Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC

2. 
   Chuyên môn hóa trong tổ chức:
   

1. 
   Chuyên môn hoá theo chức năng
   

• 
  Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
  

• 
  Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.
  

• 
  Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng
  

2. 
   Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức
   

• 
  Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận
  

Quy mô nhỏ Chức năng

Toàn cầu Vị trí địa lý

Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Khách hàng

Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế Khách hàng

Khách hàng tiềm năng là đa dạng Sản phẩm

Khách hàng tiềm năng là ổn định Chức năng và khách hàng

Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị Sản phẩm

Cần chuyên môn hoá các kỹ năng Chức năng

Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Địa lý và khách hàng

3. 
   Sự phối hợp trong tổ chức:
   

Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.

• 
  Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất.
  
• 
  Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh: Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt.
  
• 
  Nguyên tắc tầm hạn quản trị: Nguyên tắc tầm hạn quản trịgiới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới.
  

1. 
   Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
   

2. 
   Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị
   

• 
  Năng lực của nhà quản trị và nhân viên.
  
• 
  Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát
  
• 
  Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị.
  
• 
  Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc.
  

4. 
   Sự phối hợp và chuyên môn hóa các bộ phận trong tổ chức:
   

Chester Barnard đã đềxuấtlý thuyết chấp nhận của quyền hành. Barnard cho rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh được đưa ra mà nằm trong “vùng không quan tâm” của thuộc cấp, thì có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này, thuộc cấp đặt vấn đề là tuân thủ hoặc chống đối quyết định đó.

Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định. Quyền hành là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền lực. Đó là quyền chính thống đi đôi với vị trí cá nhân trong tổ chức và là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến trình quyết định.Mô hình hình nón thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi chuyển dịch trong tổ chức (sự gia tăng quyền hành), thì càng tiến sát đến trung tâm quyền lực; và (2) không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra quyền lực bởi vì một người có thể trượt ngang hướng vào trong đến trung tâm quyền lực mà không cần di chuyển lên cao.

Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi

Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị

khác

Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức

Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có nguồn lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn

4.2. Trách nhiệm

Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và một nhà quản trị không chỉ có trách nhiện đối với việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công việc mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới.

4.3. Trách nhiệm giải trình

Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện hiệu quả.

5. 
   Tập trung và phân chia quyền hành:
   

1. 
   Phân chia quyền hành (phân quyền)
   

• 
  Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức.
  
• 
  Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới.
  
• 
  Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc.
  

1. Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn.

2. Xác định quyền hành và trách nhiệm.

3. Quan tâm đến cấp dưới.

4. Yêu cầu một công việc toàn diện.

5. Cung cấp sự huấn luyện.

6. Thiết lập sự kiểm soát tương xứng.

c. Những trở ngại của sự phân quyền.

Lý do những nhà quản trị không phân quyền

- Nhân viên thiếu kinh nghiệm

- Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó

- Lối mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí

- Nhân viên đã quá bận rộn

- Phân quyền có thể cấp dưới biết nhiều vào công việc của cấp trên, nên làm cho nhà

quản trị cấp trên lo lắng

d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền

Các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức rằng lợi ích của sự phân quyền gắn liền với việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí chấp nhận mạo hiểm để cấp dưới mắc sai lầm, xem đó như là một chi phí của việc đào tạo nhân viên. Cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị và cấp dưới cũng có thể khắc phục được những rào cản đối với sự phân quyền.

- Phân quyền một cách chiến lược bằng cách đo lường những thành công của nhân viên để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung.

- Xem sự phân quyền như là một công cụ huấn luyện, qua đócung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị họ cho những trách nhiệm khác lớn hơn.

- Xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ

- Để chonhân viên xây dựng các kế hoạch hoạt động của họ

- Bảo đảm rằng bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm phải giải trình.

Các học giả quản trị phân biệt hai hình thức của quyền hành: quyền hành trực tuyến và quyền hành tham mưu. Trong nội dung này, “trực tuyến” ám chỉ các nhà quản trị làm việc ở các chức năng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến viêc đạt được mục tiêu của tổ chức. Chức năng của các nhà quản trị được phân thành tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức.

6. 
   Thiết kế tổ chức:
   

1. 
   Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ
   

.

· Nhiệm vụ thích ứng

· Một vài quy tắc

· Truyền thông phi chính thức

· Quyền hành quyết định phi tập trung

· Cơ cấu tổ chức phẳng hơn

· Nhiệm vụ cố định

· Nhiều quy tắc

· Kênh truyền thông chính thức

· Quyền hành quyết định tập trung

· Cơ cấu tổ chức cao hơn

2. 
   Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào?
   

3. 
   Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?
   

4. 
   Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc?
   

5. 
   Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào?
   

Hầu hết các tổ chức bắt đầu như một dự án kinh doanh với một cấu trúc đơn giản. Cách thiết kế tổ chức này phản ánh người chủ như là chủ tịch, tất cả nhân viên báo cáo trực tiếp cho bà ta hoặc ông ta. Khi tổ chức tăng trưởng, cơ cấu giản đơn không còn thích hợp nữa,và khi đó cơ cấu mới được hình thành. Hai cách thiết kế phổ biến nhất lần lượt là cấu trúc chức năng và sản phẩm.

Cấu trúc chức năng chủ yếu gia tăng định hướng chức năng để làm cho nó trở thành hình thức và chủ đạo cho các tổ chức.

Cấu trúc sản phẩmlà kiểu thiết kế tổ chức tạo thành từ các bộ phận hoặc đơn vị độc lập.

Cấu trúc chức năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn hoá. Cấu trúc bộ phận tập trung nhiều hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự trùng lắp các hoạt động và nguồn lực. Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án. Để làm việc một cách hiệu quả, nhà quản trị chức năng và nhà quản trị dự án phải trao đổi thường xuyên và điều phối nhu cầu dựa trên nhân viên, và giải quyết mâu thuẫn cùng với nhau.

Thuận lợi chính của cấutrúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều phối một loạt các dự án phức tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp các chuyên gia chức năng lại với nhau. Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạo ra và khuynh hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực. Khi bạn xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, bạn đang gia tăng đáng kể sự nhập nhằng. Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai. Lần lượt sự lộn xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh giành quyền lực.

7.5. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì?

Trong một cấu trúc dựa trên nhóm, toàn thể tổ chức bao gồm các nhóm hoặc đội thực hiện công việc của tổ chức. Trong cấu trúc như thế, tổ chức vận hành mà không tuyên bố rằng thành viên nhóm có quyền hành ra các quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì không có chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc trong các công việc đã được dàn xếp. Đối với cấu trúc nhóm thì rõ ràng việc bố trí nhân viên một cách đơn giản vào nhóm là chưa đủ. Nhân viên phải được đào tạo để làm việc trong nhóm, nhận được sự đào tạo đa kỹ năng và phải được thưởng. Nếu không có kế hoạch trả lương dựa trên nhóm một cách riêng biệt và thích hợp thì nhiều lợi ích của cấu trúc nhóm có thể bị mất.

Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức không ranh giới. Tổ chức không ranh giới không được xác định hoặc giới hạn bởi phạm vi hoặc loại hình theo cấu trúc truyền thống. Nó làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự tương tác lẫn nhau với môi trường. Thỉnh thoảng nó được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, không rào cản, tổ chức mođun hoặc tổchức ảo. Cấu trúc không ranh giới đi tắt qua tất cả các khía cạnh của tổ chức,các chuyên gia chức năng được đặt vào các bộ phận để thực hiện các công việc phân biệt. Những nhân tố nào góp phần làm gia tăng việc thiết kế cấutrúc phi ranh giới trong các tổ chức hiện nay? Toàn cầu hoá thị trường và sự cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng. Nhu cầu của một tổ chức đối phó và thích nghi với môi trường phức tạp và biến động được đáp ứng tốt nhất bởi các tổ chức phi ranh giới. Những thay đổi về công nghệ cũng đóng góp vào sự chuyển dịch này. Những tiến bộ về sức mạnh máy tính, các phần mềm “thông minh” và truyền thông cho phép các tổchức thương mại điện tử phi ranh giới tồn tại. Mỗi một nhân tố này hỗ trợ mạng lưới thông tin tạo điều kiện cho nơi làm việc ảo.

1. 
   Định nghĩa cơ cấu tổ chức và các yếu tố của cơ cấu tổ chức?
   
2. 
   Phân quyền theo quan điểm truyền thống và theo quan niệm hiện đại giống và khác nhau như thế nào?
   
3. 
   So sánh những đặc điểm của tổ chức cơ giới và hữu cơ.
   
4. 
   Cấu trúc theo sản phẩm và theo khách hàng giống và khác nhau như thế nào?
   

Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi. Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm.

Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo. Các học giả thường sử dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản trị được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp và quyền đó cho phép họ tưởng thưởng và trừng phạt. Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.

Chúng ta đã nghiên cứu những năng lực cần thiết giúp các nhà quản trị thực hành tốt các chức năng quản trị và thích ứng với những thay đổi của môi trường. Nhưng thế nào là một nhà lãnh đạo giỏi vẫn còn được các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị giải thích theo nhiều quan điểm khác nhau. Chúng ta sẽ tìm hiểu một số lý thuyết đề cập đến khả năng trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và thực hành một phong cách lãnh đạo thích ứng, bao gồm: lý thuyết đặc điểm lãnh đạo, lý thuyết hành vi, lãnh đạo theo tình huống và một số cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo.

1. 
   Lí thuyết đặc điểm về lãnh đạo
   

Những giả thiết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thiết này để hình thành nên những phong cách lãnh đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, và gọi là thuyết X và thuyết Y.

_ Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếu có thể được.

_ Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức.

_ Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài

bão và chỉ muốn an thân. Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trở nên thụ động và thậm chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức. Vì vậy nhà quản trị phải tạo ra áp lực, khen thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ.

b. Các giả thuyết của thuyết Y :

_ Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy.

_ Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.

_ Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóng vai trò quan

trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu.

_ Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm mà còn họccách chấp nhận trách nhiệm về mình.

_ Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo. Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng.

2. 
   Các hành vi lãnh đạo
   

2. 
   Nghiên cứu của đại học Ohio State