Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án

• Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả.

• Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm.

• Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.

• Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian.

• Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ nếu cần.

• Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.

• Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính, và biết cách sử dụng chúng để ra quyết định.

• Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính.

• Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này.

3. 
   Năng lực làm việc nhóm:
   

• Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm.

• Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lí, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng đa dạng và các kỹ năng kỹ thuật cần thiết.

• Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.

• Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ, và khen thưởng.

• Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu.

• Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành viên trong nhóm.

• Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác các điểm mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.

• Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng, và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc.

• Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.

4. 
   Năng lực hành động chiến lược
   

• Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì.

• Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.

• Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng trong tương lai.

• Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (stakeholders).

• Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinh doanh.

•Nắm vững các năng lực khác biệt (the distinctive competencies) trong tổ chức.

• Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định để thực thi sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược.

• Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc phục chúng.

• Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lược dễ dàng.

5. 
   Năng lực nhận thức toàn cầu:
   

• Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội, và kinh tế trên toàn thế giới.

• Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức.

• Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.

• Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hóa và nên cởi mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực.

• Nhạy cảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi một cách nhanh chóng với các tình huống mới.

• Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có những nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác.

6. 
   Năng lực tự quản:
   

• Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cư xử trung thực và có đạo đức.

• Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.

• Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.

• Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu.

• Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.

• Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi phục) từ thất bại.

• Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.

• Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại bỏ sự căng thẳng.

• Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.

• Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.

• Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho những điểm yếu.

• Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.

3. 
   Quản trị - một tiến trình năng động:
   

• 
  Thay đổi quy mô và hình thức tổ chức:
  

- Thay đổi hình thức: tổ chức có quy mô lớn được tổ chức độc lập như những pháo đài trước đây đang dần được tách ra thành những đơn vị nhỏ có tính độc lập nhất định, nhưng có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau, trở thành khách hàng hay nhà cung cấp của nhau, điều này hình thành nên cơ cấu mạng của các tổ chức. Với hình thức mới này, tổ chức sẽ linh hoạt hơn với sự thay đổi của môi trường.

• 
  Sự thay đổi trong lực lượng lao động:
  

• 
  Sự thay đổi về công nghệ:
  

• 
  Toàn cầu hóa:
  

1. 
   Tổ chức là gì? Những đặc điểm của tổ chức?
   
2. 
   Phân tích định nghĩa quản trị?
   
3. 
   Định nghĩa về nhà quản trị và phân loại nhà quản trị?
   
4. 
   Những nguồn lực cơ bản của tổ chức?
   
5. 
   Sự khác biệt giữa kĩ năng quản trị và năng lực quản trị?
   
6. 
   Nêu các chức năng quản trị trong tổ chức và phân tích mối quan hệ giữa chúng?
   
7. 
   Nhà quản trị khác với nhân viên thừa hành như thế nào?
   
8. 
   Giải thích tại sao không phải lúc nào chúng ta cũng dễ dàng xác định được chính xác ai là nhà quản trị trong một tổ chức.
   
9. 
   Hãy so sánh ba cấp quản trị?
   
10. 
    Tầm quan trọng của 3 kĩ năng quản trị thay đổi tùy theo cấp quản trị như thế nào?
    
11. 
    Các kĩ năng quản trị có quan trọng đối với các nhà quản trị ngày nay không? Giải thích.
    
12. 
    Sự giống nhau và khác nhau giữa các nhà quản trị ở các cấp khác nhau trong tổ chức là gì?
    

1. 
   Kết nối các nhóm từ sau
   

   Quản trị	Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
   Nhà quản trị cấp tác nghiệp	Kĩ năng nhìn nhận tổ chức như một tổng thể.
   Những chức năng chính của quản trị	Khả năng làm việc với người khác có cùng trách nhiệm trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau
   Kĩ năng nhận thức	Khả năng truyền đạt và trao đổi thông tin một cách hiệu quả
   Cán bộ công nhân viên	Là tiến trình hoàn thành công việc với và thông qua người khác, một cách hữu hiệu và hiệu quả.
   Kĩ năng chuyên môn	Nhà quản trị phụ trách những chuyên gia trong một lĩnh vực chuyên môn.
   Năng lực truyền thông	Người lao động xếp trong dãy cuối cùng của hệ thống cấp bậc quản trị và báo cáo trực tiếp cho nhà quản trị cấp tác nghiệp.
   Sử dụng ngoại lực	Nhà quản trị có trách nhiệm đối với các hoạt động đầu ra cơ bản của tổ chức.
   Năng lực làm việc nhóm	Thuê các tổ chức khác thực hiện một dịch vụ hoặc sản xuất một sản phẩm theo yêu cầu.
   Nhà quản trị cấp chức năng	Khả năng am hiểu và thành thạo các công việc trong một lĩnh vực cụ thể

2. 
   Chọn câu trả lời đúng/sai và giải thích.
   

• 
  Nhà quản trị giỏi là người luôn tạo ra sự ổn định cho tổ chức.
  
• 
  Tổ chức cắt giảm quy mô là nhằm cắt giảm bớt chi phí.
  
• 
  Quản trị là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật.
  
• 
  Nhà quản trị là một lực lượng có thể khiến cho mọi việc có thể xảy ra trong tổ chức.
  
• 
  Năng lực làm việc nhóm là yêu cầu cần thiết đối với nhà quản trị bởi nhà quản trị thường xuyên phải làm việc với và thông qua người khác.
  

3. 
   Tóm tắt một bài báo viết về quản trị và nhà quản trị.
   

1. 
   “Trách nhiệm cơ bản nhất của nhà quản trị và hướng người khác vào việc thực hiện công việc sao cho đạt được kết quả tối ưu nhất”. Bạn hiểu câu nói trên như thế nào? Bạn có đồng ý không? Tại sao?
   
2. 
   Những lí do nào cho thấy kĩ năng của các ứng cử viên trong công việc ngày càng quan trọng đối với các ông chủ? Theo bạn, kĩ năng nào là quan trọng đối với các nhà quản trị nói chung và với bạn nói riêng?
   

• 
  Bối cảnh lịch sử của quản trị:
  

Một ví dụ khác về quản lí trong giai đoạn đầu có thể thấy là ở thành phố Venice ở Ý trong suốt những năm 1400 - một trung tâm kinh tế và thương mại chính. Người dân Venice phát triển một hình thức sơ khai của doanh nghiệp và tiến hành nhiều hoạt động không khác mấy so với các tổ chức ngày nay. Ví dụ, tại các xưởng chế tạo vũ khí của thành Venice, những chiếc tàu chiến được neo dọc các con kênh và tại mỗi điểm dùng, nguyên vật liệu và thiết bị lắp đặt lại được đưa lên tàu. Dường như không nói quá khi mà việc đó cũng giống với việc các chiếc xe hơi được “thả” dọc các dây chuyền sản xuất để các linh kiện được ráp vào xe. Người Venice cũng có một nhà kho và hệ thống kiểm kê để kiểm soát hàng trong kho, chức năng nhân sự để quản lí lực lượng lao động, và một hệ thống kế toán để theo dõi doanh thu và chi phí.

Những ví dụ trong quá khứ chứng tỏ các tổ chức đã tồn tại khoảng vài nghìn năm và công việc quản lí cũng được thực hiện trong khoảng thời gian tương đương đó. Tuy nhiên, hai sự kiện xảy ra trước thế kỉ 20 đã đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thúc đẩy nghiên cứu hoạt động quản trị.

Có thể nói việc tổ chức những con người nhằm đạt được các mục tiêu chung đã có từ lâu, nhưng khoa học quản trị chỉ mới ra đời gần đây và đang phát triển hiện nay. Dù mỗi quan điểm đều liên quan đến cùng một “đối tượng”, cùng có mục đích là gia tăng hiệu năng của hoạt động quản trị, nhưng do dựa trên những cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, nên xuất hiện các trường phái quản trị khác nhau. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận 5 quan điểm được chấp nhận rộng rãi nhất về quản trị được phát triển từ năm 1986: quan điểm truyền thống, hành vi, hệ thống, ngẫu nhiên và chất lượng.

1. 
   Quan điểm truyền thống về quản trị:
   

1. 
   Quản trị quan liêu (Bureaucratic management)
   

• 
  Các quy tắc:
  

• 
  Tính khách quan:
  

• 
  Phân công lao động:
  

• 
  Cơ cấu quyền hành theo cấp bậc:
  

• 
  Cơ cấu quyền hành:
  

• 
  Quyền hành mang tính truyền thống (Traditional Authority) là dạng quyền hành xác định dựa trên cơ sở của phong tục, dòng dõi tổ tiên, giới tính, tuổi tác,…
  
• 
  Quyền hành dựa trên uy tín (Charismatic Authority) là loại quyền hành sinh ra khi mọi người chấp nhận sự phán xét và tự nguyện tuân thủ một người lãnh đạo do các phẩm chất cá nhân hay các khả năng đặc biệt của họ mà mọi người nhận thấy trên phương diện cá nhân.
  
• 
  Quyền hành hợp pháp (Rational – legal Authority) là quyền hành có nền tảng từ các quy tắc và luật lệ được thiết lập và áp dụng thống nhất trong tổ chức.
  

• 
  Sự cam kết nghề nghiệp suốt đời:
  

• 
  Tính hợp lí
  

• 
  Những lợi ích của sự quan liêu:
  

• 
  Hạn chế của sự quan liêu:
  

• 
  Các quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu: sự cứng nhắc gắn liền với các quy tắc, và điều này làm mất đi sự sáng tạo và tự do cá nhân cũng như sự linh hoạt của tổ chức đối với những biến động của môi trường. Hơn nữa, sự cứng nhắc còn làm cho sự động viên thấp đi, người lao động bảo thủ với nghề nghiệp của mình, tỉ lệ thay thế lao động giỏi cao và chất lượng công việc kém. Bên cạnh đó, nó còn làm lãng phí thời gian và tiền bạc.
  
• 
  Sự tham quyền: các quản trị viên trong một tổ chức quan liêu thường ít quan tâm đến năng suất của công nhân trong khi lại cố gắng bảo vệ và mở rộng quyền của họ.
  
• 
  Ra quyết định chậm: ở các tổ chức lớn, phức tạp việc ra quyết định thường là mất thời gian. Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từng cấp sẽ làm tăng tính cứng nhắc của các quyết định và làm chậm việc ra quyết định.
  
• 
  Không tương thích với sự thay đổi của công nghệ: khi công nghệ thay đổi nhanh chóng, người lao động cần phải có khả năng tiếp cận trực tiếp với những người có thông tin mà họ cần để hoàn thành công việc của họ, song trong hệ thống quan liêu, các công việc đều được chuyên môn hóa hẹp trên cơ sở các quy tắc và quy định sẽ làm giảm niềm tin và sự chia sẻ thông tin.
  
• 
  Không tương thích với các giá trị của nhân viên: ngày càng nhiều người được thuê mướn bởi các tổ chức quan liêu cho các vị trí chịu trách nhiệm đối với các quyết định quan trọng. Các giá trị của những nhân viên này bao gồm thực
  

- Một lượng lớn thông tin tiêu chuẩn phải được xử lí và bằng phương pháp xử lí hiệu quả

- Các nhu cầu của khách hàng đều được biết và ít thay đổi

- Công nghệ ổn định, ít thay đổi vì vậy công nhân có thể dễ dàng và nhanh chóng học cách vận hành máy móc

- Tổ chức phải phối hợp các hoạt động của một lượng lớn nhân viên nhằm phân phối sản phẩm hay dịch vụ tiêu chuẩn hóa đến người tiêu dùng.

2. 
   Quản trị khoa học (Scientific Management)
   

a. Frederick W. Taylor (1856 – 1915)

Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng các cộng sự mở ra “một kỉ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ. Nhờ có Taylor mà quản trị theo khoa học có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có nghĩa là “biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất và tốn ít nhất”. Triết lí của quan điểm khoa học là thực hành quản trị nên dựa trên cơ sở của quan sát và thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói.

Taylor làm việc phần lớn thời gian tại nhà máy thép Midvale Steel Company ở thành phố Philadelphia, bang Pennsylvania. Ông luôn cảm thấy lo lắng vì năng suất kém của công nhân tại đây. Những người công nhân cùng làm một việc nhưng lại sử dụng rất nhiều kĩ thuật khác nhau. Họ có vẻ “vừa làm vừa nghỉ ngơi”, và Taylor tin rằng năng suất của người công nhân đó chỉ bằng một phần ba so với khả năng anh ta có thể làm được. Ông tin rằng, năng suất lao động gia tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn bằng cách đưa ra những kĩ thuật khách quan và khoa học. Ông đã có một thí nghiệm về gang. Các công nhân tại công ty phải chuyển các thỏi gang (mỗi thỏi nặng 42kg) lên toa xe lửa. Năng suất trung bình một ngày là 12,5 tấn/ngày. Tuy nhiên, Taylor tin rằng nếu như phân tích một cách khoa học công việc này để xác định “cách tốt nhất” để chuyển các thỏi gang này thì trọng lượng mà công nhân có thể vận chuyển sẽ tăng lên từ 47 hoặc 48 tấn/ngày. Sau khi đã kết hợp một cách khoa học giữa các quy trình, kĩ thuật và công cụ sử dụng, Taylor đã thành công trong việc đạt được mức năng suất đó. Câu trả lời cho thành công đó chính là do Taylor đã biết sử dụng đúng người đúng việc kết hợp với việc sử dụng những công cụ cần thiết, yêu cầu công nhân làm theo sự chỉ dẫn của ông một cách chính xác, khuyến khích công nhân bằng các biện pháp kinh tế quan trọng và cần thiết, đó là tăng tiền công hằng ngày.

Khi làm chuyên gia tư vấn ở Bethlehem Steel, ông đã thực hiện một nghiên cứu khoa học liên quan đến cái xẻng (dùng xúc than). Qua việc quan sát và thử nghiệm, ông đã tìm ra các câu trả lời cho những câu hỏi sau:

• 
  Người công nhân sẽ làm việc với kết quả cao hơn cho một ngày làm việc với loại xẻng có khả năng xúc được một lượng là bao nhiêu? 5, 10, 15, 20, 30 hay 40 pounds?
  
• 
  Loại xẻng nào có thể được sử dụng tốt nhất và bằng vật liệu gì?
  
• 
  Làm thế nào để người công nhân có thể thao tác nhanh hơn với cái xẻng khi xúc than?
  
• 
  Mất bao lâu để người công nhân di chuyển cái xẻng về phía sau và hắt một lượng than vào nơi chứa đựng ở phía trước với một khoảng cách về chiều dài và chiều cao cụ thể?
  

Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian - và - động tác để phân tích các bước công việc, các kĩ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thời gian - và - động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quá trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian – và - động tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm giảm thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.

Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định mức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định mức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn cho tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức.

Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management” (1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911)1 và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản:

1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công việc của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp làm việc khoa học thay thế những quy tắc thao tác cũ.

2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, lựa chọn, đào tạo, huấn luyện, phát triển đội ngũ công nhân một cách khoa học thay vì để cho công nhân tự chọn phương pháp làm việc riêng.

3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.

4. Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.

b. The Gilbreths

Frank (1868 – 1924) và vợ là Lillian Gilbreth (1878 – 1972) đã có những đóng góp hết sức quan trọng đối với quản trị khoa học, và cùng với Taylor và Gantt, Frank Gilbreth đã tạo thành bộ ba đặt nền móng cho phong trào quản trị khoa học. Frank đã sử dụng một công cụ mới có tính cách mạng – máy chụp ảnh - để nghiên cứu cử động của người công nhân.

Sau khi nghe Taylor thuyết trình về phương pháp quản trị tại một hội thảo chuyên ngành, Frank và Lillian đã từ bỏ công việc thầu khoán của mình vào năm 1912 để theo lớp học quản trị bằng phương pháp khoa học. Frank và vợ - bà Lillian (là một nhà tâm lí học), đã học được cách loại bỏ những thao tác thừa. Hai người cũng đã thí nghiệm với những thiết kế và sử dụng những công cụ thích hợp để tối ưu hóa hiệu quả công việc.

Frank có lẽ nổi tiếng nhất trong những thí nghiệm về việc lát gạch. Bằng cách phân tích cẩn thận công việc lát gạch của những người công nhân, ông đã giảm số thao tác thừa trong việc lát gạch lên tường, cụ thể là những viên gạch bên ngoài là từ 18 xuống còn 5, và những viên gạch bên trong là từ 18 xuống còn 2. Bằng việc áp dụng các biện pháp kĩ thuật của ông, công nhân lát gạch có thể thực hiện công việc với năng suất cao hơn và giảm thiểu mệt mỏi sau một ngày làm việc.

Trong khi đó, ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên cứu, Lillian còn tập trung vào khía cạnh con người trong công nghiệp và bà tiên phong về ý tưởng đề nghị ngày làm việc tiêu chuẩn cho công nhân, quy định nghỉ giải lao, thời gian giành cho ăn trưa. Công trình nghiên cứu của bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mĩ đối với việc thiết lập luật lao động của trẻ em và phát triển các quy tắc để bảo vệ người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn.

c. Henry Lawrence Gantt

Henry L. Gantt là trợ lý của F. Taylor khi cùng làm việc ở Midvale steel Work và cũng là cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem steel Company, và do vậy mà cùng chịu trách nhiệm chung trong nhiều phát minh.

Trong quá trình nghiên cứu về quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo. Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi ích chung. Với quan niệm, trong tất cả các vấn đề quản trị, con người là yếu tố quan trọng nhất, Gantt đã đi trước thời đại mình rất nhiều và đưa ra nhiều phát minh mới làm thay đổi cách tư duy quản trị dù chỉ trong phạm vi những nội dung của quản trị khoa học. Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồ được áp dụng điều hành sản xuất, như “Daily balance Chart” (biểu đồ quyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm được định ra, và biểu đồ mang tên ông: Biểu đồ Gantt (1917).

• 
  
  Каталог: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> quan-tri-hoc
  kinh-doanh-tiep-thi -> BÀi giảng quản trị chiến lưỢC Đối tượng: hssv trình độ Đại học, Cao đẳng, tccn ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh
  kinh-doanh-tiep-thi -> Ứng dụng mô HÌnh 5 Áp lực cạnh tranh của michael porter trong kinh doanh siêu thị trêN ĐỊa bàn thành phố ĐÀ NẴNG
  kinh-doanh-tiep-thi -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ
  kinh-doanh-tiep-thi -> MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3
  kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển
  kinh-doanh-tiep-thi -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP
  kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh
  kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7
  quan-tri-hoc -> Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th. S vương Vĩnh Hiệp nghệ thuật lãnh đẠO
  
  
  
  tải về 0.7 Mb.
  
  Chia sẻ với bạn bè của bạn: