Hanoi university of science and technology school of foreign languages



tải về 0.68 Mb.
trang5/7
Chuyển đổi dữ liệu30.08.2016
Kích0.68 Mb.
1   2   3   4   5   6   7

A Holistic Marketing Orientation and Customer Value

One view of holistic marketing sees it as “integrating the value exploration, value creation, and value delivery activities with the purposeof building long-term, mutually satisfying relationships and coprosperity among key stakeholders”

Holistic marketers thus succeed bymanaging a superior value chain that delivers a high level of productquality, service, and speed. They achieve profitable growth by expanding customer share, building customer loyalty, and capturing customer lifetime value. Holistic marketers address three keymanagement questions:

1. Value exploration—How a company identifies new value opportunities

2. Value creation—How a company efficiently creates more promising new value offerings
3. Value delivery—How a company uses its capabilities and infrastructure to deliver the newvalue offerings more efficiently


Định hướng tiếp thị toàn diện và giá trị khách hàng

Một quan điểm của tiếp thị toàn diện coi đó như là "tích hợp giữa khám phá giá trị, tạo giá trị, và các hoạt động chuyển giao giá trị với mục đích xây dựng mối quan hệ lâu dài, cùng hài lòng và thịnh vượng giữa các cổ đông chủ chốt"

Như vậy, các nhà tiếp thị toàn diện thành công bằng cách quản lý một chuỗi giá trị cao, đem lại chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tốc độ ở trình độ cao. Họ đạt được tăng trưởng thu lợi nhuận bằng cách mở rộng thị phần khách hàng, xây dựng lòng trung thành của khách hàng, và giữ lại giá trị suốt đời của khách hàng. Tiếp thị toàn diện giải quyết ba câu hỏi quản lý chủ chốt:

1. Khám phá giá trị -Cách một công ty xác định những cơ hội giá trị mới.

2. Tạo giá trị -Cách để một công ty tạo ra các dịch vụ giá trị mới hứa hẹn hơn một cách hiệu quả.

3. Chuyển giao giá trị -Cách một công ty sử dụng khả năng và cơ sở hạ tầng để chuyển giao các dịch vụ giá trị mới một cách hiệu quả hơn.



The Central Role of Strategic Planning

Successful marketing thus requires capabilities such as understanding, creating, delivering, capturing, and sustaining customer value. Only a select group of companies have historically stood out as master marketers (see Table 2.1). These companies focus on the customer and are organized torespond effectively to changing customer needs. They all have well-staffed marketing departments, and their other departments accept that the customer is king.

To ensure they select and execute the right activities, marketers must give priority to strategicplanning in three key areas: (1) managing a company’s businesses as an investment portfolio,(2) assessing each business’s strength by considering the market’s growth rate and the company’sposition and fit in that market, and (3) establishing a strategy. The company must develop a gameplan for achieving each business’s long-run objectives.


Vai trò trung tâm của lập kế hoạch chiến lược

Do vậy, tiếp thị thành công cần có những năng lực như hiểu biết, sáng tạo, chuyển giao, thu nhận và gìn giữ giá trị cho khách hàng. Chỉ một số công ty vốn thực sự được coi là những nhà tiếp thị sành sỏi (xem Bảng 2.1). Những công ty này tập trung vào khách hàng và được tổ chức để phản ứng một cách hiệu quả trước những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Các công ty này đều có bộ phận tiếp thị với đội ngũ nhân viên tốt và các bộ phận khác luôn chấp nhận rằng khách hàng chính là thượng đế. Để chắc chắn họ chọn lựa và thực hiện những hoạt động đúng đắn, các nhà tiếp thị phải ưu tiên cho việc lập kế hoạch chiến lược trong ba lĩnh vực chính: (1) quản lý các hoạt động kinh doanh của công ty như một hồ sơ đầu tư, (2) đánh giá thế mạnh của mỗi doanh nghiệp bằng cách xem xét tốc độ tăng trưởng của thị trường và vị trí của các công ty phù hợp trong thị trường đó, đồng thời (3) thiết lập một chiến lược. Công ty này phải phát triển một kế hoạch trò chơi để đạt được mục tiêu dài hạn của mỗi hoạt động kinh doanh.



Most large companies consist of four organizational levels: (1) corporate, (2) division, (3) business unit, and (4) product. Corporate headquarters is responsible for designing a corporatestrategic plan to guide the whole enterprise; it makes decisions on the amount of resources to allo-cate to each division, as well as on which businesses to start or eliminate. Each division establishesa plan covering the allocation of funds to each business unit within the division. Each business unitdevelops a strategic plan to carry that business unit into a profitable future. Finally, each productlevel (product line, brand) develops a marketing plan for achieving its objectives.

Hầu hết các công ty lớn bao gồm bốn cấp độ tổ chức: (1) công ty, (2) phòng ban, (3) đơn vị kinh doanh, và (4) sản phẩm. Trụ sở công ty chịu trách nhiệm thiết kế một kế hoạch chiến lược cho công ty để định hướng scho toàn bộ doanh nghiệp, quyết định số lượng tài nguyên để phân bổ đến từng bộ phận, cũng như quyết định bắt đầu hay cắt giảm doanh nghiệp nào. Mỗi phòng ban thiết lập một kế hoạch bao gồm việc phân bổ kinh phí cho từng đơn vị kinh doanh trong bộ phận. Mỗi đơn vị kinh doanh phát triển một kế hoạch chiến lược để giúp đơn vị kinh doanh đó có khả năng sinh lợi nhuận trong tương lai. Cuối cùng, từng cấp độ sản phẩm (dòng sản phẩm, thương hiệu) phát triển một kế hoạch tiếp thị để đạt được mục tiêu của mình.

The marketing plan is the central instrument for directing and coordinating the marketingeffort. It operates at two levels: strategic and tactical. The strategic marketing plan lays out the target markets and the firm’s value proposition, based on an analysis of the best market opportu-nities. The tactical marketing plan specifies the marketing tactics, including product features, promotion, merchandising, pricing, sales channels, and service. The complete planning, imple-mentation, and control cycle of strategic planning is shown in Figure 2.1. Next, we considerplanning at each of these four levels of the organization.

Kế hoạch tiếp thị là công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp các chiến lược tiếp thị. Nó hoạt động ở hai cấp độ: chiến lược và chiến thuật. Kế hoạch tiếp thị chiến lược đưa ra các thị trường mục tiêu và định vị giá trị của công ty, dựa trên phân tích những cơ hội thị trường tốt nhất. Kế hoạch tiếp thị chiến thuật cụ thể hóa các chiến thuật tiếp thị, bao gồm các tính năng sản phẩm, khuyến mại, bán hàng, giá cả, các kênh bán hàng và dịch vụ. Chu trình lập Kế hoạch hoàn chỉnh, thực hiện và kiểm soát việc lập kế hoạch chiến lược được thể hiện trong hình 2.1. Tiếp theo, chúng ta xem xét việc lập kế hoạch ở từng cấp độ trong 4 mức độ tổ chức.

Corporate and Division Strategic Planning
Some corporations give their business units freedom to set their own sales and profit goalsand strategies. Others set goals for their business units but let them develop their own strategies.Still others set the goals and participate in developing individual business unit strategies.All corporate headquarters undertake four planning activities:

1. Defining the corporate mission

2. Establishing strategic business units
3. Assigning resources to each strategic business unit

4. Assessing growth opportunities

We’ll briefly look at each process.


Lập kế hoạch chiến lược của công ty và các phòng ban

Một số công ty để cho các đơn vị kinh doanh tự do thiết lập doanh số bán hàng, mục tiêu lợi nhuận và chiến lược cho riêng họ. Những công ty khác thì đặt ra mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh nhưng vẫn để họ phát triển chiến lược của riêng mình. Vẫn còn có những công ty khác đặt ra các mục tiêu và tham gia vào việc phát triển các chiến lược của đơn vị kinh doanh riêng lẻ. Tất cả các trụ sở của công ty thực hiện bốn hoạt động lập kế hoạch:

1. Xác định sứ mệnh của công ty

2. Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược

3. Phân bổ tài nguyên cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược

4. Đánh giá cơ hội tăng trưởng

Ta sẽ xem qua từng quá trình.


Defining the Corporate Mission

An organization exists to accomplish something: to make cars, lend money, provide a night’s lodg-ing. Over time, the mission may change, to take advantage of new opportunities or respond to newmarket conditions. Amazon.com changed its mission from being the world’s largest online book-store to aspiring to become the world’s largest online store; eBay changed from running onlineauctions for collectors to running online auctions of all kinds of goods; and Dunkin’ Donuts switched its emphasis from doughnuts to coffee.To define its mission, a company should address Peter Drucker’s classic questions: What is our business? Who is the customer? What is of value to the customer? What will our businessbe? What should our business be? These simple-sounding questions are among the most difficult a company will ever have to answer. Successful companies continuously raise and answer them.


Organizations develop mission statements to share with managers, employees, and (in manycases) customers. A clear, thoughtful mission statement provides a shared sense of purpose, direction, and opportunity.Mission statements are at their best when they reflect a vision, an almost “impossible dream”that provides direction for the next 10 to 20 years.


Sony’s former president, Akio Morita, wantedeveryone to have access to “personal portable sound,” so his company created the Walkman and portable CD player. Fred Smith wanted to deliver mail anywhere in the United States before 10:30 AMthe next day, so he created FedEx.

Xác định sứ mệnh

Một tổ chức tồn tại để hoàn thành một công việc nào đó: sản xuất ô tô, cho vay tiền, hay dịch vụphòng trọ một đêm. Theo thời gian, nhiệm vụ có thể thay đổi để tận dụng những cơ hội mới hoặc đáp ứng với các điều kiện thị trường mới. Amazon.com thay đổi sứ mệnh từ cửa hàng sách trực tuyến lớn nhất thế giới trở thành cửa hàng trực tuyến lớn nhất thế giới; eBay thay đổi từ tổ chức đấu giá trực tuyến cho những nhà sưu tập thành tổ chức đấu giá trực tuyến tất cả các loại hàng hóa; Dunkin 'Donuts thay đổi trọng tâm của hãng từ bánh vòng rán sang cà phê. Để xác định sứ mệnh của mình, một công ty cần phải giải quyết những câu hỏi kinh điển của Peter Drucker: Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? Khách hàng là ai? Cái gì có giá trị cho khách hàng? Việc kinh doanh của chúng ta sẽ là gì? Nên kinh doanh như thế nào? Những câu hỏi nghe có vẻ đơn giản là một trong những câu hỏi khó khăn nhất mà công ty sẽ phải trả lời. Những công ty thành công liên tục đặt ra và trả lời các câu hỏi đó.

Các cơ quan phát triển bản tuyên bố sứ mệnh và chia sẻ với các quản lý, nhân viên, và (trong nhiều trường hợp), với khách hàng. Một bản tuyên bố sứ mệnh rõ ràng, sâu sắc sẽ mang lại cảm giác chia sẻ về mục đích, định hướng và cơ hội. Những bản tuyên bố sứ mệnh tốt nhất khi chúng phản ánh tầm nhìn, một "giấc mơ tưởng như bất khả thi" đưa ra định hướng cho 10 đến 20 năm tới.

Cựu chủ tịch Sony, ông Akio Morita muốn tất cả mọi người được tiếp cận với " âm thanh di động cá nhân ", vì vậy công ty của ông đã tạo ra Walkman và máy nghe đĩa CD xách tay . Fred Smith muốn chuyển thư đến bất cứ nơi nào tại Hoa Kỳ trước 10:30 sáng hôm sau, vì vậy ông đã tạo ra FedEx.



Good mission statements have five major characteristics.

1. They focus on a limited number of goals. The statement “We want to produce the highest-quality products, offer the most service, achieve the widest distribution, and sell at the lowestprices” claims too much.


2. They stress the company’s major policies and values. They narrow the range of individual discretion so employees act consistently on important issues.

3. They define the major competitive spheres within which the company will operate. Table 2.2 summarizes some key competitive dimensions for mission statements.

4. They take a long-term view. Management should change the mission only when it ceasesto be relevant.

5. They are as short, memorable, and meaningful as possible. Marketing consultant GuyKawasaki advocates developing three- to four-word corporate mantras rather than missionstatements, like “Enriching Women’s Lives” for Mary Kay.

Compare the rather vague mission statements on the left with Google’s mission statement and phi-losophy on the right:


Bản tuyên bố sứ mệnh tốt có năm đặc điểm sau:

  1. 1. Các tuyên bố này tập trung vào một sốmục tiêu giới hạn. Tuyên bố "Chúng tôi muốn tạo ra sản phẩm chất lượng nhất, cung cấp nhiều dịch vụ nhất, đạt được sự phân bố rộng nhất, và bán với giá thấp nhất" tuyên bố quá nhiều điều.

2. Nhấn mạnh các chính sách và các giá trị chính của công ty. Thu hẹp phạm vi các quyết định cá nhân để nhân viên thể hiện đồng nhất trong các vấn đề quan trọng.

3. Xác định các lĩnh vực cạnh tranh lớn mà các công ty sẽ hoạt động. Bảng 2.2 tóm tắt một số đối thủ cạnh tranh chính của bản tuyên bố sứ mệnh.

4. Có một cái nhìn dài hạn. Quản lý nên thay đổi sứ mệnh chỉ khi nó không còncó liên quan.

5. Những bản tuyên bố sứ mệnh này phải ngắn, dễ nhớ, và có ý nghĩa nhất có thể. Nhà tư vấn tiếp thị Guy Kawasaki chủ trương phát triển ba đến bốn từ thần chú của công ty chứ không phải là bản tuyên bố sứ mệnh, như "Làm giàu cuộc sống của phụ nữ" cho Mary Kay.

So sánh các bản tuyên bố sứ mệnh khá mơ hồ ở bên trái với tuyên bố sứ mệnh và triết lý của Google ở bên phải:


To build total brand value by innovating to delivercustomer value and customer leadership faster, better, and more completely than our competition.
Google Mission

To organize the world’s information and make ituniversally accessible and useful.


We build brands and make the world a little happier by bringing our best to you.

Để xây dựng tổng giá trị thương hiệu bằng cách đổi mới để cung cấp giá trị khách hàng và lãnh đạo khách hàng nhanh hơn, tốt hơn, và hoàn thiện hơn đối thủ cạnh tranh của chúng tôi.

Sứ mệnh của Google

Tổ chức các thông tin thế giới và làm cho các thông tin đó trở nên dễ tiếp cận và hữu ích trên toàn cầu.

Chúng tôi xây dựng thương hiệu và làm cho thế giới hạnh phúc hơn bằng cách đem lại cho bạn những gì tốt nhất của chúng tôi.



Google Philosophy

Never settle for the best.


1. Focus on the user and all else will follow.
2. It’s best to do one thing really, really well.

3. Fast is better than slow.

4. Democracy on the Web works.
5. You don’t need to be at your desk to needan answer.

6. You can make money without doing evil.


7. There is always more information out there.

8. The need for information crosses all borders.


9. You can be serious without a suit.
10. Great just isn’t good enough

Triết lí kinh doanh của Google

Không bao giờ bằng lòng để đạt được những cái tốt nhất.

1. Tập trung vào người dùng và mọi thứ khác sẽ theo sau đó

2. Tốt nhất là hãy làm một thứ cho thật sự tốt

3. Nhanh tốt hơn chậm.

4. Dân chủ trong các công việc liên quan đến Web

5. Bạn không cần phải ngồi ở bànlàm việc mới có câu trả lời.

6. Bạn có thể kiếm tiền mà không phải làm việc xấu.

7. Luôn luôn có nhiều thông tin ở ngoài kia.

8. Nhu cầu về thông tin vượt qua mọi biên giới.

9. Bạn có thể nghiêm túc mà không cần mặc comp-lê.

10 .Chỉ xuất sắc thôi chưa đủ.



TABLE 2.2 : Defining competitive territory and boundaries in mission statements.

• Industry. Some companies operate in only one industry; some only in a set of related industries; some only in industrial goods, consumer goods, or services; and some in any industry.

• Caterpillar focuses on the industrial market; John Deere operates in the industrial and consumer markets.
• Products and applications. Firms define the range of products and applications they will supply.

• St. Jude Medical is “dedicated to developing medical technology and services that put more control in the hands of physicians, and that advance the practice of medicine and contribute to successful outcomes for every patient.”



Bảng 2.2: Xác định phạm vi và giới hạn cạnh tranh trong tuyên bố sứ mệnh.

*Ngành: Một số công ty chỉ hoạt động trong một ngành; một số chỉ hoạt động trong hàng loạt các ngành có liên quan đến nhau; một số khác chỉ chuyên về hàng hóa công nghiệp, hàng tiêu dùng, hay dịch vụ; và một số lại hoạt động trong bất kỳ một ngành nào đó.

*Caterpillar tập trung vào thị trường công nghiệp; John Deere hoạt động trong thị trường công nghiệp và thị trường hàng tiêu dùng.

* Sản phẩm và ứng dụng: Các công ty tiến hành xác định dòng sản phầm và ứng dụng họ sẽ cung cấp ra thị trường.

*St. Jude Medical là một công ty chuyên về phát triển thiết bị y tế và dịch vụ y tế mang lại nhiều quyền kiểm soát hơn cho bác sĩ và nâng cao việc hành nghề y dược, đồng thời đóng góp vào sự hồi phục của các bệnh nhân.


• Competence. The firm identifies the range of technological and other core competencies it will master and leverage.
• Japan’s NEC has built its core competencies in computing, communications, and components to support production of laptop computers, television receivers, and handheld telephones.
• Market segment. The type of market or customers a company will serve is the market segment.

• Aston Martin makes only high-performance sports cars. Gerber serves primarily the baby market.


• Vertical. The vertical sphere is the number of channel levels, from raw material to final product and distribution, in which a company will participate.

• At one extreme are companies with a large vertical scope. American Apparel dyes, designs, sews, markets, and distributes its line of clothing apparel out of a single building in downtown Los Angeles.



*Năng lực: Công ty xác định được phạm vi năng lực về công nghệ và những năng lực cốt lõi khác mà họ có thể kiểm soát và làm đòn bẩy cho sự phát triển.

* Công ty NEC của Nhật đã xây dựng được những năng lực cốt lõi trong ngành tin học, truyền thông, và các linh kiện khác để hỗ trơ cho sự ra đời của máy tính xách tay, máy thu truyền hình, và điện thoại cầm tay.

* Phân khúc thị trường: Phân khúc thị trường chính là thị trường hay đối tượng khách hàng mà công ty sẽ hướng đến để phục vụ.

* Astin Martin là một hãng chuyên sản xuất xe thể thao công suất cao. Trong khi đó hãng bột ăn dặm Gerber hướng tới đối tượng chính là trẻ em.

*Phạm vi dọc: Phạm vi dọc thể hiện số lượng của các kênh, từ nguyên liệu thô đến sản phẩm cuối cùng và quá trình phân phối mà công ty sẽ tham gia vào.

* Ở một thái cực là các công ty có phạm vi dọc lớn. Công ty Apparel của Mỹ mở rộng phạm vi nhuộm, thiết kế, may, buôn bán và phân phối dòng sản phẩm quẩn áo của hãng khỏi tòa nhà duy nhất ở trung tâm thành phố Los Angeles.



• At the other extreme are “hollow corporations,” which outsource the production of nearly all goods and services to suppliers. Metro International prints 34 free local newspaper editions in 16 countries. It employs few reporters and owns no printing presses; instead it purchases its articles from other news sources and outsources all its printing and much of its distribution to third parties.

• Geographical. The range of regions, countries, or country groups in which a company will operate defines its geographical sphere.


• Some companies operate in a specific city or state. Others are multinationals like Deutsche Post DHL and Royal Dutch/Shell, which each operate in more than 100 countries.

* Ở một thái cực khác là “các công ty rỗng”, đó là những công ty thuê gia công ở hầu hết các mặt hàng và dịch vụ cho các nhà cung ứng. Metro International in ấn 34 phiên bản báo địa phương miễn phí ở 16 quốc gia. Công ty này có rất ít phóng viên và không có máy in ấn; thay vào đó công ty mua bài viết từ các nguồn tin tức, thuê in ấn và phân phối hầu hết công việc cho bên thứ 3.

* Về mặt địa lý: Đó là phạm vi vùng miền, quốc gia hoặc các nhóm quốc gia, mà một công ty hoạt động xác định phạm vi địa lý của công ty đó.

* Một số công ty hoạt động ở một thành phố hoặc bang cụ thể. Những công ty khác hoạt động đa quốc gia như Deutsche Post DHL và Royal Dutch/Shell, đó là những công ty hoạt động ở hơn 100 quốc gia.


Establishing Strategic Business Units

Companies often define themselves in terms of products: They are in the “auto business” or the “clothing business.” Market definitions of a business, however, describe the business as a customers satisfying process. Products are transient; basic needs and customer groups endure forever.

Transportation is a need: the horse and carriage, automobile, railroad, airline, ship, and truck are products that meet that need.

Viewing businesses in terms of customer needs can suggest additional growth opportunities.


Table 2.3: Lists companies that have moved from a product to a market definition of their business.
It highlights the difference between a target market definition and a strategic market definition.

Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Các công ty thường định nghĩa việc kinh doanh của mình theo sản phẩm: Họ là những nhà “kinh doanh ô tô” hay “kinh doanh hàng may mặc”. Tuy nhiên theo cách định nghĩa theo thị trường của một doanh nghiệp lại xem kinh doanh như như một quá trình thỏa mãn khách hàng. Sản phẩm chỉ là nhất thời; những nhu cầu cơ bản và các nhóm khách hàng mới tồn tại mãi mãi.

Vận tải là một nhu cầu: ngựa hoặc xe kéo, xe hơi, đường sắt, đường hàng không, tàu, và xe tải là những sản phẩm đáp ứng nhu cầu này.

Coi việc kinh doanh trên phương diện đáp ứng nhu cầu khách hàng có thể đưa ra những cơ hội phát triển gia tăng.

Bảng 2.3 liệt kê ra những công ty đã chuyển từ xác định ngành kinh doanh của họ theo sản phẩm sang theo thị trường.
Điều đó nhấn mạnh sự khác nhau giữa định nghĩa thị trường mục tiêu và thị trường chiến lược.


A target market definition tends to focus on selling a product or service to a current market.
Pepsi could define its target market as everyone who drinks carbonated soft drinks, and competitors would therefore be other carbonated soft drink companies. A strategic market definition, however, also focuses on the potential market. If Pepsi considered everyone who might drink something to quench their thirst, its competition would include noncarbonated soft drinks, bottled water, fruit juices, tea, and coffee. To better compete, Pepsi might decide to sell additional beverages with promising growth rates.
A business can define itself in terms of three dimensions: customer groups, customer needs, and technology. Consider a small company that defines its business as designing incandescent lighting systems for television studios. Its customer group is television studios; the customer need is lighting; the technology is incandescent lighting. The company might want to expand to make lighting for homes, factories, and offices, or it could supply other services television studios need, such as heating, ventilation, or air conditioning. It could design other lighting technologies for television studios, such as infrared or ultraviolet lighting or perhaps environmentally friendly “green” fluorescent bulbs.

Thị trường mục tiêu có xu hướng tập trung vào bán sản phẩm và dịch vụ ở thị trường hiện tại.

Pepsi xác định thị trường mục tiêu là tất cả những người uống nước ngọt có ga, do đó đối thủ cạnh tranh sẽ là những công ty nước ngọt có ga khác. Tuy nhiên, thị trường chiến lược hầu như tập trung vào thị trường tiềm năng. Nếu Pepsi cho rằng mọi người có thể uống bất kỳ một cái gì đó để làm dịu cơn khát của mình thì thị trường cạnh tranh của họ sẽ bao gồm cả đồ uống không chứa ga cồn, nước đóng chai, nước trái cây, trà , cà phê. Để cạnh tranh tốt hơn, Pepsi quyết định bán cả đồ uống bổ sung có tỷ lệ tăng trưởng đầy hứa hẹn.

Một doanh nghiệp có thể định nghĩa bản thân họ theo ba hướng: nhóm khách hàng, nhu cầu của khách hàng, và công nghệ. Ví dụ, hãy xem xét một công ty nhỏ định nghĩa việc kinh doanh của họ là thiết kế các hệ thống đèn chiếu sáng cho các Studio truyền hình. Nhóm khách hàng của họ là các Studio truyền hình; nhu cầu của khách hàng là chiếu sáng; và công nghệ ở đây là chiếu sáng bằng đèn. Công ty có thể muốn mở rộng sang thị trường đèn chiếu sáng cho gia đình, nhà máy, và cơ quan, hoặc có thể cung cấp các dịch vụ khác mà các studio truyền hình cần, ví du như hệ thống sưởi, thông gió, điều hòa nhiệt độ. Công ty cũng có thể thiết kế những công nghệ chiếu sáng khác cho Studio truyền hình, như chiếu sáng hồng ngoại hay tử ngoại, hoặc đèn huỳnh quang “xanh” thân thiện với môi trường.


Large companies normally manage quite different businesses, each requiring its own strategy.

At one time, General Electric classified its businesses into 49 strategic business units (SBUs). An SBU has three characteristics:

1. It is a single business, or a collection of related businesses, that can be planned separately from the rest of the company.
2. It has its own set of competitors.
3. It has a manager responsible for strategic planning and profit performance, who controls most of the factors affecting profit.
The purpose of identifying the company’s strategic business units is to develop separate strategies and assign appropriate funding. Senior management knows its portfolio of businesses usually includes a number of “yesterday’s has-beens” as well as “tomorrow’s breadwinners.” Liz Claiborne has put more emphasis on some of its younger businesses such as Juicy Couture, Lucky Brand Jeans, Mexx, and Kate Spade while selling businesses without the same buzz (Ellen Tracy, Sigrid Olsen, and Laundry).


Việc quản lý kinh doanh của các công ty lớn thường theo những cách khác nhau, mỗi công ty sẽ có một chiến lược của riêng họ.

Ở cùng một thời điểm, General Electric chia nhỏ việc kinh doanh của họ thành 49 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs). Một SBU có ba tính chất sau:


1. SBU là một doanh nghiệp đơn lẻ hay một tập hợp các doanh nghiệp có liên quan mà có thể lập kế hoạch tách riêng khỏi phần còn lại của công ty.

2. SBU có một số đối thủ cạnh tranh riêng của mình.

3. SBU có người quản lý chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược và hiệu suất lợi nhuận, đồng thời là người kiểm soát hầu hết các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận.

Mục đích của việc xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược là để phát triển các chiến lược riêng biệt và đề xuất kinh phí thích hợp. Ban lãnh đạo cao cấp biết rằng danh mục kinh doanh của mình thường bao gồm một số doanh nghiệp “đã hết thời của ngày hôm qua” cũng như “những trụ cột của ngày mai”. Liz Claiborne đã chú trọng hơn vào một số doanh nghiệp trẻ của mình như Juicy Couture, Lucky Brand Jeans, Mexx, và Kate Spade mà bán đi các doanh nghiệp khôngcó tiếng vang (như Ellen Tracy, Sigrid Olsen, và Laundry).



Campbell Soup has out-paced the stock market for close to a decade by developing or keeping only products that ranked number one or number two in the categories of simple meals, baked snacks, and veggie-based drinks and that had a strong emphasis on value, nutrition, and convenience.

News Corp. Media conglomerate News Corp.’s vast empire encompasses virtually all aspects of print and broadcast media (see Table 2.4). The economic recession of 2008–2009 had different effects on each. Hit hard were its broadcast television business. Even though the Fox network retained popular shows like American Idol, lower ratings and advertising sales took their toll. The cable network business, whose revenue is more stable due to lower ad rates and monthly provider fees, was a bright spot; profits actually grew. A continued slump in the newspaper and magazine business led the firm to start charging reader fees for all its news Web sites.



Campbell Soup đã đẩy nhanh thị trường chứng khoán gần một thập kỷ qua bằng cách chỉ phát triển hoặc giữ lại những sản phẩm số một hoặc số hai trong danh mục những bữa ăn đơn giản, đồ nướng ăn nhanh và những đồ uống chay được đặc biệt chú trọng về mặt giá trị, dinh dưỡng, và thuận tiện.

News Corp: Tập đoàn truyền thông News Corp hoạt động rộng rãi ở tất cả các lĩnh vực in ấn và phát thanh (xem bảng 2.4). Cuộc suy thoái kinh tế năm 2008-2009 đã gây ra những ảnh hưởng khác nhau đến từng lĩnh vực. Trong đó, công ty phát thanh chịu hưởng khá nặng nề. Mặc dù mạng lưới Fox vẫn giữ lại được những chương trình truyền hình ăn khách như American Idol nhưng tỷ lệ người xem thấp hơn và doanh thu quảng cáo đãchịu nhiều tổn thất. Doanh nghiệp cáp mạng có doanh thu ổn định hơn bởi vì giá quảng cáo và chi phí cung cấp dịch vụ hàng tháng thấp hơn là một điểm sáng; dẫn đến lợi nhuận kinh tế thực sự tăng. Sự tiếp tục sụt giảm của ngành kinh doanh báo chí và tạp chí khiến công ty phải thu phí đọc tin tức trên các trang Web tin tức của họ.



News Corp.’s $650 million investment in MySpace in 2005 continued to falter as the social network site struggled to attract advertisers. At the same time, free online video service Hulu began to hit its stride, and News Corp. remained committed to a strong online presence. The goal? To develop hit TV shows and movies that would drive DVD sales and lead to streaming shows over the Internet, and eventually to products downloadable to mobile phones.

New Corp đã đầu tư 650 triệu đô la vào MySpace năm 2005 nhưng vẫn tiếp tục gặp khó khăn bởi trang mạng xã hội này phải chật vật để thu hút các nhà quảng cáo. Cùng thời điểm đó, dịch vụ video trực tuyến miến phí Hulu bắt đầu phát triển và News Corp vẫn cam kết về một sự hiện diện trực tuyến mạnh mẽ. Vậy mục tiêu là gì? Để phát triển các chương trình truyền hình hấp dẫn và phim truyện ăn khách giúp đẩy mạnh doanh số bán DVD và dẫn đến sự ra đời của luồng chương trình được chiếu liên tục trên mạng, và cuối cùng là các sản phẩm được tải về điện thoại di động.

Assigning Resources to Each SBU

Once it has defined SBUs, management must decide how to allocate corporate resources to each.

Several portfolio-planning models provide ways to make investment decisions. The GE/McKinsey Matrix classifies each SBU by the extent of its competitive advantage and the attractiveness of its industry. Management can decide to grow, “harvest” or draw cash from, or hold on to the business.
Another model, BCG’s Growth-Share Matrix, uses relative market share and annual rate of market growth as criteria to make investment decisions, classifying SBUs as dogs, cash cows, question marks, and stars.


Phân bổ tài nguyên cho từng SBU

Một khi các SBUs được xác định, ban quản trị sẽ phải quyết định làm thế nào để phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị doanh nghiệp.

Một số mô hình lập danh mục đầu tư cung cấp các cách thức để ra những quyết định đầu tư. GE/McKinsey Matrix phân loại mỗi SBU dựa theo mức độ của lợi thế cạnh tranh và sự hấp dẫn của ngành công nghiệp của họ. Ban quản trị có thể quyết định phát triển, “thu hoạch” hoặc thu hồi tiền mặt, hoặc tiếp tục kinh doanh.

Một mô hình khác là Growth- Share Matrix (Ma trận tăng trưởng thị phần) của Boston Consulting Group (BBG) sử dụng thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm là tiêu chí để đưa ra quyết định đầu tư, phân loại SBUs thành bốn kiểu xí nghiệp như chó, bò sữa, dấu hỏi và ngôi sao.



Portfolio-planning models like these have fallen out of favor as oversimplified and subjective.

Newer methods rely on shareholder value analysis, and on whether the market value of a company is greater with an SBU or without it (whether it is sold or spun off). These value calculations assess the potential of a business based on growth opportunities from global expansion, repositioning or retargeting, and strategic outsourcing.

Assessing Growth Opportunities

Assessing growth opportunities includes planning new businesses, downsizing, and terminating older businesses. If there is a gap between future desired sales and projected sales, corporate management will need to develop or acquire new businesses to fill it.



Những mô hình lập danh mục đầu tư như vậy đã thất bại do quá đơn giản và chủ quan.

Những phương pháp mới được xây dựng dựa trên sự phân tích giá trị cổ đông, và liệu giá trị thị trường của công ty có cao hơn khi có một đơn vị kinh doanh chiến lược hay khi không có (công ty nên bán hay tách nó ra). Những tính toán giá trị đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp dựa trên những cơ hôi phát triển từ việc mở rộng toàn cầu, tái định vị hoặc tái xác định mục tiêu và gia công chiến lược.

Đánh giá cơ hội tăng trưởng

Việc đánh giá cơ hội tăng trưởng bao gồm lập kế hoạch về các xí nghiệp mới, cắt giảm và giải thể các doanh nghiệp cũ. Nếu có khoảng cách giữa doanh số bán hàng mong muốn trong tương lai và doanh số bán hàng dự kiến, ban lãnh đạo công ty sẽ cần phát triển hay mua những doanh nghiệp mới để lấp kín khoảng cách đó khi lập kế hoạch chiến lược.



Figure 2.2 Illustrates this strategic-planning gap for a major manufacturer of blank compact disks called Musicale (name disguised). The lowest curve projects the expected sales over the next five years from the current business portfolio. The highest describes desired sales over the same period. Evidently, the company wants to grow much faster than its current businesses will permit.
How can it fill the strategic-planning gap?
The first option is to identify opportunities for growth within current businesses (intensive opportunities). The second is to identify opportunities to build or acquire businesses related to current businesses (integrative opportunities). The third is to identify opportunities to add attractive unrelated businesses (diversification opportunities).

Hình 2.2 Mô tả khoảng cách trong kế hoạch chiến lược của một hãng chuyên sản xuất đĩa compact tên là Musicale (tên giả). Đường cong dưới cùng biểu hiện doanh số bán dự kiến trong 5 năm tới tính từ danh mục kinh doanh hiện tại. Đường cong trên cùng biểu hiện doanh số bán hàng mong muốn trong cùng một thời điểm. Rõ ràng là công ty mong muốn phát triển nhanh hơn nhiều so với khả năng mà các doanh nghiệp hiện có cho phép.

Vậy làm thế nào để công ty có thể lấp kín khoảng cách trong kế hoạch chiến lược này?

Đầu tiên là xác định cơ hội tăng trưởng trong các doanh nghiệp hiện nay (cơ hội chuyên sâu). Thứ hai là xác định cơ hội xây dựng hoặc mua những doanh nghiệp có liên quan đến doanh nghiệp hiện có của công ty (cơ hôi tăng trưởng hợp nhất). Thứ ba là xác định những cơ hội bổ sung thêm những doanh nghiệp hấp dẫn tuy không liên quan đến những doanh nghiệp hiện có của công ty (cơ hội tăng trưởng đa dạng hóa).


INTENSIVE GROWTH

Corporate management’s first course of action should be a review of opportunities for improving existing businesses. One useful framework for detecting new intensive growth opportunities is a “product-market expansion grid.” It considers the strategic growth opportunities for a firm in terms of current and new products and markets.


The company first considers whether it could gain more market share with its current products in their current markets, using a market-penetration strategy (chiến lược xâm nhập thị trường). Next it considers whether it can find or develop new markets for its current products, in a market-development strategy. Then it considers whether it can develop new products of potential interest to its current markets with a product-development strategy. Later the firm will also review opportunities to develop new products for new markets in a diversification strategy. Consider how ESPN has employed growth opportunities.

TĂNG TRƯỞNG CHIỀU SÂU

Những hành động đầu tiên của ban quản lý công ty sẽ là xem xét lại các cơ hội để cải thiện tình hình của các doanh nghiệp hiện thời. Một khuôn khổ hữu ích để tìm ra cơ hội tăng trưởng chiều sâu mới là “mở rộng mạng lưới sản phẩm-thị trường”. Khuôn khổ này xem xét đến các cơ hội tăng trưởng chiến lược cho một công ty dựa trên các sản phẩm và thị trường mới cũng như hiện có.



Trước tiên ban lãnh đạo phải suy tính xem mình có thể dành thêm được thị phần bằng những sản phẩm hiện có trên thị trường hiện tại, sử dụng một chiến lược thâm nhập thị trường. Tiếp theo họ sẽ xem xét liệu có thể tìm ra hoặc phát triển những thị trường mới cho những sản phẩm hiện tại được không, sử dụng chiến lược phát triển thị trường. Sau đó họ sẽ suy tính tới việc liệu có thể phát triển những sản phẩm mới có tiềm năng ra thị trường hiện tại, sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm. Sau cùng, công ty này sẽ xem lại những cơ hội để phát triển những sản phẩm mới ở những thị trường mới với việc sử dụng chiến lược đa dạng hóa. Xem xét làm thế nào để ESPN có được những cơ hội tăng trưởng.


ESPN (the Entertainment and Sports Programming Network) was launched in 1978 in Bristol, Connecticut, with a single satellite, broadcasting regional sports and obscure international sporting contests such as the “World’s Strongest Man.” Through its singular focus on providing sports programming and news, it grew into the biggest name in sports. In the early 1990s, the company crafted a well-thought-out plan: wherever sports fans watched, read, and discussed sports, ESPN would be there. It pursued this strategy by expanding its brand into a number of new categories and by 2009 encompassed 10 cable channels, a Web site, a magazine, a restaurant chain (ESPN Zone), more than 600 local radio affiliates, original movies and television series, book publishing, a sports merchandise catalog and online store, music and video games, and a mobile service. ESPN continues to expand its brand footprint. Its failed seven-month foray into the fiercely competitive cell phone market in 2006 left it undaunted. It transitioned from a service provider to a content provider in 2007 and partnered with Verizon Wireless to launch ESPN MVP. Now owned by The Walt Disney Company, ESPN earns $5 billion a year in revenue, but perhaps the greatest tribute to the power of its brand came from one male focus group respondent: “If ESPN was a woman, I’d marry her.”

ESPN( Mạng chương trình giải trí và thể thao) được khai trương vào năm 1978 ở Bristol, Connectinut, với một vệ tinh duy nhất, phát sóng chương trình thể thao trong khu vực và các cuộc thi thể thao quốc tế không mấy tên tuổi như “Người đàn ông khỏe nhất thế giới”. Thông qua việc tập trung duy nhất vào cung cấp các chương trình thể thao và tin tức, nó đã phát triển thành tên tuổi lớn nhất trong ngành thể thao. Giai đoạn đầu những năm 1990, công ty đã xây dựng được một kế hoạch được chuẩn bị công phu: ESPN sẽ có mặt ở bất cứ nơi nào có người hâm mộ thể thao xem, đọc hay tranh luận về thể thao. Nó theo đuổi chiến lược này bằng cách mở rộng thương hiệu của mình vào một số thể loại mới và đến năm 2009, ESPN đã có đến 10 kênh truyền hình cáp, 1 Web site, một tờ báo, một chuỗi nhà hàng (ESPN Zone), và hơn 600 công ty thành viên phát thanh địa phương, các bộ phim gốc và xê-ri phim truyền hình, phát hành sách, một hệ thống trực tuyến các danh mục hàng hóa thể thao và cửa hàng, âm nhạc, và trò chơi, và cả dịch vụ trên điện thoại di động. ESPN tiếp tục mở rộng thương hiệu của mình. Mặc dù thất bại khi 7 tháng thâm nhập vào thị trường điện thoại di động cạnh tranh khốc liệt năm 2006 nhưng họ vẫn không hề nản chí. Công ty đã chuyển từ một nhà cung cấp dịch vụ sang một nhà cung cấp nội dung trong năm 2007 và hợp tác với Version Wireless để sản xuất ESPN MVP. Ngày nay công ty được điều hành bởi công ty The Walt Disney, ESPN kiếm về mức doanh thu hàng năm lên đến 5 tỷ đô la, nhưng có lẽ lời ca tụng tuyệt vời nhất cho sự phát triển mạnh mẽ của thương hiện này đến từ một phản hồi của một nam giới tham gia vào một nhóm nghiên cứu: “Nếu ESPN là một người con gái, tôi sẽ cưới cô ấy”.

So how might Musicale use these three major intensive growth strategies to increase its sales? It could try to encourage its current customers to buy more by demonstrating the benefits of using compact disks for data storage in addition to music storage. It could try to attract competitors’ customers if it noticed major weaknesses in their products or marketing programs. Finally, Musicale could try to convince nonusers of compact disks to start using them.

How can Musicale use a market-development strategy? First, it might try to identify potential user groups in the current sales areas. If it has been selling compact disks only to consumer markets, it might go after office and factory markets. Second, it might seek additional distribution channels by adding mass merchandising or online channels. Third, the company might sell in new locations in its home country or abroad.



Vậy làm thế nào để Musicale có thể sử dụng 3 chiến lược phát triển chuyên sâu chính để tăng doanh số bán hàng? Nó đã cố khuyến khích các khách hàng hiện thời mua nhiều sản phẩm hơn bằng cách chứng minh lợi ích của việc sử dụng đĩa compact để lưu trữ dữ liệu và ngoài ra để lưu trữ nhạc. Công ty có thể cố thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh nếu chỉ ra được điểm yếu lớn của sản phẩm hoặc chương trình tiếp thị của họ. Cuối cùng, Musicale có thể cố gắng thuyết phục người chưa bao giờ sử dụng đĩa bắt đầu sử dụng chúng.

Làm thế nào để Musicale có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường? Đầu tiên, công ty có thể cố gắng xác định nhóm người sử dụng tiềm năng trong các lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Nếu công ty chỉ bán hàng ở thị trường hàng tiêu dung thì công ty cũng có thể mở rộng thị trường văn phòng và thị trường nhà máy. Thứ hai, công ty có thể tìm kiếm những kênh phân phối bổ sung bằng cách bán sỉ hoặc các kênh truyền hình trực tuyến. Thứ ba, công ty có thể bán hàng ở những khu vực mới trong nước hoặc ra nước ngoài.



Management should also consider new-product possibilities. Musicale could develop new features, such as additional data storage capabilities or greater durability. It could offer the CD at two or more quality levels, or it could research an alternative technology such as flash drives.

These intensive growth strategies offer several ways to grow. Still, that growth may not be enough, and management must also look for integrative growth opportunities.



Ban quản lý cũng nên xem xét đến những khả năng mới của sản phẩm. Musicale có thể phát triển những đặc tính mới, như tính năng lưu trữ dữ liệu bổ sung hoặc độ bền cao hơn. Công ty có thể cung cấp đĩa CD với chất lượng cao gấp đôi hoặc hơn thế, hoặc nghiên cứu một công nghệ thay thế như ổ đĩa flash.

Các chiến lược phát triển chuyên sâu này cung cấp một số cách để tăng trưởng. Tuy nhiên, sự tăng trưởng này có thể là chưa đủ, và ban quản trị cần phải tìm kiếm những cơ hội phát triển hợp nhất



INTEGRATIVE GROWTH

A business can increase sales and profits through backward, forward, or horizontal integration within its industry. Merck has gone beyond developing and selling prescription pharmaceuticals. It formed joint ventures in 1989 with Johnson & Johnson to sell over-the-counter pharmaceuticals; in 1991 with DuPont to expand basic research, and in 2000 with Schering-Plough to develop and market new prescription medicines. In 1997, Merck and Rhône-Poulenc S.A. (now Sanofi-Aventis S.A.) combined their animal health and poultry genetics businesses to form Merial Limited, a fully integrated animal health company.


Finally, Merck purchased Medco, a mail-order pharmaceutical distributor, in 2003 and Sirna Therapeutics in 2006.



TĂNG TRƯỞNG HỢP NHẤT

Doanh nghiệp có thể tăng doanh số bán hàng và lợi nhuận thông qua việc hội nhập về phía trước, phái sau hoặc hoặc hội nhập ngành ngang trong ngành sản xuất của công ty. Công ty dược phẩm Merck đã đạt được sự phát triển vượt bậc và bán thuốc theo toa. Họ thiết lập công ty liên doanh vào năm 1989 cùng với Johnson & Johnson để bán thuốc tại quầy dược; năm 1991 cùng với DuPont mở rộng nghiên cứu nền tảng, và năm 2000 cùng với Schering-Plough phát triển và tiếp thị những thuốc được kê theo toa mới. Năm 1997, Merck và Rhone-Polenc S.A.(nay là Sanofi-Aventis S.A.) kết hợp ngành thú y và di truyền học ở gia cầm để tạo ra MerialLimited, một công ty thú ý tích hợp đầy đủ.

Cuối cùng, Merck đã mua Medco vào năm 2003, một nhà phân phối dược phẩm đặt hàng qua mail, và mua Sirna Therapeutics năm 2006.


Horizontal mergers and alliances don’t always work out. The merger between Sears and Kmart didn’t solve either retailer’s problems. Media companies, however, have long reaped the benefits of integrative growth. Here’s how one business writer explains the potential NBC could reap from its merger with Vivendi Universal Entertainment to become NBC Universal. Although it’s a farfetched example, it gets across the possibilities inherent in this growth strategy.

[When] the hit movie Fast & Furious 4 (produced by Universal Pictures) comes to television, it would air on Bravo (owned by NBC) or USA Network (owned by Universal), followed by the inevitable bid to make the movie into a TV series (by Universal Television Group), with the pilot being picked up by NBC. The show then begins airing on Hulu.com (owned in part by NBC), and ultimately leads to the creation of a popular amusement-park attraction at Universal Studios.



Việc sáp nhập và liên minh theo ngành ngang không phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả. Sự sáp nhập giữa Sears và Kmart đã không giải quyết được khó khăn cho các nhà bán lẻ. Tuy nhiên những công ty truyền thông từ lâu đã gặt hái được những lợi ích của tăng trưởng tích hợp. Đây là cách một nhà phân tích kinh doanh giải thích về việc NBC tiềm năng có thể gặt hái được những lợi ích từ việc sáp nhập với Vivendi Universal Entertainment trở thành NBC Universal. Mặc dù đây là một ví dụ cường điệu nhưng lại vượt trên khả năng vốn có trong chiến lược phát triển này.

Khi bộ phim đình đám Fast & Furious 4 (sản xuất bởi Universal Pictures) công chiếu trên truyền hình, nó sẽ được phát sóng trên kênh Bravo (sở hữu bởi NBC) hoặc mạng USA (sở hữu bởi Universal), sau đó được mời thầu để triển khai thành phim truyền hình nhiều tập (bởi Universal Television Group), với thí điểm được chọn bởi NBC. Chương trình sau đó được bắt đầu phát sóng trên Hulu.com (sở hữu một phần bởi NBC), cuối cùng dẫn đến sự ra đời của công viên giải trí nổi tiếng tại phim trường Universal.



How might Musicale achieve integrative growth? The company might acquire one or more of its suppliers, such as plastic material producers, to gain more control or generate more profit through backward integration. It might acquire some wholesalers or retailers, especially if they are highly profitable, in forward integration.
Finally, Musicale might acquire one or more competitors, provided the government does not bar this horizontal integration. However, these new sources may still not deliver the desired sales volume. In that case, the company must consider diversification.

Làm thế nào để Musicale đạt được sự phát triển tích hợp? Công ty có thể mua được một hay nhiều nhà cung cấp, như nhà sản xuất vật liệu nhựa, để giành quyền kiểm soát nhiều hơn hoặc tạo ra lợi nhuận nhiều hơn thông qua việc hội nhập về phía sau. Công ty có thể có các nhà bán buôn hoặc bán lẻ, đặc biệt trong trường hợp họ có lợi nhuận cao, trong việc tích hợp về phía trước.

Cuối cùng, Musicale có thể có một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh, miễn là Chính phủ không ngăn cấm việc tăng trưởng theo chiều ngang. Tuy nhiên, các nguồn mới này vẫn không thể mang lại doanh thu bán hàng như mong muốn. Trong trường hợp đó, công ty cần phải tiến hành đa dạng hóa.



DIVERSIFICATION GROWTH

Diversification growth makes sense when good opportunities exist outside the present businesses—the industry is highly attractive and the company has the right mix of business strengths to succeed. From its origins as an animated film producer, The Walt Disney Company has moved into licensing characters for merchandised goods, publishing general interest fiction books under the Hyperion imprint, entering the broadcast industry with its own Disney Channel as well as ABC and ESPN, developing theme parks and vacation and resort properties, and offering cruise and commercial theatre experiences.



TĂNG TRƯỞNG ĐA DẠNG HÓA

Tăng trưởng đa dạng hoa trở nên có ý nghĩa khi những cơ hội tốt tồn tại bên ngoài doanh nghiệp hiện tại – ngành công nghiệp có khả năng hấp dẫn cao và công ty có sự pha trộn sức mạnh kinh doanh để thành công. Vốn là một nhà sản xuất phim hoạt hình, công ty The Walt Disney đã chuyển sang cấp phép những nhân vật cho các mặt hàng thương mại, xuất bản cuốn sách viễn tưởng được nhiều người ưa thích dưới tên nhà xuất bản Hyperion, bước vào ngành công nghiệp phát thanh cùng với kênh Disney Channel cũng như ABC và ESPN, xây dựng các công viên giải trí và kỳ nghỉ, khu nghỉ dưỡng , cung cấp các chuyến du lịch bằng tàu thủy và những trải nghiệm sân khấu thương mại.



Several types of diversification are possible for Musicale. First, the company could choose a concentric strategy and seek new products that have technological or marketing synergies with existing product lines, though appealing to adifferent group of customers. It might start alaser disk manufacturing operation, because it knows how to manufacture compact discs. Second, it might use a horizontal strategy to search for unrelated new products that appeal to current customers. Musicale might produce compact disc cases, for example, though they require a different manufacturing process. Finally, the company might seek new businesses that have no relationship to its current technology, products, or markets, adopting a conglomerate strategy to consider making application software or personal organizers.

Một vài loại hình đa dạng hóa có thể được áp dụng cho Musicale. Thứ nhất, công ty có thể chọn chiến lược đồng tâm và tìm kiếm các sản phẩm mới có sức mạnh tổng hợp công nghệ hoặc tiếp thị với các dòng sản phẩm hiện có, mặc dù có thể hấp dẫn với một nhóm khách hàng khác nhau. Công ty có thể bắt đầu hoạt động sản xuất đĩa laser, bởi vì công ty biết cách sản xuất đĩa compact. Thứ hai, công ty có thể sử dụng chiến lược hàng ngang để tìm kiếm các sản phẩm mới không liên quan để thu hút khách hàng hiện tại. Ví dụ như, Musicale có thể sản xuất vỏ đĩa CD, mặc dù vỏ đĩa đòi hỏi quy trình sản xuất khác. Cuối cùng, công ty có thể tìm kiếm những doanh nghiệpmới, không liên quan đến công nghệ, sản phẩm hay thị trường hiện tại, áp dụng chiến lược tập đoàn để xem xét sản xuất phần mềm ứng dụng hoặc tổ chức cá nhân.

DOWNSIZING AND DIVESTING OLDER BUSINESSES

Companies must carefully prune, harvest, or divest tired old businesses to release needed resources for other uses and reduce costs. To focus on its travel and credit card operations, American Express in 2005 spun off American Express Financial Advisors, which provided insurance, mutual funds, investment advice, and brokerage and asset management services (it was renamed Ameriprise Financial).

Organization and Organizational Culture

Strategic planning happens within the context of the organization. A company’s organization consists of its structures, policies, and corporate culture, all of which can become dysfunctional in a rapidly changing business environment. Whereas managers can change structures and policies (though with difficulty), the company’s culture is very hard to change. Yet adapting the culture is often the key to successfully implementing a new strategy.



THU HẸP VÀ loại bỏ CÁC DOANH NGHIỆP LÂU ĐỜI HƠN

Các công ty phải cẩn trọng khi cắt xén, thu hoạch, hoặc loại bỏ các doanh nghiệp lâu đời yếu kém để giải phóng nguồn lực cần thiết để sử dụng vào việc khác và giảm chi phí. Để tập trung vào các hoạt động du lịch và tín dụng của mình, American Express năm 2005 đã tách ra American Express Financial Advisors, nơi cung cấp bảo hiểm, quỹ tương hỗ, tư vấn đầu tư, môi giới và dịch vụ quản lý tài sản (được đổi tên thành Ameriprise Financial).

Tổ chức và Văn hóa tổ chức

Việc hoạch định chiến lược diễn ra trong bối cảnh của tổ chức. Tổ chức của công ty bao gồm các cấu trúc, chính sách và văn hóa doanh nghiệp của công ty đó, tất cả đều có thể rối loạn chức năng trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng. Trong khi các nhà quản lý có thể thay đổi cấu trúc và chính sách (mặc dù rất khó khăn), văn hóa của công ty là điều rất khó thay đổi. Tuy nhiên, thích nghi văn hóa thường là chìa khóa để thực hiện thành công một chiến lược mới.



What exactly is a corporate culture? Some define it as “the shared experiences, stories, beliefs, and norms that characterize an organization.” Walk into any company and the first thing that strikes you is the corporate culture—the way people dress, talk to one another, and greet customers. When Mark Hurd became CEO of HP, one of his goals was to reinvigorate the famous “HP Way,” a benevolent but hard-nosed corporate culture that rewarded employees amply but expected teamwork, growth, and profits in return.

A customer-centric culture can affect all aspects of an organization. Sometimes corporate culture develops organically and is transmitted directly from the CEO’s personality and habits to the company employees. Mike Lazaridis, president and co-CEO of BlackBerry producer Research In Motion, is a scientist in his own right, winning an Academy Award for technical achievement in film. He has hosted a weekly, innovation-centered “Vision Series” at company headquarters that focuses on new research and company goals. As he states, “I think we have a culture of innovation here, and [engineers] have absolute access to me. I live a life that tries to promote innovation.”



Văn hóa doanh nghiệp chính xác là gì? Một số người định nghĩa đó là " kinh nghiệm chung, những câu chuyện, niềm tin, và các quy tắc đặc trưng cho một tổ chức." Khi bước vào một công ty, điều đầu tiên gây ấn tượng với bạn chính là văn hóa doanh nghiệp-cách mọi người ăn mặc, nói chuyện với nhau, và chào đón khách hàng. Khi Mark Hurd trở thành Giám đốc điều hành của HP, một trong những mục tiêu của ông là hồi sinh lại văn hóa "HP Way" nổi tiếng, nền văn hóa doanh nghiệp rộng lượng nhưng dứt khoát – vừa trao thưởng cho nhân viên đầy đủvừamong đợi sẽ nhận lại tinh thần làm việc nhóm, tăng trưởng và lợi nhuận.

Một nền văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm có thể ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của một tổ chức. Đôi khi văn hóa doanh nghiệp phát triển một cách tự nhiên và được truyền trực tiếp từ tính cách và thói quen của Giám đốc điều hành đến nhân viên công ty. Mike Lazaridis, chủ tịch và đồng Giám đốc điều hành của nhà sản xuất BlackBerry Research In Motion, vốn là một nhà khoa học, đã giành một giải thưởng hàn lâm cho thành tựu kỹ thuật trong phim. Hàng tuần, ông đã tổ chức một tuần“Se-riTầm nhìn" lấy đổi mới làm trọng tâm tại trụ sở công ty, se-ri này tập trung vào những nghiên cứu mới và mục tiêu của công ty. Như ông từng tuyên bố, "Tôi nghĩ rằng chúng ta có một nền văn hóa của sự đổi mới ở đây, và [các kỹ sư] hoàn toàn có thể tiếp cận thân thiết với tôi. Tôi dành cuộc đời mình để không ngừngcố gắng thúc đẩy sự đổi mới. "



Marketing Innovation

Innovation in marketing is critical. Imaginative ideas on strategy exist in many places within a company.27 Senior management should identify and encourage fresh ideas from three underrepresented groups: employees with youthful or diverse perspectives, employees far removed from company headquarters, and employees new to the industry. Each group can challenge company orthodoxy and stimulate new ideas.

German-based Reckitt Benckiser has been an innovator in the staid household cleaning products industry by generating 40 percent of sales from products under three years old. Its multinational staff is encouraged to dig deep into consumer habits and is well rewarded for excellent performance. “Marketing Insight: Creating Innovative Marketing”describes how some leading companies approach innovation.

Firms develop strategy by identifying and selecting among different views of the future. The Royal Dutch/Shell Group has pioneered scenario analysis, which develops plausible representations of a firm’s possible future using assumptions about forces driving the market and different uncertainties. Managers think through each scenario with the question,“What will we do if it happens?” adopt one scenario as the most probable, and watch for signposts that might confirm or disconfirm it.28 Consider the challenges faced by the movie industry.



Tiếp thị đối mới

Đổi mới trong tiếp thị là rất quan trọng. Những ý tưởng sáng tạo về chiến lược tồn tại ở nhiều nơi trong một công ty.27Nhà quản lý cấp cao nên xác định và khuyến khích những ý tưởng mới từ ba nhóm ít có tiếng nói: nhân viên với quan điểm trẻ trung hoặc đa dạng, nhân viên ở xa trụ sở công ty, và nhân viên mới tham gia vào ngành công nghiệp. Mỗi nhóm có thể thách thức quan điểm chính thống và kích thích những ý tưởng mới

Reckitt Benckiser, một công ty có trụ sở ở Đức đã luôn là nhà sáng tạo trong ngành công nghiệp sản phẩm lau rửa đồ gia dụng vốn trầm lắng bằng cách tạo ra 40 phần trăm doanh thu từ các sản phẩm dưới ba năm tuổi đời. Đội ngũ nhân viên đến từ nhiều quốc gia của công ty luôn được khuyến khích để đào sâu vào thói quen của người tiêu dùng và cũng được thưởng hậu khi có thành tích xuất sắc. "Thấu hiểu Ngành tiếp thị: Tạo ra Cách tiếp thị đổi mới" mô tả cách một số công ty hàng đầu tiếp cận vớisự đổi mới.

Các công ty phát triển chiến lược bằng cách xác định và lựa chọn trong số các quan điểm tương lai khác nhau. Hoàng gia Hà Lan/ Shell Group đã đi tiên phong trong việc phân tích kịch bản. Sử dụng những giả định về động lực thị trường và những sự không chắc chắn khác nhau, phân tích bối cảnh phát triển những khả năng tương lai của các công ty một cách có cơ sở. Các nhà quản lý suy nghĩ về từng kịch bản với câu hỏi, "Chúng ta sẽ làm gì nếu điều đó xảy ra?", chọn một kịch bản có khả năng xảy ra nhất, và chờ đợi những chỉ dẫn xác nhận hoặc phủ nhận kịch bản đó.28 Xem xét những thách thức phải đối mặt của ngành công nghiệp điện ảnh



Marketing Insight

Creating Innovative Marketing

When IBM surveyed top CEOs and government leaders about their priorities, business-model innovation and coming up with unique ways of doing things scored high. IBM’s own drive for business-model innovation led to much collaboration, both within IBM itself and externally with companies, governments, and educational institutions. CEO Samuel Palmisano noted how the breakthrough Cell processor, based on the company’s Power architecture, would not have happened without collaboration with Sony and Nintendo, as well as competitors Toshiba and Microsoft.


Sự thấu hiểu ngành tiếp thị

Tạo ra Cách tiếp thị đổi mới

Khi IBM khảo sát các CEO hàng đầu và các nhà lãnh đạo chính phủ về những ưu tiên, những đổi mới mô hình kinh doanh và tìm ra những cách thức làm việc độc đáo để đạt hiệu quả cao của họ. Động lực riêng của IBM về đổi mới mô hình kinh doanh đã dẫn đến nhiều sự hợp tác, cả trong nội bộ IBM và bên ngoài với các công ty, chính phủ và tổ chức giáo dục. Giám đốc điều hành Samuel Palmisano ghi nhận rằng, bộ xử lý mang tính đột phá của Cell, dựa trên kiến ​​trúc Năng lượng của công ty, sẽ không thể ra đờinếu không có sự hợp tác với Sony và Nintendo, cũng như các đối thủ cạnh tranh Toshiba và Microsoft.


Procter & Gamble (P&G) similarly has made it a goal for 50 percent of new products to come from outside P&G’s labs—from inventors, scientists, and suppliers whose new-product ideas can be developed in-house.
Business guru Jim Collins’s research emphasizes the importance of systematic, broad-based innovation: “Always looking for the one big breakthrough, the one big idea, is contrary to what we found: To build a truly great company, it’s decision upon decision, action upon action, day upon day, month upon month. . . . It’s cumulative momentum and no one decision defines a great company.” He cites the success of Walt Disney with theme parks and Walmart with retailing as examples of companies that were successful after having executed against a big idea brilliantly over such a long period of time.

Tương tự, Procter & Gamble (P & G) đã đạt mục tiêu khi 50 phần trăm sản phẩm mới đến từ bên ngoài các phòng thí nghiệm của P & G- từ các nhà phát minh, nhà khoa học, và các nhà cung cấp, những người có thể phát triển ý tưởng sản phẩm mới tại nhà.

Nghiên cứu của chuyên gia tư vấn kinh doanh bậc thầy Jim Collins nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi mới trên diện rộng có tính hệ thống: "Luôn luôn tìm kiếm bước đột phá lớn, ý tưởng lớn, là điều trái ngược với những gì chúng tôi đã thấy: Để xây dựng một công ty thực sự tuyệt vời, phải quyết định nối tiép quyết định, hành động nối hành động, ngày nối ngày, tháng nối tháng. . . . Đó là động lực tích lũy và không có một quyết định của riêng ai có thể tạo nên một công ty tuyệt vời."Ông trích dẫn sự thành công của Walt Disney với công viên giải trí và Walmart với ngành bán lẻ như một ví dụ về các công ty đã thành công sau khi sáng suốt thực hiện ngược lại ý tưởng lớn trong suốt thời gian dài như vậy.



Northwestern’s Mohanbir Sawhney and his colleagues outline 12dimensions of business innovation that make up the “innovation radar” (see Table 2.5) and suggest that business innovation is about increasing customer value, not just creating new things; comes in many flavors and can take place on any dimension of a business system; and is systematic and requires careful consideration of all aspects of a business.

Finally, to find breakthrough ideas, some companies find ways to immerse a range of employees in solving marketing problems. Samsung’s Value Innovation Program (VIP) isolates product development teams of engineers, designers, and planners with a timetable and end date in the company’s center just south of Seoul, Korea, while 50 specialists help guide their activities.



Mohanbir Sawhney Tây Bắc và đồng nghiệp của ông phác thảo 12 phương diện đổi mới kinh doanh tạo nên "ra-đa đổi mới" (xem Bảng 2.5) và cho rằng đổi mới kinh doanh là làm tăng giá trị khách hàng , chứ không chỉ tạo ra những điều mới; đổi mới kinh doanh có muôn hình vạn trạng và có thể xảy ra trên bất kỳ phương diện nào của một hệ thống kinh doanh;đổi mới kinh doanh có hệ thống và cần phải xem xét cẩn thận tất cả các khía cạnh của một doanh nghiệp.

Cuối cùng, để tìm thấy những ý tưởng mang tính đột phá, một số công ty tìm cách khiến một loạt các nhân viên chìm ngập trong việc giải quyết các vấn đề tiếp thị. Chương trình Đổi mới Giá trị của Samsung (VIP) tách nhóm phát triển sản phẩm gồm các kỹ sư, nhà thiết kế, và các nhà hoạch định với một thời gian biểu và ngày kết thúc tại trung tâm của công ty nằm ở phía Nam Seoul, Hàn Quốc, trong khi 50 chuyên gia giúphướng dẫn các hoạt động của họ.



To help make tough trade-offs, team members draw “value curves” that rank attributes such as a product’s sound or picture quality on a scale from 1 to 5. To develop a new car, BMW similarly mobilizes specialists in engineering, design, production, marketing, purchasing, and finance at its Research and Innovation Center or Project House.
Sources: Steve Hamm, “Innovation: The View from the Top,” BusinessWeek,

April 3 , 2006, pp. 52–53; Jena McGregor, “The World’s Most Innovative

Companies,” BusinessWeek, April 24, 2006, pp. 63–74; Rich Karlgard, “Digital

Rules,” Forbes, March 13, 2006, p. 31; Jennifer Rooney and Jim Collins, , “Being Great Is Not Just a Matter of Big Ideas,” Point, June 2006, p. 20; Moon Ihlwan. “Camp Samsung,” BusinessWeek, July 3, 2006, pp. 46–47; Mohanbir Sawhney,

Robert C. Wolcott, and Inigo Arroniz, “The 12 Different Ways for Companies to Innovate,” MIT Sloan Management Review (Spring 2006), pp. 75–85


Để tạo ra sự cân bằng bền vững, thành viên trong nhóm sẽ vẽ "đường cong giá trị" xếp hạng các thuộc tính như âm thanh của một sản phẩm hoặc chất lượng hình ảnh trên thang điểm từ 1 đến 5. Tương tự, để phát triển một chiếc ô tô mới , BMW cũng huy động các chuyên gia về kỹ thuật, thiết kế, sản xuất, tiếp thị, mua sắm và tài chính đến Trung tâm nghiên cứu và đổi mới hoặc Nhà dự án .

Các nguồn: Steve Hamm, “Innovation: The View from the Top,” BusinessWeek,

April 3 , 2006, pp. 52–53; Jena McGregor, “The World’s Most Innovative

Companies,” BusinessWeek, April 24, 2006, pp. 63–74; Rich Karlgard, “Digital

Rules,” Forbes, March 13, 2006, p. 31; Jennifer Rooney and Jim Collins, , “Being Great Is Not Just a Matter of Big Ideas,” Point, June 2006, p. 20; Moon Ihlwan. “Camp Samsung,” BusinessWeek, July 3, 2006, pp. 46–47; Mohanbir Sawhney,

Robert C. Wolcott, and Inigo Arroniz, “The 12 Different Ways for Companies to Innovate,” MIT Sloan Management Review (Spring 2006), pp. 75–85.



TABLE 2.5 The 12 Dimensions of Business Innovation

Dimension

Definition

Examples

Offering (WHAT)

Develop innovative new products or services.

. Gillette MACH3 Turbo Razor

. Apple iPod music player and iTunes music service



Platform

Use common components or building blocks to create derivative offerings

. General Motors OnStar telematics platform

. Disney animated movies



Solutions

Create integrated and customized offerings that solve end-to-end customer problems

. UPS logistics services Supply Chain Solutions

. DuPont Building Innovations for construction



Customers (WHO)

Discover unmet customer needs or identity underserved customer segments

. Enterprise Rent-A-Car focus on replacement car renters

. Green Mountain Energy focus on “green power”



Customer Experience

Redesign customer interactions across all touch points and all moments of contact

. Washington Mutual Occasio retail banking concept

. Cabela’s “store as entertainment experience” concept




Value Capture


Redefine how company gets paid or create innovative new revenue streams


. Google paid research

. Blockbuster revenue sharing with movie distributors



Processes (HOW)

Redesign core operating processes to improve efficiency and effectiveness


. Toyota Production System for operations

. General Electric Design for Six Sigma (DFSS)



Organization

Change form, function, or activity scope of the firm


. Cisco partner-centric networked virtual organization

. Procter & Gamble front-back hybrid organization for customer focus



Supply Chain

Think differently about sourcing and fulfillment

. Moen ProjectNet for collaborative design with suppliers

. General Motors Celta use of integrated supply and online sales



Presence (WHERE)

Create new distribution channels or innovative points of presence, including the places where offerings can be bought or used by customers

.Starbuks music CD sales in coffee stores

. Diebold RemoteTeller System for banking



Networking

Create network-centric intelligent and integrated offerings

. Otis Remote Elevator Monitoring service

. Department of Defense Network-Centric Warfare



Brand

Leverage a brand into new domains

. Virgin Group “branded venture capital”

. Yahoo! As a lifestyle brand






BẢNG 2.5 12 Những phương diện đổi mới Doanh nghiệp

Khía cạnh

Định nghĩa

Ví dụ

Dịch vụ (CÁI GÌ)

Phát triển những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mang tính đổi mới

. Dao cạo Gillette MACH3 Turbo

. Máy nghe nhạc iPod và dịch vụ âm nhạc iTunes của hãng Apple



Nền tảng

Sử dụng các thành phần thông thường hoặc khối xây dựng để tạo ra các dịch vụ phái sinh

. Nền tảng viễn thông General Motors OnStar

. Phim hoạt hình Disney



Giải pháp

Tạo ra các dịch vụ tích hợp và tùy chỉnh để giải quyết vấn đề của khách hàng đầu cuối

. Giải pháp chuỗi cung cấp dịch vụ ngành hậu cần UPS

. Tạo ra những đổi mới cho công trình DuPont



Khách hàng (AI)

Khám phá nhu cầu chưa được đáp ứng của khác hàng hoặc nhận dạng phân khúc khách hàng không được phục vụ

. Doanh nghiệp Rent-A-Car tập trung vào người thuê xe thay thế

. Hãng Năng lượng Green Mountain tập trung vào "năng lượng xanh”



Trải nghiệm khách hàng

Tái thiết kế tương tác khách hàng trên tất cả các điểm tiếp xúc và tất cả những khoảnh khắc tiếp xúc


. Khái niệm ngân hàng bán lẻ Washington Mutual Occasio

. Khái niệm "cửa hàng như trải nghiệm giải trí" của Cabela



Nắm bắt giá trị

Xác định lại cách công ty được trả tiền hoặc tạo ra các nguồn doanh thu sáng tạo mới

. Nghiên cứu được trả tiền của Google

. Chia sẻ doanh thu bộ phim bom tấn với các nhà phân phối phim



Tiến trình (NHƯ THẾ NÀO)

Thiết kế lại quá trình hoạt động cốt lõi để nâng cao năng lực và hiệu quả

. Hệ thống sản xuất hoạt động của Toyota

. Thiết kế của General Electric cho Six Sigma (DFSS)



Tổ chức

Thay đổi dạng, chức năng, hoặc phạm vi hoạt động của công ty

.Tổ chức ảo mạng lưới lấy đối tác làm trọng tâm của Cisco.

.Tổ chức lai trước-sau của Procter& Gamble để tập trung vào khách hàng



Mạng cung cấp

Nghĩ theo cách khác về nguồn và sự hoàn thành

. Moen ProjectNet dành cho thiết kế hợp tác với các nhà cung cấp

. General Motors Celta sử dụng cung cấp tích hợp và bán hàng trực tuyến



Sự có mặt (Ở ĐÂU)

Tạo ra những kênh phân phối mới hoặc có mặt ở những điểm đổi mới, bao gồm những địa điểm nơi khách hàng có thể mua hoặc sử dụng dịch vụ

.Starbuks bán đĩa nhạc tại những cửa hiệu café.

. Hệ thống Diebold RemoteTeller dành cho ngân hàng



Mạng

Tạo ra những dịch vụ tích hợp thông minh lấy mạng làm trọng tâm.

. Dịch vụ Giám sát Thang máy Từ xa Otis

.


Nhãn hiệu

Nâng cao thương hiệu đến những khu vực mới

. Virgin Group “branded venture capital”

. Yahoo! Như một nhãn hiệu phong cách sống



: uploads
uploads -> Revision unit 9: undersea world a. Theory: I. Should
uploads -> 1. Most doctors and nurses have to work on a once or twice a week at the hospital
uploads -> Kính gửi Qu‎ý doanh nghiệp
uploads -> VIỆn chăn nuôi trịnh hồng sơn khả NĂng sản xuất và giá trị giống của dòng lợN ĐỰc vcn03 luậN Án tiến sĩ NÔng nghiệp hà NỘI 2014
uploads -> Như mọi quốc gia trên thế giới, bhxh việt Nam trong những năm qua được xem là một trong những chính sách rất lớn của Nhà nước, luôn được sự quan tâm và chỉ đạo kịp thời của Đảng và Nhà nước
uploads -> Tác giả phạm hồng thái bài giảng ngôn ngữ LẬp trình c/C++
uploads -> BỘ TÀi nguyên và MÔi trưỜng
uploads -> TRƯỜng đẠi học ngân hàng tp. Hcm markerting cơ BẢn lớP: mk001-1-111-T01
uploads -> TIÊu chuẩn quốc gia tcvn 8108 : 2009 iso 11285 : 2004
uploads -> ĐỀ thi học sinh giỏi tỉnh hải dưƠng môn Toán lớp 9 (2003 2004) (Thời gian : 150 phút) Bài 1


1   2   3   4   5   6   7


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương