MỞ ĐẦu cơ sở khoa học và tính thực tiễn của đề tài

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây dựng được cho mình một hướng phát triển phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Trong đó chiến lược kinh doanh là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược doanh nghiệp.

Là một công ty cổ phần mới được thành lập từ năm 2007. Chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ nhựa dân dụng cho đến những sản phẩm nhựa phục vụ cho ngành các ngành công nghiệp. Công ty cổ phần nhựa quốc tế KS đã có những định hướng, và khẳng định sẽ không đứng ngoài xu thế chung hội nhập kinh tế thế giới, chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường trong và ngoài nước.

Trong những năm vừa qua, Công ty Cổ phần nhựa quốc Tế KS đã đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lưới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng khắp trên toàn quốc và xuất khẩu sản phẩm đến một số quốc gia trên thế giới. Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của một số sản phẩm của công ty vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững. Bên cạnh đó, Công ty còn có những sản phẩm có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Hiện nay Công ty nhựa quốc tế KS cũng như rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực này đang phải đối mặt với không ít thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước càng nhiều hơn, các chiêu thức, chiến lược kinh doanh cũng phong phú, đa dạng hơn. Vì vậy để từng bước khẳng định tên tuổi, thương hiệu sản phẩm của công ty trong ngành nhựa Việt Nam và trên thế giới, việc xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của Công ty là một việc hết sức cấp thiết.

Đề tài được nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua đó, bước đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 tại Công ty cổ phần nhựa quốc tế KS, cụ thể:

• 
  Xác định khả năng cạnh tranh của công ty về: sản phẩm, nguyên vật liệu, tài chính, năng lực sản xuất, phân phối và bán hàng.
  

• 
  Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của công ty thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của công ty
  

• 
  Xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược này.
  

- Các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh.

- Xác định chiến lược kinh doanh của cho Công ty CP Nhựa quốc tế KS.

Phạm vi: - Số liệu thu thập để nghiên cứu từ năm 2008 đến năm 2011.

- Thời gian thực hiện nghiên cứu trong vòng 6 tháng

• 
  Dữ liệu sơ cấp: được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban lãnh đạo, công nhân viên,… Riêng các số liệu về đối thủ cạnh tranh thì được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi.
  
• 
  Dữ liệu thứ cấp: được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, những biên bản hợp đồng của công ty, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
  

• 
  Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét.
  
• 
  Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của nhà máy.
  
• 
  Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia (Hiệp hội nhựa Việt Nam) để tìm hướng giải quyết.
  

- Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Chương 2: Thực trạng tại Công ty Cổ phần Nhựa quốc Tế KS

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Nhựa quốc Tế KS giai đoạn 2012-2020

Thuật ngữ “chiến lược” xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại. “Chiến lược” ra đời và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó được coi như là một nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến. Nguồn gốc quân sự của khái niệm được thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này :

Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, “chiến lược” được định nghĩa như là một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”.

Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”.

Trong lĩnh vực kinh tế, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá ngày càng phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài.Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm “chiến lược” có những biến đổi nhất định và chưa đạt được đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm “chiến lược” khác nhau:

“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục tiêu đó”.

(Kenneth L.Andrew – 1965)

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.

(Alfred Chandler)

“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt được những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”.

(General Ailleret)

“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất”.

(Quinn, 1980)

“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”.

(Bateman và Zeithaml, 1990)

“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”.

(Dess và Miller, 1993)

Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Năm 1987 Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn”

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa về chiến lược như sau:

+ Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”

+ Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh tranh chính là ai? Đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể.

+ Là loại chiến lược đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Loại chiến lược này nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả. Các loại chiến lược cấp bộ phận chức năng thường gặp là: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển.

Trong khuôn khổ luận văn này, tôi sẽ đi sâu vào phân tích, để xây dựng một số chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.

1.2.Các chiến lược kinh doanh

1.2.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp

Ma trận SPAC là một công cụ quản lý dùng để phân tích một công ty. Nó được dùng để xác định kiểu chiến lược mà công ty cần phải sử dụng. Vị trí chiến lược và ma trận đánh giá hoạt động (hay ma trận SPACE) là một công cụ quản lý chiến lược mà những yếu tố chiến lược được trình bày rõ ràng một cách đặc biệt liên quan tới vị trí cạnh tranh của một tổ chức.

Các trụ của ma trận SPACE đại diện cho hai chiến lược bên trong và hai chiến lược bên ngoài quyết định cho vị trí chiến lược chung của tổ chức. Và ma trận SPACE được dựa vào bốn yếu tố tác động.

FS - Financial Strengh (Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp)

CA – Compatative Advantage (Lợi thế cạnh tranh)

Yếu tố chiến lược bên ngoài:

IS - Industry Strengh (Sức mạnh tăng trưởng ngành)

ES - Environment Stability (Sự ổn định của môi trường)

Dựa vào ma trận này để xác định vị trí của doanh nghiệp, từ đó có các chiến lược cho phù hợp với vị trí đó.

Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:

• 
  Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
  
• 
  Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm
  
• 
  Chiến lược tập trung thị trường
  

• 
  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
  

• 
  Khác biệt về sản phẩm:
  

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào sẽ dành cho khách hàng mục tiêu. Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khách hàng.

Để tạo khác biệt cho sản phẩm thì công ty có thể tập trung vào các đặc điểm tính chất như là những đặc trưng bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hay nói cách khác là xác suất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế.

- Khác biệt về dịch vụ trong bán hàng:

Ngoài việc tạo ra điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo. Trong trường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi là phát triển thêm dịch vụ và chất lượng. Một số yếu tố tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ là giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác.

Có những sáng tạo trong đổi mới về kết cấu hay hình dáng, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả, tính năng sử dụng và công dụng. Qua đó nâng cao chất lượng hay tình hữu dụng của sản phẩm được tạo ra. Sự tối ưu trong chế tạo giúp tiết kiệm được thời gian và công sức, từ các bộ phận cấu thành đều có thể lắp ráp thành các sản phẩm hoàn chỉnh một cách linh hoạt. Điều này sẽ tạo ra những tiện dụng trong quá trình sử dụng sản phẩm.

Ngay cả khi cạnh tranh về hàng hoá không giống nhau, thì người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu. Để xây dựng tốt hình ảnh của công ty cần có các đặc điểm nhận dạng như tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện. Sản phẩm của doanh nghiệp có những lợi thế này thì các đối thủ cạnh tranh khác rất dễ bị “lu mờ” trong mắt khách hàng, uy tín của doanh nghiệp càng tăng thêm.

Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều công ty. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại. Do đó khi sử dụng công ty cần phải cân nhắc rất kỹ lưỡng.

=> Sự khác biệt hoá trong sản phẩm hay dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra, làm cho các doanh nghiệp này được thị trường đánh giá cao. Tuy nhiên để thực hiện được chiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần phải có những điều kiện là:

+ Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bị hay công nghệ phục vụ cho chức năng quan trọng này.

+ Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng giỏi, đó là các chuyên gia hàng đầu, các nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khả năng sáng tạo cao. Điều này cần có sự đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn nhân lực.

+ Doanh nghiệp phải có bộ máy và cơ chế quản lý thích hợp, khuyến khích sự thay đổi và sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có bản lĩnh …

Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phó với một số thách thức là:

+ Có điều kiện nhất định về năng lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu thị trường và ứng dụng. Đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn và thận trọng.

+ Các đối thủ cạnh tranh khác cũng có những chính sách và biện pháp cạnh tranh tương tự thể trên thị trường, vì vậy luôn luôn phải đẩy mạnh đầu tư cho các nguồn lực: con người, tài chính, công nghệ….

+ Trong trường hợp mà đối thủ có những khả năng chuyên môn hoá đặc biệt và có vị trí tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua được khi áp dụng chiến lược này.

+ Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải có chi phí lớn, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

• 
  Chiến lược hạ thấp chi phí
  

+ Khi có chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán các sản phẩm của mình với giá thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Doanh nghiệp cũng có thể tránh được hậu quả không tốt của cuộc chiến tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh.

+ Giá thấp sẽ thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập thấp hoặc những người chỉ quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm. Sẽ tạo lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp trên thị trường mà ở đó có sự nhạy cảm với giá cả.

+ Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và có lãi ngay khi chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên.

+ Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để doanh nghiệp ngăn cản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh.

- Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh

Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh trên một thị trường rộng lớn. Trong điều kiện đó việc tiến hành sản xuất hàng loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ làm giảm các chi phí sản xuất và tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng sức tiêu dùng.

Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí để sản xuất ra sản phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh. Nhờ có các kinh nghiệm trong sản xuất, quản lý và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể có những cải tiến và hợp lý hóa quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.

Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiện chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàng loạt, năng suất tăng, các chi phí khác có thể giảm.

+ Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ có thể có rủi ro về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ.

+ Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có thể làm giảm đi một phần giá trị của chúng hoặc không thể tạo ra được các sản phẩm có chất lượng như mong muốn.

+ Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đối thủ cạnh tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanh nghiệp, khi đó cạnh tranh sẽ rất quyết liệt.

+ Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm đã ở giai đoạn bão hòa thì sự chênh lệch về giá cả của sản phẩm sẽ giảm đi và do vậy sẽ làm mất đi lợi thế của chiến lược này.

+ Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm yếu đi nhiều trong các hướng cạnh tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiến lược về sự linh hoạt trong kinh doanh.

• 
  Chiến lược tập trung thị trường
  

- Chiến lược tập trung thị trường có thể theo hướng hạ thấp chi phí trong một phạm vi thị trường nhỏ và được xác định một cách rõ ràng, thích hợp.

- Sự lựa chọn tập trung thị trường là cơ sở rất quan trọng để thể hiện, khai thác và thực hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lựa chọn đó.

- Sự lựa chọn tập trung thị trường cũng được thể hiện khi doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa sản phẩm. Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sự nhạy bén và phản ứng nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, thì nhiều doanh nghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh của mình trong một phạm vi hẹp, trong một thị trường có lựa chọn.

Phản ứng nhanh đối với nhu cầu của khách hàng, thị trường là một hướng chiến lược rất quan trọng trong cạnh tranh hiện nay của các doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điểm chính của chiến lược này là làm sao phải nhanh hơn, phải “đi trước một bước” so với các đối thủ trong việc nắm bắt và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, trong đổi mới công nghệ, trong việc tìm kiếm các đối tác.

Doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều hình thức phản ứng nhanh nhạy trên thị trường phụ thuộc vào sự tác động của các mặt khác nhau từ thị trường. Có một số hình thức là:

- Phát triển sản phẩm mới: Đó là việc đưa ra một sản phẩm mới nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh để tiếp cận với khách hàng.

- Thay đổi sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của khách hàng: Đó là sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi kịp thời khi thị hiếu tiêu dùng của người tiêu dùng .

- Cải tiến sản phẩm nhanh:Là việc cải tiến nhằm nâng cao chất lượng hay công dụng của các sản phẩm hiện tại hay các sản phẩm truyền thống.

- Cung cấp nhanh: Là việc cung cấp kịp thời, nhanh chóng các đơn đặt hàng theo nhu cầu của khách hàng.

- Mở rộng thị trường nhanh: Nâng cao các biện pháp trong hoạt động tiếp thị để nhanh chóng mở rộng thị trường

- Nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhanh:Nhanh chóng tiếp thu ý kiến của khách hàng về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để từ đó có sự điều chỉnh phù hợp hơn.

Khi thực hiện chiến lược phản ứng nhanh DN sẽ có một số lợi thế là:

- Do nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh khác nên doanh nghiệp tránh được việc đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều cơ hội thuận lợi để phát triển.

- Việc nhanh chóng đưa ra các sản phẩm mới, độc đáo có thể làm cho doanh nghiệp có cơ hội tiêu thụ sản phẩm với giá cao, nhất là trong thời kỳ đầu của quá trình phát triển sản phẩm mới.

- Phản ứng nhanh trên thị trường qua những sáng tạo trong sản phẩm và tiếp thị sẽ có tác dụng làm nhụt chí của những đối thủ muốn chen chân vào thị trường và cũng làm nản lòng các đối thủ khác muốn đưa vào thị trường sản phẩm thay thế.

Để theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh thì doanh nghiệp cũng phải có những điều kiện nhất định. Ngoài những điều kiện là năng lực nghiên cứu và phát triển, thì việc nghiên cứu thị trường, việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, doanh nghiệp cần phải có các điều kiện không thể thiếu khác nữa như:

- Có hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp để nhanh chóng nắm bắt và thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

- Có cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt; các bộ phận phối hợp tốt với nhau; có cơ chế ra quyết định nhanh và đúng đắn.

- Có đội ngũ lao động có năng lực sáng tạo cao, năng động và linh hoạt, đa năng trong thực hiện các hoạt động kinh doanh.

- Có quan hệ thị trường rộng, có khả năng kiểm soát hay chủ động tốt về cung ứng các điều kiện đầu vào của doanh nghiệp.

Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng là chiến lược thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng và đem lại giá trị cho khách hàng. Đó là các chiến lược: chiến lược sản phẩm hàng đầu; chiến lược có quá trình hoạt động hoàn hảo và chiến lược gắn bó với khách hàng.

Là luôn cung cấp cho khánh hàng những sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất, cung cấp những giải pháp tối ưu nhất dựa trên năng lực và sáng tạo của doanh nghiệp. Điều này giúp doanh nghiệp có được mức giá có lợi, đồng thời đây cũng luôn là thách thức với các đối thủ cạnh tranh.

Là chiến lược tập trung vào việc xây dựng được lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Một trong những hướng quan trọng là luôn nắm bắt được nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng để đưa ra những sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất, thoả mãn nhất khách hàng truyền thống của doanh nghiệp. Chiến lược này có thể phải chịu chi phí lớn, nhưng nó mang lại những lợi ích căn bản và lâu dài cho doanh nghiệp.

Chiến lược này tập trung vào hoàn thiện quy trình hoạt động, quá trình sản xuất để đảm bảo một mức chất lượng ổn định và không ngừng nâng cao, tiết kiệm chi phí từ đó tránh được những chi phí không hợp lý của toàn bộ quá trình.

• 
  Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung
  

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Yếu tố này gồm:

+ Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá ...
- Yếu tố kinh tế (Economic):

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng. Những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau: về tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, thu nhập trung bình, lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống.

+Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng.

+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.

=> Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng  trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp. Và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan.

Mục tiêu của việc phân tích PEST là:

- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức.

• 
  Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích môi trường ngành.
  

Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

+ Khách hàng lẻ

+ Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm. Và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu và uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế có thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành. Chính vì thế, một hoạt động đồng nhất và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải thiện vị thế chung cho ngành.

Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Những cuộc cạnh tranh này thường xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng linh hoạt và các dịch vụ khác. Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua lại của các yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương

+ Ngành có sự tăng trưởng chậm

+ Chi phí cố định cao

+ Chi phí rời cuộc lớn

Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động, nên doanh nghiệp luôn phải phân tích kỹ để thấy được những tác động đó, và có sự điều chỉnh về chiến lược của mình cho phù hợp. Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng các lực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm.

• 
  Chu kỳ sống của ngành
  

Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút

Doanh số

+ Công nghệ chưa ổn định.

+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định.

+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập.

+ Người mua mới.

- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng: Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Số lượng người mua tăng nhanh.

+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.

+ Sản xuất hàng loạt.

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh.

- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà: Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số đặc điểm của giai đoạn này là:

+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần.

+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn.

+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.

+ Cạnh tranh quốc tế.

+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực tăng lên.

+ Doanh số giảm.

+ Lợi nhuận thấp nhất.

+ Giảm danh mục sản phẩm.

+ Giảm quảng cáo.

Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn tổng quan về ngành. Từ đó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh nghiệp.