án xử LÝ tải về 469.46 Kb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
|