Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC
Đánh giá quản trị khoa học
tải về 0.7 Mb.
|
- Điều hướng trang này:
- Quản trị tổng quát (Administrative Management)
- Quan điểm hành vi (Behavioral Viewpoint)
- Những đóng góp của Barnard
- Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne
- Quan điểm hệ thống (Systems Viewpoint) Các khái niệm hệ thống (system concepts)
- Các kĩ thuật định lượng
- Quan điểm chất lượng (Quality Viewpoint)
- Đo lường qua các biến số
- Những khuynh hướng hiện nay trong tư duy quản trị
Đánh giá quản trị khoa học: Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗ lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành công lý thuyết của mình. Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cải thiện tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện cho từng công việc. Đáng tiếc, hầu hết những người khởi xướng quản trị khoa học đều hiểu sai khía cạnh con người trong công việc, và sự nhấn mạnh của Taylor vào quyền điều khiển và kiểm soát đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách là một cá thể tổng hòa các mối quan hệ xã hội. Và do nhấn mạnh vào hiệu năng ở cấp tác nghiệp và vào những tiết kiệm do nghiên cứu thời gian và động tác mang lại đã kéo sự chú tâm của quản trị vào hiệu quả quản trị ở cấp tác nghiệp trong khi những khía cạnh tổng quát lại không được chú trọng.
Q  uản trị tổng quát tập trung việc nghiên cứu vào nhà quản trị và những chức năng cơ bản của quản trị. Thuật ngữ này xuất hiện vào đầu những năm 1900 và đã được một kỹ nghệ gia người Pháp là Henry Fayol (1841–1925) phát triển tương đối hoàn thiện. Fayol cho rằng, những thành công mà ông đã gặt hái được trong vai trò là một nhà quản trị phần lớn là nhờ việc áp dụng đúng các phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân của ông và khẳng định, để thành công, các nhà quản trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trị cơ bản - hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra - mà còn phải áp dụng những nguyên tắc quản trị một cách đúng đắn vào những chức năng đó. Fayol cũng là người đầu tiên tổng hợp các chức năng của nhà quản trị theo cách này. Tư tưởng quản trị của Henry Fayol được ông trình bày trong tác phẩm nổi tiếng "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát" có nghĩa đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại. Cũng giống như những nhà quản trị đương thời theo chủ nghĩa truyền thống, Fayol nhấn mạnh đến những tiến trình và cấu trúc chính thức trong tổ chức. Fayol đã phát triển 14 nguyên tắc quản trị sau và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức.
1. Phân công lao động 2. Quyền hành 3. Kỷ luật 4. Thống nhất mệnh lệnh 5. Thống nhất chỉ huy 6. Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung 7. Thù lao 8. Tập trung hóa 9. Chuỗi quyền hành 10. Trật tự 11. Công bằng 12. Sự ổn định nhân viên và công việc 13. Sáng tạo 14. Tinh thần đồng đội Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị tổng quát (hay quản trị hành chính) của Fayol. Tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếm khi nào sử dụng các nguyên tắc này một cách giống nhau. Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể, cá biệt, việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau. Fayol cũng đã phân chia các lĩnh vực hoạt động trong một tổ chức kinh doanh thành 6 nhóm, bao gồm: 1. Kỹ thuật hay sản xuất 2. Thương mại (mua bán, trao đổi) 3. Tài chính (tìm và sử dụng tối ưu vốn) 4. An ninh (bảo toàn tài sản và nhân viên) 5. Kế toán (kể cả thống kê) 6. Các hoạt động quản trị tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, phối hợp và kiểm tra. Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này, dù các tác giả sau Fayol có bổ sung thêm, nó vẫn đứng vững về cơ bản. Fayol còn đề cập đến các yêu cầu về phẩm chất và huấn luyện quản trị, và theo ông các phẩm chất được đòi hỏi ở các quản trị viên là: thể xác, tinh thần, đạo đức, giáo dục, kỹ thuật và kinh nghiệm. Đóng góp của Fayol đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị là rất lớn. Ngày nay, cách tiếp cận về quản trị của Fayol được xem là căn bản đối với khoa học quản trị hiện đại, còn gọi là tiếp cận chức năng hay “quá trình quản trị”. Phần lớn các tài liệu viết về quản trị kinh doanh hiện đại đều sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu này. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị đều có khuynh hướng bỏ chức năng phối hợp vì cho rằng bản chất của quản trị vốn dĩ đã bao gồm và đòi hỏi sự phối hợp.
Quan điếm hành vi (quan hệ con người) tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người trong tổ chức.
Mary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản trị hành vi. Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới1. Bà nhấn mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và (2) động lực của quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm của Weber, Taylor, và Fayol. Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan sát họ tại nơi làm việc. Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà các nhà quản trị cần áp dụng. Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có các quyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những người đứng ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội học, Follett nghĩ rằng các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng. Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đối với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý: - Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, “thống nhất” đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn. - Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa người ra lệnh và người thi hành lệnh. - Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra.
Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại AT&T, năm 1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức năng của nhà quản trị) . Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị. Đó là: - Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói cách khác, con người trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác. Theo Barnard, những nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cho rằng, việc quản trị một cách thành công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức có liên hệ đến. - Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằng nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa. Điều này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) hiểu những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu, (2) tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, (3) có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và sự cố gắng của họ.
Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực hiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago. Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc có thay đổi hay không. Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne. Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy? Để tìm được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc phỏng vấn đã mang lại một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc. Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan hệ, thành viên của các nhóm...) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn các nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những cảm xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi những bất hợp lý trong tổ chức.
Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau. Cơ thể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơ bắp, tế bào, dây thần kinh và hệ thống ý thức liên kết chúng lại với nhau. Quá trình sản xuất tại hãng xe Toyota như là một hệ thống với các nhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được liên kết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức cũng có mối liên hệ với những nguồn lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng, các cổ đông và các trung gian. Một nhà quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xác định và phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, các bộ phận, khách hàng và các bên liên quan khác. 
Hình II – 2: Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các vấn đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá trình chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường (được thể hiện trong hình II-2). Hệ thống có thể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức.
trị và kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống).
Có hai loại hệ thống: hệ thống đóng và hệ thống mở. Một hệ thống đóng giới hạn sự tương tác trong môi trường của nó. Trong khi đó, một hệ thống mở lại có sự tương tác với môi trường bên ngoài.
Cùng với việc áp dụng mạnh mẽ và rộng rãi lý thuyết hệ thống để xác định rõ các đầu vào, quá trình chuyển hoá và các đầu ra trước khi ra quyết định là sự phát triển các phương pháp định lượng để trợ giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Các kỹ thuật định lượng có bốn đặc điểm cơ bản sau: 1. Trọng tâm chính là việc ra quyết định. 2. Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế. 3. Sử dụng các mô hình toán học. 4. Cần thiết phải sử dụng máy tính. Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị quá trình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng như hoạch định trong quản trị. Các phương pháp này cũng được sử dụng để cải thiện khả năng của các quản trị viên trong việc xử lý các vấn đề liên quan đến nguồn lực con người. Việc nghiên cứu và phát triển vẫn đang tiếp tục để mở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh. Sự phát triển của công nghệ thông tin là điều kiện vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của tư duy hệ thống và kỹ thuật phân tích định lượng.
Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tình huống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi trường bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả năng của con người trong tổ chức. Mối quan hệ giữa các biến số này được tóm tắt trong Hình II-3. Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng lại với những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng các khái niệm hệ thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực tế.
Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trường bên ngoài, công nghệ và con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét. Công nghệ là phương pháp được áp dụng để chuyển đổi đầu vào của tổ chức thành đầu. Nó không hẳn chỉ là máy móc mà còn là kiến thức, công cụ, kĩ thuật và các hoạt động được dùng đến để thay đổi nguyên liệu thô thành những sản phẩm hay dịch vụ hoàn tất. Những công nghệ mà các công nhân sử dụng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp. Một dạng công nghệ đơn giản bao gồm những qui tắc ra quyết định để giúp đỡ công nhân thực hiện các công việc hàng ngày có tính lặp lại. Một công nghệ phức tạp lại đòi hỏi nhân viên đưa ra nhiều quyết định, ngay cả khi họ bị giới hạn thông tin.     
Hình III – 3: Quan điểm ngẫu nhiên Quan điểm ngẫu nhiên của quản trị là hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tính chẩn đoán của nó, và nó khác biệt rõ ràng so với cách tiếp cận một-phương-pháp-tốt-nhất của những người theo quan điểm truyền thống. Quan điểm ngẫu nhiên khuyến khích các nhà quản trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình huống.
Ngày nay mọi tổ chức năng động dù có qui mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính địa phương hay toàn cầu đầu phải đối mặt với những thách thức của phương pháp quản trị mới. Các tổ chức chịu áp lực từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao đúng lúc, tưởng thưởng xứng đáng cho cách cư xử đúng của nhân viên và phát triển kế hoạch để quản lý những sự đa dạng của lực lượng lao động một cách hiệu quả. Nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ tốt có thể là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến những dự đoán trong tương lai. Chất lượng được xác định bằng việc một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với khách hàng. Nhà quản trị trong một tổ chức thành công là phải biết được tầm quan trọng của chất lượng và nhận thức được sự gắn kết giữa sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao với lợi thế cạnh tranh.
Quản trị chất lượng toàn diện là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố của quá trình sản xuất đều nhắm đến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm. Chất lượng phải được nhấn mạnh nhiều lần để nó trở thành đặc tính thứ hai của mọi người trong tổ chức và các nhà cung cấp của nó. Hơn nữa, việc đào tạo, hoạch định chiến lược, thiết kế sản phẩm, quản lý hệ thống thông tin, marketing, và những hoạt động chủ yếu khác đều được phối hợp để cùng đạt được mục tiêu chất lượng. Cha đẻ của quan điểm chất lượng là W.Edwards Deming (1900-1993)1. Ban đầu các nhà quản trị người Mỹ từ chối tư tưởng của ông ta và cho đến khi những ý tưởng của ông ta hỗ trợ đắc lực cho việc phục hồi lại ngành công nghiệp Nhật và phải đến sau chiến tranh thế giới thứ 2 ý tưởng của ông ta mới được chấp nhận tại Mỹ.
Quá trình kiểm soát chất lượng tập trung chủ yếu vào việc đo lường đầu vào (bao gồm nhu cầu và mong muốn của khách hàng), hoạt động chuyển đổi và đầu ra. Kết quả của những đo lường này cho phép các nhà quản trị và các nhân viên đưa ra các quyết định về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ trong mỗi giai đoạn của quá trình biến đổi. a Đầu vào. Hầu hết việc kiểm soát chất lượng đều bắt đầu từ đầu vào, đặc biệt là những nguyên liệu thô và thiết bị được dùng đến trong quá trình chế biến. Đối với dịch vụ, đầu vào là những thông tin cơ bản được cung cấp từ khách hàng. Một trong những dấu hiệu tốt nhất về lòng trung thành của khách hàng là việc sử dụng dich vụ. Trong nhiều hoạt động kinh doanh, những dịch vụ này cũng là nguồn đem lại lợi nhuận rất lớn.
Sự kiểm soát chất lượng được thực hiện liên tục và trong suốt các giai đoạn của quá trình biến đổi. Kiểm soát quá trình (WIP) có thể dẫn đến việc thực hiện lại hay loại bỏ một chi tiết trước khi chuyển nó đến hoạt động khác. Sử dụng kiểm soát tiến trình bằng thống kê là một trong những qui tắc chính của Deming. Kiểm soát quá trình bằng thống kê là dùng những phương pháp định lượng và các thủ tục để quyết định liệu quá trình chuyển đổi đã được thực hiện đúng chưa, để phát hiện ra bất cứ sự sai lệch nào, và nếu điều đó xảy ra thì phải tìm kiếm và đánh giá nguyên nhân của nó. Phương pháp kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê thích hợp đã có từ hàng thập kỉ trước nhưng chỉ trên 20 năm gần đây chúng mới được dùng để đánh giá. Chúng đáp ứng chủ yếu như là biện pháp ngăn ngừa. c Đầu ra Cách thức kiểm tra chất lượng truyền thống phần lớn là sự ước tính xem hoàn thành bao nhiêu phần trong tổng số sản phẩm hoàn thành hoặc dịch vụ cung cấp. Đối với hàng hoá công tác kiểm tra chất lượng chỉ được thực hiện trước khi vận chuyển hàng đến cho khách hàng. Những loại hàng nào bị khách hàng trả lại vì lỗi sản xuất hoặc các vấn dề khác đều là một trong những biểu hiện kém hiệu quả của qui trình kiểm tra chất lượng. Đối với các nhà cung cấp dịch vụ như các nhà làm tóc thì công tác này thường phải bao gồm khách hàng cùng kiểm tra chất lượng dịch vụ bằng cách hỏi khách hàng đến khi mọi thứ đã được vừa ý. Tuy nhiên, sự thoả mãn cho khách hàng khi cung cấp các dịch vụ thường khó ước tính hơn khi cung cấp hàng hoá sản phẩm hữu hình cho họ. Đo lường qua các biến số Việc đánh giá này được thực hiện bằng cách ước tính các đặc điểm của sản phẩm bao gồm các tiêu chuẩn thể hiện được bằng số lượng như chiều dài, chiều cao, trọng lượng, nhiệt độ, hoặc đường kính… Đo lường các thuộc tính Là ước lượng các đặc điểm của sản phẩm hay dịch vụ có chấp nhận hay không chấp nhận. Đo lường các thuộc tính thì dễ thực hiện hơn đo lường các biến số.
Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao là điều mà tự nó đã có tính quan trọng. Cung cấp sản phẩm có chất lượng cao cho khách hàng thành công mang lại ba lợi ích quan trọng cho tổ chức. Khẳng định hình ảnh của công ty: việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng tạo nên hình ảnh tốt cho công ty như Maytag, P&G, AT&T, Southwest Airlines, Lexus, và FedEx, và một số khác. Một hình ảnh tích cực sẽ tìm kiếm thêm được nhân viên mới, làm gia tăng doanh số, và thu được tiền từ các trung gian khác nhau. Chi phí thấp hơn và thị phần cao hơn: Trong các xưởng sản xuất, chất lượng cao hơn làm gia tăng năng suất lao động và giảm thời gian hao phí, chi phí phế liệu, chi phí bảo quản,... dẫn đến gia tăng lợi nhuận. Giảm nợ: Việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm có khuyết điểm sẽ ảnh hưởng đến trách nhiệm về mặt pháp lý do những thiệt hại xảy ra vì sử dụng sản phẩm. Do đó, nâng cao và đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ giúp công ty cải thiện doanh thu và giảm nợ nhờ gia tăng lượng bán một cách vững chắc. Các quyết định về chất lượng có thể là một phần trong chiến lược của tổ chức. Chất lượng phải là một thành tố cơ bản của cấu trúc và văn hoá tổ chức. Chất lượng không phải là một chương trình đơn giản mà nhà quản trị cấp cao có thể bắt công nhân đảm nhận; nó là một phương cách hoạt động ngấm vào tổ chức và là lối suy nghĩ của mỗi thành viên trong tổ chức “Chất lượng là một chiến lược không phải là một chương trình”.
Tất cả những cách tiếp cận và những tư tưởng đã thảo luận trong chương này đã tạo nên một bức tranh tổng thể phản ảnh đặc trưng của quản trị hiện nay. Tuy vậy, thế giới đã thay đổi một cách nhanh chóng qua nhiều thập kỷ đòi hỏi các tổ chức phải thử nghiệm những cách thức quản trị mới để có thể đáp ứng một cách thích hợp hơn với những nhu cầu của khách hàng và những thay đổi của môi trường. Hai xu hướng trong tư duy quản trị hiện nay là dịch chuyển đến một tổ chức học tập và quản trị nơi làm việc công nghệ cao.
Các nhà quản trị bắt đầu nghĩ về khái niệm tổ chức học tập sau khi cuốn sách "The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations" của Peter Senge được ấn hành. Trong tác phẩm này, Senge đã mô tả những loại thay đổi mà các quản trị viên phải đối phó để giúp cho tổ chức của họ có thể thích ứng với một thế giới ngày càng gia tăng sự hỗn loạn. Không có một quan điểm rõ ràng rằng như thế nào là một tổ chức học tập. Tổ chức học tập là một thái độ hoặc một triết lý đề cập đến những gì mà một tổ chức có thể trở thành. Tổ chức học tập có thể được định nghĩa như là một tổ chức mà ở đó mọi người được cam kết trong việc xác định và giải quyết các vấn đề, cam kết làm cho tổ chức luôn thử nghiệm, thay đổi và cải tiến liên tục, nhờ đó mà có thể gia tăng khả năng tăng trưởng, học tập và thành đạt các mục đích của nó. Tư tưởng căn bản của tổ chức học tập là việc giải quyết vấn đề, nó hoàn toàn ngược với các tổ chức truyền thống được thiết kế để đảm bảo tính hiệu quả. Trong tổ chức học tập, mọi người lao động đều phải tìm kiếm các vấn đề, chẳng hạn việc hiểu biết các nhu cầu của khách hàng đặc biệt nào đó. Mọi người cũng phải giải quyết vấn đề, có nghĩa là đặt mọi thứ cùng với nhau theo một cách thống nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để phát triển một tổ chức học tập, các nhà quản trị cần thực hiện những thay đổi ở tất cả các bộ phận, đơn vị trong tổ chức. Ba sự điều chỉnh quan trọng để khuyến khích việc học tập không ngừng là dịch chuyển đến một cấu trúc nhóm (a team-based structure), trao quyền cho người lao động và chia sẻ thông tin.
Một giá trị quan trọng trong một tổ chức học tập là sự cộng tác và truyền thông xuyên suốt không có ranh giới giữa các bộ phận và các cấp bậc. Các nhóm tự quản (tự định hướng) là cơ sở để xây dựng các khối của cơ cấu. Mọi người tham gia vào nhóm đều là lao động được đào tạo, có được những công cụ, thông tin, động lực và thẩm quyền để ra các quyết định tập trung vào kết quả thực hiện của nhóm và đáp ứng một cách sáng tạo và linh hoạt với những cơ hội và thách thức mới đang xuất hiện. b Trao quyền cho người lao động (Employee Empowerment). Việc trao quyền có nghĩa là giao quyền và sự sáng tạo cho người lao động bằng cách cho họ được tự do, có được các nguồn lực, thông tin và các kỹ năng cần thiết để ra quyết định và thực thi chúng một cách hiệu quả. Việc trao quyền có thể được thể hiện qua việc các nhóm làm việc tự quản, kiểm soát chất lượng, làm phong phú công việc, và sự tham gia cũng như thông qua thẩm quyền ra quyết định, huấn luyện và thông tin để người lao động có thể thực hiện công việc của mình mà không cần một sự giám sát chặt chẽ nào. Trong tổ chức học tập, con người chính là thế mạnh chính yếu của nhà quản trị chứ không phải là sự tối thiểu hoá chi phí. Những công ty thích ứng với quan điểm này luôn tin vào việc đối xử tốt với người lao động bằng cách cung cấp một mức lương có tính cạnh tranh, các điều kiện làm việc tốt, và các cơ hội để phát triển nghề nghiệp và cuộc sống. Hơn nữa, họ cũng thường tạo cho người lao động một cảm giác được làm chủ bằng cách chia sẻ lợi ích từ năng suất và lợi nhuận. c Thông tin công khai (Open Information). Một tổ chức học tập luôn tràn ngập thông tin. Để xác định nhu cầu và giải pháp cho các vấn đề, con người cần nhận thức rõ những gì đang diễn ra. Họ phải thấu hiểu toàn bộ tổ chức cũng như từng bộ phận, đơn vị của nó. Thông tin công khai trở nên đặc biệt quan trọng trong tổ chức để giải quyết các ý tưởng hơn là sản phẩm vật chất. Các nhà quản trị cần phải biết rằng việc cung cấp quá nhiều thông tin bao giờ cũng tốt hơn là cung cấp ít thông tin. Hơn nữa, các nhà quản trị cũng nên khích lệ mọi người trong tổ chức chia sẻ thông tin và kiến thức.
Việc chuyển sang tổ chức học tập có mối liên quan chặt chẽ với sự chuyển đổi hiện nay đến việc quản trị nơi làm việc định hướng công nghệ (a technology-driven workplace). Các tổ chức ngày nay không thể được quản lý và kiểm soát theo một cách thức như nó đã từng thực hiện cách đây hơn 100 năm, và thậm chí là cách đây 20 năm. Các nguyên lý mà Frederick Taylor và những tác giả khởi xướng quản trị khoa học là còn khá ít giá trị trong các tổ chức và xã hội ngày nay. Đời sống của chúng ta cũng như các tổ chức ngày nay bị ngập sâu bởi công nghệ thông tin. Các ý tưởng, thông tin và các mối quan hệ đang trở nên quan trọng hơn là thiết bị sản xuất, sản phẩm hay công việc được thiết kế rõ ràng. Nhiều người lao động giờ đây thực hiện công việc của họ trên máy tính, có thể làm việc với một nhóm ảo, kết nối mạng với đồng nghiệp của họ trên toàn thế giới. Ngay cả ở trong các nhà máy chế tạo các sản phẩm hữu hình, các máy móc cũng được lập trình thực hiện công việc và người công nhân tự do hơn trong việc sử dụng trí tuệ và khả năng của mình trong công việc. Các nhà quản trị và công nhân trong các công ty ngày nay tập trung vào các cơ hội hơn là hiệu quả, điều đó đòi hỏi họ phải linh hoạt, sáng tạo và không bị ràng buộc bởi các quy tắc cứng nhắc và các nhiệm vụ được thiết kế quá chi tiết. Hơn thế việc người lao động có thể liên kết nhau qua mạng khiến cho các tổ chức ngày nay không thoát khỏi mạng internet. Thế giới kinh doanh điện tử bùng nổ khiến ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào thế giới số trên máy điện toán hơn là một không gian vật lí. E-business đòi hỏi công việc trong tổ chức được thực hiện qua việc sử dụng kết nối điện tử (bao gồm cả Internet) với người tiêu dùng, các đối tác, các nhà cung cấp, người lao động hoặc các giới liên quan khác. Каталог: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> quan-tri-hoc kinh-doanh-tiep-thi -> BÀi giảng quản trị chiến lưỢC Đối tượng: hssv trình độ Đại học, Cao đẳng, tccn ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh kinh-doanh-tiep-thi -> Ứng dụng mô HÌnh 5 Áp lực cạnh tranh của michael porter trong kinh doanh siêu thị trêN ĐỊa bàn thành phố ĐÀ NẴNG kinh-doanh-tiep-thi -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ kinh-doanh-tiep-thi -> MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3 kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển kinh-doanh-tiep-thi -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7 quan-tri-hoc -> Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th. S vương Vĩnh Hiệp nghệ thuật lãnh đẠO tải về 0.7 Mb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
|