Chiếc xe lexus và CÂy oliu
"Chịu trách nhiệm trước kết quả"
tải về 2.25 Mb.
|
"Chịu trách nhiệm trước kết quả"Giai đoạn cuối cùng của quá trình này chính là giai đoạn hiện nay mà chúng ta đang sống. Đó là kỷ nguyên toàn cầu hoá, trong đó các chính phủ và các công ty nếu không tái cơ cấu lại chính mình để tận dụng lợi thế của 3 hình thức dân chủ hoá thì sẽ thất bại và không thể chống đỡ nổi căn bệnh MIDS. Trong giai đoạn này chúng ta thấy được hình thức dân chủ thứ 4- dân chủ hoá trong việc quyết định, phân quyền cũng như thông tin- được sử dụng như là kỹ thuật chính chống lại hay phục hồi từ Hội chứng thiếu khả năng miễn dịch vi mạch. Để hiểu được ý nghĩa dân chủ trong việc ra quyết định, phân quyền và chia sẻ thông tin, chúng ta quay lại trường hợp Liên bang Xô Viết, một trường hợp điển hình nhất. Do hệ thống Liên xô được xây dựng với mục tiêu duy nhất là kiểm soát, hệ thống này tập trung tất cả các chức năng lãnh đạo. Từ việc ra quyết định- tất cả các quyết định được thực hiện từ trung ương, cấp trên; cấp trên sẽ ra lệnh cho bạn nghĩ gì, làm gì, mong ước gì và cái đó ra sao. Tiếp đến là tập trung hoá thông tin- tất cả thông tin quy về cấp trên và chỉ có cấp trên với một số ít người hoàn thiện bức tranh tổng thể về mọi hoạt động diễn ra trong nền kinh tế. Và cuối cùng là tập trung hoá chiến lược- mọi quyết định chiến lược về đường hướng phát triển kinh tế chính trị đều do trung ương đưa ra. Như vậy, dân chủ hoá trong việc ra quyết định và phân quyền trong quản lý là duy trì một hệ thống kiểm soát tập trung tương tự nhưng nới lỏng sự can thiệp và quy định vai trò của chính quyền trung ương đối với việc ra quyết định, dòng chảy thông tin phải đi từ trên xuống và từ dưới lên. Do đó, mỗi quốc gia hay một công ty thành công sẽ xác định khu vực trung tâm của mình với một chút khác biệt, phụ thuộc vào vị thế, địa lý, dân số và mức độ phát triển của mình. Hãng công ty máy tính Dell hiện đang tập trung hoá việc quản lý kho hàng, hoá đơn và phân phối máy tính cho toàn bộ thị trường tại Châu Âu chỉ bằng một đơn vị trung tâm nằm tại Ireland. Nơi đây tập trung một số chức năng nhất định chứ không riêng mục đích kiểm soát nhưng có lợi thế là đem lại hiệu quả nhờ tiết kiệm chi phí trong quản lý lưu kho và phân phối. Cùng với đó, Dell cho các đơn vị bán hàng, các trung tâm dịch vụ tại mỗi quốc gia tự ra quyết định vì họ gần giũ và hiểu khách hàng hơn, họ có thay đổi các dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu, thị hiếu cụ thể của các khách hàng khác nhau. Ngày nay, với tốc độ phát triển siêu tốc, hệ thống toàn cầu hoá rộng khắp song phần lớn thông tin cần thiết để ra các quyết định quan trọng lại không nằm ở khu vực lãnh đạo cao nhất mà thuộc về những người nằm ở ngoài lề. Và nếu quốc gia hay công ty của bạn không phân quyền trong việc ra quyết định và quyền lực phi tập trung cho phép những người này sử dụng và chia sẻ kiến thức thì chắc chắn đây sẽ là một bất lợi thực sự. Như trong cuốn “Thiên tài tổ chức”, Warren Bennis viết "Không ai trong chúng ta có đủ thông minh bằng tất cả gộp lại". John Chambers cũng miêu tả tính dân chủ trong việc ra quyết định tại công ty Cisco của ông như vậy. Ông cho rằng "Tôi chỉ có thể đưa ra một số quyết định và tập trung được nhiều thông tin trong nền kinh tế hiện nay. Tôi muốn đưa ra các quyết định mang tính chiến lược lớn, nhưng sau đó nếu tôi chia sẻ việc này với nhân viên cấp thấp hơn, những người trực tiếp liên quan tới những công việc cụ thể và nếu tôi chia sẻ cả những thông tin mình có cho họ thì tôi sẽ có hàng nghìn quyết định và đấy chính là một cơ hội tốt hơn để tránh để lỡ thị trường. Cơ hội sẽ khả thi hơn nếu họ trải qua thực tế và có những giải pháp đúng đắn cho các tình huống phức tạp. Cách thức quyết định từ trên xuống này chỉ hiệu quả khi mà thị trường chuyển động chậm hoặc người lãnh đạo cao nhất luôn kiểm soát được các hoạt động của doanh nghiệp mình và ngày nay thì điều đó thật là khó. Xin đừng cho rằng tôi đã sai. Tôi vẫn là người chịu trách nhiệm. Tôi vẫn có giải pháp cuối cùng. Nhưng trong suốt quá trình đưa ra quyết định tôi phải suy nghĩ về những quyết định mang tính chiến lược tổng thể, về định hướng phát triển, doanh nghiệp sẽ đi về đâu và đâu là bản sắc văn hoá và chiến lược chính của chúng tôi. Tiếp theo, tôi buộc nhân viên của mình đi ra ngoài thực tế và thực hiện theo chiến lược đó. Nếu bạn trao quyền cho nhân viên của bạn và họ không biết gì về chiến lược phát triển căn bản thì chắc chắn sẽ dẫn đến sai phạm và họ sẽ làm theo những định hướng khác nhau". Chúng ta đã trải qua từ một mô hình lãnh đạo tập trung và mệnh lệnh trong chiến tranh lạnh tới cái mà tạp chí Liên kết thế giới (World Link) gọi là mô hình lãnh đạo “liên kết và mệnh lệnh” trong kỷ nguyên toàn cầu hoá. Có một cách để tóm tắt sự chuyển đổi này là liên tưởng tới mật hiệu mà các nhà lãnh đạo sử dụng trên bàn đám phán trong thời kỳ chiến tranh lạnh. Nó hàm ý rằng “Nhận trách nhiệm trước những sai lầm”, đó là một phương châm đáng tin cậy trong thời kỳ chiến tranh lạnh do tất cả các dòng thông tin đều tâp trung về trung ương, các quyết định từ trung ương chuyển xuống và thị trường biến động đủ chậm để một cá nhân đưa ra các quyết định. Tuy nhiên, các giám đốc điều hành giỏi nhất ngày nay sẽ là những người hiểu rằng: công việc của họ chỉ là phác thảo các chiến lược phối hợp chung, thành lập văn hoá liên kết rộng nhằm điều kiển quả bóng lăn đúng đường và cho phép những ai gần khách hàng nhất tự quản lý quả bóng của chính họ. Bởi vậy, dấu hiệu trên bàn của các giám đốc điều hành thành công trong thời đại toàn cầu hoá sẽ không là “Nhận trách nhiệm trước những sai lầm” mà sẽ là “Chịu trách nhiệm trước kết quả”. Cho nên đối với tôi, ở vị trí một ông chủ, tôi cần có những chiến lược tổng thể, giữ sao cho mọi người đi chung một con đường. Mặc dù tôi lăn quả bóng nhưng bạn với các nhân viên nhanh chóng thu thập được thông tin, chia sẻ thông tin và đưa ra quyết định sớm bạn có thể và tiến gần sát thị trường hơn. Bố vợ tôi, Mathew Bucksbaum, chủ tịch hội đồng quản trị một công ty phát triển siêu thị trung tâm lớn, General Growth Propertics, đã quyết định thử nghiệm ý tưởng này. Trụ sở công ty của ông đặt tại Chicago nhưng kiểm soát 130 cửa hàng lớn nhỏ ở các thành phố trên toàn nước Mỹ, mỗi một trung tâm có có một giám đốc tiếp điều hành, sống tại thành phố và vận hành trung tâm đó. Mỗi năm một lần, các giám đốc chi nhánh họp lại với nhau, trao đổi cách thức kinh doanh. Và tại cuộc họp năm 1999, Mathew đeo một chiếc khuy áo với khẩu hiệu “Chịu trách nhiệm trước kết quả” và đưa cho 130 vị lãnh đạo chi nhánh mỗi người một chiếc giống vậy. Đó là cách của Mathew cố gắng chủng cho công ty của mình tránh nhiễm phải MIDS, bởi vậy bước tường Berlin đã không đổ ở công ty ông. Mỗi công ty phải làm theo cách riêng của mình và tôi đã thu thập được một số câu chuyện về các chiến lược phát triển khác nhau. Tôi sẽ đưa ra 3 câu chuyện- thứ nhất là về một nông dân ở vùng Minnesota, một thương gia lớn ở Chicago và một đến từ một doanh nghiệp nhỏ Balimore. Câu chuyện thứ nhất về Gary, một nông dân tuổi 40 cùng với 2 người anh của mình sở hữu một trang trại rộng 4.200 ha nằm giữa thung lũng River Red Minnesota, ngoại ô Crookston, giáp với bắc Dakota. Vào những năm 1990, Gary nhận thấy có sự thay đổi lớn trong kinh doanh nông sản: hoặc là bạn kiếm được mối lời rất lớn, tận dụng lợi thế về quy mô kinh tế và tham gia vào thị trường nông sản toàn cầu hoặc bạn sẽ bị một người khác mạnh hơn nuốt chửng. Wagner và những người anh em của mình không muốn rơi vào trường hợp thứ 2, bởi vậy họ bắt đầu tìm kiếm lối thoát. Có lẽ vì hoàn cảnh bố mất sớm nên 24 tuổi Magner đã phải đứng ra lo việc điều hành nông trại, vì thế Magner khá hứng thú với những ý tưởng mới, chẳng hạn như vào năm 1993, công ty nghiên cứu nông nghiệp AgLeader giới thiệu cho Wagner thử áp dụng một công nghệ rất mới lạ. Đó là máy cảm biến vi mạch có thể gắn với máy thu hoạch lúa mỳ. Khi Wagner thu hoạch lúa mỳ, chiếc máy này sẽ đếm chính xác từng luống trên cánh đồng. Trong lúc đó, chiếc máy kéo được nối với một hệ thống vệ tinh định vị toàn cầu (GPS) bên ngoài trái đất nên Warger có thể theo dõi vị trí chính xác vị trí của mình trên cánh đồng. Khi kết nối số liệu từ máy cảm biến đo lượng thu hoạch thực tế từ mỗi luống cày với số liệu từ vệ tinh tại mỗi vị trí đứng, Warger có thể biết rất chính xác mỗi mẫu thu hoạch được bao nhiêu lúa mỳ. Tuy nhiên, cần một khoảng thời gian để kết nối toàn bộ hệ thống này hoạt động. Người viết chương trình phần mềm ngồi phía sau Wagner và cho Wargner biết “anh có thể viết chương trình này trên máy tính trong lúc đi ra ngoài sau đó quay trở lại khách sạn và điều chỉnh một số thứ. Tiếp đến là dùng chiếc máy kéo thử lại nó một lần nữa". Khi hệ thống hoạt động, những thông tin mà nó cung cấp sẽ có giá trị hơn. Wargner cho biết: "Tôi đã phát hiện ra một vài điều ngạc nhiên". Đó là không có sự khác biệt nhiều về sản lượng giữa các cánh đồng. Khi bạn nhìn cả cánh đồng bạn sẽ thấy chẳng có gì khác biệt. Tuy nhiên, một khi chúng ta xây dựng được một bản đồ chính xác về cánh đồng bằng chương trình này, chúng ta sẽ phát hiện ra có khác nhau khá lớn về sản lượng giữa các mẫu ruộng, có thể lên tới 150 USD, dẫn tới sự khác nhau về lợi nhuận và thiệt hại. Khi có được thông tin đó, đối với tôi nó vô cùng giá trị vì tôi có thể lựa chọn các giống cây trồng thích hợp với từng mùa. Bằng cách sử dụng máy kiểm tra sản lượng, chúng ta sẽ biết nên trồng loại cây nào ứng với mỗi loại đất. Trước đây, Wagner đã phải lệ thuộc vào cơ chế kế hoạch tập trung thương mại nông sản. Các thông tin được đưa từ trên xuống. Ông xem xét, thử nghiệm các loại cây trồng khác nhau mua từ các công ty giống theo đề nghị từ phía họ. Những công ty này sẽ quyết định nên trồng loại cây giống nào là tốt nhất cho mỗi trang trại. Không có sự khác biệt về các loại cây trồng giữa các mẫu ruộng. Rõ ràng khi được trang bị với các thông tin cụ thể hơn về cánh đồng của mình, Wagner không cần phải quá tập trung và “dân chủ hoá” cánh đồng của mình. Ông có thể thay đổi quyết định và với thông tin từ mỗi khu vực ứng với chất đất, độ ẩm và độ dốc nhất định, ông sẽ điều chỉnh lượng nước tưới, phân bón sao cho đạt sản lượng cao nhất. Ông cũng có thể lập chương trình (tập trung tất cả các thông tin vào một máy bón phân), sau đó máy này được nối với vệ tinh GPS. Một khi đã nối kết hệ thống này với nhau, ông có thể điều chỉnh sản lượng củ cải đường và hệ thống GPS sẽ cho biết cách đồng nào phù hợp hơn. Ngoài ra, phần mềm máy tính sẽ cho biết nên bón bao nhiêu phân bón là vừa đối với từng khu vực và máy bón phân sẽ tự động bón chính xác lượng nitơrát-nơi nhiều, nơi ít tuỳ theo nhu cầu của từng loại đất. Như vậy sẽ tiết kiệm phân đồng thời lại tốt cho môi trường cũng như tối đa hoá năng suất mùa vụ đem lại hiệu quả kinh tế cao. “Thay cho việc làm việc với thông tin từ thu thập được dựa trên mức tính trung bình đối với mỗi khu vực phân theo từng nông dân, chúng ta có thể điều chỉnh mọi thứ theo ý muốn” Wagner cho biết “Chi phí như vậy là khá cao và đây cũng là một sự đầu tư rất lớn của chúng tôi. Tuy nhiên giờ thì nó đã đem lại hiệu quả. Thành thật mà nói, chúng tôi có sức cạnh tranh lớn hơn so với các trang trại lân cận và chúng tôi cần lợi thế này. Tất cả chúng ta đều có cùng công cụ, thiết bị và đất đai, nước tưới canh tác tác song có một thứ chúng ta khác nhau đó là tri thức trong việc áp dụng chúng vào các hoạt động kinh doanh". Nhờ được trang bị nhiều kiến thức hơn, Wagner bây giờ có thể kết hợp nhiều yếu tố sản xuất hơn đối với các công việc và tập trung hơn vào chiến lược kinh doanh căn bản của mình, đó là làm sao để trang trại lớn hơn và không bị thôn tính bởi các trang trại khác. Chẳng hạn, ông cho biết “ chúng tôi thuê các mẫu đất ở các nơi khác để lấy thông tin cho vào cơ sở dữ liệu. Trước kia, họ chỉ lấy ngẫu nhiên các mẫu đất trong khu vực trang trại và nói cho bạn biết bạn có thông tin gì. Giờ thì mọi thứ đã khác, do tôi biết rõ hơn mọi người về mảnh đất của tôi nên tôi có thể nói với bạn chính xác mẫu đất nơi tôi lấy và các mẫu đất này được sử dụng hệ thống định vị GPS để thay đổi cây trồng. Bởi vậy, nếu tôi áp dụng chăm sóc và canh tác một cách đồng bộ một loại giống cây trồng trên toàn trang trại thì rõ ràng hiệu quả sẽ thấp hơn. Điều đó nghĩa là nếu tôi càng có nhiều đất thì tôi càng có nhiều thông tin hữu ích cho chính mình. Điều này cho phép tôi tập trung nhiều hơn vào việc mở rộng trang trại. Tuy nhiên, cách duy nhất đề mở rộng trang trại và thu được lợi nhuận cao là cần phải thông thái hơn. Nếu tôi có thể chỉ cho các chủ ngân hàng của tôi biết về hiệu quả của những cải tiến này, họ sẽ sẵn sàng cho tôi vay, đủ lượng cần thiết". Wagner vẫn là một người tiên phong trong lĩnh vực “canh tác nông nghiệp chính xác”. Phần lớn các nông trại xung quanh vẫn rất hoài nghi về cách làm của ông. Ông nói “Tôi nghĩ là nếu cha của tôi vẫn còn sống, ông sẽ ủng hộ với những gì tôi làm nhưng ông sẽ không bao giờ tán thành việc chúng tôi gặp thất bại. Nhưng vì chỉ mấy anh em, không có ai nâng đỡ phía trên nên chúng tôi chưa thực sự dám mạo hiểm với những ý tưởng mới. Số người làm làm nông nghiệp theo cách này hiện nay vẫn còn khá khiêm tốn, nhưng chúng tôi thường xuyên liên lạc với nhau thông qua Internet. Hiện tại chúng tôi đã có một chat room để mọi người cùng trò chuyện, chia sẻ các vấn đề gặp phải và tìm ra biện pháp giải quyết". Câu chuyện thứ 2 về Robert Shapiro, chủ tịch công ty Monsanto nằm ở trung tâm buôn bán Chicago- khá xa nông trại Gary Wagner và bức tường Berlin nhưng Shapiro cũng phải đứng trước vấn đề tương tự như Wagner- đó là liệu ông phải không thay đổi việc ra quyết định và xử lý thông tin như thế nào trong thời đại có tốc độ phát triển nhanh, nếu không, công ty ông sẽ bị các đối thủ cạnh tranh khác thôn tính hoặc làm ăn thua lỗ. Do vậy, sau một thời gian, Shapiro điều chỉnh cấu trúc của công ty để phù hợp và thích nghi với 3 hình thức dân chủ hoá. “Ngày trước, một sự kiện có thể xảy ra ở một nơi nào đó trên thế giới". Ông giải thích với tôi, không xa phòng nơi ông làm việc là một căn phòng có diện tích tương tự của thư ký "Một số người ở cấp thấp trong công ty của bạn có thể quan sát được nó và tất nhiên phần lớn là những người cấp thấp nên thực tế là họ đứng ngoài sự việc. Với sự quan sát đó, những nhân viên này sẽ có một vài điều gì đó để làm với khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh của bạn. Do vậy, thông tin từ họ sau đó sẽ chảy theo từng nấc thang. Điều quan trọng là những người ở mỗi nấc thang đó nhận ra được tầm quan trọng của sự kiện và không bị hoảng sợ. Vì thế đừng cố gắng thủ tiêu nó. Tuy nhiên, chúng ta giả định rằng dần dần các thông tin này cũng đến được ai đó gần các vị trị lãnh đạo cao nhất, những người có quyền lực ra quyết định. May rủi là trong hệ thống toàn cầu hoá ngày nay không có được kịp thời những những mẩu tin này. Thông tin cũng có thể bị bóp méo và là thông tin xấu, theo giả định, người có quyền ra quyết định về thông tin này sẽ dựa vào kinh nghiệm đã có khi còn ở nấc thang dưới 15 năm trước đây. "Ah, đúng”, anh ta nói. "Tôi đã từng đối mặt với vấn đề giống như vậy. Bây giờ tất cả đều O.K vì mọi người làm theo đúng kỹ năng cơ bản và không có bất lợi nào đáng kể nếu làm việc chậm hơn một chút, ít hơn một chút, lệch một chút so với nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, thế giới đã khác nhiều và thời kỳ đó đã qua. Những gì chúng tôi đang thực hiện ở công ty Mosanto hiện nay là cố gắng định nghĩa lại khu vực trung tâm" Shapiro tiếp, "Chúng tôi không chỉ dân chủ hoá mọi thứ mà còn để mọi người ra đi và tự làm mọi thứ. Chúng tôi không có ý là trụ sở công ty không gặp vấn đề. Nhưng chúng tôi đang định nghĩa lại thế nào là khu vực trung tâm, bất kỳ theo cách nào để có thể phát triển nhanh hơn và chịu tránh nhiệm nhiều hơn với những thay đổi của thị trường. Trước đây, tôi có thể biện minh cách quản lý của tôi thực tế đã thâu tóm mọi thông tin nên tôi có thế mạnh hơn bất kỳ ai trong công ty. Vì thế, tôi càng có tầm quan trọng trong việc ra quyết định. Thế nhưng ngày nay, với email, intranets và internet, mọi người đều có thể có được tất cả các thông tin tôi có, thậm chí còn nhiều hơn. Ngay cả khi muốn, tôi cũng không thể ngăn cản điều đó. Bất cứ hệ thống thứ bậc nào không tiếp nhận thông tin từ các thành viên và nhân viên của họ hiện nay đều không tồn tại. Hiện tại, để hệ thống hoạt động tốt cần có nỗ lực của cả tập thể. Tôi cũng không cho rằng, trong cùng thời điểm tôi có thể lắng nghe tốt hơn cả tập thể bởi vì tôi biết rằng họ có nhiều thông tin và ý tưởng hay hơn tôi. Tôi có thể liên hệ ngay lập tức với những nhân viên cấp thấp nhất có được những kinh nghiệm và ý tưởng với khách hàng mà theo cách thông thường phải làm việc tuần tự từ thấp lên cao. Trong cùng một thời điểm, tôi có thể thảo luận với rất nhiều người trên khắp thế giới và nói với họ "Này, có ai trong các bạn thấy điều này trong thế giới của các bạn? Có ai khác đang có được cách phản ứng này đối với sản phẩm mới hoặc các đối thủ cạnh tranh của chúng ta?" Do đó cái mà bạn kết luận là nói và làm sẽ được tôn trọng hơn, có sự hỗ trợ theo nhóm nhiều hơn, qua trình quyết định tổng quát hơn so với cách mà công ty đã làm trước đây". Một khi bạn bắt đầu dân chủ hoá quyết định theo cách này, sẽ có một số điều xảy ra, theo Shapiro " Trước hết bạn phải thuê người với các lĩnh vực đào tạo khác nhau. Bạn không nên thuê người mà chỉ có thể thực hiện mệnh lệnh từ trên bởi vì điều này sẽ trở ảnh hưởng đến người khác và làm thu hẹp phạm vi công việc của người khác. Bạn muốn mọi người thay cho việc có thể thấy được toàn cục trở thành nhà quản lý công việc của họ xuống tận dưới cùng. Với tư cách là nhà lãnh đạo của công ty, tôi phải đảm bảo là các nhà quản lý của tôi cần được đào tạo về văn hoá, giá trị, và chiến lược của công ty bởi vậy khi họ thu thập thông tin thì họ có một nhận thức tương đối để tiếp cận thông tin và biết nên làm gì và chúng ta đang ở đâu. Tuy nhiên, để làm được điều đó họ phải biết con đường chúng ta đang đi và họ phải luôn có thông tin về nó. Công việc của tôi là đảm bảo điều này xảy ra". Những gì đúng với 1 công ty đa quốc gia có doanh số hảng tỷ USD như Monsanto thì cũng đúng với công ty Valley Lighting 35 người của Jery Bortnoy, ở Baltimore. Theo Portnoy, "chúng tôi cơ bản là các nhà phân phối nhỏ. Chúng tôi cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị cho các chủ thầu điện lực và các công ty bất động sản thực hiện các dự án thương mại lớn, trên cơ sở đấu thầu cạnh tranh và thương lượng. Chúng tôi đặt giá, thiết kế và làm kế hoạch chi phí- làm bất cứ việc gì cần - để các công ty bất động sản và các chủ thầu có sản phẩm tốt nhất. Chúng tôi chỉ có thể thành công khi làm tăng thêm giá trị cho công việc kinh doanh của khách hàng. Bạn có thể nói cho tôi hay 1 công ty cung cấp thiết bị chiếu sáng sẽ tăng giá trị như thế nào ? Chúng tôi thực hiện việc đó bằng cách cung cấp cho bạn giải pháp có chi phí thấp nhất với các dịch vụ giá rẻ đáp ứng mọi nhu cầu của bạn. Vào đầu thập niên 90, khi bức tường Berlin sụp đổ, Pornoy nhận ra rằng vị thế trên thị trường của công ty ông cũng đột nhiên thay đổi. Ông cho biết "Điều này có vẻ giống như ai đó vừa kéo dèm cửa xuống và một kỷ nguyên đi qua. Các khách hàng của chúng tôi đã thay đổi thị hiếu, ngày càng nhiều đòi hỏi nhiều hơn; những người trước đây thường đặt hàng giao ngay với chúng tôi giờ không đặt hàng nữa còn những người ký hợp đồng thông qua đàm phán thương lượng giờ bắt đầu mở thầu cho tất cả mọi người và ai cũng có thể tham gia. Các nhân viên kinh doanh của tôi bắt đầu phàn nàn với tôi "chúng tôi không thể có được hợp đồng, mọi thứ giờ rất khó cạnh tranh và khi chúng tôi có được hợp đồng thì lại không có lợi nhuận”. Tôi bắt đầu cảm thấy rằng công ty của chúng tôi đang đứng trước nhiều rủi ro nhưng chúng tôi không thật sự hiểu cái gì đang diễn ra. Và rồi bạn nói, bức tường Berlin đang đổ ở công ty chúng tôi và chúng tôi không hề biết. Để đối phó với tình huống này, Portnoy và đối tác của mình quyết định sửa chữa. Họ tạo lập một quỹ có số tiền 100.000 USD- cho phép các nhân viên kết thúc hợp đồng với mức lợi nhuận thu được bằng một nửa lợi nhuận cận biên thông thường. Chẳng hạn, khi một nhân viên kinh doanh kết thúc một hợp đồng có mức lợi nhuận thấp hơn lợi nhuận cận biên truyền thống thì anh ta có thể nhận được một khoản khác từ quỹ 100.000 USD này. Pornoy cho biết, những gì ông đang cố gắng làm là để thấy được công việc kinh doanh của ông sẽ hiệu quả và nhanh hơn ra sao, đồng thời cố hiểu thị trường thế giới đang đi về đâu. "Bằng cách có được các hợp đồng này tôi biết được nếu tôi mua nguyên liệu thô sau đó sản xuất hiệu quả và tiếp tục đáp ứng nhu cầu khách hàng với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì vẫn kiếm được lợi nhuận. Và có một điều thú vị đã xảy ra. Các nhà sản xuất chính của tôi có thể có được rất nhiều tiền như trước kia mà không cần phải lạm vào khoản tiền 100.000 USD. Đây chính là lòng tự trọng của họ và không ai muốn phải dùng vào số tiền đó. Họ phải làm việc chăm chỉ hơn để có chỗ đứng và rất nhiều người đã làm được điều này, ít nhất là trong một thời gian. Tuy nhiên tôi cũng phải nói rằng, vẫn có rất nhiều đã thất bại trong cách đối xử của khách hàng. Trở lại cuối những năm 80, mặc dù chúng tôi nghĩ chúng tôi là nhà cung cấp hoàn hảo nhưng đột nhiên, mọi khách hàng đều cho rằng chúng tôi chỉ là một nhà cung cấp hàng hóa thông thường. Chúng tôi tiếp tục gia tăng giá trị hàng hoá nhưng khách hàng lại không hề ý thức được điều này. Họ nói "đồng ý, bạn sẽ cung cấp dịch vụ tốt nhưng để làm gì? Chúng tốn kém tiền bạc và vì thế tất cả những gì họ có thể nghĩ đến là tìm đến người có chi phí thấp nhất. Toàn ngành công nghiệp xây dựng ngày càng trở nên thương mại hoá, bởi thế không ai còn có bất kỳ sự nâng đỡ nào nữa. Đến giữa những năm 90, các nhân viên bán hàng của chúng tôi đề nghị cho phép họ từ bỏ dần các mối quan hệ làm ăn cũ. Họ phàn nàn là họ không thể có được giá trả cao, một phần là vì muốn tạo ra lượng lợi nhuận tương đương, họ phải có được nhiều việc hơn do đó họ có rất ít thời gian để nghiên cứu chi tiết mỗi công việc và hiểu chính xác đồng tiền và cơ hội họ có. Bạn nên nhớ rằng, bý quyết chào hàng thành công là thông tin và tri thức. Khi bạn càng hiểu rõ công việc và nội dung công việc bao nhiêu thì bạn càng dễ dàng chào bán bấy nhiêu và dù chỉ bán được một lượng thấp nhưng vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận biên cần thiết để tồn tại". Năm 1994, Công ty Valley Lingting vẫn thua lỗ nhưng không nhiều như trước. MIDS bắt đầu xâm nhập. Rõ ràng là sự dân chủ hoá tài chính, công nghệ và thông tin về cơ bản đã thay đổi môi trường kinh doanh của Portnoy và thương mại hoá rất nhiều thứ mà trước kia chưa từng xảy ra. "Do vậy tôi bắt đầu quan sát kỹ công việc kinh doanh của tôi và tôi nhận ra rằng những gì chúng tôi bỏ lỡ nhiều nhất chính là thông tin. Chúng tôi không có đủ thông tin và trí thức để tồn tại trong thị trường ngày nay. Những lời hứa với khách hàng của chúng tôi thường là hãy để cho chúng tôi đáp ứng mọi nhu cầu của họ, chúng tôi luôn tạo ra nhiều giá trị hơn cho các dự án của họ so với chi phí trả cho các dịch vụ của chúng tôi. Nếu bạn gặp khó khăn về ngân sách, chúng tôi có thể tìm ra cách thoả mãn 90% yêu cầu của bạn với 70% chi phí trong khi với đối thủ cạnh tranh của chúng tôi và với từng ấy chi phí yêu cầu của bạn chỉ được thoả mãn 70%. Tôi biết là tôi phải trở lại chiến lược tăng giá trị trong một môi trường mới", Portnoy cho biết. Rõ ràng, Portnoy đã tìm ra được gốc rễ của vấn đề. Ông thuê một cố vấn phần mềm và đầu tư 20.000 USD để xây dựng một phần mềm có thể giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn, thông minh hơn, từ đó công ty có khả năng tiếp tục cung cấp dịch vụ với giá trị gia tăng cao hơn trên thị trường mới và tránh trở thành một nhà cung cấp hàng hoá đơn thuần. Tuy nhiên, theo lời Portnoy "Sau hơn một năm nghiên cứu, chúng tôi không thể viết được một phần mềm trọn gói đáp ứng hơn 50% yêu cầu. Do vậy chúng tôi quyết định tự viết phần mềm lấy. Tôi chẳng biết tí gì về phần mềm cả. Nhưng hai nhân viên chủ chốt của tôi đã tự mày mò học hỏi vì họ thực sự yêu thích công việc nghiên cứu này. Ngoài ra tôi thuê một chuyên gia lập trình, người này cùng làm việc với các nhân viên của tôi và thiết kế ra một hệ thống có thể ứng dụng chính xác cách thức kinh doanh của công ty. Tôi cũng không biết họ đã làm như thế nào. Công việc của tôi đơn giản chỉ là duyệt ngân sách nhưng đây lại là một trách nhiệm không đơn giản. Cuối cùng, tổng chi phí lên tới 350.000 USD nhưng chúng tôi cũng tiết kiệm được khá nhiều chi phí. Nhóm lập trình phát triển một chương trình phần mềm cho phép mỗi nhân viên kinh doanh và các nhà dự báo của công ty hiểu rõ hơn về mỗi công việc và sau đó là ra các giá chào bán nhanh, có được phương trình cân bằng đơn giản bằng việc điền vào những chỗ trống các biến tới hạn. Quan trọng hơn là cả hệ thống hoạt động liên tục, các phương trình mẫu tự động chuyển thành các đơn đặt mua, sau đó các đơn đặt mua này lại tự động chuyển thành các thông tin giao hàng, hoá đơn thanh toán và thông tin về quản lý bảo hành. Tất cả các thông tin này sẽ hiển thị trên màn hình nên mọi người không phải dừng lại và thực hiện từng bước một. Với cùng nội dung thông tin, nhập vào hệ thống, sẽ thấy chương trình lặp đi lặp lại. Khi bắt đầu thực hiện chương trình này, chúng tôi chỉ có một chiếc máy tính. Còn bây giờ chúng tôi có cả một hệ thống máy tính cá nhân được kết nối với nhau. Trong 6 tháng đầu năm 1998, doanh thu và lợi nhuận của chúng tôi đã tăng 33% với số lượng nhân viên không thay đổi. Công việc kinh doanh của bạn tăng thêm 1/3 với cùng số nhân viên. Điều đó có nghĩa là nếu bạn thuê thêm nhân viên chắc chắn bạn sẽ phát triển hoạt động kinh doanh. Và trong một môi trường "tất cả thuộc về người chiến thắng", bạn phải phát triển rộng hơn, lớn mạnh hơn, thông minh hơn, nhanh nhạy hơn so với với các đối thủ cạnh tranh, nếu không bạn sẽ bị loại ra khỏi đường đua. Tôi không biết liệu điều này có đảm bảo tính bền vững hay không nhưng tôi biết chỉ có như vậy mới cho phép tôi tồn tại trong giai đoạn mới - cho đến khi xuất hiện đối thủ nào đó hoạt động hiệu quả hơn". "Thế công việc của bạn với tư cách là giám đốc điều hành đã thay đổi như thế nào? ". Tôi hỏi Pornoy "Nói thật, tôi không biết nhiều về những gì đang diễn ra, ngay cả bây giờ nhưng điều này không làm tôi băn khoăn. Tôi uỷ thác cho một nhóm nhân viên quyền quyết định với nhiều thông tin hơn. Nhân viên bán hàng không được trả hoa hồng nữa. Họ làm việc theo nhóm nên hỗ trợ lẫn nhau và không hề cạnh tranh với nhau. Họ biết rằng, nếu công ty làm ăn phát đạt thì họ cũng kiếm được nhiều tiền. Thế nên điều này thật sự khuyến khích họ chia sẻ thông tin họ có. Giờ đây, tất cả họ đều có rất nhiều thông tin nên sức mạnh của họ cũng lớn hơn. Họ có thể tự quyết định lựa chọn công việc nào mình có lợi thế, khả năng, lĩnh vực nào đem lại lợi nhuận cao nhất và dễ cung cấp dịch vụ nhất. Và quan trọng hơn cả, với phần mềm mới, họ có nhiều thời gian hơn để suy ngẫm. Rõ ràng là điều này rất quan trọng thay vì phải ngồi cả với những con tính. Họ có thể chủ động trong công việc thay vì phụ thuộc vào công việc. Hiện nay tất cả họ đều là những trung tâm kinh doanh - mỗi người tự ra các quyết định riêng- và công việc của tôi là nối kết họ lại với nhau và cung cấp cho họ những công cụ và làm sao để họ làm việc hiệu quả nhất. Каталог: upload upload -> - upload -> 1. Most doctors and nurses have to work on a once or twice a week at the hospital upload -> TrầnTrang EnglishTheory Phonetics upload -> BỘ khoa học và CÔng nghệ TÀi liệu hưỚng dẫN upload -> TÀi liệu hưỚng dẫn sử DỤng dịch vụ HỘi nghị truyền hình trực tuyếN upload -> BỘ thông tin truyềN thông thuyết minh đỀ TÀi xây dựng quy chuẩn kỹ thuật thiết bị giải mã truyền hình số MẶT ĐẤt set – top box (stb) upload -> CHỦ TỊch nưỚC upload -> CHỦ TỊch nưỚC upload -> Kính gửi Quý doanh nghiệp upload -> VIỆn chăn nuôi trịnh hồng sơn khả NĂng sản xuất và giá trị giống của dòng lợN ĐỰc vcn03 luậN Án tiến sĩ NÔng nghiệp hà NỘI 2014 tải về 2.25 Mb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
|