Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC

vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ gần, cũng như đối xử công bằng với tất cả nhân viên.

2. 
   Tiêu thức, đặc điểm lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học Michigan
   

2. 
   Lưới quản trị của Robert Blake và Jane Mouton
   

4. 
   Lí thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo
   

1. 
   Mô hình Fiedler?
   

Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler về lãnh đạo đề nghị việc kết nối điểm số đồng nghiệp ít được ưa thích nhất với bản đánh giá ba biến số ngẫu nhiên để đạt được lãnh đạo tối ưu (tối đa). Trong nghiên cứu của mình với hơn 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định hướng công việc so với định hướng quan hệ cho mỗi trong số tám loại tình huống, Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc là rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho họ (hình IX-3). Fiedler dự báo rằng, khi gặp phải một trường hợp I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽ thực hiện tốt. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi ở mức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI.

2. 
   Lý thuyết đường hướng mục tiêu
   

3. 
   Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo
   

QR: Yêu cầu chất lượng Chất lượng kỹ thuật của quyết định này quan trọng như thế nào?

CR: Yêu cầu cam kết Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như thế nào?

LI: Thông tin nhà lãnh đạo Bạn có thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao?

ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng?

CP: Xác suất cam kết Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết đến quyết định

GC: Sự phù hợp mục tiêu Thế nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong việc giải quyết vấn đề?

CO: Sự xung đột của nhân viên Thế mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất?

SI: Thông tin của nhân viên Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định?

TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của bạn trong việc lôi kéo mọi nhân viên

GD: Sự phân tán về địa lý Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt về vị trí địa lý tham gia cùng nhau có quá cao không?

MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào?

MD: Động viên-phát triển Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào?

Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được cỗ vũ. Nhưng không may mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị để sử dụng một cách thường xuyên. Và mô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo nên được hiệu chỉnh hướng vào tình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo giả định rằng nhà lãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi cung cách của họ với các tình huống khác nhau.

4. 
   Sự vận hành của lãnh đạo tình huống
   

Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến hầu như không can thiệp (hình IX-5). SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới không có khả năng và không sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể hiện định hướng công việc cao để đền bù cho sự thiếu khả năng của cấp dưới và định hướng mối quan hệ cao để truyền mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới.

Các nghiên cứu về lãnh đạo uy tín cố gắng xác định những hành vi mà dựa vào đó sẽ phân biệt nhà lãnh đạo uy tín với các nhà lãnh đạo không uy tín. Bảng IX-3 (trang sau) tóm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín.

Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường

Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ở mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ.

Thuật ngữ tầm nhìn đã xuất hiện trong thảo luận trước về lãnh đạo uy tín, nhưng lãnh đạo nhìn xa trông rộng đề cập rõ hơn nhiều so với lãnh đạo uy tín. Trong phần này, chúng ta xem xét những phát hiện gần đây về tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng.

Lãnh đạo nhìn xa trông rộng là khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức hoặc một đơn vị sẽ phát triển vượt ra ngoài và cải thiện tình trạng hiện tại. Viễn cảnh này, nếu được lựa chọn và thực hiện một cách đúng đắn, sẽ tiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết tài năng và nguồn lực để thực hiện. Tầm nhìn thu hút sự quan tâm và nhiệt huyết của mọi người. Khi được truyền thông một cách đúng đắn, viễn cảnh có thể tạo ra sự hăng hái nhiệt tình mà chuyển nguồn năng lượng, cảm hứng và sự cam kết từ các sự kiện và các hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc.

Các đặc tính then chốt của một viễn cảnh dường như có khả năng truyền cảm hứng đó là tập trung vào giá trị, sự nhận thức và hình ảnh. Viễn cảnh nên tạo ra triển vọng là duy nhất, có thể truyền cảm hứng và đưa ra một trật tự nhằm tạo ra sự khác biệt của tổ chức.

Những kỹ năng nào mà nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ? Một khi tầm nhìn được xác định, những nhà lãnh đạo này trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu quả trong vai trò nhìn xa của họ. Khả năng đầu tiên là giải thích viễn cảnh cho người khác. Khả năng thứ hai là truyền thông viễn cảnh này không chí bằng lời mà bằng hành vi của nhà lãnh đạo. Khả năng thứ ba là khả năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo khác. Đây chính là khả năng lên trình tự các hoạt động để viễn cảnh có thể được áp dụng cho nhiều trường hợp khác nhau.

5.3. Nhà doanh nghiệp có phải là nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng?

Đề tài cuối cùng chúng tôi muốn thảo luận trong phần này là vai trò của doanh nhân như là nhà lãnh đạo. Trong vai trò này, doanh nhân có trách nhiệm lãnh đạo trong tổ chức.

Doanh nhân thành công ngày nay phải giống như người lãnh đạo của dàn nhạc jazz, xuất sắc về tài ứng khẩu, sự đổi mới và tính sáng tạo. Thông thường động lực xuyên suốt giai đoạn đầu của dự án kinh doanh là sự lãnh đạo nhìn xa trông rộng của nhà kinh doanh. Khả năng của doanh

nhân nhằm truyền đạt một viễn cảnh cuốn hút, mạnh mẽ và đầy cảm hứng về tương lai là yếu tố kiểm tra chính yếu khả năng lãnh đạo.

Lĩnh vực thứ ba chúng ta nghiên cứu là sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo giao dịch và nhà lãnh đạo chuyển đổi. Hầu hết các lý thuyết lãnh đạo được trình bày trong chương này-lấy ví dụ là nghiên cứu của Ohio State, mô hình Fielder, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình lãnh đạo tham gia, mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard- bàn về nhà lãnh đạo giao dịch. Những nhà lãnh đạo này hướng dẫn hoặc động viên cấp dưới theo định hướng mục tiêu được thiết lập bằng cách xác định vai trò và các yêu cầu công việc, nhưng kiểu nhà lãnh đạo khác (chuyển đổi) truyền cảm hứng cho cấp dưới nhằm vượt qua các tư lợi cá nhân và có khả năng tác động mãnh liệt, đầy tự hào xuống cấp dưới. Nhà lãnh đạo chuyển đổi bao gồm những cá nhân chẳng hạn như Bill Gates của Microsoft và Jeff Bezos của Amazon.com. Họ quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát triển của cấp dưới; họ thay đổi nhận thức của cấp dưới về các vấn đề bằng cách giúp đỡ cấp dưới xem xét các vấn đề cũ theo một cách mới; và họ có khả năng kích thích, khuấy động và truyền cảm hứng cho cấp dưới để nổ lực hơn nữa để đạt được mục tiêu của nhóm.

Lãnh đạo ngày càng gia tăng ở góc độ nhóm. Khi nhóm phát triển, vai trò của nhà lãnh đạo tăng thêm tầm quan trọng. Vai trò này khác biệt với vai trò của nhà lãnh đạo truyền thống do người giám sát trực tiếp thực hiện. Trong phần này, chúng ta xem xét thách thức của việc trở thành nhà lãnh đạo nhóm, nhìn nhận vai trò mới mà nhà lãnh đạo nhóm đảm trách, và đưa ra những gợi ý để thực hiện tốt nhất ở cương vị này.

Thách thức cho hầu hết nhà quản trị là trở thành nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả. Họ phải học cách kiên nhẫn để chia sẻ thông tin, khả năng tin vào người khác và từ bỏ quyền hành và hiểu được khi nào cần can thiệp. Nhà lãnh đạo hữu hiệu thông thạo việc xử lý khó khăn của việc cân nhắc khi nào cần rời để nhóm tự vận hành và khi nào cần hòa giải, can thiệp. Một cách ý nghĩa hơn để mô tả công việc của nhà lãnh đạo là tập trung vào hai ưu tiên: quản trị môi trường bên ngoài của nhóm và tạo điều kiện thuận tiện cho tiến trình nhóm. Chúng ta sẽ phân chia hai ưu tiên này thành bốn vai trò chính.

Trước hết, nhà lãnh đạo nhóm là người liên lạc với các tổ chức bên ngoài, bao gồm nhà lãnh đạo cấp trên, các nhóm nội bộ khác, khách hàng và nhà cung cấp. Thứ hai, nhà lãnh đạo nhóm là người dàn xếp. Khi nhóm có vấn đề và cần sự trợ giúp, nhà lãnh đạo nhóm ngồi vào bàn họp và giúp họ giải quyết khó khăn. Thứ ba, nhà lãnh đạo nhóm là nhà quản trị mâu thuẫn. Khi có sự bất đồng xảy ra, họ trợ giúp xử lý mâu thuẫn. Cuối cùng, nhà lãnh đạo là huấn luyện viên. Họ xác định, phân loại các kỳ vọng và vai trò, giảng dạy, đề nghị sự hỗ trợ và bất cứ điều gì khác cần thiết để giúp đỡ thành viên nhóm cải thiện thành tích công việc của họ.

Chúng ta đã nghiên cứu trong chương này rằng không có nhà lãnh đạo nào sử dụng chỉ một loại riêng biệt. Họ điều chỉnh cung cách của họ theo tình huống. Mặc dầu không được đề cập một cách chính xác trong bất kỳ lý thuyết nào đã được giới thiệu, văn hóa là một nhân tố tình huống quan trọng quyết định kiểu lãnh đạo nào sẽ thích hợp nhất. Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến kiểu lãnh đạo bởi vì nhà lãnh đạo không thể lựa chọn kiểu của họ theo hướng: họ bị ràng buộc bởi điều kiện văn hóa mà cấp dưới mong đợi. Chúng ta hãy tham khảo các điều sau: nhà lãnh đạo Hàn quốc hết sức bình thường khi ứng xử kiểu gia trưởng với nhân viên, nhà lãnh đạo Nhật được trông đợi là nhún nhường và nói thường xuyên.

Như trong nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo đã minh hoạ, nhà lãnh đạo cần trí thông minh cơ bản và kiến thức liên quan đến công việc. Nhưng I.Q và kỹ năng kỹ thuật là cần thiết nhưng không yêu cầu đủ cho lãnh đạo. Năm cấu thành cố hữu của trí tuệ cảm xúc - tự nhận thức, tự quản trị, tự động viên, đồng cảm và kỹ năng xã hội- cho phép cá nhân trở thành một nhân vật xuất sắc. Nếu không có trí tuệ cảm xúc, một cá nhân có thể có sự đào tạo nổi bật, một tầm nhìn dài hạn, một khả năng phân tích và suy luận cao, có thể có những ý tưởng xuất chúng nhưng không tạo ra một nhà lãnh đạo tài ba. Điều này đặc biệt đúng khi cá nhân dịch chuyển dọc lên trên tổ chức.

Minh chứng chỉ ra rằng khi cá nhân càng được xếp hạng càng cao về tài năng, tính hiệu quả của người đó bị tác động càng nhiều bởi trí tuệ cảm xúc. Đặc biệt khi một nhân vật tài ba được so sánh với một người trung bình ở cương vị lãnh đạo cấp cao, gần 90% sự khác biệt về tính hữu hiệu là do nhân tố trí tuệ cảm xúc quyết định hơn là trí thông minh cơ bản.

Trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có liên hệ mật thiết với thành tích công việc ở tất cả các cấp độ. Nhưng nó trở nên đặc biệt quan trọng liên quan đến những công việc đòi hỏi mức độ tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài ba thể hiện trí tuệ cảm xúc của họ thông qua năm thành tố chính- tự nhận thức, tự quản trị; tự động viên; đồng cảm và kỹ năng xã hội.

7. 
   Xây dựng sự tin cậy, cốt lõi của lãnh đạo
   

1. 
   Sự tin cậy là gì
   

Những tiêu thức chính nào ẩn chứa đằng sau sự tin cậy? Các nghiên cứu chỉ ra 5 tiêu thức, đó là: tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, sự trung thành và sự thẳng thắng, cởi mở.

2. 
   Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo
   

1. 
   Lãnh đạo trong quản trị là gì? So sánh lãnh đạo và quản trị?
   
2. 
   Các đặc điểm của lãnh đạo theo thuyết đặc điểm?
   
3. 
   Hành vi của con người theo Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor?
   
4. 
   Đặc điểm của nhà lãnh đạo uy tín?
   
5. 
   Tại sao lại cần xây dựng sự tin cậy trong lãnh đạo?
   

1. 
   Bình luận kết luận sau: “Ai cũng có thể làm người lãnh đạo”.
   
2. 
   Sử dụng các kiến thức đã học, bình giải kết luận sau: “Tướng giỏi loại 2 là biết mình, biết người, trăm trận trăm thắng; tướng giỏi loại 1 là không đánh cũng thắng”.
   

1. 
   Nền tảng của kiểm tra
   

Tuy nhiên, kiểm tra là cần thiết và hữu ích. Kiểm sóat hiệu quả là một trong số các bí quyết để gia tăng lợi nhuận của FedEx trong suốt thập niên qua.

- Hoạch định là một tiến trình chính thống của việc xây dựng mục tiêu, phát triển chiến lược, chiến thuật, các tiêu chuẩn và phân bổ nguồn lực. Kiểm tra có thể đảm bảo rằng các quyết định, hành động và kết quả nhất quán với các kế hoạch này.

- Hoạch định phác họa các hành vi và kết quả mong muốn. Kiểm tra giúp duy trì và tái định hướng các hành vi và kết quả hiện tại.

- Nhà quản trị và nhân viên không thể lập kế hoạch một cách hiệu quả nếu thiếu thông tin chính xác và kịp thời. Kiểm tra cung cấp các thông tin nền tảng này.

- Các kế hoạch chỉ ra các mục đích cần kiểm tra. Kiểm tra giúp đảm bảo các kế hoạch được thực thi như định hướng. Vì vậy hoạch định và kiểm tra bổ sung và hỗ trợ cho nhau.

Có hai loại kiểm tra trong tổ chức: ngăn ngừa và hiệu chỉnh. Kiểm tra ngăn ngừa là cơ chế định hướng việc giảm thiểu lỗi và vì thế tối thiểu hóa nhu cầu các hoạt động hiệu chỉnh. Ví dụ, hầu hết các ngân hàng lớn và các hiệp hội tín dụng đã phát triển các phương pháp để gia tăng tính an toàn của các máy ATM và độ bảo mật cho các khách hàng sử dụng.