Hanoi university of science and technology school of foreign languages



tải về 0.68 Mb.
trang4/7
Chuyển đổi dữ liệu30.08.2016
Kích0.68 Mb.
1   2   3   4   5   6   7

CHAPTER IV

CONCLUSION

In conclusion, our study deals with how to translate NPs in an economic text. Thus, in this study, we aim at clarifying strategies for translating NPs in an economic text in order to help readers understand the text. After giving out and analyzing basic features of NPs in the source text, we find out five main translation strategies that were applied more frequently in this text, including shift or transposition, recognized translation, transference, omissions, and addition.

In this document, the number of NPs accounts for a large number. Within the document, more than 170 basic economic NPs have been listed and divided into three groups, such as one-word nouns, compound nouns, and phrasal noun, in which compound noun is the best common that accounts for the largest percentage, approximately 83. 3%. Among these five procedures that were applied in this document, shift or transposition is the key procedure which was used more frequently and accounted for 62%.

In our study, we gave out more than 170 basic economic NPs with their Vietnamese translated version in order to help readers can compare because there are many differences when translating from English into Vietnamese. Thus, it is necessary to be flexible when translating an economic text from English into Vietnamese. As we mentioned before, this study is completed with limited scope, we have just focused on a prominent economic text given by supervisor to illustrate for the theory of these five strategies. Therefore, it is not specific enough for other text. Thus, translators should practice with different economic texts to apply flexibly how translation strategies are applied in translating an economic text from English into Vietnamese.

Through 3 months for completing this study, we had to face up to many difficulties. The first difficulty that we met was economic terms. There are a lot of specific economic terms which were hard to understand and took us a long time to give out the definition. The second difficulty or the most difficulty of this study was the process of finding the strategies applied in translating NPs from English into Vietnamese. It took us a long time to deeply understand and to distinguish each strategy. Although having a lot of difficulties, we also had many conveniences for completing this study. We were given a long working time, about 3 months, to complete the study. Our supervisor was always willing to help us when we needed. Moreover, we had an opportunity to work together which helped us improve our teamwork skill. Working in group with many different ideas helps each of us understand deeply about the problem.

REFERENCES

Byrne, J. (2006). Technical Translation Usability strategies for translating technical documentation. Dordrecht: Springer.

Carter, R., Hughes R., & McCarthy M. (2006). Exploring Grammar in Context: A

Comprehensive Guide to Spoken Written English Grammar & Usage. Cambridge:

Cambridge University Press.

Hirtle, W. (1927). Lessons on The Noun Phrase in English: From Representation to Reference.

McGill- Queen’s University Press.

Jackon, H. (1982). Analyzing English: An Introduction to Descriptive Linguistic. Pergamon Press.

Kingscott, G. (2002). Technical Translation and Related Disciplines. In: Perspectives: Studies in Translatology. Vol. 10. (4)

Kottler, P. & Keller, K. L. (2012). Marketing Management. New Jersey: Pearson.

Newmark, P. (1988). A textbook of translation. Hertfordshire: Prentice-Hall International



Nida, A.E. & Taber R.C. (2003). A new concept of translating (4th ed.). Leiden: Koninklijke Brill.

Ordudari, M. (2010). Translation procedures, strategies and methods. Retrieved from http://www.bokorlang.com/journal/41culture.htm

Quirk, R., Greenbaum, S., Leech, G. & Svartvik, J. (1985). A Comprehensive Grammar of The



English Language. United States of America.

Zakhir, M. (October, 2008). Translation procedures. Retrieved from http://www.translationdirectory.com/articles/article1704.php

APPENDICES

Appendix A: Data source’s translation





SL

TL

PART 1 UNDERSTANDING MARKETING MANAGEMENT

In This Chapter, We Will Address the

Following Questions:

1.How does marketing affect customer value?


2. How is strategic planning carried out at different levels of the organization?

3. What does a marketing plan include?


Key ingredients of the marketing management process are insightful, creative strategies and plans that can guide marketing activities. Developing the right marketing strategy over time requires a blend of discipline and flexibility. Firms must stick to a strategy but also constantly improve it. They must also develop strategies for a range of products and services within the organization.

PHẦN 1: TÌM HIỂU VỀ QUẢN TRỊ MARKETING

Trong chương này, chúng ta sẽ trả lời các câu hỏi dưới đây:

1. Hoạt động marketing ảnh hưởng như thế nào đối với giá trị cho khách hàng?

2. Quá trình lập kế các cấp khác nhau của một công ty?

3. Một kế hoạch Marketing bao gồm những gì?

Các thành phần chính của quá trình quản trị Marketing nằm ở những chiến lược và kế hoạch thông minh, sáng tạo giúp định hướng các hoạt động marketing. Phát triển một chiến lược marketing qua thời gian cần có sự kết hợp giữa nguyên tắc và tính linh hoạt. Các hãng phải bám vào một chiến lược và không ngừng cải thiện nó. Đồng thời, họ cũng phải xây dựngchiến lược cho một dòng sản phẩm và dịch vụ trong doanh nghiệp.



Founded in 1994 by Web-surfing Stanford University grad students, Yahoo! grew from a tinyupstart surrounded by Silicon Valley heavyweights to a powerful force in Internet media. Yahoo! worked hard to be more than just a search engine. The company proudly proclaims itis “The only place anyone needs to go to find anything, communicate with anyone, or buyanything.” Its range of services includes e-mail, news, weather, music, photos, games, shop-ping, auctions, and travel. A large percentage of revenues come from advertising, but the company alsoprofits from subscription services such as online personal ads, premium e-mail, and small-business services.

Được sáng lập vào năm 1994 bởi các sinh viên tốt nghiệp trường đại học Standford, Yahoo! phát triển từ một xuất phát điểm nhỏ bé bị vây quanh bởi những đối thủ nặng ký trong Thung lũng Silicon để trở thành thế lực mạnh mẽ trong giới truyền thông Internet. Yahoo! đã làm việc tích cực để không chỉ đơn thuần là một công cụ tìm kiếm. Công ty tự hào tuyên bố rằng Yahoo! là "nơi duy nhất mọi người phải tìm đến khi muốn tìm kiếm một thứ gì đó, giao tiếp với một ai, hoặc mua cái gì đó". Các dịch vụ của Yahoo bao gồm thư điện tử, tin tức, thời tiết, âm nhạc, hình ảnh, trò chơi, mua sắm, đấu giá và du lịch. Phần lớn doanh thu của công ty là nhờ vào quảng cáo nhưng công ty cũng thu được lợi nhuận từ các dịch vụ thuê bao như quảng cáo cá nhân trực tuyến, thư điện tử cao cấp, và các dịch vụ cho doanh nghiệp nhỏ.

Although Yahoo! strives to achieve a competitive advantage over rival Google with its vast array of originalcontent, Google’s ascension to the runaway leader in search, e-mail, and related services has made it adarling with advertisers. Yahoo!’s acquisition of photo-sharing service Flickr, social bookmark manager Del.icio.us, and online video editing site Jumpcut strengthened its capabilities. Yahoo! has also continued togrow globally in Europe and Asia, helped in part by the acquisition of Kelkoo, a European comparison-shopping site, for $579 million, and of 46 percent of Alibaba, a Chinese e-commerce company, for $1 billion in cash. Discussions with Microsoft about a possible merger culminated in a 10-year deal in June 2009 that gave Microsoft full access to the Yahoo! search engine, to be used in future Microsoft projects for its own search engine, Bing. CEO Carol Bartz faced many questions, however, about how Yahoo! should best move forward.

Mặc dù Yahoo! luôn cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Google cùng với hàng loạt thông tin nguyên bản của mình, nhưng Google với vị trí dẫn đầu trong công cụ tìm kiếm, thư điện tử và các dịch vụ liên quan, luôn là địa chỉ yêu thích của các nhà quảng cáo. việc Yahoo mua lại dịch vụ chia sẻ hình ảnh của Flickr, Del.icio.us- mạng quản lý đánh dấu xã hội và Jumpcut- trang web chỉnh sửa video trực tuyến đã giúp Yahoo mở rộng thêm các tính năng. Yahoo cũng tiếp tục phát triển trên toàn cầu ở khu vực Châu Âu và Châu Á, một phần là nhờ mua lại Kelkoo- một trang web mua sắm so sánh của châu Âu với giá 579 triệu đô, và 46% của Alibaba- một công ty thương mại điện tử của Trung Quốc trị giá 1 tỷ đô tiền mặt. Các vụ thương thảo với hãng Microsoft về việc sát nhập trong một thương vụ kéo dài 10 năm kể từ tháng 6 năm 2009 đã cho phép Microsoft có quyền truy cập toàn bộ công cụ tìm kiếm của Yahoo, để sử dụng trong những dự án tương lai cho công cụ tìm kiếm riêng của Microsoft, Bing. Tuy nhiên, Giám đốc điều hành Carol Bartz đã gặp phải nhiều câu hỏi về việc làm thế nào để Yahoo có được bước tiến tối ưu nhất.

Marketing and Customer Value

The task of any business is to deliver customer value at a profit. In a hypercompetitive economy with increasingly informed buyers faced with abundant choices, a company can win only by fine-tuning the value delivery process and choosing, providing, and communicating superior value.



Marketing và giá trị khách hàng

Nhiệm vụ của mọi doanh nghiệp là chuyển giao giá trị khách hàng để thu lợi nhuận. Trong nền kinh tế siêu cạnh tranh người mua ngày càng phải đối mặt với nhiều lựa chọn, một công ty có thể giành chiến thắng chỉ bằng việc tinh chỉnh quá trình chuyển giao giá trị, chọn lựa, cung cấp và truyền thông về những giá trị vượt trội cho khách hàng.



The Value Delivery Process

The traditional view of marketing is that the firm makes something and then sells it, with marketing taking place in the selling process. Companies that subscribe to this view have the best chance of succeeding in economies marked by goods shortages where consumers are not fussy about quality, features, or style—for example, basic staple goods in developing markets. This traditional view will not work, however, in economies with many different types of people, each with individual wants, perceptions, preferences, and buying criteria. The smart competitor mustdesign and deliver offerings for well-defined target markets. This realization inspired a new view of business processes that places marketing at the beginning of planning. Instead of emphasizing making and selling, companies now see themselves as part of a value delivery process.


We can divide the value creation and delivery sequence into three phases.

Quá trình chuyển giao giá trị cho khách hàng

Quan điểm truyền thống về marketing là công ty tạo ra sản phẩm sau đó sẽ bán nó, marketing sẽ diễn ra trong quá trình bán sản phẩm. Các công ty tán thành quan điểm này sẽ có cơ hội tốt nhất để gặt hái thành công trong nền kinh tế thiếu hàng hóa với khách hàng không kén chọn về chất lượng, đặc điểm hay kiểu cách- chẳng hạn như các loại hàng nhu yếu phẩm cơ bản ở thị trường các nước đang phát triển. Tuy nhiên, quan điểm này sẽ không có hiệu quả trong những nền kinh tế có nhiều thành phần, nơi mỗi cá nhân đều có những mong muốn, nhận thức, sở thích và tiêu chuẩn mua hàng khác nhau. Các đối thủ cạnh tranh thông minh phải thiết kế và cung cấp dịch vụ cho những thị trường mục tiêu đã được xác định rõ. Điều này tạo cảm hứng cho một quan điểm mới trong quá trình kinh doanh khi marketing mới chỉ là bước đầu trong kế hoạch. Thay vì nhấn mạnh việc tạo ra và bán sản phẩm các công ty sẽ tự coi chính mình như một phần trong quá trình chuyển giao giá trị. Chúng ta có thể phân chia việc tạo ra và chuyển giao giá trị thành 3 giai đoạn.



First, choosing the value represents the “homework” marketing must do before any product exists. Marketers must segment the market, select the appropriate target, and develop the offering’s value positioning. The formula “segmentation, targeting, positioning (STP)” is the essence of strategic marketing. The second phase is providing the value. Marketing must determine specific product features, prices, and distribution. The task in the third phase is communicating the value by utilizing the sales force, Internet, advertising, and any other communication tools to announce and promote the product. The value delivery process begins before there is a product and continues through development and after launch. Each phase has cost implications.

Giai đoạn một, lựa chọn giá trị đại diện cho việc tiếp thị “tại gia”phải được xúc tiến trước khi bất kỳ một sản phẩm nào ra đời. Các nhà tiếp thị cần phải phân khúc thị trường, chọn lựa mục tiêu thích hợp đồng thời xác định giá trị các đợt chào bán. Công thức “phân khúc, xác định mục tiêu, định vị (STP) là các bước cần thiết của marketing chiến lược. Giai đoạn hai là cung cấp các giá trị. Quá trình tiếp thị phải làm nổi bật những đặc tính cụ thể của sản phẩm, giá cả và phân phối sản phẩm. Nhiệm vụ trong giai đoạn 3 là truyền thông giá trị bằng cách sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng, Internet, quảng cáo hay bất kỳ công cụ truyền thông khác để thông báo và xúc tiến sản phẩm. Quá trình chuyển giao giá trị bắt đầu trước khi một sản phẩm ra đời và tiếp diễn suốt quá trình phát triển cũng như sau khi sản phẩm đó ra đời. Mỗi giai đoạn đều có dự trù kinh phí thực hiện.

The Value Chain

Harvard’s Michael Porter has proposed the value chain as a tool for identifying ways to create more customer value. According to this model, every firm is a synthesis of activities performed to design, produce, market, deliver, and support its product. The value chain identifies nine strategically relevant activities—five primary and four support activities—that create value and cost in a specific business.

The primary activities are (1) inbound logistics, or bringing materials into the business; (2) operations, or converting materials into final products; (3) outbound logistics, or shipping out finalproducts; (4) marketing, which includes sales; and (5) service. Specialized departments handle thesupport activities—(1) procurement, (2) technology development, (3) human resource management,and (4) firm infrastructure. (Infrastructure covers the costs of general management, planning, finance, accounting, legal, and government affairs).


Chuỗi giá trị

Michael Porter đến từ đại học Harvard đã đề xuất các chuỗi giá trị như một công cụ để xác định cách thức tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Theo mô hình này, mỗi công ty sẽ đồng thời thực hiện các hoạt động thiết kế, sản xuất, tiếp thị, chuyển giao và hỗ trợ các sản phẩm của họ. Chuỗi giá trị xác định 9 hoạt động liên quan mang tính chiến lược- 5 hoạt động chính và 4 hoạt động hỗ trợ- tạo ra giá trị và chi phí của một doanh nghiệp cụ thể.

Các hoạt động chính bao gồm (1) hoạt động hậu cần bên trong, hay đưa vật liệu vào kinh doanh; (2) quá trình hoạt động, hay chuyển hóa vật liệu thành sản phẩm cuối cùng; (3) hậu cần bên ngoài, hay vận chuyển sản phẩm cuối cùng, (4) tiếp thị, bao gồm các hoạt động bán hàng và (5) dịch vụ. Các bộ phận chuyên môn hóa xử lí các hoạt động hỗ trợ- (1) mua sắm (thu mua/ chạy tìm nguồn hàng), (2) phát triển công nghệ , (3) quản lý nguồn nhân lực, và (4) cơ sở hạ tầng của công ty. (Cơ sở hạ tầng bao gồm các chi phí quản lý chung , lập kế hoạch , tài chính, kế toán , luật pháp, và công thương)


The firm’s task is to examine its costs and performance in each value-creating activity and lookfor ways to improve it. Managers should estimate competitors’ costs and performances as benchmarks against which to compare their own. And they should go further and study the “bestof class” practices of the world’s best companies.We can identify best-practice companies by con-sulting customers, suppliers, distributors, financial analysts, trade associations, and magazines tosee whom they rate as doing the best job. Even the best companies can benchmark, against otherindustries if necessary, to improve their performance. To support its corporate goal to be moreinnovative, GE has benchmarked against P&G as well as developing its own best practices.

The firm’s success depends not only on how well each department performs its work, but alsoon how well the company coordinates departmental activities to conduct core business processes.



Nhiệm vụ của công ty là kiểm tra chi phí và việc thực hiện trong từng hoạt động tạo ra giá trị và tìm kiếm hướng cải thiện giá trị. Các nhà quản lý nên ước tính chi phí và hoạt động của đối thủ cạnh tranh để lấy làm tiêu chuẩn so sánh. Đồng thời họ nên tiến hành nghiên cứu sâu hơn các hoạt động kinh doanh “hiệu quả nhất” của các công ty hàng đầu thế giới. Chúng ta có thể xác định các công ty hoạt động hiệu quả nhất bằng việc thăm dò ý kiến của khách hàng, các nhà cung ứng, nhà phân phối, các chuyên gia tài chính, các hiệp hội thương mại và các tạp chí để biết được công ty nào họ cho là hoạt động hiệu quả nhất . Ngay cả các công ty hàng đầu này cũng có thể đánh giá dựa trên tiêu chí so sánh của các ngành khác nếu cần thiết để cải thiện hiệu suất của họ. Để hỗ trợ cho mục tiêu công ty trở nên sáng tạo hơn, GE đã thiết lập tiêu chuẩn so sánh dựa trên P&G cũng như phát triển các hoạt động hiệu quả nhất của riêng họ.

Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào hiệu quả làm việc của mỗi bộ phận mà còn phụ thuộc vào hoạt động phối hợp giữa các phòng ban để tiến hành các quy trình kinh doanh cốt lõi.



These processes include:

• The market-sensing process. All the activities in gathering and acting upon informationabout the market


• The new-offering realization process. All the activities in researching, developing, and

launching new high-quality offerings quickly and within budget


• The customer acquisition process. All the activities in defining target markets and prospectingfor new customers

• The customer relationship management process. All the activities in building deeper

understanding, relationships, and offerings to individual customers
• The fulfillment management process. All the activities in receiving and approving orders,

shipping the goods on time, and collecting payment.



Quy trình này bao gồm:

  • * Quá trình tiếp xúc thị trường.Quý trình bao gồm tất cả các hoạt động trong quá trình thu thập và đối phó trước các thông tin thị trường.

  • * Quá trình nhận diện dịch vụ mới. bao gồm tất cả các hoạt động nghiên cứu, phát triển, vàtung ra các dịch vụ mới chất lượng cao một cách nhanh chóng trong khuôn khổ ngân sách.

* Quá trình tìm kiếm khách hàng. Quá trình này bao gồm tất cả các hoạt động trong việc xác định thị trường mục tiêu và khảo sát các khách hàng mới.
* Quy trình quản lý quan hệ khách hàng. Quy trình này diễn ra tất cả các hoạt động trong việc xây dựng hiểu biết và các mối quan hệ sâu sắc hơn, và các dịch vụ cho khách hàng cá nhân.

* Quy trình quản lý thực hiện. Quy trình này bao gồm tất cả các hoạt động trong việc tiếp nhận và phê duyệt đơn đặt hàng, vận chuyển hàng đúng thời gian, và thu thập các khoản thanh toán.



Strong companies are reengineering their work flows and building cross-functional teams to beresponsible for each process.At Xerox, a Customer Operations Group links sales, shipping, installa-tion, service, and billing so these activities flow smoothly into one another. Winning companies excel at managing core business processes through cross-functional teams. AT&T, LexisNexis, and Pratt &Whitney have reorganized their employees into cross-functional teams; cross-functional teams existin nonprofit and government organizations as well.

To be successful, a firm also needs to look for competitive advantages beyond its own opera-

tions, into the value chains of suppliers, distributors, and customers. Many companies today have partnered with specific suppliers and distributors to create a superior value delivery network, alsocalled a supply chain.
Sony. In May 2009, Sony announced it would cut its number of suppliers in half over the next two years (to 1,200), increasing the volume of parts and materials from each and thus reduc-ing unit costs and overall procurement spending. Some stock analysts received the news positively as evidence of the company’s commitment to restructuring. Others were less optimistic, such as Mizuho Investors Securities analyst Nobuo Kurahashi: “I’m not sure how effective this is becauseit’s just operational streamlining and wouldn’t simply push up earnings or bear fruit immediately.”


Các công ty lớn đang tiến hành tái cơ cấu dòng công việc và xây dựng các đội liên chức năng chịu trách nhiệm cho mỗi quy trình. Tại Xerox, có một nhóm quản lý khách hang liên kết việc bán hàng, vận chuyển, lắp đặt, dịch vụ và thanh toán với nhau, do đó, những hoạt động này sẽ vận hành với nhau một cách trơn tru. Các công ty chiến thắng vượt trội trong quá trình quản lí kinh doanh cốt lõi thông qua các đội liên chức năng. AT&T, LexisNexis, và Pratt & Whitney đã tái cơ cấu bộ máy nhân viên thành các đội liên chức năng; các đội liên chức năng hoạt động trong các tổ chức phi lợi nhuận cũng như các tổ chức chính phủ.

Để thành công, một công ty cần phải tìm kiếm những lợi thế cạnh tranh nằm bên ngoài sự vận hành của công ty, thâm nhập vào các chuỗi giá trị của các nhà cung ứng, nhà phân phối và khách hàng. Nhiều công ty hiện nay đã hợp tác với các nhà cung cấp và nhà phân phối để tạo ra một mạng lưới phân phối giá trị cao, còn được gọi là chuỗi cung ứng.

Sony. Vào tháng 5 năm 2009, Sony đã công bố sẽ cắt giảm số lượng các nhà cung ứng bằng một nửa trong hai năm tới (lên tới 1200), tăng khối lượng các linh kiện và vật liệu từ mỗi nhà cung ứng, do vậygiảm chi phí đơn vị và chi tiêu tổng thể. Một số nhà phân tích chứng khoán nhận được những tin tức một cách tích cực như bằng chứng về cam kết của công ty để tái cơ cấu. Những người khác lại ít lạc quan hơn, chẳng hạn như nhà phân tích đầu tư chứng khoán ông Mizuho Nobuo Kurahashi cho biết " Tôi không chắc việc này có hiệu quả như thế nào bởi vì đó chỉ là hợp lý hóa hoạt động và sẽ không chỉ đơn giản là đẩy mạnh thu nhập hoặc thu được thành quả ngay lập tức".


Core Competencies

Traditionally, companies owned and controlled most ofthe resources that entered their businesses- labor power, materials, machines, information, and energy—but many today outsource less-criticalresources if they can obtain better quality or lower cost.

The key, then, is to own and nurture the resources and competencies that make up the essence ofthe business. Many textile, chemical, and computer/electronic product firms do not manufacturetheir own products because offshore manufacturers are more competent in this task. Instead, theyfocus on product design and development and marketing, their core competencies. A core competency has three characteristics: (1) It is a source of competitive advantage and makes a significantcontribution to perceived customer benefits. (2) It has applications in a wide variety of markets. (3) It is difficult for competitors to imitate.


Năng lực cốt lõi

Từ xưa tới nay, các công ty sở hữu và kiểm soát hầu hết nguồn tài nguyên trong quá trình kinh doanh của họ- từ nguồn nhân lực, vật liệu, máy móc, thông tin và năng lượng- nhưng ngày nay họ có thể gia công những nguồn tài nguyên ít quan trọng ở bên ngoài nếu họ có thể đạt được chất lượng tốt hơn hay chi phí thấp hơn.



Vậy, điều cốt yếu là sở hữu và nuôi dưỡng các nguồn lực và năng lực giúp hình thành nên giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp.Nhiều công ty dệt may, hóa chất, máy tính hay điện tử không sản xuất sản phẩm của riêng họ bởi vì các nhà sản xuất ở hải ngoại có năng lực hơn về sản xuất. Thay vào đó, họ tập trung vào thiết kế sản phẩm, phát triển và tiếp thị, là những năng lực cốt lõi của họ. Một năng lực cốt lõi có ba đặc điểm: (1) Đó là nguồn lợi thế mang tính cạnh tranh và đóng góp đáng kể cho lợi ích mà khách hàng nhận được. (2) Có ứng dụng rộng rãi trong nhiều thị trường khác nhau. (3) Các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước.

Competitive advantage also accrues to companies that possess distinctive capabilities or excellence in broader business processes. Wharton’s George Day sees market-driven organizations asexcelling in three distinctive capabilities: market sensing, customer linking, and channel bonding. In terms of market sensing, he believes tremendous opportunities and threats often begin as “weaksignals” from the “periphery” of a business.He offers a systematic process for developing peripheral vision, and practical tools and strategies for building “vigilant organizations” attuned tochanges in the environment, by asking three questions each related to learning from the past,evaluating the present, and envisioning the future.Competitive advantage ultimately derives from how well the company has fitted its core competencies and distinctive capabilities into tightly interlocking “activity systems.” Competitors find it hard toimitate Southwest Airlines, Walmart, and IKEA because they are unable to copy their activity systems. Pratt & Whitney employs cross-functional employee teams tobuild its products, such as this 4000 series aircraft engine. Business realignment may be necessary to maximize core competencies. It has three steps:

Lợi thế cạnh tranh cũng dồn về phía các công ty sở hữu những năng lực đặc biệt hay xuất sắc trong quy trình kinh doanh rộng lớn hơn. Giáo sư George Day đến từ trường đại học Wharton cho biết các doanh nghiệp định hướng thị trường có ưu thế về ba năng lực đặc biệt: thăm dò thị trường, liên kết khách hàng, và ghép kênh.Về thăm dò thị trường, ông tin rằng cơ hội to lớn và các mối đe dọa thường bắt đầu là " tín hiệu yếu " từ "ngoại vi" của một doanh nghiệp. Ông đưa ra một quá trình có hệ thống để phát triển tầm nhìn ngoại vi, các công cụ thực tế và chiến lược cho việc xây dựng các " tổ chức cảnh giác" hòa nhịp được với những thay đổi trong môi trường, bằng cách đưa ra ba câu hỏi liên quan đến việc học hỏi từ quá khứ, đánh giá hiện tại, và hình dung cho tương lai. Lợi thế cạnh tranh sau cùng xuất phát từ việc công ty đã phối hợp năng lực cốt lõi và khả năng đặc biệt thành "các hệ thống hoạt động” phối hợp chặt chẽ với nhau một cách thành công như thế nào. Các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước Southwest Airlines, Walmart, và IKEA bởi vì họ không thể sao chép các hệ thống hoạt động của những hãng này. Công ty Pratt & Whitney cũng sử dụng đội nhân viên liên chức năng để xây dựng các sản phẩm của họ, chẳng hạn như động cơ máy bay seri 4000 này. Việc tổ chức lại doanh nghiệp có thể cần phải tối đa hóa năng lực cốt lõi. Quá trình đó Bao gồm 3 bước sau

  1. (re)defining the business concept or “big idea”, (2) (re)shaping the business scope, and (3) (re)positioning the company’s brand identity. Consider what Kodak is doing to realign its business.

Kodak With the advent of the digital era and the capacity to store, share, and print photos using PCs, Kodak faces more competition than ever, in-store and online. In 2004, after being bumped from the Dow Jones Industrial Average where it had held a spot for more than 70 years, the company started the painful process of transformation. It began by expanding its line ofdigital cameras, printers, and other equipment, and it also set out to increase market share in thelucrative medical imaging business. Making shifts is not without challenges, however. The companyeliminated almost 30,000 jobs between 2004 and 2007 and acquired a string of companies for its graphicscommunications unit. In 2006, Kodak announced it would outsource themaking of its digital cameras. Not only must Kodakconvince consumers to buy its digital cameras and home printers, but it also must become knownas the most convenient and affordable way to process digital images. So far,it faces steep competition from Sony, Canon, and Hewlett-Packard.



(1) định nghĩa lại khái niệm kinh doanh hoặc "ý tưởng lớn" , (2) định hình (lại) phạm vi kinh doanh , và (3) định vị (lại) đặc điểm thương hiệu của công ty. Hãy xem xét những gì mà hãng Kodak đang làm để tổ chức lại việc kinh doanh của họ.

Kodak Với sự ra đời của thời đại kỹ thuật số và khả năng lưu trữ, chia sẻ và in ảnh qua máy tính cá nhân, Kodak phải đối mặt với nhiều sự cạnh tranh hơn bao giờ hết, cả ở các cửa hàng và trực tuyến. Năm 2004, sau khi rút khỏi chỉ số công nghiệp Dow Jones nơi Kodak đã luôn giữ một vị trí suốt hơn 70 năm, công ty bắt đầu quá trình chuyển đổi đầy khó khăn. Công ty bắt đầu bằng cách mở rộng dòng sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số, máy in và các thiết bị khác, và tiến hành gia tăng thị phần trong lĩnh vực kinh doanh hình ảnh y tế sinh lợi. Tuy nhiên, việc thay đổi hẳn nhiên sẽ gặp phải những thách thức. Công ty đã cắt giảm gần 30.000 việc làm từ năm 2004 đến năm 2007 và mua lại một chuỗi các công ty phục vụ đơn vị truyền thông đồ họa. Năm 2006, Kodak thông báo họ sẽ thuê hãng khác gia công máy ảnh kỹ thuật số cho họ. Kodak không chỉ cần phải thuyết phục người tiêu dùng mua máy ảnh kỹ thuật số và máy in gia đình, mà còn phải được biết đến với cách thức xử lý hình ảnh kỹ thuật số thuận tiện và giá thành rẻ nhất. Cho đến nay, hãng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt đến từ Sony, Canon, và Hewlett-Packard.



: uploads
uploads -> Revision unit 9: undersea world a. Theory: I. Should
uploads -> 1. Most doctors and nurses have to work on a once or twice a week at the hospital
uploads -> Kính gửi Qu‎ý doanh nghiệp
uploads -> VIỆn chăn nuôi trịnh hồng sơn khả NĂng sản xuất và giá trị giống của dòng lợN ĐỰc vcn03 luậN Án tiến sĩ NÔng nghiệp hà NỘI 2014
uploads -> Như mọi quốc gia trên thế giới, bhxh việt Nam trong những năm qua được xem là một trong những chính sách rất lớn của Nhà nước, luôn được sự quan tâm và chỉ đạo kịp thời của Đảng và Nhà nước
uploads -> Tác giả phạm hồng thái bài giảng ngôn ngữ LẬp trình c/C++
uploads -> BỘ TÀi nguyên và MÔi trưỜng
uploads -> TRƯỜng đẠi học ngân hàng tp. Hcm markerting cơ BẢn lớP: mk001-1-111-T01
uploads -> TIÊu chuẩn quốc gia tcvn 8108 : 2009 iso 11285 : 2004
uploads -> ĐỀ thi học sinh giỏi tỉnh hải dưƠng môn Toán lớp 9 (2003 2004) (Thời gian : 150 phút) Bài 1


1   2   3   4   5   6   7


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương