Thương mại điện tử (E-commerce)

Lĩnh vực thương mại điện tử tăng trưởng nhanh nhất chính là business-to-business ecommerce (B2B), nó thể hiện các giao dịch điện tử giữa các tổ chức với nhau. Nhiều công ty tổ chức B2B qua hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử riêng (electronic data interchange (EDI)).

Ngày càng nhiều công ty sử dụng công nghệ Web-based vì hệ thống Internet là dễ sử dụng hơn so với EDI và dễ xử lý với một lượng lớn các nhà cung cấp và những người bán lại hơn. Một số công ty áp dụng thương mại điện tử ở mức độ rất cao đã đạt được những kết quả đáng kinh ngạc. Hãng máy tính Dell là người tiên phong sử dụng hệ thống chuỗi cung cấp kỹ thuật số từ đặt hàng đến giao hàng để giữ mối quan hệ với khách hàng, đặt hàng, mua các phụ kiện từ người cung cấp, phối hợp với các đối tác sản xuất khác và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng.

Lĩnh vực thứ ba của thương mại điện tử là consumer-to-consumer (C2C), cũng tạo ra khả năng kinh doanh trên mạng Internet theo cách là một trung gian giữa những người tiêu dùng với nhau. Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất về hình thức thương mại điện tử này là việc bán đấu giá qua mạng ở trang Web eBay hoặc QXL. Bán đấu giá trên mạng Internet đã tạo ra một thị trường rộng lớn nơi mà người tiêu dùng có thể mua hoặc bán trực tiếp với người khác.

Với sự gia tăng nhanh chóng của thế giới số, nhiều tổ chức và người lao động xử lí hầu như toàn bộ những thứ vô hình chẳng hạn như ý tưởng và thông tin. Các công ty chẳng hạn như Microsoft hoặc Ipswitch đã phát triển các phần mềm và những ứng dụng Internet phụ thuộc vào trí tuệ của nhân viên hơn là các thao tác của chân tay của họ.

Trong những công ty mà quyền lực của một ý tưởng quyết định sự thành công thì mục tiêu trước hết của các nhà quản trị là gắn kết cho được sự sáng tạo và tri thức vào trong từng người lao động.

Những công nghệ điện tử mới cũng làm cho các tổ chức tự biết phải quản lí như thế nào. Công nghệ cung cấp một khuôn khổ hỗ trợ cho tổ chức tái cấu trúc nơi làm việc.

Chẳng hạn, một cách tiếp cận đối với quản trị thông tin là hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)), mà trong đó hợp nhất tất cả các chức năng kinh doanh chủ yếu của công ty, như xử lý đơn đặt hàng, thiết kế sản phẩm, mua sắm, tồn kho, chế biến, phân phối, nguồn nhân lực, tiếp nhận các khoản thanh toán, và dự báo nhu cầu tương lai. Vì ERP gắn kết tất cả các hệ thống của công ty nên các nhà quản trị ở bất cứ đâu trong tổ chức cũng có thể nhìn thấy một bức tranh tổng thể về tổ chức và hành động một cách nhanh chóng trên cơ sở thông tin được cập nhật thường xuyên theo từng phút. ERP tạo ra một cách tiếp cận mới về quản trị - một hệ thống quản trị công ty rộng rãi mà trong đó mọi người, từ CEO xuống đến công nhân vận hành thiết bị ở phân xưởng, đều xử lí như nhau đối với những thông tin thiết yếu. Vì vậy ERP cũng hỗ trợ các nỗ lực quản trị để tạo nên đòn bẩy cho tri thức (knowledge) tổ chức.

Peter Drucker đã đưa ra thuật ngữ công việc tri thức (knowledge work) cách đây hơn 40 năm, nhưng chỉ mới trong những năm gần đây các nhà quản trị mới thật sự nhận ra tri thức là một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên được quản lí, ngay cả đối với việc quản lí chu chuyển tiền tệ hay nguyên liệu thô. Quản trị tri thức (Knowledge management) đề cập đến những nỗ lực để tìm kiếm, tổ chức và tạo ra một cách hệ thống nguồn vốn tri thức hiện hữu của tổ chức và nuôi dưỡng văn hoá học tập không ngừng và chia sẻ kiến thức đến mức mọi hoạt động của một công ty được xây dựng dựa trên những tri thức sẵn sàng đó. Công nghệ thông tin đóng một vai trò quan trọng qua việc lưu trữ và phổ biến dữ liệu và thông tin trong toàn bộ tổ chức, nhưng công nghệ thông tin chỉ là một phần của một hệ thống quản trị rộng lớn.

7. 
   Tích hợp các quan điểm quản trị và các năng lực
   

Quan điểm truyền thống nhằm vào việc xác định các năng lực quản trị giúp tổ chức hiệu quả công việc của người lao động. Mỗi cấp độ quản trị đều xác định rõ mục tiêu và nhiệm vụ cần đạt được trong mỗi thời kỳ nhất định. Cấu trúc của tổ chức chi phối mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên. Nó chi phối từ việc hoạch định, tổ chức và bố trí trách nhiệm cho nhân viên, và theo sự chỉ dẫn của nhà quản trị. Người ta nghĩ về người công nhân với tư cách là con người "lí trí" được thúc đẩy và động viên trước hết là do tiền bạc.

Quan điểm hành vi tập trung vào việc phát triển 2 năng lực: truyền thông và làm việc nhóm. Đó là công việc của nhà quản trị đòi hỏi phải có kiến thức xã hội và các xúc cảm tâm l. để phát triển mối quan hệ hoà thuận giữa các công nhân nơi làm việc. Quan điểm này có ý nghĩa đặc biệt trong hành vi của nhân viên bởi sự ảnh hưởng lẫn nhau. Nếu nhà quản trị truyền đạt tốt cho các nhân viên và thoả mãn các yêu cầu nơi làm việc của họ, tổ chức sẽ đạt hiệu quả.

Quan điểm hệ thống có ý nghĩa quan trọng, các nhà quản trị nên tập trung vào việc làm thế nào đặt các đầu vào, quá trình chuyển hoá, các đầu ra khác nhau có mối quan hệ với mục tiêu của tổ chức. Mọi tổ chức nên có cái nhìn toàn cục không nên nhìn một cách đơn giản là mỗi tổng thể hay bộ phận riêng biệt. Để làm được điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải phát triển hệ thống thông tin, tư duy và hành động chiến lược, khả năng nhận thức được tổng thể.

Để phát triển các năng lực này, các nhà quản trị sử dụng mô hình định lượng giúp họ hiểu mối quan hệ phức tạp với các quyết định thích hợp.

Quan điểm ngẫu nhiên rút ra từ mỗi một quan điểm khác và liên quan đến một số điểm khác biệt của các năng lực. Một tổ chức được thiết kế như thế nào phụ thuộc vào môi trường bên ngoài của nó, các kỹ năng của người lao động, và công nghệ sử dụng để chuyển dịch các nguyên liệu thô thành các sản phẩm hoàn tất. Việc sử dụng các nhóm, chẳng hạn, là thử nghiệm năng lực truyền thông và năng lực làm việc nhóm của nhà quản trị.

Quan điểm chất lượng có ý nghĩa quan trọng trong việc đáp ứng những điều mong đợi của khách hàng đối với giá trị của hàng hoá hay dịch vụ họ nhận được. Các nhà quản trị cấp cao có trách nhiệm đặt hệ thống sản xuất sao cho tạo ra sản phẩm đạt chất lượng đã định trước. Một phương pháp mà nhà quản trị cấp cao thường làm là đạt được sự ủng hộ của nhân viên trước khi đưa TQM vào thực tiễn và thưởng cho nhân viên khi họ đạt mục tiêu chất lượng. Triết lí TQM đòi hỏi sự phối hợp cao trong toàn tổ chức. Trong các tổ chức nhận rõ vai trò chất lượng, làm việc nhóm có ý nghĩa chia sẻ trách nhiệm và ra quyết định. Các nhà quản trị uỷ quyền ra quyết định cho nhân viên, cho phép họ quyết định cho chính họ nhưng chỉ sau khi họ có được sự đào tạo cần thiết. Triết l. kiểm tra chất lượng bằng các công cụ thống kê của Deming không chỉ cung cấp một phương pháp phân tích sự sai lệch của các tiêu chuẩn mà còn cung cấp một phương pháp gia tăng truyền thông giữa các nhân viên.

Trên đây chúng ta đã tìm hiểu khái quát về lịch sử phát triển của tư tưởng quản trị. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để nghiên cứu quản trị nhưng chung quy lại đều nhằm mục đích đưa hoạt động quản trị đạt hiệu quả cao. Một số tác giả khác cũng phải kể thêm như Peter Drucker, người đã tổng kết các trường phái nghiên cứu quản trị trong tác phẩm nổi tiếng " Các chức năng của nhà quản trị" và là người đề xuất việc áp dụng quản trị theo mục tiêu (MBO). MC Gregor trên cơ sở tiếp cận tâm lí xã hội đã đề xuất một cơ cấu lí thuyết để tiến hành công việc quản trị, phân chia con người tương ứng với việc thực hành công việc quản trị (thuyết X và Y); William Ouchi, trên cơ sở nghiên cứu các công ty được quản trị theo kiểu Nhật Bản, đã đưa ra thuyết Z nổi tiếng và Thomas J Peters và Robert H. Waterman dựa trên cách tiếp cận không theo truyền thống, đã tin rằng việc quản trị hữu hiệu là ở sự “tuyệt hảo” trong các quyết định quản trị (Xem:đi tìm sự tuyệt hảo- In search of exellence). v.v...

1. 
   Mô tả những đóng góp của Taylor đối với trường phái quản trị bằng phương pháp khoa học.
   
2. 
   Theo bạn, quan điểm quản trị theo khoa học đúng và chưa đúng ở chỗ nào?
   
3. 
   Mô tả những đóng góp của Frank và Lillian Gilbreth đối với trường phái quản trị bằng phương pháp khoa học.
   
4. 
   Giải thích rõ “tính khách quan” trong quản trị quan liêu. Vận dụng vào trong lớp học như thế nào?
   
5. 
   Weber đã có những đóng góp gì vào các lí thuyết quản trị quan liêu?
   
6. 
   Mô tả những nguyên tắc quản trị của Fayol và so sánh với các nguyên tắc của Taylor.
   
7. 
   “Con người kinh tế” được đề cập trong nghiên cứu của Taylor như thế nào?
   
8. 
   Đặc điểm chung của 3 học giả trong quan điểm hành vi là gì?
   
9. 
   Phân tích rõ lí thuyết chấp nhận quyền hành của Barnard?
   
10. 
    Mô tả các nghiên cứu ở Hawthorne và đóng góp của nó đối với các hoạt động quản trị?
    
11. 
    Đóng góp chủ yếu của quan điểm hệ thống? Việc áp dụng khoa học quản trị và các phương pháp định lượng có phải là nội dung chính của quan điểm này không? Mối liên hệ giữa quan điểm này với các quan điểm trước như thế nào?
    
12. 
    Phương pháp định lượng có liên quan và đóng góp gì vào lĩnh vực quản trị như thế nào?
    
13. 
    Mục đích, nhiệm vụ và yêu cầu của quản trị chất lượng? Trên góc độ là nhà sản xuất, hãy cho biết phương diện để đánh giá chất lượng sản phẩm.
    
14. 
    Bạn biết gì về hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO?
    

1. 
   Các kiểu môi trường làm việc nào đã được Henri Fayol, Mary Parker Follet, Frederick W. Taylor tạo ra?
   
2. 
   Có người cho rằng sự thành công của quản trị phần nào là do số mệnh. Cách tiếp cận của quản trị tổng quát có trả lời câu hỏi này không? Giải thích.
   
3. 
   Bạn sẽ cảm thấy thoải mái hơn trong một tổ chức tự học hỏi hoặc trong tổ chức kiểu truyền thống? Giải thích sự lựa chọn của bạn.
   

1. 
   Khái niệm về môi trường:
   
   1. 
      Định nghĩa môi trường:
      

2. 
   Phân loại môi trường:
   

2. 
   Môi trường bên ngoài:
   

1. 
   Môi trường vĩ mô:
   

1. 
   Môi trường kinh tế:
   

• 
  Tỉ lệ tăng trưởng kinh tế: Nếu tỉ lệ tăng trưởng là cao, tức có một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Do đó, đây là điều kiện thuận lợi để tổ chức bành trướng hoạt động và thu lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, khi suy giảm kinh tế diễn ra, các tổ chức sẽ hoạt động khó khăn hơn.
  
• 
  Mức lãi suất: đây là nhân tố quan trọng khi các tổ chức phải vay mượn tài chính để dùng cho hoạt động kinh doanh của mình.
  
• 
  Tỉ giá hối đoái: là tỉ lệ giá trị bằng tiền giữa các quốc gia khác nhau. Tỉ giá hối đoái thay đổi sẽ tác động đến vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp so với giá trị của đồng tiền khác, các sản phẩm làm ra trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp trong khi đó, lại tạo ra cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài.
  
• 
  Lạm phát: có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, và cũng làm ảnh hưởng đến tỉ giá hối đoái. Nếu lạm phát tăng, khiến cho các tổ chức khó dự đoán tình hình kinh tế, do đó gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc thực hiện các đầu tư mới. Việc đầu tư mới cầm chừng, nhỏ giọt càng khiến nền kinh tế trì trệ hơn, do đó đây là mối đe dọa đối với công ty.
  

2. 
   Môi trường công nghệ:
   

• 
  Vai trò của công nghệ đối với quá trình sản xuất:
  

Cách sử dụng máy vi tính và phân tích thống kê trong sản xuất cũng làm gia tăng chất lượng sản phẩm. Khi máy móc và quá trình xử lí được hợp nhất với nhau thông qua phương pháp cơ sở dữ liệu và lịch trình chung sẽ đơn giản hóa thủ tục và hạn chế những sai sót thường thấy của con người.

• 
  Vai trò của công nghệ đối với quá trình phân phối sản phẩm:
  

• 
  Vai trò của công nghệ đối với chiến lược:
  

3. 
   Môi trường văn hóa – xã hội:
   

Một xu hướng quan trọng nữa chính là sự gia tăng nhanh chóng tính đa dạng của lực lượng lao động. Tính đa dạng này thể hiện ở kết cấu lao động tại một nơi làm việc đang trở nên ngày càng đa dạng, gồm nhiều người lao động khác biệt về chủng tộc, quốc tịch, giới tính, trình độ học vấn,…Bên cạnh đó, lực lượng lao động cũng dần được trẻ hóa và số lượng nữ giới ngày một tăng cao. Đây cũng là cơ hội cho những người sử dụng lao động, họ có thể thuê được những người trẻ, năng động, nhanh nhẹn và tham vọng hơn, cũng như thuê được nhân viên nữ, có trình độ và năng lực tương đương nam giới nhưng chỉ yêu cầu mức lương thấp hơn. Nhưng điều này lại là đe dọa đối với những người già và nam giới bởi những người trẻ hơn và nữ giới có thể chiếm giữ vị trí của họ.

4. 
   Môi trường nhân khẩu:
   

Sự phân bố dân cư không tập trung có thể là cơ hội và đe dọa, dân số tập trung tại một vùng sẽ mang lại một thị trường rộng lớn hơn, lực lượng lao động dồi dào, các tổ chức dễ chọn được người quản lí giỏi cũng như mở rộng hoạt động của mình. Tuy nhiên, điều này lại dễ dẫn đến ô nhiễm môi trường, các vấn đề về rác thải, giao thông…

5. 
   Môi trường chính trị - luật pháp:
   

6. 
   Môi trường toàn cầu:
   

2. 
   Môi trường vi mô:
   

1. 
   Khách hàng:
   

Ở đây, chúng ta không chú ý phân tích đặc điểm của khách hàng mà cố gắng phân tích khía cạnh cạnh tranh của khách hàng. Có nghĩa là coi khách hàng với tư cách như là người cạnh tranh, đó là sự cạnh tranh giữa người mua và người bán.

• 
  Người mua sẽ có nhiều ưu thế hơn khi họ có các điều kiện sau:
  

• 
  Khi số lượng người mua ít.
  
• 
  Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung.
  
• 
  Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
  
• 
  Các sản phẩm của người bán không có tính khác biệt và là sản phẩm cơ bản, do đó khách hàng chuyển sang mua sản phẩm của các nhà cung cấp khác.
  
• 
  Khách hàng có đủ điều kiện để đe dọa hội nhập về phía sau.
  

2. 
   Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
   

3. 
   Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
   

4. 
   Nhà cung cấp:
   

Nhà cung cấp có ưu thế nhất khi:

• 
  Số lượng nhà cung cấp là ít.
  
• 
  Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
  
• 
  Khi người mua thể hiện một tỉ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.
  
• 
  Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố quan trọng đối với khách hàng.
  
• 
  Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua.
  
• 
  Chi phí chuyển đổi các nhà cung cấp là cao.
  
• 
  Khi nhà cung cấp có khả năng đe dọa hội nhập về phía trước.
  

5. 
   Đe dọa từ sản phẩm thay thế:
   

3. 
   Môi trường bên trong:
   

Chúng ta biết rằng mỗi người đều có một tính cách riêng. Tính cách của mỗi người ảnh hưởng đến cách làm việc và giao tiếp với người khác. Mỗi tổ chức cũng vậy, cũng có những tính cách riêng mà chúng ta gọi là văn hóa tổ chức.

Vậy văn hóa tổ chức là gì? Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị và niềm tin được chia sẻ trong một tổ chức, có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức. Nó thể hiện ý thức chung của tổ chức, và nó quy định cách ứng xử của họ.

Mặc dù mỗi tổ chức đều có văn hóa riêng, nhưng không phải nền văn hóa nào cũng có tác động như nhau đối với ứng xử và hành động của nhân viên. Văn hóa mạnh tồn tại ở tổ chức có những giá trị cốt lõi được phát huy mạnh mẽ và chia sẻ rộng rãi. Văn hóa mạnh có tầm ảnh hưởng đến nhân viên mạnh hơn văn hóa yếu. Nếu như càng nhiều nhân viên chấp nhận giá trị cốt lõi của tổ chức và sự cam kết của họ đối với những giá trị đó càng lớn thì văn hóa của tổ chức càng mạnh. Chẳng hạn như ở hãng Sony, hãng tập trung chủ yếu vào việc đổi mới sản phẩm, khen thưởng cho những ý tưởng đổi mới của nhân viên. Kết quả là công ty liên tục phát triển những sản phẩm mới.

• 
  Đặc trưng của văn hóa:
  

• 
  Tính chấp nhận mạo hiểm cao: một số tổ chức có nét văn hóa đặc trưng là khuyến khích nhân viên mạo hiểm. Có hệ thống khen thưởng cho những người có tính mạo hiểm. Khi ngành ngân hàng của Australia đã được nới lỏng thì một số ngân hàng đã phát triển văn hóa của mình theo đó, khuyến khích nhân viên mạo hiểm hơn trước. Trước đây, họ rất e dè khi cho khách hàng vay những khoản rủi ro, giám đốc phụ trách việc vay tiền của các ngân hàng như Westpac và ANZ sẵn lòng cho vay hơn cho dù mức rủi ro là khá cao. Điều này được khuyến khích bởi hệ thống khen thưởng cho việc tăng doanh số tiền vay. Nhưng ngân hàng Quốc gia Australia (NAB) thì lại không muốn nhân viên mình mạo hiểm. Một số người cho rằng nhờ nét văn hóa đầy thận trọng này đã giúp cho NAB nổi lên với tư cách là một ngân hàng mạnh hơn so với các đổi thủ khác trong những thập kỉ 90. Tuy nhiên, trong số các đổi thủ đó của NAB thì không ngân hàng được coi là dám mạo hiểm cao.
  
• 
  Tính chú trọng đến chi tiết cao: trong loại văn hóa này, tổ chức chủ động tập trung đến các chi tiết cơ bản của doanh nghiệp. Các tổ chức có chất lượng thường có tính cách là tập trung đến từng chi tiết, chẳng hạn tổ chức tên tuổi trong ngành sản xuất các sản phẩm chất lượng cao thường có nét văn hóa là tập trung quan tâm đến từng chi tiết và chất lượng sản phẩm. Honeywell Australia là một doanh nghiệp rất chú trọng đến việc định hướng chất lượng sản phẩm. Đây là một trong những doanh nghiệp đầu tiên nhận chứng chỉ ISO 9000, và vào năm 1997 công ty rất vinh dự nhận được Giải thưởng Chất lượng của Australia, giải thưởng uy tín nhất nước về chất lượng.
  
• 
  Tính định hướng kết quả cao: một số doanh nghiệp rất thành công nhờ tập trung vào kết quả hay đầu ra, chẳng hạn như khâu dịch vụ khách hàng. Nét văn hóa này giống như mô hình của cửa hàng bán lẻ Nordstrom ở Bắc Mĩ, chuỗi cửa hàng bán lẻ nổi tiếng này đã phát huy một trong những nét văn hóa mạnh nhất ở khâu dịch vụ khách hàng trong kênh bán lẻ. Nhân viên Nordstrom biết rõ khách hàng cần gì, những yêu cầu và mong muốn từ khách hàng là phương châm hành động của họ.
  
• 
  Tính định hướng con người cao: một số doanh nghiệp coi yếu tố con người là yếu tố trung tâm trong văn hóa của họ. Công ty Rivers Footwear & Clothing ở Ballarat, bang Vitoria là một doanh nghiệp có tính định hướng con người cao với cách sắp xếp công việc linh hoạt, đối xử với nhân viên như người nhà trong một môi trường vui vẻ và hòa đồng. Công ty đã cho thiết kế những hình ảnh vui vẻ về công ty và nhân viên mình trên các mẫu catalogue và website của công ty (www.rivers.com.au.).
  
• 
  Tính định hướng nhóm cao: ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhỏ và các chi nhánh của các hãng lớn xây dựng văn hóa doanh nghiệp xoay quanh khái niệm nhóm. Nhiều hãng luật và các văn phòng nghề nghiệp ngày càng tổ chức hoạt động của họ theo nhóm, họ lập ra các nhóm xử lí các vụ tranh chấp, nhóm xử lí các vấn đề kinh doanh, nhóm xử lí các vấn đề về nhân sự và nhóm phụ trách luật môi trường. Tính định hướng nhóm được thể hiện rõ ở hãng Tasman Pulp và các hoạt động sản xuất ở nhà máy Kawerau của công ty trên đất nước New Zealand. Đây là một công ty được phân cấp và phân quyền rất chặt chẽ vào những năm đầu thập kỉ 90 nhưng sau đó đã thay đổi thành một công ty có tính định hướng nhóm cao dưới sự lãnh đạo của Bruce Landman. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty được chia thành 32 nhóm nhỏ. Mỗi nhóm chịu trách nhiệm điều hành lĩnh vực của mình phụ trách gồm việc kiểm soát số người vắng mặt trong năm, số người nghỉ ốm, gồm cả việc huấn luyện và tuyển dụng.
  
• 
  Tính hiếu thắng cao: một số doanh nghiệp đánh giá cao tính hiếu thắng hơn hết. Chẳng hạn tập đoàn Microsoft được xem là tập đoàn siêu háo thắng, đây vừa là một tính tốt cũng vừa là một tính xấu trong tinh thần doanh nghiệp. Sự hiếu thắng của Microsoft được thể hiện trong việc cạnh tranh với đổi thủ để bảo vệ quyền sáng chế và danh sách những người bị kiện ra tòa ngày càng dài thêm (trong đó có cả chính phủ liên bang Hoa Kì) và hiện nay vẫn còn nỗ lực kiểm soát bản quyền trong tập đoàn khổng lồ này.
  
• 
  Tính không ổn định cao: có nhiều tổ chức xác định nét văn hóa của họ bằng việc chú trọng mạnh mẽ đến tăng trưởng. Điển hình cho nét văn hóa này là hãng Intel, nhà sản xuất chip máy tính hàng đầu thế giới. Khi nhu cầu về máy tính và phần mềm càng cao và đa dạng, đó là thời điểm Intel nhảy vào kinh doanh. Nhưng công ty không đợi nhà sản xuất máy tính và các nhà phát triển phần mềm hỗ trợ cho công ty mà thay vào đó, Intel nhắm đến mục tiêu trở thành “người lãnh đạo tầm nhìn của ngành công nghiệp máy tính”. Nét văn hóa đặc trưng của hãng là tập trung kích thích khách hàng tiêu dùng bộ vi xử lí của hãng.
  

• 
  Nguồn hình thành văn hóa:
  

• 
  Cách duy trì văn hóa:
  

- Cách ứng xử của nhà quản trị liên tục được truyền tải đến tất cả các nhân viên đâu là giá trị của tổ chức và hành động nào sẽ được hưởng ứng.

- Việc giúp nhân viên mới hòa nhập vào tổ chức phải gắn liên với việc duy trì văn hóa của tổ chức.

• 
  Nhân viên tiếp thu văn hóa tổ chức như thế nào?
  

• 
  Những câu chuyện về công ty.
  
• 
  Các nghi thức
  
• 
  Các biểu tượng
  
• 
  Ngôn ngữ
  

• 
  Tác động của văn hóa đến nhà quản trị:
  

4. 
   Quản trị trong môi trường toàn cầu:
   

Khi nghiên cứu các đặc điểm của nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay, các nhà kinh tế đã tổng hợp thành một số xu hướng chính sau:

• Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu

• Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn

• Tầm quan trọng của hoạt động xuất nhập khẩu được nâng cao

• Công nghệ thông tin mang tính toàn cầu

• Sự xuất hiện của những thị trường mới

• Sự hình thành các tổ chức không biên giới

• Lực lượng lao động toàn cầu

4.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế

Phần này sẽ mô tả các chiến lược thường được các tổ chức áp dụng để tiến hành kinh doanh trên thị trường quốc tế. Doanh nghiệp có thể chọn 1 trong 6 chiến lược này và chúng được sắp xếp từ thấp đến cao về mức độ linh động và sự đòi hỏi nguồn lực. Hình III- 3 mô tả các chiến lược kinh doanh quốc tế