Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC



tải về 0.7 Mb.
trang5/9
Chuyển đổi dữ liệu18.09.2017
Kích0.7 Mb.
#33274
1   2   3   4   5   6   7   8   9

- Mức độ linh hoạt: xem xét đến cấu trúc của tổ chức (ví dụ: số lượng các cấp quản trị của tổ chức, số lượng đội ngũ nhân viên và phòng ban), khối lượng những sự phối hợp cần thiết để đem một sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

- Giới hạn nguồn lực: cho biết mức độ tài sản tài chính và hệ thống hỗ trợ thông tin được tổ chức sử dụng cho chiến lược kinh doanh toàn cầu.

Các chiến lược của tổ chức có thể được thay đổi theo thời gian tuỳ thuộc vào kinh nghiệm mà họ trải qua trên thương trường. Chẳng hạn, Celanese Chemical Corporation lựa chọn chiến lược xuất khẩu để thâm nhập các thị trường như: Thái Lan, Trung Quốc, Việt Nam và nhiều quốc gia Đông nam Á khác từ những năm đàu tiên của thập kỷ 90. Thông qua một cá nhân hay tổ chức có quyền lực và do đó cần rất ít sự hỗ trợ từ văn phòng trung tâm ở Dallas, Texas. Khi ngành kinh doanh hoá chất phát triển mạnh trong suốt những năm 90, Celanese đã thay đổi chiến lược kinh doanh của mình và phát triển thành một tập đoàn kinh doanh hoá chất quy mô toàn cầu .Khi đó cấu trúc tổ chức của tập đoàn cũng bắt đầu trở nên phức tạp và cần đến nhiều nguồn lực hơn cho sự phát triển vượt bậc của tổ chức. Tập đoàn này đã đầu tư hơn 300 triệu đôla để xây dựng một nhà máy ở Singapore và thuê 100 nhân viên người bản xứ để quản lý hoạt động của nó. Đầu ra của nhà máy này được kết hợp với sản phẩm của các nhà máy khác ở Texas, Canada và California để cung cấp sản phẩm hoá chất cho thị trường thế giới.



  1. Chiến lược xuất khẩu:

Chiến lược này bao gồm việc duy trì hệ thống máy móc thiết bị của công ty ngay tại quốc gia của mình và tiến hành việc vận chuyển hàng hoá và dịch vụ ra thị trường nước ngoài. Khi một hãng nội địa định hướng hoạt động kinh doanh ra thị trường bên ngoài, bước đi đầu tiên của nó là xây dựng một nền tảng về khách hàng toàn cầu. Một dạng khác của hoạt động xuất khẩu (hoặc nhập khẩu) là hình thức mậu dịch đối lưu, đây là thoả thuận đòi hỏi các công ty của quốc gia xuất khẩu phải mua lại một khối lượng sản phẩm ngang bằng về giá trị xuất khẩu từ quốc gia nhập khẩu. Mậu dịch đối lưu có tác động đến trên 30% giá trị thương mại toàn thế giới.

b Chiến lược cấp phép:

Chiến lược cấp phép liên quan đến việc một hãng (nhà cấp phép) ở một quốc gia cho phép các hãng nội địa hay nước ngoài (người được cấp phép) sử dụng các quyền khai thác một quy trình sản xuất, một nhãn hiệu, một sáng chế hay bí quyết kinh doanh có giá trị thương mại, đổi lại người được cấp phép phải trả các khoản phí hoặc một số quyền lợi đặc biệt nào đó cho nhà cấp phép. Những người tham gia cấp phép có thể bao gồm nhà sản xuất, các chuyên gia kỹ thuật hoặc chuyên gia Marketing. Một thoả thuận cấp phép đơn giản nhất có thể lấy ví dụ về việc cấp phép khai thác bản quyền sách giữa nhà xuất bản Mỹ và Canada cho phép các nhà xuất bản nước ngoài quyền được dịch các quyển sách sang ngôn ngữ khác, sau đó xuất bản, tiến hành các hoạt động marketing và phân phối. Lợi ích của hình thức cấp phép là nhà cấp phép không cần phải lo lắng trong việc đầu tư nguồn lực lớn ra nước ngoài hoặc các vấn đề sản xuât, nhuận mà không phải tiến hành các hoạt động đầu tư với các khoản chi phí tốn kém cho nhà phân phối hay đóng chai ở hầu hết các quốc gia trên thế giới.



c Chiến lược nhượng quyền kinh doanh

Là quá trình công ty mẹ (người nhượng quyền) cho phép công ty hay cá nhân khác (người được nhượng quyền) đựơc sử dụng nhãn hiệu của mình để sản xuất và bán một loại sản phẩm và dịch vụ nào đó. Đây là một dạng đặc biệt của một thỏa thuận cấp phép tuy nhiên điểm khác biệt ở đây là người nhượng quyền không chỉ cung cấp các sản phẩm công nghệ hay quy trình sản xuất và thương hiệu mà còn cung cấp toàn bộ các chương trình Marketing.

Chúng ta có thể thấy các hình ảnh của Mc Donald’s, Burger King, Ken Tucky Fried Chicken (TFC)... ở khắp mọi nơi trên thế giới hay ở Việt Nam là Trung Nguyên coffee... Vì sao các hãng này thực hiện việc nhượng quyền cho các doanh nghiệp địa phương? Nhượng quyền kinh doanh cho phép các công ty có thể duy trì sự kiểm soát các chương trình marketing, trong khi không phải chịu nhiều chi phí, rủi ro và các trách nhiệm đối với người được cấp phép. Người nhận chuyển nhượng thường hoạt động độc lập với công ty mẹ nhưng phải chia sẻ một phần lợi nhuận của mình. Tuy vậy, những người nhượng quyền thường cung cấp các chương trình đào tạo, thực hiện việc giám sát và kiểm tra để đảm bảo các hoạt động của bên được nhượng quyền phù hợp với lợi ích của mình.

d Chiến lược liên minh:

Bao gồm việc đạt được các thoả thuận các tổ chức khác về việc đóng góp các nguồn lực tài chính, máy móc và nhân lực để cùng đạt đựơc mục tiêu chung. Các liên minh chiến lược toàn cầu là việc liên doanh bao gồm các hành động đựơc tiến hành bởi hai hay nhiều công ty cùng đóng góp trên cơ sở nguồn lực chung. Đây là hình thức được ưa chuộng trong điều kiện cạnh tranh diễn ra khốc liệt hoặc do hạn chế về công nghệ và nguồn vốn của một bên. Ví dụ như GM liên minh toàn cầu với các hãng Suzuki, Isuzu, Toyota, Hãng Ford liên minh với Nissan và Madza, General Mills thiết lập liên minh chiến lược với tập đoàn Nestlé ở Châu Âu, gọi là Liên Minh Ngũ Cốc Toàn Cầu, nhằm đối phó với sự thôn tính thị trường toàn cầu của Kellogg. General Mills và Nestle' đã thoả thuận cùng nhau chia sẻ những dòng sản phẩm và hệ thống phân phối của họ.



e Chiến lược đa thị trường nội địa (Multidomestic Strategy)

Chiến lược này liên quan đến việc tổ chức thực hiện điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ phù hợp điều kiện ở mỗi quốc gia hay từng vùng lãnh thổ riêng biệt. P&G, General Mill, Philip Morris và Pepsi Co đều tiến hành chiến lược này. Áp lực đa dạng hoá để đáp ứng nhiều nhu cầu khác biệt của khách hàng địa phương, yêu cầu về kênh phân phối, những yêu sách của chính quyền sở tại và yêu cầu về nguồn nhân công buộc tổ chức phải áp dụng chiến lựơc này. Những công ty thực hiện chiến lược này nhìn nhận mỗi thị trường trên toàn cầu là một thực thể độc lập và đối xử với chúng một cách riêng biệt do sự khác nhau về điều kiện cạnh tranh và thị hiếu khách hàng.



f Chiến lược toàn cầu

Nhấn mạnh tính ổn định toàn cầu, tiêu chuẩn hoá và chi phí thấp tương đối. Chi nhánh ở các quốc gia khác nhau của hãng có tính độc lập cao về mục tiêu và cách thức hành động. Các nhà quản trị cấp cao tập trung vào việc phối hợp và hỗ trợ hoạt động cho các đơn vị trên toàn thế giới. Chẳng hạn, chi nhánh của Black & Decker ở một quốc gia chỉ tập trung sản xuất một vài bộ phận của thiết bị gia dụng trong khi các chi nhánh khác của hãng cũng thực hiện tương tự. Sau đó, chúng tiến hành trao đổi để hoàn thành những sản phẩm cuối cùng. Mỗi chi nhánh có các mục tiêu lợi nhuận khác nhau, phản ánh mức độ quan trọng trong tổng thể chiến lược của tổ chức. Khách hàng của những hãng này có nhu cầu về cơ bản là giống nhau ở nhiều quốc gia. Vì vậy, chiến lược marketing căn bản được áp dụng là nhằm đảm bảo mọi sự chuyển giao trở nên dễ dàng và vượt qua các rào cản về biên giới. Ví dụ, chiến lược Marketing của hãng sản xuất chip Intel đối với các nhà sản xuất máy vi tính có nhiều điểm tương đồng nhau. Tiêu chuẩn kỹ thuật của khách hàng tương đối phù hợp nhau ở hầu hết các quốc gia, do vậy, hãng không cần điều chỉnh qúa trình sản xuất và hoạt động bán hàng khi hoạt động trong môi trường quốc tế.



Câu hỏi ôn tập

  1. Thế nào là môi trường của tổ chức? Phân loại môi trường.

  2. Giải thích sự khác nhau giữa môi trường vi mô và môi trường vĩ mô?

  3. Nêu các yếu tố của môi trường vi mô?

  4. Nêu các yếu tố của môi trường vĩ mô?

  5. Tại sao môi trường bên ngoài lại quan trọng đối với nhà quản trị trong việc tiến hành các hoạt động của họ? Nhà quản trị có thể tránh được ảnh hưởng của môi trường bên ngoài hay không?

  6. Tại sao và bằng cách nào môi trường kinh tế có liên quan với các tổ chức?

  7. Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng như thế nào tới một cơ sở nói chung và tới công việc quản trị nói riêng?

  8. Các yếu tố của môi trường xã hội, chính trị và pháp luật có ảnh hưởng như thế nào đến một tổ chức? Các nhà quản trị làm thế nào để đáp ứng lại ảnh hưởng này?

  9. Điều gì tạo nên tính cách của tổ chức?

  10. Các giá trị văn hóa cơ bản của tổ chức là gì?

  11. Trình bày sự hình thành văn hóa tổ chức qua những mẫu chuyện hoặc nghi thức?

  12. Những biểu tượng và ngôn ngữ đóng vai trò gì trong văn hóa tổ chức?

  13. Văn hóa tổ chức tác động như thế nào đến nhà quản trị?

Câu hỏi thảo luận:

  1. Bạn sẽ làm gì khi bạn phát hiện ra cấp trên của mình hoặc trong tổ chức của mình có dính líu đến những hoạt động phi đạo đức? Ví dụ, bạn làm việc trong lực lượng cảnh sát nhưng lại chứng kiến những cảnh tham nhũng, nhận hối lộ. Hoặc một ví dụ khác, khi các giám đốc điều hành trong một công ty lớn, bằng những dàn xếp tài chính một cách khôn ngoan và bí mật, đã cố bao che cho một thành viên hội đồng quản trị về những thua lỗ về tài chính các nhân khi cổ phiếu mà ông ta nắm giữ xuống giá.

  2. Các tổ chức có nên bảo vệ người đi tố cáo?

  3. Các lớp học đều có văn hóa. Bạn hãy mô tả văn hóa của lớp mình dựa trên bảy đặc điểm văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức có ràng buộc giáo viên của bạn không? Bằng cách nào?

  4. “Kinh doanh là việc xây dựng quan hệ”. Theo bạn, câu phát biểu này có nghĩa là gì? Nó có ý nghĩa gì đối với việc quản lí môi trường bên ngoài?

MODULE 2: CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ

Chương 4: Hoạch định và chiến lược





  1. Khái niệm hoạch định:

    1. Định nghĩa:

Hoạch định là tiến trình xác định mục tiêu và vạch ra những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị, nó thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Khả năng lập kế hoạch cho từng cá nhân, nhóm hay tổ chức được xem là một trong sáu năng lực quản trị cần được phát triển để thích ứng với những đòi hỏi của công việc quản trị.

Hoạch định có thể được thực hiện một cách chính thức hoặc phi chính thức. Thuật ngữ hoạch định trong giáo trình này ngụ ý là hoạch định chính thức. Mục tiêu cụ thể được viết ra và được truyền thông đến các thành viên tổ chức. Điều này có nghĩa là các nhà quản trị phải định nghĩa rõ ràng con đường muốn đi.



    1. Chi phí và lợi ích của hoạch định:

  • Lợi ích:

  • Tập trung suy nghĩ về tương lai. Chủ động nhận diện những cơ hội và đe dọa, bảo đảm cho tổ chức có thể hoạt động hiệu quả trong môi trường thay đổi.

  • Tạo ra môi trường phối hợp, hợp tác tốt hơn trong tổ chức.

  • Kích thích sự tham gia của các thành viên trong tổ chức.

  • Tạo khả năng tác nghiệp về kinh tế trong tổ chức.

  • Làm cơ sở cho các chức năng quản trị khác, đảm bảo cho hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn.

  • Chi phí:

  • Tốn kém và lãng phí thời gian cho việc thu thập, xử lí thông tin.

  • Làm chậm quá trình ra quyết định.

  • Có thể gây ra sự cứng nhắc trong hoạt động.

  • Hoạch định không thể thực hiện trong môi trường năng động.

    1. Các loại hoạch định:

Cách thức phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch và theo khía cạnh phạm vi và tính chất (chiến lược so với chiến thuật), khung thời gian (dài hạn so với ngắn hạn), đặc trưng (định hướng so với cụ thể) và mức độ thường xuyên sử dụng (đơn dụng so với đa dụng). Hình sau mô tả mối quan hệ giữa các loại kế hoạch.

Mức độ rộng của mục đích

Khung thời gian

Đặc trưng

Mức độ thường xuyên sử dụng

Chiến lược

Dài hạn

Định hướng

Đơn dụng

Chiến thuật

Ngắn hạn

Cụ thể

Thường xuyên

  1. Theo phạm vi và tính chất:

  • Hoạch định chiến lược: là tiến trình phác thảo phương án hành động tổng quát và triển khai những nguồn lực quan trọng để đạt được mục tiêu toàn diện. Tiến trình này bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức.

  • Sứ mệnh: là mục đích và lí do tồn tại của một tổ chức. Một tuyên bố sứ mệnh liên quan đến việc trả lời một số câu hỏi như: Chúng ta là ai? Chúng ta kinh doanh cái gì? Chúng ta quan tâm đến cái gì? Chúng ta định làm gì? Sứ mệnh có thể mô tả tổ chức theo khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà nó muốn thỏa mãn, hàng hóa và dịch vụ cung cấp, hoặc thị trường mà tổ chức đang theo đuổi hoặc định theo đuổi trong tương lai. Ví dụ Walt Disney có sứ mệnh là làm cho mọi người hạnh phúc, còn sứ mệnh của Cisco Systems là cung cấp cho khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư và các đối tác một sự phát triển trong tương lai về internet bằng cách tạo ra các giá trị và cơ hội chưa từng có.

  • Viễn cảnh: trình bày những khát vọng, những giá trị mong đợi và mục đích nền tảng của tổ chức. Viễn cảnh được xem là lời hiệu triệu đối với mọi thành viên, nó sẽ cuốn hút tâm trí và nhiệt huyết của các thành viên trong tổ chức. Theo thời gian, tuyên bố về sứ mệnh có thể thay đổi nhưng viễn cảnh có thể vẫn tồn tại kéo dài qua nhiều thế hệ. Một vài tổ chức phát triển tuyên bố viễn cảnh khác biệt với tuyên bố sứ mệnh của họ. Ví dụ Cisco systems có viễn cảnh là lãnh đạo nền kinh tế internet và trợ giúp mọi người thay đổi cách sống, làm việc, vui chơi và học tập. Walmart thì xác định viễn cảnh của mình là đem lại cho những người bình thường cơ hội mua cùng hàng như những người giàu.

  • Mục tiêu: là những điều mà tổ chức mong muốn hay cam kết đạt được.

  • Chiến lược: là nhóm những hành động chủ yếu được lựa chọn và thực hiện để đạt được mục tiêu.

  • Phân bổ nguồn lực: khi một tổ chức phân bổ nguồn lực, nó phân bổ tiền bạc, con người, cơ sở vật chất, thiết bị và các nguồn lực khác cho các chức năng và công việc khác nhau.

  • Hoạch định chiến thuật: liên quan đến việc trả lời câu hỏi làm cái gì? Ai làm? Làm thế nào? Làm khi nào? Làm như thế nào? Quá trình hoạch định chiến thuật bao gồm các hoạt động sau: (1) Phát triển các mục tiêu cụ thể nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược, (2) Xác định phương án hành động cụ thể để cải thiện tình hình hiện tại, (3) Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng và các hoạt động cần thiết khác để đạt được mục tiêu.

  1. Theo thời gian:

- Ngắn hạn: thường một năm hoặc ít hơn.

- Dài hạn: thường từ 2 năm trở lên.

c) Theo đặc tính:

- Kế hoạch cụ thể: mục tiêu rõ ràng, cố định và có thể được lượng hóa, các hoạt động được tiêu chuẩn hóa, ra quyết định trong điều kiện chắc chắn hoặc ít rủi ro.

- Kế hoạch định hướng: mục tiêu có thể điều chỉnh, các hoạt động chưa được chuẩn hóa, trong điều kiện không chắc chắn cao.

d) Theo mức độ sử dụng:



  • Kế hoạch đơn dụng: là những kế hoạch chỉ sử dụng 1 lần, nhằm thực hiện mục tiêu cụ thể. Khi mục tiêu đã hoàn thành thì kế hoạch cũng mất tác dụng, không còn được sử dụng cho những hoạt động tương tự về sau. Kế hoạch đơn dụng có 3 loại cơ bản: chương trình, dự án và ngân sách.

  • Chương trình: là sự tổng hợp của nhiều loại kế hoạch để hoàn thành mục tiêu. Chúng ta phức hệ của mục tiêu, chính sách, các thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng để hoàn thành chương trình hành động đã vạch ra. Chương trình được hỗ trợ bởi dự án và ngân sách. Ví dụ, chương trình 5 năm đào tạo nâng cao trình độ cho các nhà quản trị hay chương trình cải tiến sản phẩm.

  • Dự án: dự án tác động trực tiếp đến một đối tượng cụ thể nhằm đạt mục tiêu chuyên biệt. Nhiều dự án là số liệu tổng hợp thành một chương trình hành động. Ví dụ dự án xây dựng trạm phát điện hỗ trợ cho chương trình bảo đảm chất lượng sản phẩm.

  • Ngân sách: là kế hoạch phân bổ tài chính cho những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu. Nói cách khác, ngân sách là một bản tường trình về kết quả mong đợi được thể hiện bằng các con số (dưới dạng tiền). Ngân sách có nhiều loại: ngân sách chi tiêu, ngân sách đầu tư….lập ngân sách là lập kế hoạch, ngân sách được lập để hỗ trợ thực hiện chương trình hành động, đồng thời nó là phương tiện của kiểm tra và liên kết các kế hoạch của tổ chức.

  • Kế hoạch đa dụng: là những kế hoạch dùng cho những hoạt động thường xuyên lặp đi lặp lại. Nó bao gồm chính sách, thủ tục và quy tắc.

  • Chính sách: là những điều khoản nhằm khai thông suy nghĩ và đặt ra khuôn khổ cho việc ra quyết định.

  • Thủ tục: là kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc thực hiện hành động tương lai. Nó là một chuỗi những hành động cần thiết nối tiếp theo trình tự thời gian, nó có tác dụng hướng dẫn cho hành động chứ không phải cho tư duy.

  • Quy tắc: giải thích rõ việc hành động hoặc không hành động cụ thể, cần thiết, không cho phép làm theo ý riêng. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. Ví dụ, phải mang khẩu trang trong khi làm việc hay không được hút thuốc trong phòng. Quy tắc hướng dẫn cho hành động nhưng không ấn định theo trình tự thời gian.

  1. Các cấp hoạch định và chiến lược:

    1. Tác động của đa dạng hóa đến chiến lược:

Sự đa dạng hóa liên quan đến sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp và số lượng các thị trường khác nhau mà nó phục vụ. Mức độ đa dạng hóa và hoạch định chiến lược có liên quan trực tiếp với nhau. Một công ty đơn doanh thì tiến trình hoạch định chiến lược đơn giản hơn so với công ty đa dạng hóa ngành liên quan và không liên quan.

  • Công ty đơn doanh: là công ty chỉ cung cấp một loại sản phẩm hay dịch vụ cho một phân đoạn thị trường cụ thể.

  • Công ty có lĩnh vực nổi trội: là công ty có thể phục vụ cho nhiều phân đoạn khác nhau của một thị trường cụ thể.

  • Công ty có ngành liên quan: là công ty cung cấp nhiều hàng hóa hay dịch vụ có liên quan với nhau nhưng trong cùng thị trường, sử dụng chung công nghệ, chia sẻ cùng kênh phân phối. Ví dụ: một công ty vừa sản xuất xi măng, vừa sản xuất gạch men, sắt xây dựng.

  • Công ty có ngành không liên quan: là công ty cung cấp nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ cho nhiều thị trường khác nhau, giữa chúng không có liên quan với nhau. Ví dụ một công ty vừa sản xuất vật liệu xây dựng vừa kinh doanh nhà hàng khách sạn.

    1. Các cấp chiến lược:

  1. Chiến lược cấp công ty:

Đây là chiến lược mà công ty sử dụng để xác định những ngành nghề sẽ kinh doanh trong tương lai. Chiến lược này do các nhà quản trị cấp cao khởi thảo nhằm trả lời các câu hỏi: Bằng cách nào mà công ty có thể tồn tại và phát triển? Công ty đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh nào? Phân bổ nguồn lực cho mỗi lĩnh vực kinh doanh như thế nào? Vai trò của mỗi lĩnh vực kinh doanh trong tổ chức ra sao?

Có 5 chiến lược phát triển ở cấp độ tổ chức:



  • Tích hợp thuận chiều: Công ty thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh của khách hàng (trung gian) để tiếp cận khách hàng cuối cùng của mình.

  • Tích hợp ngược chiều: Công ty thâm nhập vào công việc của nhà cung cấp của mình, bằng cách mua lại nhà cung cấp hoặc tạo ra nhà cung cấp mới.

  • Tích hợp ngang: Công ty hợp nhất với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh nhằm gia tăng thị phần.

  • Đa dạng hóa đồng tâm: (còn gọi là đa dạng hóa liên quan), xảy ra khi công ty thu được hoặc khởi sự kinh doanh ngành có liên quan đến ngành hiện tại của mình về công nghệ, thị trường, kênh phân phối hoặc sản phẩm.

  • Đa dạng hóa kết hợp: xảy ra khi công ty phát triển thêm các hàng hóa không liên quan đến ngành kinh doanh hiện tại của mình.

  1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Một đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit - SBU) là một bộ phận của công ty, cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ riêng biệt và chúng thường có sứ mệnh, mục tiêu riêng. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến việc phân bổ các nguồn lực và hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh sản phẩm - dịch vụ trên một thị trường cụ thể.

Chiến lược này nhằm:



  • Duy trì và dành lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát huy năng lực khác biệt của mình.

  • Xác định vai trò của mỗi chức năng như: sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing có thể đóng góp một cách hữu hiệu như thế nào.

  • Phân bổ các nguồn lực của SBU cho từng chức năng.

Hoạch định chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tập trung vào khách hàng của mình thông qua việc trả lời 3 câu hỏi: (1) Ai sẽ được phục vụ? (2) Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thỏa mãn? (3) Nhu cầu đó được thỏa mãn như thế nào?.

  1. Chiến lược chức năng:

Chiến lược chức năng liên quan đến các hành động có tương quan với nhau và các cam kết về nguồn lực được dành cho các hoạt động sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, tài chính và các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức.

  1. Tiến trình hoạch định:



    1. Phát triển sứ mệnh và mục tiêu:

Như đã trình bày, sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các câu hỏi sau: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? và kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra quyết định và nó có thể thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu không được xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường (bước 2) và các điểm mạnh và điểm yếu (bước 3)

    1. Chẩn đoán cơ hội và đe dọa:

Tổ chức cần phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa mà môi trường mang lại cho tổ chức, nắm vững chúng trong mối quan hệ với việc xác định các sứ mệnh, mục tiêu, kế hoạch và chiến lược của tổ chức.

    1. Xác định điểm mạnh và điểm yếu:

Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp cho tổ chức nhận diện đâu là điểm mạnh và đâu là điểm yếu của tổ chức, đồng thời giúp cho nhà quản trị nhận thức được năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải tiến. Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh giúp tổ chức tạo ra sự khác biệt và tăng khả năng cạnh tranh qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá trị độc đáo cho khách hàng. Theo cấp đơn vị kinh doanh, thì năng lực cốt lõi bao gồm 3 khía cạnh lớn: sự vượt trội về công nghệ, các tiến trình tin cậy và các mối liên hệ chặt chẽ với các giới hữu quan bên ngoài.

    1. Phát triển các chiến lược:

Ở bước này, tổ chức cần phát triển các phương án chiến lược để hoàn thành sứ mệnh và các mục tiêu. Có 3 chiến lược tăng trưởng cơ bản ở cấp đơn vị kinh doanh như sau:
1   2   3   4   5   6   7   8   9




Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2024
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương