Bài đọc 3:
Hệ thống phân phối hàng hoá ở Nhật |
|
12/04/2005
|
|
Đ ể đưa hàng hóa xâm nhập thành công thị trường Nhật Bản, việc hiểu rõ hệ thống phân phối hàng hóa của nước này sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều. Nhật Bản là nước tiêu thụ hàng hóa lớn thứ 2 trên thế giới với các kênh phân phối hàng hóa đặc trưng.
|
(Theo TBKTVN) Theo kết quả điều tra của Thương vụ Việt Nam tại Nhật Bản, hệ thống phân phối hàng hoá của Nhật Bản có nhiều cửa hàng bán lẻ với mật độ rất dày đặc nhưng quy mô nhỏ.
Những cửa hàng bán lẻ này thường sử dụng trung bình từ 1-49 nhân viên và có mật độ khoảng 13 cửa hàng cho 1.000 dân cư, cao hơn so với tỷ lệ 8,7 cửa hàng/1.000 dân ở Pháp, 6,6 ở Đức, 6,5 ở Mỹ và 6,1 ở Anh.
Nếu tính về số lượng các cửa hàng bán lẻ, Nhật có 1,6 triệu cửa hàng bán lẻ so với 1,5 triệu cửa hàng của Mỹ. Trong khi đó, Mỹ có số dân lớn gấp 2,1 lần và diện tích lớn gấp 25 lần của Nhật.
Cửa hàng bán lẻ và hệ thống phân phối
Các cửa hàng bán lẻ nhỏ trong hệ thống phân phối hàng hoá thường nằm ở các vùng đông dân cư và kinh doanh nhiều loại mặt hàng như: thực phẩm, may mặc và các loại hàng hoá tiêu dùng khác. Các cửa hàng này có đặc điểm tiện lợi và dịch vụ tốt. Trong hệ thống phân phối Nhật Bản còn có các cửa hàng bách hoá lớn và các siêu thị cũng làm nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ.
Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của các cửa hàng siêu thị lớn ở Nhật Bản không cao do thiếu tính linh hoạt, nền kinh tế và chi tiêu tiêu dùng giảm sút.
Gần đây, các cửa hàng bách hoá tổng hợp đang chuyển sang cung cấp nhiều loại dịch vụ, hoạt động giải trí khác nhau, đồng thời, cung cấp nhiều loại hàng hoá cao cấp đắt tiền, kể cả hàng nhập khẩu. Ở Nhật Bản, các nhà bán lẻ không có cửa hàng, chuyên kinh doanh bán hàng qua catalogue, điện thoại, internet, máy bán hàng và giao hàng tận nhà. Doanh số của loại bán hàng này không lớn lắm, nhưng đang tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây.
Trong hệ thống phân phối hàng hoá của Nhật, từ khi hàng được sản xuất ra đến khi giao đến các cửa hàng bán lẻ tồn tại nhiều cấp phân phối trung gian, nhiều hơn so với các nước công nghiệp phát triển khác.
Hiện nay, Nhật có khoảng hơn 430 ngàn cơ sở bán buôn, cứ trung bình khoảng 34 cơ sở bán buôn cho 10.000 dân cư. Nếu tính quan hệ từ nhà sản xuất đến người bán lẻ, thì trung bình có 2,21 nhà bán buôn nằm giữa người bán lẻ và nhà sản xuất, cao gấp 2 lần so với con số 0,73 ở Pháp và 1 ở Mỹ. Do đó, một hàng hoá ở Nhật thường phải trải qua nhiều tầng nấc trung gian và phải đi một quãng đường dài hơn. Trong hệ thống phân phối, các nhà buôn rất quan trọng vì họ có quan hệ mật thiết với các nhà bán lẻ.
Đặc điểm rất độc đáo trong hệ thống phân phối hàng hoá của Nhật Bản là sự tồn tại của hệ thống duy trì giá bán lẻ của nhà sản xuất kiểm soát giá bán lẻ thông qua các chính sách chiết kh u hoa hồng và mua lại hàng hoá. Đối với chính sách mua lại hàng hoá, khác với châu Âu và Mỹ (người mua phải gánh chịu mọi rủi ro về sản phẩm trong phạm vi khu vực phân phối. Chỉ những hàng hoá bị khuyết tật mới được trả lại), tại Nhật Bản người tiêu dùng có thể trả lại các loại hàng hoá như may mặc, sách báo và dược phẩm.
Tất nhiên, hàng hoá đó phải còn nguyên mác, dán tem. Đối với chính sách chiết khấu hoa hồng, Nhật Bản thực hiện nhiều loại chiết khấu và được chiết khấu thường xuyên, chứ không chỉ chiết khấu vào lúc thanh toán tiền hàng như ở châu Âu.
Kết cấu chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối
Hệ thống phân phối hàng hóa Nhật Bản có sự cấu kết chặt chẽ giữa các nhà sản xuất và các nhà phân phối theo vòng khép kín và bài ngoại, nhất là những hệ thống cửa hàng chuyên môn hóa chỉ kinh doanh một loại hàng nhất định.
Sự cấu kết này thể hiện như sau: các nhà sản xuất cung cấp vốn cho các nhà bán buôn và các nhà bán buôn lại cung cấp tài chính cho các nhà bán lẻ, thực hiện chế độ định giá bán lẻ, chiết khấu hoa hồng thường xuyên và rộng rãi, chế độ các nhà sản xuất sẵn sàng mua lại hàng hóa nếu không bán được và các nhà bán lẻ chỉ kinh doanh những mặt hàng đó do các nhà bán buôn và các nhà sản xuất giao.
Điều này cũng có nghĩa là không khuyến khích các nhà bán lẻ bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, hoặc có nghĩa là hạn chế bán sản phẩm cho các khách hàng ở nước ngoài ở địa bàn đã định.
Trong hệ thống phân phối của Nhật Bản còn tồn tại song song hệ thống nhập khẩu. Theo đó, bất cứ một công ty nào cũng có thể nhập khẩu bất cứ một sản phẩm nào từ nước ngoài song song với các tổng đại lý nhập khẩu. Tuy nhiên, dịch vụ chăm sóc khách hàng, bảo dưỡng, bảo hành của hệ thống nhập khẩu song song không tốt vì các tổng đại lý nhập khẩu từ chối chăm sóc các sản phẩm được nhập khẩu theo hệ thống nhập khẩu song song.
Mặc dù hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản đã góp phần thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa, tạo mối quan hệ kinh doanh lâu dài và ổn định giữa các nhà sản xuất và tiêu thụ. Tuy nhiên, theo nhận định của Thương vụ Việt Nam tại Nhật Bản, hệ thống này cũng bộc lộ một số nhược điểm như: hệ thống phân phối hàng hóa khép kín qua nhiều tầng nấc làm cho giá hàng hóa tăng giá khi tới tay người tiêu dùng. Giá bán lẻ của Nhật Bản trung bình cao hơn ở Mỹ là 48%, ở Anh là 55%; không kích thích các cửa hàng bán lẻ nỗ lực cải tiến nâng cao hiệu quả kinh doanh, hạ giá sản phẩm; duy trì số lượng cửa hàng bán lẻ đông đảo không hiệu quả; không minh bạch về định giá sản phẩm; hạn chế sự thâm nhập thị trường Nhật Bản của các công ty nước ngoài.
Cơ quan này cũng cho biết, hiện nay, Nhật Bản đang đối đầu với 2 luồng quan điểm nới lỏng quy định về phân phối hàng hóa và bảo vệ duy trì hệ thống cũ. Một mặt, Nhật Bản đang phải chịu sức ép của nước ngoài, không cho hàng hóa của họ thâm nhập thị trường Nhật Bản.
Mặt khác, các quan chức Nhật Bản đang cần sự ủng hộ chính trị của các nhà bán lẻ thì lên tiếng ủng hộ duy trì hệ thống phân phối cũ vì hệ thống này đã được hình thành trong một thời gian dài, đã kết hợp được các khía cạnh về văn hóa, kinh tế, xã hội của người Nhật Bản vì với mật độ dân cư đông đúc, các cửa hàng bán lẻ sẽ là điểm mua sắm ưa thích, không phải lái xe đến các vùng ngoại ô xa xôi, nơi có các siêu thị lớn.
Ngoài ra, với diện tích sinh hoạt của người Nhật Bản rất hạn chế, không có nhiều chỗ để dự trữ nên họ đi chợ mua sắm các loại tạp phẩm và thực phẩm thường xuyên hơn.
|
|
Bài đọc 4:
Chiến thuật “chăng mạng nhện” của National
|
|
Monday, 20 September 2004
|
|
A i cũng biết rằng việc có mở rộng được hệ thống tiêu thụ sản phẩm hay không là một trong những nhân tố thành bại then chốt đối với doanh nghiệp. Nhưng ít người nghĩ rằng một hệ thống tiêu thụ sản phẩm rộng khắp còn có vai trò dự báo xu hướng tiêu dùng của khách hàng và đây cũng là bí quyết để doanh nghiệp “thu lợi nhuận”.
“Luôn luôn đo nhiệt độ cơ thể của khách hàng”, đó là trọng tâm xuyên suốt trong các chiến lược phát triển sản phẩm của National, hãng điện tử nổi tiếng của Nhật Bản.
National đã thành công trong việc xây dựng một hệ thông phân phối sản phẩm rộng khắp đất nước. Các nhân viên bán hàng của National vừa làm nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm vừa tìm hiểu nguyện vọng và nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm điện tử rồi tổng hợp tình hình ở khu vực mình gửi về National.
Có một năm, vào mùa hè ở Tokyo tổ chức cuộc thi đấu bóng chày của sinh viên đại học. Sinh viên các trường đại học đều mang theo máy ghi âm, máy quay phim kỹ thuật số đến xem thi đấu. Bộ phận nghiệp vụ ở Tokyo của National nghe được tin này liền hoạt động ngay. Họ cho nhân viên mang theo pin do National sản xuất đón ở tất cả các cửa ô vào thành phố để đổi pin cũ lấy pin mới miễn phí cho tất cả những người đi xem đang sử dụng pin do National sản xuất.
Qua thống kê thấy rằng trong số sinh viên mang theo máy ghi âm và máy quay phim thì số lượng người sử dụng pin của National sản xuất chiếm 67%. Trong số người những sử dụng đó thì 72% biết rõ về tình hình sản phẩm mình dùng. Sau khi phân tích, National thấy ở thị trường Tokyo vẫn có rất nhiều tiềm lực để mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình. Do đó, cần phải tiếp tục tăng lượng sản phẩm đưa tới thị trường này.
Năm 2002, trong cuộc đua thuyền buồm ở khu vực nhà cổ nổi tiếng ở Osaka, Nhật Bản, người phụ trách bộ phận kế hoạch của National đã tổ chức cuộc thi tìm hiểu về máy ảnh xách tay do National sản xuất. Có thi có thưởng. Khi các phiếu dự thi được thu về, kết quả cho thấy rằng phần nhiều các phiếu ghi hiểu biết của mình về máy ảnh xách tay Sony. Điều đó chứng tỏ rằng sản phẩm Sony có mức độ nổi tiếng cao hơn National. Trước việc này, chiến lược sản phẩm của National đứng trước sự lựa chọn khó khăn: hoặc là giảm lượng tiêu thụ, từng bước di chuyển sang thị trường khác hoặc là tiếp tục mở rộng thị trường, đưa thêm sản phẩm tới tiêu thụ, tiến hành tuyên truyền về sản phẩm của mình, đẩy mạnh hoạt động phục vụ để triển khai cuộc cạnh tranh giành thị phần với Sony. Sau khi điều tra tường tận, National cho rằng máy ảnh cầm tay hiệu “Quả trứng vàng” của hãng rất có ưu thế về giá cả và chất lượng so với các sản phẩm của Sony. Với loại máy này, National hoàn toàn có đủ năng lực để “vươn lên thêm một nấc phát triển mới”, tiếp tục thu hút khách hàng. Do đó National quyết định đẩy mạnh các chiến lược marketing loại máy ảnh này trên toàn khu vực. Kết quả chỉ trong vòng chưa đầy môt năm, loại máy ảnh cầm tay “Quả trứng vàng” đã phát triển mạnh mẽ, đem lại cho National hàng triệu USD lợi nhuận.
National đã có gần 100 năm “kinh doanh gian khổ” ở Nhật và với một lịch sử phát triển lâu dài như vậy hãng đã tạo dựng cho mình một nền tảng kinh doanh vững chắc. Trên toàn quốc, National có hơn 5 vạn điểm tiêu thụ đồ điện tử. Hãng lúc nào cũng có thể liên hệ được với các điểm bán lẻ dày đặc như “mạng nhện” này một cách chặt chẽ. Có lúc vì muốn làm rõ nguyên nhân mức tiêu thụ một loại sản phẩm điện khí nào đó tụt xuống, National còn phái các chuyên gia có kinh nghiệm cùng với người quản lý tiêu thụ của hãng đến tận điểm bán lẻ để điều tra. Mỗi nhân viên bán hàng của National đều xem khách hàng là “thượng đế” của mình, dốc lòng lắng nghe những ý kiến của họ đối với các sản phẩm của National, trong đó bao gồm tất cả những ý kiến về sử dụng, sủa chữa, thay thế, tăng thêm sự phục vụ đồng bộ đối với sản phẩm,... Đồng thời, các nhân viên này cũng cố gắng thực hiện bằng được yêu cầu “khách gọi lúc nào là có mặt lúc đấy”.
Việc phục vụ theo kiểu “không có xó xỉnh nào không tới” giống như National tỏ ra rất hiệu quả trong kinh doanh. Trong con mắt khách hàng thì sản phẩm của doanh nghiêp sẽ trở nên gần gũi hơn, quan hệ phân phối sản phẩm giữa khách hàng và doanh nghiệp sẽ chặt chẽ hơn. Dựa vào kế sách này, doanh nghiệp có thể kịp thời điều chỉnh kết cấu và phương thức tiêu thụ, bảo đảm số lượng dự trữ cần thiết trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
(Theo Business World Portal)
|
Phụ lục 6
Bài đọc 1:
''Liệu cơm gắp mắm'' và Tiếp thị toàn diện
|
|
07/03/2005
|
|
Q uảng cáo cần phải chuyên nghiệp và "chất lượng cao" thì mới có hiệu quả. Và tôi tâm đắc với ý: để thành công, hệ thống phân phối phải mạnh nhằm biến cơ hội do tiếp thị mang lại thành tiền. Nhân đây xin chia sẻ những ý tưởng của mình xung quanh đề tài mà nhiều doanh nghiệp đang quan tâm: Muốn bán hàng có phải chỉ cần quảng cáo?Để tăng doanh số nên tập trung nguồn lực vào hoạt động phân phối hay tiếp thị?
Theo tôi, nếu doanh số và thị phần của sản phẩm đạt đủ độ lớn thì phải duy trì cả quảng cáo và phân phối, trong đó phần chi phí dành cho quảng cáo và các hoạt động tiếp thị khác nên lớn hơn phần dành cho phân phối. Duy trì một "lực kéo" lớn đối với khách hàng là cần thiết trong trường hợp này.
Trong trường hợp sản phẩm mới, doanh số còn thấp, hoặc doanh nghiệp đang khó khăn về chi phí thì nên tập trung cho hoạt động phân phối. Bởi vì chi phí nhỏ sẽ không tạo được hiệu quả nếu đưa vào quảng cáo, nhưng lại có thể tạo ra những "lực đẩy" quý giá từ hệ thống phân phối của công ty đến với khách hàng.
- Quảng cáo "chất lượng thấp": thiếu chuyên nghiệp hay hiệu quả?
Hàng ngày chúng ta vẫn thấy xuất hiện những quảng cáo "chất lượng thấp": tiết tấu chậm, hình ảnh xấu, nhân vật đóng dở, nặng về tính tả thực sản phẩm... trên các kênh truyền hình. Theo giới chuyên môn, những quảng cáo này không gây được sự chú ý của khách hàng, không làm tăng doanh số, thậm chí còn phá hỏng thương hiệu. Vậy tại sao chúng vẫn xuất hiện? Có hai giả thiết. Thứ nhất: các doanh nghiệp đó đang đốt tiền. Thấy người ta quảng cáo, mình cũng quảng cáo theo cho yên tâm mà không tính đến hiệu quả. Thứ hai: các doanh nghiệp này đang xài tiền đúng chỗ. Dù không chuyên nghiệp, nhưng những quảng cáo này đã đưa thông điệp cần thiết đến với các "khách hàng mục tiêu" của sản phẩm. Bản thân tôi cũng chưa biết rõ câu trả lời nào là đúng, mong được tiếp tục thảo luận về vấn đề này.
- Quảng cáo, phân phối đúng là quan trọng nhưng sản phẩm, giá cả và các yếu tố khác trong tiếp thị cũng quan trọng không kém.
Hẳn chúng ta còn nhớ, có một nhãn hiệu bia đã thực hiện một chiến dịch quảng cáo rầm rộ và đầy ấn tượng. Có thể nhiều người không thích cách quảng cáo loại bia này, nhưng slogan của chương trình quảng cáo đã trở thành
câu nói cửa miệng của nhiều người:
"... kiểu Úc". Hệ thống phân phối của họ rất mạnh, bia gần như có mặt ở mọi nơi. Đã vậy còn có thêm các cô chào hàng xinh đẹp, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn để giúp khách hàng quyết định nhanh hơn. Vậy mà doanh số của bia này không đạt như mong muốn.
Điều gì đã cản trở sự thành công? Đó là sản phẩm, giá cả và chiến lược định vị.
Nếu như trước đây các doanh nghiệp quan niệm sản phẩm là quan trọng nhất và không cần quảng cáo nhiều vì "hữu xạ tự nhiên hương", thì nay có một số doanh nghiệp lại ít quan tâm đến sản phẩm. Họ quá tin tưởng vào "phép lạ" mà quảng cáo, hay các chương trình tiếp thị có thể đem lại. Có lẽ họ đã hiểu lầm câu chuyện về một sản phẩm nước hoa: lúc đầu không bán được nhưng sau đó bán ào ào vì thay đổi bao bì và quảng cáo tốt. Theo tôi, nước hoa đó ít nhất phải đạt được chất lượng mà khách hàng kỳ vọng, chứ nếu đó là loại nước hoa chất lượng tồi, không có một chương trình tiếp thị nào có thể "cứu" được.
Giá cả cũng đóng một vai trò quan trọng. Nếu trong cảm nhận của khách hàng, hai sản phẩm tương đương nhau về chất lượng, công dụng thì sản phẩm nào có giá bán rẻ hơn sẽ thắng. Ngược lại, khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho sản phẩm mà họ cảm nhận là khác biệt, hay cao cấp hơn. Có một số doanh nghiệp, muốn bán hàng với tốc độ nhanh, đã thực hiện những chương trình khuyến mãi: giảm giá, mua hàng tặng hàng... Có thể cách làm này sẽ đem lại doanh số tức thời, nhưng đã phá vỡ chiến lược giá cả của sản phẩm, phá vỡ thế "định vị" của sản phẩm. Các doanh nghiệp nên cân nhắc những chương trình mà khách hàng có thể tính nhẩm ra giá cả của sản phẩm trong thời điểm đó là bao nhiêu. Vì giá xuống rồi sẽ rất khó lên. Thay vào đó nên tiến hành những chương trình khuyến mãi sáng tạo và khác biệt.
"Liệu cơm gắp mắm", "Lựa chiêu độc mà xuất", "Lấy ngắn nuôi dài".
Dĩ nhiên doanh nghiệp nào cũng muốn xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản gồm các bước như: phân tích thị trường, tìm hiểu khách hàng, xác định khách hàng tiềm năng, xác định điểm khác biệt của sản phẩm, chiến lược định vị, chiến lược tiếp thị toàn diện... Thế nhưng điều này chỉ thực hiện được đối với các doanh nghiệp lớn khi họ giới thiệu sản phẩm mới, tấn công vào thị trường khác. Đối với doanh nghiệp nhỏ và hoàn toàn mới thì gần như ít có khả năng về nguồn lực và thời gian để thực hiện một chiến lược kinh doanh bài bản. Thế nhưng rất nhiều doanh nghiệp nhỏ vẫn thành công nhờ biết "liệu cơm gắp mắm", biết chọn chiêu "độc" để tấn công vào thị trường và tăng doanh số.
(Theo TBKTSG)
|
|
Chia sẻ với bạn bè của bạn: |
