Marketing căn bản. TÀI liệu hưỚng dẫn môn họC

Chuyển động thị trường quảng cáo VN 2005

Năm 2004, thị trường quảng cáo Việt Nam tiếp tục tăng trưởng ở mức cao. Có những xu hướng nổi bật trong năm qua và chúng sẽ tiếp tục chi phối thị trường quảng cáo trong năm nay, theo nhận định của các chuyên gia trong ngành. Thị trường quảng cáo trên các phương tiện truyền thông năm 2004 dự đoán tăng trưởng không dưới 30%

 (ở mức tăng trưởng đều đặn trong ba năm trở lại đây, theo nghiên cứu của công ty TNS). Theo các chuyên gia, chỉ số tăng trưởng này cũng phần nào phản ánh mức độ phát triển của thị trường trong năm qua.

Trong năm qua, các công ty có xu hướng tham gia tài trợ các chương trình hơn là quảng cáo thuần túy, điển hình là sự phát triển mạnh các gameshow trên truyền hình. Các chương trình sân khấu, ca nhạc, phim ảnh… có tài trợ cũng xuất hiện với tần suất ngày càng nhặt hơn. Thậm chí ở một số đài truyền hình, ngay cả chương trình thời sự quốc tế cũng có được nhà tài trợ.

Các đài truyền hình của tỉnh bắt đầu có nhiều khách hàng quảng cáo là các công ty lớn, các tập đoàn đa quốc gia. Đây có thể được xem là kết quả của những cuộc cạnh tranh về sóng truyền hình tại TP.HCM và các tỉnh thành lân cận. Theo một chuyên gia thì các đài truyền hình các tỉnh đã thành công trong việc đáp ứng với "gu" của người dân địa phương hơn là các đài thành phố hay trung ương, thông qua các chương trình phim ảnh và sân khấu. Chính sách "đeo bám" và "gây ảnh hưởng" của các đài truyền hình tỉnh tại các thị trường trọng điểm như TP.HCM được thể hiện rõ qua việc nâng chất lượng sóng và việc "lấp vào chỗ trống" nhu cầu của khán giả về các chương trình truyền hình (như các chương trình trực tiếp truyền hình bóng đá quốc tế).

Theo nghiên cứu của công ty TNS, có đến 80% người dân thành phố là những người thường xuyên ra đường. Đó cũng là nguyên do cho việc "bùng nổ" nhu cầu quảng cáo ngoài trời. Năm qua, các bảng quảng cáo ngoài trời không nơi nào còn trống chỗ. Theo giám đốc một công ty quảng cáo, nếu không có những hạn chế về quảng cáo ngoài trời, nhu cầu này sẽ còn gia tăng gấp bội.

Thị trường quảng cáo 2004 vẫn "nóng bỏng" với các cuộc cạnh tranh của các sản phẩm thực phẩm, nước giải khát và chất tẩy rửa. Đó là các sản phẩm khi mua, người tiêu dùng không phải cân nhắc nhiều nên việc quảng cáo với tần suất càng cao thì càng dễ tác động đến sự lựa chọn. Các thị trường ở dạng "tiềm năng" như thị trường xe hơi cũng bắt đầu đẩy mạnh quảng cáo.   

Các hoạt động quảng cáo không thông qua các kênh truyền thông cũng có xu hướng tăng mạnh. Thời gian gần đây có khoảng 40 công ty dịch vụ tư vấn ra đời phục vụ cho các hoạt động quảng cáo này. Quảng cáo qua các kênh bán hàng tăng mạnh. Hoạt động quảng cáo tại các hệ thống siêu thị lớn như Co-opmart, Big C, Metro… rất nhộn nhịp. Các công ty còn tổ chức cả những sự kiện tại các siêu thị để quảng cáo. Tĩếp thị trực tiếp đến từng người tiêu dùng mục tiêu cũng đang có hướng phát triển. Trong thời gian tới, một loại hình quảng cáo tiếp thị mới có khả năng sẽ phát triển mạnh, đó là quảng cáo qua điện thoại di động (đã được một công ty sản xuất bia sử dụng).

Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp thường nghĩ nhiều, nếu không muốn nói là bị ám ảnh, về sản phẩm của mình. Không ít người đã có sẵn vài ba kịch bản phim quảng cáo do mình nghĩ ra hoặc góp nhặt từ bạn bè. Đến lúc cần dùng, chỉ cần nhấc "'phôn" gọi cho một phóng viên truyền hình quen biết, có nghề. "Đoàn làm phim" bàn bạc hôm trước, hôm sau "đổ quân" xuống làm ngay. Diễn viên chính thì mướn, diễn viên phụ thì... đôi khi "tuyển" luôn cháu bé con ông chủ vì "trông cháu xinh quá, vào vai chú bé húp tô mì thì ngon biết mấy!". Kiểu làm phim quảng cáo như thế xảy ra hơn chục năm trước không phải là không hiệu quả. Một chủ doanh nghiệp tâm sự: "Giờ xem lại mấy mẫu quảng cáo làm hồi xưa thấy mắc cỡ hết sức, nhưng nói thật là nhờ đó mà tôi được như hôm nay".

Đó là chuyện xưa, lúc chưa mấy ai làm quảng cáo nên hay dở cũng chẳng biết đâu mà lần, giá quảng cáo trên truyền hình thì rẻ bèo, còn hàng hóa thì lại khan hiếm. Nay thì khác, hàng hóa ê hề mà thứ nào cũng tốt, cạnh tranh ác liệt gấp nhiều lần năm xưa... Chi phí tiếp thị cũng không ngừng gia tăng. Giá quảng cáo mỗi năm mỗi tăng, trong khi giờ phát sóng "đẹp" lại không nhiều (cả ngàn doanh nghiệp chia nhau có hai đài HTV7, VTV3 từ 8 giờ đến 9 giờ tối). Mỗi đêm, hàng mấy chục mẫu quảng cáo chạy liên tục trong 15 phút mà khán giả truyền hình thì lăm lăm "remote" trong tay liên tục đảo đài nên rất nhiều mẫu quảng cáo nếu không thuộc vào hàng ba mẫu ưu tiên ngay trước và sau phim, thì dầu có trả hàng ngàn đô-la để được phát sóng cũng ít có cơ hội được nhìn thấy... Giá đã cao, cơ hội được nhìn thấy thấp, mà quảng cáo còn dở nữa thì thà không quảng cáo còn hơn. Đã quảng cáo, phim phải hay và đẹp. Vì thế, bây giờ doanh nghiệp không dám làm phim kiểu mì ăn liền nữa mà chuyển sang thuê công ty quảng cáo chuyên nghiệp.

Phim quảng cáo "chất lượng cao" làm ở Thái Lan, mướn đạo diễn, diễn viên ngoại quốc... phí tổn giá chót bốn năm chục ngàn đô-la. Vậy mà than ôi, doanh số vẫn không thấy tăng. Gần đây, nhiều người vẫn chưa quên một chiến dịch tiếp thị rầm rộ chưa từng có với ngân sách dành cho phát sóng lên đến nhiều chục tỉ đồng của một doanh nghiệp nọ. Một chùm phim quảng cáo quay ở nước ngoài do một hãng quảng cáo danh tiếng thế giới thực hiện, để tiếp thị cho một nhãn bia mới đã không mang lại thành công. Điều gì đã xảy ra, khi mọi việc tưởng chừng hoàn hảo - phim hay, đẹp, tiền chi nhiều. Câu trả lời là doanh nghiệp nọ đã không có một hệ thống phân phối hiệu quả và mạnh mẽ để tiếp nhận cơ hội kinh doanh do khâu tiếp thị mang lại. Hay nói nôm na là thiếu khả năng biến cơ hội do tiếp thị mang lại thành tiền.

Trường hợp ngược lại: nhãn hàng nước cam ép Twister được bán với giá 4.000 đồng/chai, trong khi không một chai nước ngọt nào vượt qua giá 2.000 đồng. Nhờ nhãn hàng được quảng cáo mạnh? Đúng vậy, nhưng nếu không có hàng ngàn nhân viên bán hàng, hằng ngày phân phối sản phẩm đến hàng trăm ngàn điểm bán bất kể nhà hàng hay các quán lề đường thì phỏng tiền bỏ ra quảng cáo có ích gì!

Khi "xài" đến tiếp thị, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến quảng cáo mà phải nghĩ đến giải pháp "trọn gói" để hàng đến tay người tiêu dùng. Tiếp thị và phân phối như hai chân của một cơ thể. Doanh nghiệp có thể tiến đến đâu nếu chỉ... lò cò một chân?

Tài trợ tạo ra những cơ hội để doanh nghiệp có thể đồng thời đạt được nhiều mục tiêu. Qua hoạt động tài trợ, doanh nghiệp có thể được hưởng nhiều nguồn lợi, như:

Tìm sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh

1. 
   Tăng cường hình ảnh của doanh nghiệp, định hình thái độ của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp thường muốn cải thiện hình ảnh của mình trước con mắt người tiêu dùng, cả khách hàng hiện tại lẫn khách hàng tiềm năng. Hoạt động tài trợ có thể định hình thái độ của người mua và tạo ra phản ứng tích cực đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp bạn. Coca Cola là một ví dụ điển hình về nỗ lực tạo ảnh hưởng tích cực đối với sản phẩm thông qua các hoạt động tài trợ dài hơi dành cho các sự kiện mà họ cho là có nhiều ảnh hưởng đến quan điểm của người tiêu dùng.
   

(Theo Đầu Tư)

Khó mà nghĩ về Procter&Gamble và Unilever, hai trong số những tập đoàn lớn nhất thế giới trong lĩnh vực mỹ phẩm, như những cây trúc quế mỏng mảnh. Nhưng vẫn có một điều mà cả hai đại gia này đều không muốn đó là mọi người khi nói về ngành sắc đẹp vẫn còn nghĩ ngay đến L’Oreal, một tập đoàn lớn của Pháp có khả năng đe doạ vị trí thống trị của họ. Giờ đây, mục tiêu của cả P&G và Unilever là thay đổi cục diện “tam mã” này. “Cuộc chiến tay ba trong ngành mỹ phẩm thế giới giữa ba đại gia Procter&Gamble, Unilever và L’Oreal luôn vô cùng thú vị và để lại nhiều bài học trong nghệ thuật cạnh tranh và marketing”, Allan Afley, giám đốc điều hành P&G nói. Dường như, không ai trong số ba đại gia trên đều muốn mình bị lép vế hơn trong cuộc đua “tam mã” đầy gian nan. Chính vì thế, nếu có cơ hội và thời cơ là họ tận dụng ngay.

Xuất phát điểm của cả ba không phải là thấp. Unilever sở hữu các nhãn hiệu mỹ phẩm thành công như sữa chăm sóc toàn thân Calvin Klein và Dove. Năm 1999, Unilever có 1600 thương hiệu được kinh doanh tại 150 quốc gia nhưng có điều là trong số đó, có đến 600 thương hiệu đã mang lại cho công ty 90% lợi nhuận, còn phần lớn các thương hiệu khác mới đang “chập chững” những bước đi đầu tiên vào thị trường. Theo Mark Nolan, Giám đốc tiếp thị của Unilever tại châu Âu: “Kinh nghiệm của Unilever cho thấy, muốn xây dựng và bảo vệ thương hiệu của mình trên thị trường thì ngoài việc sở hữu một công nghệ siêu cao, kỹ năng lao động đặc biệt, hệ thống dịch vụ tinh tế, hệ thống phân phối và bán hàng hoàn hảo,... chúng tôi còn phải làm chủ và định hướng được giá cả trên thị trường, làm chủ được các phương tiện truyền thông đại chúng và hệ thống quản lý. Một yêu cầu nữa là Unilever phải làm thế nào để khách hàng có thể nhớ, nhận biết, phân biệt, chọn lựa sản phẩm của hãng giữa “rừng” sản phẩm tương tự trên thị trường”. Hiện Unilever bán sản phẩm nước xả làm mềm vải và dầu gội trên khắp châu Âu với 7 tên gọi riêng biệt nhau, thường là đựng trong những bình có kiểu dáng khác nhau, với các chiến lược marketing khác nhau và thậm chí đôi khi còn với những công thức khác nhau.

Còn P&G nổi tiếng với tã lót pampers, bột giặt Tide, dầu gội đầu Pantene, loại dầu gội đầu hàng đầu thế giới và Max Factor cùng Olay mà theo tiêu chuẩn của P&G thì thuộc vào loại kem dưỡng da giá cao. Tập đoàn của Mỹ này cũng giữ vai trò quan trọng trong thị trường thuốc nhuộm tóc, một ngành đang nở rộ trong lĩnh vực sắc đẹp, với vụ sáp nhập Clairoil (5 tỷ USD) năm 2001 lớn nhất trong lịch sử P&G. Không những thế P&G đã đồng ý mua lại hãng Gillette với giá khoảng 57 tỷ USD. Nếu được các nhà kiểm soát chống độc quyền tán thành, thỏa thuận này sẽ lập ra tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, P&G hiện có tài sản trị giá gần 54 tỷ USD với 110.000 nhân viên tại gần 80 nước trên thế giới.

Tuy vậy, chính L’Oreal mới là người thống lĩnh ngành sản phẩm sắc đẹp có giá trị đến 110 tỷ USD mỗi năm. Tập đoàn của Pháp này dẫn đầu trong các sản phẩm nhuộm tóc tại cả Mỹ và châu Âu, và thống lĩnh thị trường mỹ phẩm ở Mỹ. Việc L’Oreal đưa những nhân vật nổi tiếng quyến rũ như siêu sao điện ảnh ca nhạc Natalie Imbruglia vào quảng bá cho sản phẩm của mình với khẩu hiệu làm say đắm lòng người “Because you’re worth it” của họ đã biến những sản phẩm có giá cao ngất trời trở thành cả một núi tài sản lớn.

Nhưng vị trí khiến người ta thèm thuồng ấy đang có nguy cơ bị tấn công. Từ khi Well, một hãng sản phẩm sắc đẹp của Đức từ chối vụ sáp nhập với Henkel, một đối thủ cũng tại thị trường Đức, tin đồn đã lan sang những người quan tâm khác trong đó có P&G và Unilever. Cách đây không lâu, có tin P&G đã đặt giá 6 tỷ USD cho vụ sáp nhập lớn trong ngành mỹ phẩm thể giới với Well. Nếu thuyết phục được gia đình sáng lập Well thì P&G sẽ chạy sát với L’Oreal trong thị trường mỹ phẩm và thẩm mỹ viện chuyên nghiệp ở châu Âu và củng cố vị thế của họ trong mặt hàng chất nhuộm tóc. Bởi theo đánh giá của P&G thì chính quyền sở hữu Clairol của họ phần nhiều đã hạn chế hoạt động của hãng chỉ trong phạm vị nước Mỹ mà để ngỏ sân chơi rộng lớn tại châu Âu cho L’Oreal.

Để “lấn sân” của L’Oreal, P&G và Unilever cần những cái đầu lạnh và tỉnh táo. CEO Alan Lafley là vị sếp đầu tiên của P&G nổi lên trong ngành kinh doanh sắc đẹp. Từ lâu ông đã để ý đến một hãng sắp đẹp khác của Đức đó là Beidorf, nhà sản xuất ra Nivea, nhãn hiệu chăm sóc da lớn nhất thế giới. Mặc dù những cuộc nói chuyện với hai cổ đông lớn của hãng này không được thành công, Lafley vẫn quyết tâm thực hiện nhiều giao dịch trong lĩnh vực này. Còn với Wella, ít nhất, Alan Lafley cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh của đối thủ truyền kiếp hãng Niali FitzGerald.

Chính Alan Lafley là người đã nhận ra một số sai lầm trong các kế hoạch kinh doanh và marketing của P&G trong thập niên 90 khiến L’Oreal có cơ hội vượt lên. Alna nói: “Chúng tôi không ngần ngại loại bỏ những thương hiệu không có chỗ đứng trên kệ hàng hoặc không thu hút được khách hàng ra khỏi danh sách thương hiệu của mình. Để giữ lấy những khách hàng ưa thích thương hiệu cũ, chúng tôi khuyến mãi họ bằng sản phẩm của thương hiệu mới, phát phiếu giảm giá hoặc đổi hàng cũ lấy hàng của thương hiệu mới. Nhưng vấn đề quan trọng mà chúng tôi đã quên mất đó là khi loại bỏ thương hiệu nào đó thì vẫn phải tiếp tục giữ lại 1 thời gian nữa những quyền lợi của thương hiệu bị loại bỏ. Nếu không thì những thương hiệu đã bị loại bỏ có thể “phục sinh” và làm ngán ngẩm người chủ cũ của mình”. Minh chứng rõ nét nhất cho nhận xét trên của Alan là P&G đã cho ra đời giấy vệ sinh thương hiệu White Cloud và Charmin, sau đó vào năm 1993 hãng quyết định loại bỏ thương hiệu giấy vệ sinh White Cloud để giới thiệu với khách hàng tất cả các sản phẩm dưới thương hiệu Charmin. P&G không nhận ra được thời gian hiệu lực của thương hiệu White Cloud vẫn tiếp tục tồn tại. Và một nhà doanh nghiệp nhạy bén đã lợi dụng điều này để bán lại thương hiệu này cho hệ thống bán lẻ WalMart. Từ đấy trở đi WalMart sử dụng thương hiệu White Cloud để cạnh tranh với chính thương hiệu Charmin.

Về phía Unilever, gần đây đồng chủ tịch của hãng, John Dennis, thừa nhận rằng tập đoàn Hà Lan gốc Anh này đã để lỡ mất dịp bùng nổ thị trường thuốc nhuộm tóc: “Chúng tôi đã chậm chân.” Trong thời gian từ năm 1999 đến năm 2003, Unilever bắt đầu chương trình tối ưu hóa thương hiệu của mình. Hãng quyết định mua lại công ty thực phẩm Bestfoods, giúp công ty sở hữu nhiều thương hiệu nổi tiếng như Mayonese Hellmann’s, dầu lạc Skippy và súp Knorr. Trên thị trường sắc đẹp, Unilever đang dành hết mối quan tâm cho tái chiến dịch tung ra thị trường châu Âu các sản phẩm Sunsilk cũng như mở rộng một nhãn hiệu lớn khác, Dove, ở thị trường nước Mỹ.

Để đáp trả những đợt tất công ồ ạt của P&G và Unilever vào thị trường đỉnh cao này, L’Oreal đã tung ra dầu dưỡng tóc Fructis tại Mỹ với đợt khuyếch trương nhãn hiệu lớn nhất từ trước đến nay tại đây nhằm nỗ lực giành lại vị trí của mình trên gian hàng của các hãng bán lẻ đại chúng như Walmart vốn là khách hàng lớn nhất của P&G.

Trước mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua tam mã, cả P&G, Unilever và L’Oreal đều tăng cường chi phí quảng cáo và marketing đối với các nhãn hiệu chủ chốt của mình. Song song, cả ba đại gia đều tiến hành các cuộc thăm dò người tiêu dùng và đã cho kết quả là 79% số người được hỏi cho rằng cải tiến sản phẩm là điều quan trọng. Tuy nhiên, tại cuộc điều tra thì cứ trong hai người được hỏi thì có gần một người cho rằng ý kiến của họ không được quan tâm. Điều này đòi hỏi cả P&G, Unilever và L’Oreal cần tiếp tục với những chiến lược riêng của mình. Và cuối cùng, cuộc chiến tay ba quyết liệt này chắc sẽ khiến cho phái đẹp trên toàn thế giới phải “một phen” mỉm cười thích thú.