Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 1)

Thành công của hoạt động kinh doanh nằm ở chỗ bạn phải chắc chắn rằng mình đã tham gia đúng trò chơi. Nhưng làm sao bạn biết được mình tham gia đúng trò chơi? Và bạn có thể làm gì khi nhận ra mình đã tham gia không đúng trò chơi? Để giúp các nhà quản lý trả lời những câu hỏi này, chúng tôi đã xây dựng một nguyên tắc của trò chơi kinh doanh dựa trên những hiểu biết về lý thuyết trò chơi. Sau 50 năm tồn tại như một cấu trúc toán học, lý thuyết trò chơi giờ đây đang được áp dụng nhằm thay đổi hoạt động kinh doanh.

Khái niệm này ra đời vào năm 1944, khi thiên tài toán học John von Neumann và nhà kinh tế học Oskar Morgenstern cùng xuất bản cuốn sách “Lý thuyết trò chơi và cách ứng xử trong kinh tế”. Ngay từ khi ra đời, cuốn sách đã được coi là một trong những thành tựu khoa học vĩ đại nhất của thế kỷ 20. Von Neumann và Morgenstern đã đưa ra hai loại trò chơi: Loại thứ nhất là trò chơi theo luật, người chơi tác động lẫn nhau theo “luật lệ định sẵn”. Những luật này có thể là các hợp đồng, thỏa thuận vay mượn hay các hiệp định thương mại. Loại thứ hai là trò chơi tự do, người chơi tác động lẫn nhau mà không có bất kỳ sự cưỡng ép nào. Ví dụ, người mua và người bán có thể tạo ra giá trị bằng cách tiến hành giải quyết công việc không theo quy định nào cả. Kinh doanh là sự tổng hợp phức tạp của cả hai loại trên.

Các nguyên lý cơ bản của trò chơi kinh doanh thực chất chỉ là thay đổi quan điểm. Nhiều người xem xét trò chơi một cách ích kỷ, có nghĩa họ coi họ là trung tâm và chỉ quan tâm đến vị trí của mình. Hiểu biết thấu đáo lý thuyết trò chơi thực chất là hiểu tầm quan trọng khi tập trung vào người khác - có nghĩa là khi bạn thử đứng ở vị trí của họ. Muốn nắm bắt được toàn bộ tình hình, bạn phải đứng vào vị trí của những người chơi khác - thậm chí cố gắng tư duy giống họ. Để đánh giá được giá trị gia tăng của mình, bạn đừng hỏi những người khác mang gì cho bạn, mà phải xem bạn có thể đưa cho người khác những gì.

Các nhà quản lý có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách sử dụng những hiểu biết về lý thuyết trò chơi nhằm thiết kế trò chơi có lợi nhất cho công ty của họ. Những phần thưởng nhận được từ việc thay đổi trò chơi có thể lớn hơn rất nhiều khi trò chơi còn ở nguyên trạng. Ví dụ, Nintendo đã thành công rực rỡ trong việc thay đổi công việc kinh doanh trò chơi điện tử của mình bằng cách biến nó thành một phần mềm. Nhưng thành công sau đó của Sega đã lại thay đổi trò chơi một lần nữa. Tờ Bưu điện New York của tỷ phú truyền thông Rupert Murdoch đã thay đổi trò chơi báo khổ nhỏ bằng cách tìm ra biện pháp tiện lợi nhất để chứng minh rằng cuộc chiến tranh giá cả không nhất thiết phải ồn ào. BellSouth kiếm tiền bằng cách thay đổi trò chơi giằng co giữa Craig McCaw và hãng truyền thanh Lin Broadcasting. Chiến lược kinh doanh thành công nằm ở việc định hình tích cực trò chơi mà bạn đang tham gia chứ không phải chỉ chơi như một kẻ thụ động. Chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn những ví dụ trên, bắt đầu với câu chuyện hãng General Motors đã thay đổi trò chơi bán xe hơi như thế nào.

Từ cùng thua đến cùng thắng

Vào đầu những năm 90 ngành công nghiệp ô tô Mỹ bị trói chặt trong cái vòng cạnh tranh luẩn quẩn. Các chương trình khuyến mãi và giảm giá làm lợi nhuận của ngành này sụt giảm đáng kể. Ngay khi một công ty cố gắng giải phóng hàng hóa vào dịp cuối năm, các công ty khác cũng phải làm theo. Tình hình tiếp tục xấu đi khi khách hàng chỉ trông chờ khuyến mãi. Kết quả là các nhà sản xuất phải bắt đầu các chiến dịch khuyến khích mua hàng năm sau sớm hơn năm trước. Có lối thoát cho vấn đề này không? Liệu có ai đó sẽ tìm ra một phương cách thực tế nhằm cứu vớt các công ty? General Motors đã làm được điều đó.

Vào tháng 9 năm 1992, General Motor (GM) và ngân hàng Household Bank đã phát hành một loại thẻ tín dụng mới cho phép chủ thẻ có thể được tặng thêm vào tài khoản 5% giá trị mua hoặc thuê một chiếc xe GM mới. Số tiền được tặng lên đến 500 USD/năm và tối đa là 3500 USD. Thẻ GM đã trở thành loại thẻ tín dụng thành công nhất trong lịch sử. Chỉ một tháng sau khi giới thiệu đã có 1,2 triệu tài khoản được mở. 2 năm sau, con số này tăng lên 8,7 triệu - và chương trình này hiện nay vẫn tiếp tục được phát triển. Dự đoán trong tương lai sẽ có khoảng 30% số xe bán lẻ của GM tại Bắc Mỹ bán cho những người sở hữu thẻ này.

Như Hand Weed, giám đốc quản lý chương trình thẻ GM giải thích, thẻ đã giúp GM mở rộng thị phần thông qua việc lôi kéo khách hàng tiềm năng của hãng Ford và các hãng xe hơi khác - một chiến lược “thắng – thua” truyền thống. Nhưng chương trình này đã thiết kế một sự thay đổi khác tinh vi hơn trong trò chơi bán xe hơi: thay thế các khuyến mãi khác mà GM áp dụng trước đó. Sự tăng giá khiến những khách hàng không phải là chủ thẻ, nếu có ý định mua xe Ford chẳng hạn, giờ đây sẽ phải trả tiền để mua xe GM. Vì vậy, chương trình này cũng tạo cho Ford một khoảng không để Ford tăng giá xe. Đổi lại, nó cho phép GM tăng giá bán mà không sợ mất khách hàng về tay Ford. Kết quả là một động thái cùng thắng của cả GM và Ford.

Nếu quả thật thẻ GM tốt như lời đồn thì điều gì ngăn cản các công ty khác bắt chước? Có một vài công ty đã đi theo con đường của GM. Đầu tiên, Ford giới thiệu viễn cảnh của chương trình này với ngân hàng Citibank. Sau đó Volkswagen cũng giới thiệu với tập đoàn MBNA. Nhưng liệu tất cả những bắt chước này có cạnh tranh với chương trình của GM? Không cần thiết.

Bắt chước là làm theo một thứ có sẵn. Nhưng những quyển sách dạy về chiến lược thường cảnh báo rằng: nếu người khác có thể bắt chước những gì bạn làm, thì bạn không thể kiếm tiền từ đó. Một số thậm chí còn đi xa hơn, khi khẳng định rằng chiến lược kinh doanh không thể soạn thành nguyên tắc hay luật lệ. Bằng không, nó có thể bị bắt chước và người ta có thể kinh doanh mà không cần đến chất xám.

Nhưng những người tin tưởng vào điều này lại đang phạm sai lầm khi nhấn mạnh rằng sự bắt chước luôn nguy hiểm. Sự thật là một khi chương trình GM được nhân rộng, khả năng khách hàng của các công ty khác chuyển sang mua xe của GM sẽ ít đi. Nhưng sự bắt chước cũng có thể giúp ích cho GM. Ford và Volkswagen đã bù lại chi phí khuyến mãi thẻ tín dụng của họ bằng cách xem lại các chương trình khuyến khích mua xe khác. Kết quả là một sự tăng giá hiệu quả đối với các khách hàng của GM, những người không tham dự các chương trình thẻ tín dụng của Ford và Volkswagen. Điều này tạo cho GM quyền lựa chọn: hoặc duy trì việc làm của mình, hoặc tiếp tục tăng giá bán. Cả 3 hãng xe hơi giờ đây đã có mạng lưới khách hàng trung thành đông hơn, vì vậy số lượng khuyến mãi đưa đến cạnh tranh về giá cũng giảm đi.

Để hiểu đầy đủ tác động của của chương trình thẻ GM, bạn phải sử dụng lý thuyết trò chơi. Bạn không thể xem xét tất cả các chi tiết của chương trình này mà không áp dụng một cái nhìn toàn diện. Chìa khoá ở đây là phải nhận ra được những phản ứng của Ford, Volkswagen và các hãng xe hơi khác về sáng kiến của GM.

Khi bạn thay đổi trò chơi có nghĩa là bạn luôn muốn vượt lên dẫn đầu. Điều này quả là tuyệt vời!. Nhưng trên thực tế, chiến lược của GM đã giúp gì Ford?. Một quan điểm luôn tồn tại “thương trường là chiến trường” cho rằng người khác phải thua để cho bạn chiến thắng. Điều này đúng tại mọi thời điểm, nếu bạn lựa chọn chiến lược “có thắng - thua”. Nhưng không phải bao giờ cũng vậy. Ví dụ của GM đã chỉ ra rằng có những lúc bạn muốn tạo nên tình trạng tất cả các bên đều thắng. Mặc dù điều này nghe có vẻ phi lý, nhưng đôi khi cách tốt nhất để thành công là hãy để cho người khác, bao gồm cả các đối thủ của bạn, làm được tốt như bạn.

Các chiến lược “cùng thắng” có rất nhiều ưu điểm. Thứ nhất, đó là chiến lược hầu như không được xem xét, nên có rất nhiều tiềm năng để bạn tìm ra các cơ hội mới. Thứ hai, do những người khác không bị bắt buộc phải rời bỏ thị trường của mình nên họ ít chống cự, điều này khiến cho việc thực thi chiến lược “cùng thắng” sẽ dễ dàng hơn. Thứ ba, do chiến lược “cùng thắng” không buộc những người chơi người khác “phản đòn”, nên trò chơi mới có khả năng bền vững hơn. Và cuối cùng, sự bắt chước chiến lược “cùng thắng” sẽ chỉ có lợi cho tất cả các bên.

Nhằm khuyến khích lối suy nghĩ “vừa cạnh tranh - vừa hợp tác” nhằm thay đổi trò chơi, chúng tôi đưa ra một thuật ngữ coopetition (viết tắt của hai từ cooperation và competitive), có nghĩa là không chỉ tìm kiếm các cơ hội “có thắng - thua” truyền thống, mà cả các cơ hội để “cùng thắng”. Bạn nên cân nhắc về cả hai chiến lược này, bởi vì các chiến lược “thắng – thua” thường có tác động ngược lại. Ví dụ bạn hãy xem xét chiến lược giảm giá nhằm giành lại thị phần. Mặc dù chiến lược này tạo cho bạn lợi nhuận tức thời, nhưng nó sẽ nhanh chóng biến mất khi những đối thủ khác cũng áp dụng chính sách giảm giá để lấy lại thị phần đã mất. Kết quả là tất cả lại trở về nguyên trạng, chỉ có giá là thấp hơn - một viễn cảnh mà các bên đều chịu thiệt hại. Đây cũng chính là tình trạng của ngành công nghiệp ô tô Mỹ trước khi GM thay đổi trò chơi.

Liệu trên thực tế, GM có định vạch ra kế hoạch nhằm thay đổi trò chơi bán xe như chúng ta đã miêu tả không? Hay công ty này chỉ vô tình gặp may với một chương trình tiếp thị truyền thống và kết quả đạt được tốt hơn mong đợi ban đầu? Xét cho cùng, có một điều mà chúng ta có thể nói chắc chắn là: ở vào vị trí của GM, tiền đặt cược cho trò chơi là quá cao, vì thế không thể từ bỏ cơ hội. Đó là lý do giải thích nguyên nhân tại sao chúng tôi đã phát triển một giản đồ và một phương thức nhằm giúp các nhà quản lý tìm ra chiến lược thay đổi trò chơi.

Các tác động tương hỗ thường xảy ra theo hai chiều hướng. Chiều thẳng đứng là khách hàng và các nhà cung cấp của công ty. Các nguồn lực như lao động và nguyên liệu thô từ nhà cung cấp đưa về cho công ty, còn sản phẩm/dịch vụ từ công ty sẽ được đưa đến khách hàng. Dòng tiền chuyển động theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty và từ công ty đến nhà cung cấp. Theo chiều ngang, những người chơi tác động lẫn nhau nhưng không trực tiếp giải quyết công việc như tại chiều dọc. Các công ty này được gọi tên là người thay thế và người bổ sung.

Người thay thế là những công ty mà khách hàng có thể trả tiền mua sản phẩm thay thế cho sản phẩm vốn có. Cũng giống như vậy, nhà cung cấp có thể cung cấp các nguồn lực ngang bằng với nguồn lực hiện có. Coca-Cola và Pepsi là những người thay thế của nhau theo quan điểm của khách hàng, bởi vì họ là đối thủ bán những sản phẩm đồ uống tương tự nhau. Ví dụ ít điển hình hơn là trường hợp của Coca-Cola và Tyson Foods: đó cũng là người thay thế theo quan điểm của nhà cung cấp, do cả hai công ty này đều sử dụng thành phần carbon dioxit trong sản phẩm của mình.

Người bổ sung là những công ty mà khách hàng phải mua sản phẩm bổ sung mới sử dụng được sản phẩm hiện tại của công ty khác, hoặc một nhà cung cấp phải bán nguồn lực bổ sung cho nguồn lực hiện đang cung cấp. Ví dụ những công ty phần mềm và phần cứng là những người bổ sung điển hình. Những phần cứng chạy nhanh hơn như bộ vi xử lý Pentium của tập đoàn Intel sẽ làm người sử dụng mong muốn trả nhiều tiền hơn cho các sản phẩm phần mềm mạnh hơn, có thể là phiên bản mới nhất của Microsoft Office chẳng hạn. Hãng hàng không American Airlines và United Air Lines, mặc dù là người thay thế theo quan điểm của khách hàng, nhưng lại là người bộ sung khi cả hai hãng đều quyết định nâng cấp đoàn bay của họ. Đó là do Boeing chỉ có thể hoàn vốn chi phí thiết kế máy bay mới, nếu hãng này bán đủ lượng máy bay cần thiết. Và mỗi hãng hàng không sẽ trợ giúp một cách hiệu quả chi phí mua máy bay của hãng kia. Với cách làm này, họ chính là những người bổ sung.

Chúng tôi giới thiệu phạm trù người thay thế và người bổ sung vì chúng tôi nhận thấy rằng những khái niệm kinh doanh truyền thống không đủ để miêu tả sự phụ thuộc lẫn nhau của các công ty trong kinh doanh. Nếu bạn gọi một công ty trong trò chơi kinh doanh là một đối thủ, bạn sẽ có xu hướng tập trung vào việc cạnh tranh hơn là tìm các cơ hội hợp tác. Nếu bạn gọi đó là một người thay thế, bạn sẽ làm rõ hơn mối quan hệ thị trường mà không kèm theo một định kiến nào. Những người bổ sung, ở khía cạnh phân tích chiến lược truyền thống, thường được xem là những bản sao hiển nhiên của người thay thế.

Dòng giá trị sẽ miêu tả vai trò đa dạng của người chơi. Họ có thể đồng thời có nhiều hơn một vai trò. Hãy nhớ rằng hãng hàng không American và United vừa là người thay thế vừa là người bổ sung. Gary Hamel và C.K. Prahalad , trong một bài báo có tựa đề “Cạnh tranh vì tương lai” do Havard Business School Press xuất bản năm 1994, đã nêu quan điểm này. Theo các tác giả, “Chỉ trong vài ngày, AT &T có thể coi Motorola như một nhà cung cấp, một khách hàng, một đối thủ cạnh tranh và một đối tác”.

Dòng giá trị đưa ra hai cặp đối xứng căn bản trong trò chơi kinh doanh: Thứ nhất là giữa khách hàng và nhà cung cấp và thứ hai là giữa người thay thế và người bổ sung. Hiểu những cặp đối xứng này có thể giúp nhà quản lý tiếp cận với những chiến lược mới hoặc ứng dụng mới nhằm thay đổi trò chơi hiện tại.

Bằng trực giác nhạy bén, các nhà quản lý hiểu rằng dọc theo chiều thẳng đứng của Dòng giá trị là sự tổng hợp của cạnh tranh và hợp tác. Trước nhất là sự hợp tác, khi các nhà cung cấp, các công ty và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Cạnh tranh cũng diễn ra, bởi trong cùng thời gian đó họ phải phân chia miếng bánh thị trường.

Theo chiều ngang, người quản lý thường có xu hướng chỉ xem xét một nửa bức tranh. Những người thay thế được coi là những kẻ thù. Còn những người bổ sung, nếu xem xét toàn bộ thì chỉ được coi là một kiểu bạn bè. Nếu chỉ nhìn thoáng qua thì có một kiểu đối xứng khác đầy triển vọng. Đó có thể là một nhân tố hợp tác có ảnh hưởng qua lại với người thay thế, như câu chuyện của GM. Hoặc có thể là nhân tố cạnh tranh tác động qua lại với người bổ sung như chúng ta sẽ xem xét sau đây.

Thay đổi trò chơi

Dòng giá trị là một biểu đồ gợi ý cho bạn tất cả những tác động của các nhân tố trong trò chơi kinh doanh. Vì vậy, việc vẽ nên Dòng giá trị cho công việc kinh doanh của mình chính là bước đầu tiên hướng tới việc thay đổi trò chơi. Bước tiếp theo là xác định tất cả các nhân tố trong trò chơi đó. Theo lý thuyết trò chơi, bạn sẽ có năm nhân tố: Những người chơi, các giá trị gia tăng, luật lệ, phương cách và phạm vi - viết tắt là PARTS (Players, added values, rules, tactics and scope). Cả năm nhân tố này đều có tác động qua lại lẫn nhau, cả khi chơi tự do hay chơi theo luật. Để thay đổi trò chơi, bạn phải thay đổi một nhân tố hoặc nhiều nhân tố cùng một lúc.

Đầu tiên là người chơi. Như chúng ta đã xem xét trên Dòng giá trị, người chơi bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, người thay thế hoặc bổ sung. Trên thực tế không có người chơi nào bao gồm tất cả họ. Thỉnh thoảng, việc thay đổi người chơi, kể cả chính bạn, sẽ là một giải pháp thông minh.

Giá trị gia tăng là những gì mà mỗi người chơi mang đến trò chơi. Có nhiều cách để làm cho bạn trở thành một người chơi có giá trị hơn - nói cách khác, để tăng giá trị gia tăng. Và cũng có nhiều cách để làm giảm giá trị gia tăng của những người chơi khác.

Luật chơi đặt ra cấu trúc của trò chơi. Trong kinh doanh luôn tồn tại những quy định bất thành văn. Một luật chơi có thể phát sinh từ luật pháp, hải quan, hợp đồng hay thậm chí từ thực tế. Người chơi có thể xem xét và đặt thêm luật mới bổ sung vào các luật đang có nhằm tạo nên lợi thế cho mình.

Phương cách là các động thái được sử dụng giúp người chơi định hình được cách chơi, từ đó xem xét cải tiến nó. Các phương pháp được thiết kế nhằm giảm bớt sự thiếu hiểu biết. Đôi khi nó lại được thiết kế để tạo ra hoặc duy trì điều không chắc chắn nào đó.

Phạm vi chỉ ra những giới hạn của trò chơi. Những người chơi có thể mở rộng hoặc thu hẹp giới hạn này.

Các chiến lược kinh doanh thành công bắt đầu bằng việc ước lượng một hoặc tất các nhân tố kể trên và sau đó là thay đổi chúng.

Các nhân tố này (PARTS) đặc biệt khuyến khích bạn tư duy một cách sâu rộng hơn, bởi chúng sẽ cung cấp cho bạn những công cụ để làm điều đó. Tiếp theo, chúng ta hãy cùng xem xét các chiến lược thông minh.

Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 3)

THAY ĐỔI NGƯỜI CHƠI

NutraSweet là một hãng sản xuất đồ ngọt nghèo năng lượng dành cho người ăn kiêng như Diet Pepsi hay Diet Coke. Thương hiệu Monsanto của nó tượng trưng cho chất aspartame trong thành phần hóa học và NutraSweet đã rất thành công với thương hiệu này. Lợi nhuận của hãng làm hấp dẫn nhiều đối thủ khác, nhưng NatruSweet đã được bảo vệ tại Châu Âu đến năm 1987 và tại Mỹ đến tận năm 1992.

Công ty đồ ngọt Hà Lan HSC, với sự khuyến khích của Coke, đã xây dựng một kế hoạch phân phối aspartame tại Châu Âu vào năm 1985 khi bằng sáng chế của NutraSweet hết hạn. HSC giải thích rằng: “Mọi nhà sản xuất đều muốn có ít nhất hai nguồn cung cấp”.

Khi HSC tấn công vào thị trường Châu Âu, nó đã bị Monsanto phản ứng rất quyết liệt. Monsanto đã sử dụng chiến lược giảm giá mạnh, cũng như tận dụng các mối quan hệ trước đó với các khách hàng để hạn chế sản phẩm của HSC. HSC né tránh các đòn phản công phủ đầu này bằng cách đưa Monsanto vào một vụ kiện, thậm chí công ty đã xem điều này như một bước khởi đầu để tiến tới cuộc chiến tại Mỹ.

Nhưng cuộc chiến đã kết thúc trước khi nó được bắt đầu. Trước khi bằng sáng chế hết hiệu lực, cả Coke và Pepsi đều đã ký hợp đồng dài hạn với Monsanto. Tại thời điểm cuối cùng khi có khả năng diễn ra cuộc cạnh tranh thật sự giữa các nhà cung cấp, người ta mới hay rằng cả Coke và Pepsi đều không nắm lấy cơ hội này. Hay họ cố tình làm vậy nhỉ?

Không ai trong Coke hay Pepsi thật sự muốn chuyển sang dùng hoạt chất tương tự aspartame, mà những gì Coke và Pepsi mong muốn là có sản phẩm của NutraSweet với giá thành rẻ hơn. Và họ đã đạt được mục đích. Hãy nhìn vào vị trí của Monsanto trước khi HSC tham gia trò chơi. Khi đó không có hàng thay thế tương đương với sản phẩm của hãng NutraSweet. Giá trị gia tăng của NutraSweet nằm ở việc nó có thể tạo ra đồ uống có năng lượng thấp, hương vị ngon và an toàn. Trong thời gian bằng sáng chế còn hiệu lực, tình hình có vẻ rất sáng sủa với thương hiệu Monsanto. Khi HSC nhảy vào, giá trị của NutraSweet rõ ràng là giảm đi. Những gì còn lại rõ ràng chỉ là thương hiệu mạnh và lợi thế về giá thành sản xuất.

Nhưng HSC thất bại do đâu? Rõ ràng việc tham gia thị trường của nó rất có lợi cho Coke và Pepsi. Sẽ là hợp lý cho HSC, nếu trước khi tham gia thị trường, hãng yêu cầu sự bồi thường bằng hình thức hoặc thanh toán hỗn hợp hoặc một hợp đồng bảo đảm. Nhưng khi đó, với sản phẩm không có thương hiệu và giá thành sản xuất cao, công ty gặp nhiều khó khăn trong việc kinh doanh. HBS đã đúng khi nói rằng mọi nhà sản xuất đều mong có một nguồn cung cấp thứ hai. Vấn đề là họ không nhất thiết phải gắn bó với nguồn cung cấp tương tự đó.

Monsanto đã làm rất tốt trong việc xác định giá trị thương hiệu và duy trì lợi thế giá thành: Nó đã giảm thiểu những hiệu ứng bất lợi từ việc tham gia thị trường của hãng khác qua một thương hiệu tương tự. Coke và Pepsi cũng làm rất tốt để thay đổi trò chơi bằng cách khuyến khích sự tham gia của người chơi mới, nhằm giảm sự phụ thuộc của họ vào NutraSweet. Theo HSC, hợp đồng mới ký giữa NutraSweet với Coke và Pepsi sẽ tiết kiệm cho mỗi công ty 200 triệu USD mỗi năm. Còn đối với HSC, có lẽ họ đã quá vội vàng để trở thành người tham gia trò chơi. Vấn đề của HSC không ở những gì nó đã làm cho Coke và Pepsi, mà ở những gì Coke và Pepsi đã làm cho HSC. Mặc dù HSC là một nhà độc quyền ở vị trí yếu khi bán aspartame, nhưng đồng thời HSC cũng là một nhà độc quyền ở vị trí mạnh khi tiến hành bán “dịch vụ” của mình nhằm tạo nên sự cạnh trang trong thị trường aspartame. Có lẽ Coke và Pepsi sẽ phải trả giá cao hơn cho dịch vụ này, nếu HSC đòi hỏi một khoản trả trước.

Hãy trả tôi tiền công chơi. Như câu chuyện minh họa của NutraSweet, thỉnh thoảng dịch vụ giá trị nhất mà bạn có thể cung cấp lại chính là dịch vụ tạo nên cạnh tranh, vì vậy đừng “cho không”. Những người tiếp quản trò chơi từ lâu đã hiểu cái giá phải trả để tham gia trò chơi. Vào tháng 6 năm 1989, kinh doanh mạng điện thoại đứng trước sự hợp nhất khi Craig McCaw ra giá cho Tập đoàn truyền thanh Lin Broadcasting Corporation. Với 50 triệu POPs (ngôn ngữ chuyên ngành chỉ dân cư trong một vùng trung bình) sẵn có, McCaw cho rằng việc giành được 18 triệu POPs của Lin là lý tưởng nhất, nếu không nói là duy nhất để tạo nên một hệ thống những chân rết mạng quốc gia. Anh ta trả 120 USD/cổ phiếu cho Lin, khiến cho cổ phiếu của Lin nhảy vọt từ 103,5USD lên 129,5 USD/cổ phiếu. Rõ ràng thị trường kỳ vọng nhiều hơn hành động này. Nhưng Lin không quan tâm nhiều đến McCaw hay tiền của anh ta. Đối mặt với những phản ứng không thân thiện của Lin, McCaw liền giảm giá xuống 110 USD/cổ phiếu và Lin tìm kiếm người quan tâm khác. BellSouth, với 28 triệu POPs, là người thay thế tự nhiên, mặc dù yêu cầu của Lin về việc không gắn với mạng quốc gia không được đáp ứng. Cuối cùng, Lin thu được gần 1 tỷ, khiến cho việc nó phải trả cho BellSouth 79 triệu USD vẫn còn là giá hời. McCaw có mạng quốc gia như mong muốn và việc anh ta bán hết cho AT&T đã đưa anh ta vào danh sách các nhà tỷ phú. Và BellSouth, bằng cách được trả tiền để tham gia cuộc chơi trong một tuần, sau khi ra đi đã kiếm được 76,5 triệu USD tiền công với phụ phí.

BellSouth hiểu rất rõ rằng thậm chí nếu bạn không thể kiếm tiền trong trò chơi kiểu cũ, bạn vẫn có thể được trả tiền để thay đổi nó. Khoản tiền đó không nhất thiết phải là tiền mặt, bạn có thể yêu cầu một bản hợp đồng bán lẻ có bảo đảm, đóng góp cho R&D, chi phí cho việc công bố giá, hoặc chi phí dự phòng …

Những ví dụ này đã chỉ cho bạn cách thay đổi 3 trong 4 thành phần chơi trong Dòng giá trị. Lin đã trả tiền để mang về một người mua được giá, một khách hàng. Coke và Pepsi không nghi ngờ gì, đã chuẩn bị để trả cho HSC như một nhà cung cấp thứ hai. Và McCaw đã trả tiền để loại bỏ một địch thủ khó chịu hay một người thay thế. Đó cũng có thể là một người bổ sung. Ví dụ tiếp theo sẽ chỉ ra cách thức một công ty có thể kiếm lời bằng việc đưa những người chơi vào thị trường bổ sung.

Những sự bổ sung giá rẻ. Hãy nhớ rằng phần cứng là sự bổ sung điển hình cho phần mềm. Cái này không thể hoạt động được nếu thiếu cái kia. Công ty 3DO, một nhà sản xuất trò chơi video, đang áp dụng vấn đề “quả trứng - con gà” này vào việc kinh doanh trò chơi video của mình bằng cách đưa các bên tham gia trò chơi vào thị trường bổ sung. Đối với những ai biết rõ người sáng lập ra 3DO, thì họ không hề ngạc nhiên về điều này: đó là người thiết kế chính trong lý thuyết chiến lược và trò chơi tại Đại học Harvard.

3DO hiện sở hữu một công nghệ phần cứng và phần mềm CD-ROM 32bit cho các trò chơi video thế hệ tiếp theo. Công ty này đang lập ra chiến lược kinh doanh bằng cách bán các giấy phép sử dụng phần mềm để tạo ra các trò chơi 3 DO và lấy phí 3 USD tiền bản quyền. Đương nhiên, để bán được phần mềm, đầu tiên bạn phải làm cho mọi người mua phần cứng. Nhưng những người có được phần cứng lại không nhận được nhiều phần mềm. Để bắt đầu tháo cái vòng luẩn quẩn này, 3DO cần phần cứng giá thật rẻ - càng rẻ càng tốt.

Chiến lược của công ty là bỏ giấy phép sản xuất công nghệ phần cứng. Động thái này đã khuyến khích các nhà sản xuất phần cứng như Panasonic, GoldStar, Sanyo và Toshiba tham gia trò chơi. Vì tất cả phần mềm 3DO sẽ chạy trên tất cả các phần cứng 3DO, nên các nhà sản xuất phần cứng này đã từ bỏ sự cạnh tranh về giá. Làm cho phần cứng trở thành một loại hàng hoá là những gì 3DO mong muốn: việc này sẽ dẫn đến sự giảm giá trong các sản phẩm bổ sung.

Nhưng như vậy vẫn chưa đủ. 3DO đã phát hiện ra rằng, để tạo động lực cho thị trường này, phần cứng phải được bán ở giá thấp, song các nhà sản xuất phần cứng lại không muốn tiến xa đến vậy. Để khích lệ, 3 DO đã cung cấp cho các nhà sản xuất phần cứng hai phần vốn cho mỗi máy được bán. Công ty này cũng tiến hành thương lượng với nhà sản xuất phần mềm và đưa ra giá 6 USD tiền bản quyền, cộng thêm 3 USD cho mỗi phần cứng bán thêm. Vậy là công ty đã thật sự trả tiền cho mọi người để tham gia trò chơi trong thị trường bổ sung.

Tăng tính cạnh tranh trong thị trường bổ sung là một mặt của hợp tác. Chỉ những người thay thế mới bị nhìn nhận như những kẻ thù, còn người bổ sung thì được coi là bạn. Câu chuyện của GM chỉ cho chúng ta thấy rằng có thể tạo ra các cơ hội “cùng thắng” với những người thay thế, ví dụ của 3DO minh họa cho việc có thể tạo ra các cơ hội “thắng –thua” chính đáng với những người bổ sung. Sự cạnh tranh giữa những người bổ sung sẽ giúp 3DO tạo ra lợi nhuận.

Bất kể bạn có chấp nhận tình trạng một người chơi hỗn hợp tại nhiều vị trí hay không, bạn cũng không nên coi những gì họ mang đến trò chơi là hỗn hợp. Bạn có thể thay đổi giá trị gia tăng của người chơi. Ở đây, chúng ta có hai lựa chọn: Tăng giá trị gia tăng của bạn và làm giảm giá trị gia tăng của người chơi khác.

Thói quen kinh doanh tốt là hướng tới việc tăng giá trị gia tăng. Bạn có thể sản xuất đáp ứng nhu cầu của khách hàng, xây dựng một thương hiệu, sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, làm việc với các nhà cung cấp nhằm có được đầu vào thấp... Không nên đánh giá thấp những chiến lược này. Nhưng cũng có những cách khác, ít phổ biến hơn, để tăng giá trị gia tăng của bạn. Ví dụ, ta hãy xem xét việc giới thiệu hạng ghế ngồi tiện lợi (transfort Class) của hãng hàng không Trans World Airlines (TWA) vào năm 1993.

Phó chủ tịch tiếp thị đề xuất việc lắp thêm chỗ để chân cho từ 5 đến 40 ghế trên mỗi chuyến bay nhằm tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng. Động thái này đã tạo thêm giá trị gia tăng cho TWA và tạo ra lợi nhuận cho TWA, cũng như khiến cho các hãng hàng không khác thua lỗ. Nhưng các nhân tố cho cơ hội để “các bên cùng thắng” đã được hãng giới thiệu rất tốt: TWA vẫn không khởi đầu một cuộc chiến về giá.

Nhưng điều gì sẽ xảy ra, nếu đối thủ khác bắt chước chiến lược này? Nó sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến TWA như thế nào? Không sao cả. Khi hãng khác bắt chước động thái này của TWA, số lượng hành khách trong mỗi khoang sẽ giảm đi do hành khách cần nhiều chỗ để lắp ghế duỗi chân tiện lợi hơn, và các hãng vận chuyển sẽ không phải bay với ghế trống nữa. Mọi người đều thắng. TWA đã tìm ra một cách khiến ngành công nghiệp hàng không khỏi tự hại mình trong một cuộc cạnh tranh về giá. Đây là chiến lược kinh doanh tốt nhất.

Ý tưởng về việc tăng giá trị gia tăng của chính bạn là điều tự nhiên. Hoặc bạn có thể cố gắng để làm giảm giá trị gia tăng của người chơi khác. Để minh họa cách làm thế nào đề ra được chiến lược này, hãy bắt đầu băng trò chơi bài đơn giản: Trò chơi các quân bài.

Adam và 26 sinh viên trong lớp học M.B.A của anh đang chơi bài. Adam có 26 quân bài đen. Và mỗi sinh viên có một quân bài đỏ. Mỗi quân đỏ hợp với quân bài đen sẽ được 100 USD (được trưởng khoa thanh toán). Chúng ta hãy xem xét thoả thuận mua bán giữa Adam và sinh viên của anh ta tiếp diễn như thế nào?

Đầu tiên, hãy tính toán giá trị gia tăng. Nếu thiếu Adam và những quân bài đen, trò chơi sẽ không thành công. Do vậy giá trị gia tăng của Adam sẽ ngang bằng với tổng giá trị của trò chơi, tức 2600 USD. Mỗi sinh viên sẽ có gía trị gia tăng là 100 USD, vì thiếu những quân bài của mỗi sinh viên là sẽ mất một trận đấu, và do vậy mất 100 USD. Tổng giá trị gia tăng do vậy sẽ là 5200 USD (100 USD x 26 sinh viên = 2600 USD + 2600 USD của Adam). Sẽ chỉ có 2600 USD được chia. Điều này gần giống như là mọi người sẽ theo đuổi nửa giá trị gia tăng của họ: Adam sẽ mua các quân bài với giá 50 USD, hoặc các sinh viên bán cho anh ta với giá 50 USD/quân bài.

Nhưng Adam có thể làm gì tốt hơn không? Có, nhưng đầu tiên là anh ta phải thay đổi trò chơi. Trước sự chứng kiến của mọi người, Adam đốt 3 trong số các quân bài đen của mình. Đúng vậy, miếng bánh bây giờ đã nhỏ hơn, còn 2300 USD, và đó là giá trị gia tăng của Adam. Và điểm đáng chú ý của động thái chiến lược này là phá huỷ giá trị gia tăng của người khác. Bây giờ không sinh viên nào có đủ giá trị gia tăng nào, vì 3 sinh viên sẽ bị loại khỏi trận đấu, và vì vậy không sinh viên nào đủ điều kiện cần thiết cho cuộc chơi. Tổng giá trị gia tăng với 26 sinh viên là 2300 USD và tổng giá trị với 25 sinh viên cũng vẫn là 2300 USD.

Tại thời điểm này, sự phân chia trở nên không công bằng. Thêm vào đó, do không có sinh viên nào có giá trị gia tăng, Adam khá thoải mái đưa ra một tỷ lệ chia 90:10, hoặc 3 sinh viên sẽ bị loại ra khỏi trò chơi mà không được gì, vì vậy mọi người đều đồng ý giảm 10 USD và cho rằng mình may mắn được chơi tiếp. Đối với Adam, 90% của 2300 USD vẫn tốt hơn nhiều một nửa của 2600 USD. Tất nhiên, sự thành công của anh phụ thuộc vào sự thiếu nhất trí của tất cả các sinh viên; nếu họ đoàn kết, họ có thể thay đổi trò chơi. Trên thực tế, sự nhất trí sẽ thay đổi người chơi tại vị trí ưu tiên và nó sẽ thành một chiến lược tuyệt với để các sinh viên chấp nhận.

Đây là một trò lừa bài? Không, đó là chiến lược tuyển nhân viên của nhà sản xuất trò chơi video Nintendo. Xem xét cái cách công ty này làm giảm giá trị gia tăng của người khác, chúng ta hãy quay lại với Dòng giá trị của nó.

Sức mạnh Nintendo. Hãy bất đầu với khách hàng của Nintendo. Nintendo bán sản phẩm trò chơi cho một thị trường tập trung cao vốn bị những người khổng lồ phân phối chiếm ưu thế như hãng Toys R US và Wal-Mart. Làm thế nào Nintendo có thể đối chọi được với những nhà cung cấp đầy thế lực này?. Chỉ bằng cách thay đổi trò chơi. Nintendo đã làm những gì Adam có thể làm, nghĩa là đốt các quân bài: Hãng không đáp ứng đầy đủ tất cả các đòi hỏi của các nhà phân phối. Vào năm 1988, Nintendo bán 33 triệu hộp trò chơi, nhưng thị trường có thể tiêu thụ hết 45 triệu hộp. Lên kế hoạch dự báo kém? Không. Đúng là miếng bánh có nhỏ hơn, nhưng hãng đã bán hết không để hàng tồn trong kho. Nhưng điểm quan trọng là các nhà phân phối mất đi giá trị gia tăng. Thậm chí một người khổng lồ như Toys R US còn ở thế yếu khi không phải mọi nhà phân phối đều được cung cấp hàng đầy đủ. Khi sản phẩm Mania của Nintendo ra mắt, khách hàng xếp hàng nối đuôi nhau ngoài cửa hiệu và các nhà phân phối luôn đòi thêm nhiều sản phẩm hơn. Bằng việc cung cấp nhỏ gịot, Nintendo đã hạ gục quyền lực của nhà phân phối.

Lĩnh vực bàn luận tiếp theo liên quan đến người bổ sung. Chiến lược của Nintendo là gì? Đầu tiên, hãng phát triển phần mềm tại gia. Công ty này đã tạo ra một chip an ninh cài vào phần cứng, sau đó tạo một chương trình cho phép những người phát triển phụ. Số lượng các giấy phép hữu hạn và những người được cấp giấy phép có thể phát triển một số lượng trò chơi nhất định. Do có rất nhiều người muốn trở thành người-lập-trình-của-Nintendo và do công ty có thể phát triển trò- chơi- tại- gia, giá trị gia tăng của khách hàng lại bị giảm xuống do việc cấp giấy phép hữu hạn. Một lần nữa, Nintendo lại chơi trò ít quân bài đen hơn so với quân bài đỏ. Hãng nắm giữ tất cả các bí quyết thuận mua vừa bán.

Những nhà phân phối của Nintendo cũng vậy, có rất ít giá trị gia tăng. Công ty đã sử dụng công nghệ chip thế hệ cũ, biến chip của công ty thành một thứ hàng hoá. Đầu vào khác lại mang những đặc điểm hàng đầu của trò chơi. Nintendo đã thành công lớn bằng cách phát triển trò chơi Mario. Đây là trò chơi anh hùng giống như những anh hùng truyện tranh khác như Người Nhện (của Marvel) hay được yêu thích trong hoạt hình như Chuột Mickey (hãng Disney). Sau khi có bản quyền, Nintendo đã thay đổi hoàn toàn trò chơi bằng cách cho phép hình ảnh Mario xuất hiện trong truyện tranh và trên các trò chơi hoạt hình, trên các hộp ngũ cốc và cả đồ chơi.

Cuối cùng là những người thay thế của Nintendo. Theo trẻ em thì sẽ không có gì thay thế được một trò chơi video; chỉ có một đe dọa thật sự đến từ các hệ thống trò chơi video thay thế. Ở đây Nintendo đã có trò chơi cho tất cả bằng cách tạo ra nền tảng hệ thống cài đặt lớn nhất cho phép công ty giảm giá thành sản xuất phần cứng. Và nhờ những nhà phát triển mê viết chương trình cho nền tảng cài đặt lớn nhất này mà Nintendo có được trò chơi tốt nhất. Điều này đã tạo nên một đường dây phản hồi tích cực: Ngày càng nhiều người mua các hệ thống của Nintendo hơn dẫn đến một nền tảng rộng lớn hơn, làm cho giá thành giảm đi và thậm chí sau đó lại là bán được nhiều sản phẩm hơn nữa. Nintendo cũng giới hạn bằng cách yêu cầu loại trừ từ người chơi ngoại vi. Họ sẽ chỉ phải trả giá thấp với việc ít phải thay thế Nintendo. Những kẻ thách thức tiềm năng này không thể tiếp tục trò chơi một cách đơn giản trên nền tảng vừa có. Họ sẽ phải trở lại vạch xuất phát. Mặc dù phần thưởng lớn có thể khuyến khích họ tham gia, nhưng không người chơi nào có thể tạo ra giá trị ra tăng. Nền tảng được cài đặt này kết hợp với thoả thuận độc quyền của Nintendo đã khiến việc ganh đua trong trò chơi của Nintendo trở nên vô vọng.

Giá trị của Nintendo là gì? Một nhà sản xuất của một trò chơi dung lượng 2bit hoặc 8 bit về một anh chàng tên là Mario có thể tính toán trị giá của trò chơi là bao nhiêu? Nó đã vượt Sony hay Nissan như thế nào? Ta biết rằng khoảng thời gian giữa tháng 6 năm 1990 và tháng 6 năm 1991, giá trị thị trường trung bình của Nintendo là 2,4 ngàn tỷ yên, của Sony là 2,2 ngàn tỷ yên và của Nissan là 2 ngàn tỷ yên.

Ví dụ Nintendo đã minh họa cho tầm quan trọng của giá trị gia tăng. Không nghi ngờ gì khi những thứ như xe hơi, TV và đầu VCR tạo nên nhiều giá trị hơn trò chơi Game Boys. Nhưng thật không đơn giản để tạo ra giá trị. Lợi nhuận có từ giá trị chiếm được. Bằng cách giữ giá trị gia tăng của mình ở mức cao và hạ giá trị gia tăng của người chơi khác, Nintendo đã giành được miếng to trong chiếc bánh thị trường. Tiêu đề “Sức mạnh Nintendo” trên một nguyệt san là khá phù hợp trong trường hợp này.

Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 5)

GIA TĂNG LỢI NHUẬN

Bảo vệ giá trị gia tăng của mình cũng quan trọng như việc tạo ra nó vậy. Chúng ta cùng trở lại quãng thời gian giữa những năm 1970, khi Minnetonka có ý tưởng về loại xà phòng loãng đựng trong chai có chiếc bơm nhỏ. Vấn đề là công ty khó giữ lại bất kỳ giá trị gia tăng nào khi phải đối đầu với thương hiệu và mạng lưới phân phối của các hãng mạnh như Procter&Gamble và Lever Brothers.

Không chi tiết nào trong sản phẩm này được xem là sáng chế. Minnetonka nhận ra rằng phần khó khăn nhất của quá trình sản xuất sản phẩm này là làm ra những ống bơm dẫn nhỏ, bởi vì họ cần phải có hai nhà cung cấp. Trong động thái đặt cược cả tương lai của công ty, họ đã tìm kiếm cả hai nhà cung cấp với nhu cầu hàng năm lên đến 100 triệu chiếc và giá trị của đơn đặt hàng lên đến 12 triệu USD. Sau cùng, những người chơi khổng lồ trên cũng tham gia thị trường, nhưng thời điểm xuất phát sớm hơn 12 -18 tháng đã giúp công ty này chiếm thế thượng phong. Trong suốt thời gian đó, ưu thế này đã được tận dụng để tạo nên các giá trị gia tăng cho sản phẩm, cho phép công ty xây dựng thương hiệu vững mạnh và vẫn còn được duy trì đến tận ngày nay.

Những ví dụ như như TWA, Nintendo và Sản phẩm xà phòng loãng đã minh họa cho luận điểm có thể thay đổi được giá trị gia tăng. Bằng cách tái tổ chức – như tăng giá trị gia tăng của bạn và giảm giá trị gia tăng của người chơi khác - bạn có thể dành được phần lớn hơn của chiếc bánh thị trường.

Trong trò chơi tự do không theo luật, lý thuyết trò chơi cho rằng không người chơi nào có thể lấy ra nhiều hơn những gì mà anh ta mang đến trò chơi. Nhưng đó không phải là điểm kết của vấn đề. Thứ nhất, không có gì bảo đảm rằng có một người chơi nào đó có thể lấy được tất cả giá trị gia tăng của anh ta. Một công thức điển hình ở đây là tổng các giá trị gia tăng đúng bằng tổng giá trị trò chơi. Hãy nhớ lại trò chơi các quân bài của Adam, tổng giá trị các quân bài là 2600 USD, ngay cả khi giá trị của tất cả người chơi công lại phải là 5200 USD. Thứ hai, ngay cả khi bạn không có bất kỳ giá trị gia tăng nào, điều này cũng không thể ngăn cản bạn kiếm tiền. Những người chơi khác có thể muốn trả tiền để bạn tham gia hoặc rút lui khỏi trò chơi. Tương tự, bạn có thể phải trả tiền cho ai đó để được tham dự hoặc rút khỏi trò chơi. Thứ ba, các luật lệ quy định sự tác động lẫn nhau giữa những bên tham gia trò chơi. Chúng ta sẽ xem trong trò chơi có luật, một vài người chơi có thể dành được nhiều hơn giá trị gia tăng của chính họ.

Thay đổi luật lệ

Luật đơn giản nhất là chế độ một giá chung, theo đó, giá cả là yếu tố không thể thương thảo với từng khách hàng. Kết quả là một công ty có thể tham gia thị trường và kiếm được lợi nhuận ngay cả khi nó không có giá trị gia tăng. Nếu một người chơi mới tham gia thị trường với giá thấp hơn giá mà những người chơi hiện tại đang áp dụng, thì sẽ có hai phản ứng xảy ra: một hội đồng được lập ra để xem xét mức giá mới hoặc những người chơi hiện tại cố giữ mức giá cũ và từ bỏ thị phần. Bằng cách quan sát kỹ trước sau, một người chơi mới có thị phần nhỏ có thể nương theo những gì đã có hiện thời và đây là biện pháp khôn ngoan hơn biện pháp đối đầu.

Hãy thử tưởng tượng một người mới tham gia trò chơi với một năng lực hữu hạn - giả sử 10% thị trường - và một giá thành hạ. Bất kể thế nào, việc anh ta kiếm tiền cũng phụ thuộc vào phản ứng của những người chơi hiện tại. Người chơi hiện tại có thể giành lại thị trường đã mất bằng cách giảm giá ngang với giá của người mới đưa ra, hoặc chấp nhận mất 10% thị trường. Đối với người chơi hiện thời, giảm 10% thị phần vẫn tốt hơn là hy sinh lợi nhuận. Trong trường hợp này, người mới đã làm đúng. Nhưng anh ta cũng không thể quá tham lam. Nếu anh ta tiếp tục khuếch trương nhằm chiếm nhiều thị phần hơn, những người chơi hiện thời sẽ chọn giải pháp giảm lợi nhuận để lấy lại thị phần đã mất. Chỉ khi người mới biết hạn chế năng lực của mình, anh ta mới khiến cho những người chơi hiện thời tạm hài lòng và chấp nhận để anh ta kiếm tiền. Chiến lược này gọi là chiến lược kinh tế judo: những người mới hạ những người chơi hiện tại vốn có tầm vóc khổng lồ để kiếm lợi nhuận cho mình.

Để chiến thắng bằng chiến lược judo, cam kết của người mới về việc hạn chế năng lực phải rõ ràng và thực tế. Người mới có thể bị lôi cuốn về viễn cảnh mở rộng thị phần, nhưng phải nhận ra rằng nếu điều đó xảy ra thì nó sẽ chỉ tạo cơ hội cho những người chơi hiện thời phản ứng chống lại họ.

Hãng hàng không Kiwi International Airlines hiểu lý thuyết này rất rõ. Kiwi được thành lập vào năm 1992, là hãng ít nổi tiếng với lịch bay thưa hơn các hãng vận chuyển khổng lồ. Tóm lại, trên bảng cân bằng thì giá trị gia tăng của nó không nhiều. Vậy nó đã làm gì? Hãng tiếp tục duy trì chính sách giá rẻ và năng lực hạn chế. Công ty tuyên bố: “Chúng tôi tổ chức hệ thống của mình bên lề những hãng vận chuyển lớn và làm cho họ hiểu rằng công ty không có ý định tấn công… Kiwi dự định chiếm nhiều nhất 10% thị phần - nhưng không nhiều hơn 4 chuyến bay một ngày”. Do mục đích của Kiwi là kinh doanh lữ hành nên các hãng hàng không khổng lồ không thể sử dụng vai trò anh cả với quy mô vượt trội và ưu thế thanh toán trước để giảm giá nhằm chống lại nó. Vậy là Kiwi đã có được lợi nhuận từ luật một-giá-chung.

Giờ đây, Kiwi lại là một người chơi lớn đối với người mới vào thị trường vận chuyển hàng không. Theo như Kiwi, “họ (những hãng hàng không lớn) giờ đây thấy sẽ cảm thấy tốt hơn nếu hợp tác với chúng tôi, chứ không phải là chống lại chúng tôi”. Mặc dù Kiwi là đối thủ vủa Delta, công ty vẫn chủ trương mang đến trò chơi một nhân tố cạnh tranh bằng cách giữ quy mô nhỏ và tránh những người chơi tiềm năng khác. Kiwi chủ trương không đối đầu trực tiếp với Delta.

Câu chuyện của Kiwi đã minh họa cho cách một người chơi có thể tạo một chỗ đứng trong thị trường bằng những lợi thế của luật chơi đã có sẵn - trong trường hợp này là luật một-giá-chung. Trên thực tế, số luật này có thể tăng thêm từ các quy định của hải quan, luật pháp hay hợp đồng. Phổ biến nhất là các luật lệ dựa trên hợp đồng hay các điều khoản cạnh tranh. Những luật này đưa ra cách thức đàm phán giữa người mua kẻ và người bán. Luật lệ cũng hữu dụng cho người chơi trong các vụ kinh doanh những mặt hàng tương tự tài sản. Ví dụ như trong ngành công nghiệp CO2.

Thu lợi nhuận thực từ khí. Có ba nhà sản xuất khí Carbonic lớn là Airco, Liquid Carbonic và Air Liquide. Khí Carbonic tạo nên giá trị khổng lồ (dùng trong công nghiệp làm lạnh), nhưng nó cũng rất khó sản xuất, chi phí vận chuyển lại đắt đỏ, vì thế, các nhà sản xuất có xu hướng chỉ đặt nhà máy gần một số đối tượng khách hàng đặc biệt và chỉ phục vụ họ. Các nguồn giá trị gia tăng khác chỉ có thể có được thông qua sự tin cậy, danh tiếng, dịch vụ và công nghệ. Dù vậy, giá trị gia tăng của một nhà sản xuất thường thấp hơn so với tổng giá trị gia tăng mà nhà sản xuất tạo ra. Câu hỏi đặt ra là: liệu một nhà sản xuất có thể thu về nhiều hơn giá trị gia tăng của anh ta không?

Trong trường hợp này, câu trả lời là “có”, do các luật lệ của trò chơi trong ngành công nghiệp CO2. Các nhà sản xuất có điều khoản đáp ứng cạnh tranh (meet the competition - MCC) trong các hợp đồng của họ với các khách hàng. Một MCC cho phép người bán hiện tại có quyền đưa ra bảng chào giá cuối cùng.

Kết quả của một MCC là một nhà sản xuất có thể đề nghị mức giá cao hơn, do đó có thể kiếm được nhiều tiền hơn giá trị gia tăng. Thông thường, khi không có MCC, một mức giá bổ sung sẽ khuyến khích các nhà sản xuất khác tham gia thị trường bằng cách cạnh tranh về giá. Nhưng trong trường hợp này, một kẻ thách thức cũng không thể nhảy vào và lấy đi công việc kinh doanh, nếu chỉ sử dụng biện pháp giảm mức giá hiện tại. Nếu kẻ thức thức đó thật sự làm như vậy, những người chơi hiện tại có thể hạ mức giá thấp hơn. Cuộc chiến sẽ tiếp tục cho đến khi giá cả hạ đến mức hợp lý, nhưng tại thời điểm đó, việc “đánh cắp” công việc kinh doanh sẽ không còn giá trị. Chỉ có một người được lợi là người mua, người sẽ luôn ký kết với bên có mức giá rẻ hơn.

Chiến lược giảm giá để tranh giành công việc kinh doanh của người chơi hiện tại luôn phải đối mặt với mạo hiểm, và điều này sẽ không xảy ra khi những người kinh doanh hiện tại có MCC: bên lên giá sẽ mất khách hàng và bên xuống giá sẽ có thêm khách hàng. Giá thấp sẽ tạo nên một thế nguy hiểm và làm tăng phản ứng theo kiểu ăn miếng trả miếng. Những người kinh doanh hiện thời có thể phản ứng bằng cách giảm tiếp giá thành rẻ hơn giá của kẻ thách thức. Lúc đó, nếu kẻ thách thức không muốn mất khách hàng, nó sẽ lại phải chấp nhận mất lợi nhuận. Một giảm giá tiếp theo sẽ khiến khách hàng của kẻ thách thức đối mặt với sự bất lợi. Cuối cùng, ảnh hưởng của kẻ thách thức sẽ là không đúng chỗ, tức là chỉ khách hàng là người có lợi.

Thay đổi trò chơi dựa trên MCC rõ ràng là một cách chiến thắng của những người chơi hiện tại. Điều ngạc nhiên có lẽ là kẻ thách thức cũng có thể đạt được kết cục tốt. Thật vậy, tuy anh ta không thể giành được thị phần, nhưng mức giá cao hơn của người chơi hiện tại đặt ra một tiền lệ tốt: họ tạo cho những kẻ thách thức không gian để tăng giá đối với khách hàng. Sẽ ít nguy hiểm hơn nếu những người chơi hiện tại theo sau thị trường của kẻ thách thức vì họ, với lợi nhuận cao thu được, giờ dây sẽ không lo bị lỗ. Một MCC là một trường hợp điển hình của việc vừa hợp tác vừa cạnh tranh (coopetition).

Còn khách hàng tại sao cũng tuân theo luật này?. Có thể đó là truyền thống trong ngành công nghiệp này. Cũng có lẽ là đã có lệ như thế. Có thể họ thấy rằng ký kết hợp đồng với giá khác mức đưa ra ban đầu sẽ được đổi lại bằng sự gắn bó. Hoặc có lẽ họ không hiểu rõ cách áp dụng luật này. Dù với bất kỳ lý do gì, MCC cũng làm cho khách hàng có lợi. Nếu họ chọn MCC, thì điều khoản này bảo đảm cho các nhà sản xuất một mối quan hệ lâu dài, thậm chí trong trường hợp không có các hợp đồng dài hạn. Vì vậy, các nhà sản xuất luôn tự nguyện đầu tư vào dịch vụ khách hàng của mình. Cuối cùng, ngay cả khi không có một văn bản MCC được ký kết chính thức, vẫn có sự chấp nhận chung là bạn sẽ không rời bỏ nhà cung cấp hiện thời của mình mà không cho họ một cơ hội cuối để đề đạt lại giá cả.

Sử dụng MCC là một chiến lược của trò chơi. Một nhà sản xuất CO2 thu được lợi nhuận từ việc đơn phương chấp nhận một MCC, nhưng sẽ luôn có một cú hích bổ sung khi các nhà sản xuất khác bắt chước nó. Điều khoản MCC này cho phép họ đẩy giá lên, vì vậy giờ đây họ sẽ có thể mất nhiều thứ hơn nếu mở cuộc chiến thị phần. Khi các điều khoản MCC được biết đến một cách rộng rãi, mọi người thường ít có hy vọng giành được thị phần. Vì ngay cả khi đối mặt với nhiều nguy cơ hơn và ít lợi nhuận hơn, các nhà sản xuất vẫn sẽ phải kiềm chế để chiều lòng khách hàng. Ở đây còn có một tiêu chuẩn đạo đức: những người sống trong các ngôi nhà kính gần như chẳng bao giờ ném đá. Vì vậy, bạn nên vui mừng khi người ta xây nhà kính.

Cả hai ý nghĩa của luật này lẫn cơ hội thay đổi trò chơi bằng cách thay đổi luật lệ đều thường xuyên bị đánh giá thấp. Nếu trong quá trình đàm phán kinh doanh của bạn không có luật này, hãy xem xét cách đưa ra một luật mới để thay đổi trò chơi. Tuy nhiên, không giống như các trò chơi khác, kinh doanh không có những nhà soạn thảo luật cơ bản để dàn xếp các mối bất hoà. Chính phủ có thể thông qua một số luật, như luật chống độc quyền chẳng hạn, nhưng dù sao, quyền xây dựng luật vẫn là từ thị trường. Mặc dù các luật lệ có thể thúc đẩy giá trị gia tăng, nó cũng đồng nghĩa với việc ai có mặt trên thị trường sớm hơn sẽ có ưu thế tạo luật.

Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần cuối)

THAY ĐỔI NHẬN THỨC

Chúng ta đã thay đổi người chơi, giá trị gia tăng của họ và luật lệ. Liệu còn lại điều gì có thể thay đổi?. Có đấy! Đó là nhận thức. Kinh doanh là một hoạt động không ổn định. Các phương thức ảnh hưởng đến người chơi cũng không ổn định, do vậy cách xử sự của người chơi cũng không được định sẵn.

Một số người chơi sử dụng biện pháp tăng nhận thức - nói cách khác, là chỉ cho người khác thấy rõ vấn đề, hay ta vẫn gọi là “thoát khỏi mây mù”. Một số khác lại chọn cách tạo ra hoặc duy trì sự không rõ ràng này - nói một cách hình ảnh là làm mây mù dày đặc hơn.

Ở đây, chúng tôi sẽ đưa cho bạn hai ví dụ. Ví dụ thứ nhất sẽ chỉ cho bạn cách tỷ phú Rupert Murdoch “thoát khỏi mây mù” để gây ảnh hưởng đến tờ Tin tức hàng ngày New York (New York Dayly News), ví dụ thứ hai minh họa cho cách thức “duy trì mây mù” có thể giúp các bên đang đàm phán đạt được thoả thuận.

Mây mù ở tờ New York. Vào đầu tháng 7 năm 1994. Tờ Tin tức hàng ngày (Daily News) tăng giá bán từ 40 lên 50cents. Điều này có vẻ đáng chú ý trong hoàn cảnh lúc đó, khi đối thủ lớn của nó là tờ Bưu điện New York của Rupert Murdoch lại thông báo giảm giá xuống 25 cents/ tờ. Khi tờ Thời báo New York (New York Times) xem xét việc này (trong số báo ra ngày 4 tháng 7) đã nhận định: có vẻ tờ Tin tức hàng ngày đang thách thức Murdoch khiến ông ta phải giảm giá.

Nhưng thực tế có những điều mà Times không nhận ra. Murdoch trước đó đã sớm tăng giá tờ Bưu điện New York lên 50 cents, trong lúc tờ Tin tức hàng ngày vẫn giữ ở mức giá 40 cents. Kết quả là Tờ Bưu điện bị mất những khách hàng đặt báo dài hạn và kèm theo đó là doanh thu quảng cáo. Murdoch nhận ra được ngay tình cảnh của mình, ngược lại tờ Tin tức hàng ngày đã không nhìn ra vấn đề - hoặc ít nhất là không chuẩn bị để đối phó với nó. Một đám mây mù thích hợp.

Murdoch đã đề ra một phương cách “thoát khỏi mây mù”. Thay cho việc giảm giá bán tờ Bưu điện trở lại còn 40 cents, ông ta công bố dự định của mình sẽ giảm giá xuống còn 25cents. Những người ở tờ Tin tức hàng ngày tin rằng Murdoch có đủ sức điều khiển tờ báo của mình. Họ còn tin rằng thành công hiện có của ông là kết quả của một sản phẩm chất lượng cao và không chỉ dựa vào ưu thế giá rẻ. Song họ vẫn bất ngờ trước công bố của Murdoch.

Xem chừng không có phản ứng gì, Murdoch lại cố gắng đưa ra phương cách thứ hai. Ông bắt đầu thử giảm giá. Kết quả là số lượng bán lẻ tờ Bưu điện tăng gấp đôi - mây mù đã tan. Tờ tin tức hàng ngày đã nhận ra rằng độc giả của họ chọn đọc tờ Bưu điện nhằm tiết kiệm được 15 cents. Kết quả là giá trị gia tăng của tờ báo giảm đáng kể. Có vẻ Murdoch đã ngu ngốc khi quyết định kéo dài cuộc thử nghiệm tới một quý. Rõ ràng, hậu quả khôn lường sẽ đổ xuống tờ Tin tức hàng ngày, nếu Murdoch tiếp tục mở rộng chính sách giảm giá.

Chỉ có tờ Thời báo New York vẫn chưa hiểu. Murdoch đã không bao giờ giảm giá tờ báo của mình xuống 25 cents. Ông ta cũng không bao giờ mong muốn tờ Tin tức hàng ngày ở mức 40 cents, vì vậy ông ta đã khởi đầu mọi chuyện bằng cách thử giảm giá xuống 25 cents. Công bố của Murdoch và cuộc thử nghiệm đơn giản chỉ là một chiến lược được tạo ra để bắt tờ Tin tức hàng ngày tăng giá bán. Bằng sự bình đẳng về giá, tờ Bưu điện không còn mất những khách hàng đặt báo dài hạn và cả hai tờ báo sẽ có nhiều lợi nhuận hơn, nếu nó đều được bán ở mức giá 25 cents hay thậm chí là ở mức giá 40 cents. Chiến lược vừa cạnh tranh vừa hợp tác lại được áp dụng. Tờ Bưu điện hướng tới mục tiêu ban đầu là tăng giá lên 50 cents và khi tờ Tin tức hàng ngày không thích ứng kịp, Murdoch đã chỉ cho nó ánh sáng. Khi tờ Tin tức hàng ngày tăng giá, nó sẽ không còn đe dọa Murdoch nữa. Và Murdoch đã tự bảo vệ được mình khỏi cuộc chiến giá cả.

Từ mâu thuẫn đến đồng thuận.

Thỉnh thoảng, một đám mây mù lại tạo thuận lợi cho tất cả các bên. Lấy ví dụ từ những cuộc đàm phán về mức phí giữa một ngân hàng đầu tư với khách hàng. Khách hàng là chủ doanh nghiệp bắt buộc phải bán công ty của mình. Ngân hàng đầu tư đã xác định đây là khoản thu tiềm năng. Hơn nữa, ngân hàng đầu tư đang làm việc với sự thiện ý và giờ đây đã đến lúc ký một thoả ước về phí.

Ngân hàng đầu tư đề nghị mức phí là 1%. Khách hàng lý luận rằng công ty của ông ta sẽ bán được 500 triệu USD và than phiền việc phải thanh toán mức phí trị giá 5 triệu USD là quá đáng. Khách hàng đưa ra mức phí là 0,625%. Các người chủ ngân hàng nghĩ rằng mức giá bán sẽ chỉ ở khoảng 250 triệu USD và chấp nhận với lời đề nghị của khách hàng. Điều đó đồng nghĩa với việc họ sẽ mất đi một khoản phí từ 2,5 triệu USD xuống chỉ còn 1,5 triệu USD.

Nếu áp dụng một chiến lược “thoát khỏi mây mù”, ngân hàng đầu tư có thể cố gắng thuyết phục khách hàng rằng giá bán ước lượng 500 triệu USD là không thực tế. Do vậy, ngân hàng cho rằng việc trả mức phí 5 triệu USD sẽ khó diễn ra. Nhưng vấn đề của chiến lược này là khách hàng không muốn nghe đến một con số dự báo thấp. Đối mặt với một kỳ vọng như vậy, cuộc đàm phán sẽ có nguy cơ đổ bể và thậm chí khách hàng sẽ bỏ đi – vậy thì sẽ chẳng còn tiền phí gì nữa.

Sự lạc quan của khách hàng và sự bi quan của ngân hàng tạo nên một cơ hội cho sự đồng thuận hơn là tranh luận. Cả hai bên nên đồng ý với mức phí 0,625% tương đương với 2,5 triệu USD bảo đảm. Bằng cách này, khách hàng có tỷ lệ phần trăm phí như mong muốn và coi khoản bảo đảm như một thông báo. Với tỷ lệ phí 0,625%, 2,5 triệu USD chỉ tương đương ở mức giá bán dưới 400 triệu USD, trong khi khách hàng hy vọng còn có thể bán được cao hơn con số đó 100 triệu USD. Và do ngân hầng đầu tư cũng hy vọng thu được mức phí 2,5 triệu USD theo tính toán ban đầu của mình. Giờ đây, khi số tiền này đã được bảo đảm, họ nên đồng ý với tỷ lệ phí thấp hơn theo đề nghị của khách hàng.

Đàm phán về tỷ lệ phí vốn đã là một cuộc chiến “thắng – thua”. Nếu mức tỷ lệ phí giảm từ 1% xuống 0,625% là khách hàng thắng và ngân hàng thua. Nhưng nếu giảm mức phí từ 1% xuống 0,625 cộng với mức giá sàn thì cả hai bên đều thắng. Điều này chỉ diễn ra khi cả hai bên đàm phán đều có nhận thức khác nhau. Sương mù vẫn cho phép vừa cạnh tranh vừa hợp tác.

Thay đổi phạm vi

Các trò chơi được nối kết bởi không gian và thời gian. Một trò chơi diễn ra tại một nơi có thể ảnh hưởng đến các trò chơi diễn ra mọi nơi, và một trò chơi trong ngày nay có thể ảnh hưởng đến các trò chơi ngày mai. Bạn có thể thay đổi phạm vi của một trò chơi. Bạn có thể mở rộng nó bằng cách tạo ra kết nối với các trò chơi khác, hoặc bạn có thể giới hạn nó lại bằng cách cắt rời các kết nối. Cả hai cách này đều nhằm mục đích tạo ra lợi nhuận cho bạn.

Chúng ta hãy trở lại trường hợp Nintendo với một giá trị trên thị trường cổ phiếu vượt qua cả Sony và Nissan, và trò chơi Mario được yêu thích hơn chuột Mickey. Sega và các đối thủ tiềm năng đã sai lầm với trò chơi 8bit. Tuy nhiên trong khi nhiều đối thủ vấp ngã thì Sega vẫn đứng vững. Hãng giới thiệu một hệ thống 16bit mới vào thị trường Mỹ. Phải mất tới hai năm, Nintendo mới phản ứng bằng máy 16bit của mình. Nhưng lúc đó Sega đã tạo nên một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Ngày nay, hai công ty này đang chia nhau thị trường 16bit.

Có phải Sega may mắn khi không bị ai tranh giành thị trường trong một thời gian dài để tạo lập vị trí của chính mình?. Hay Nintendo đơn giản là ủng hộ việc đó?. Chúng tôi không nghĩ vậy. Độc quyền 8 bit của Nintendo vẫn rất có giá trị. Sega đã nhận ra rằng: bằng cách mở rộng phạm vi, nó có thể thay đổi trò chơi và sức mạnh 8bit của Nintendo trở nên yếu thế trước hệ thống 16bit. Hãy đặt mình vào vị trí của Nintendo: Bạn sẽ nhảy vào trò chơi 16bit hay cố gắng duy trì trò chơi 8bit?. Nintendo có thể nhảy vào trò chơi, chấp nhận cạnh tranh và cố gắng thúc đẩy công nghệ 16bit giá rẻ hơn đối thủ. Nhưng giá rẻ hơn cho trò chơi 16bit thay thế trò chơi 8bit sẽ làm giảm giá trị gia tăng của trò chơi 8bit - một cú đấm mạnh vào Nintendo. Để cho Sega xác lập thị trường 16bit của mình nghĩa là giá trò chơi 16bit sẽ cao hơn. Giá 16bit cao hơn sẽ tạo bước đệm cho ảnh hưởng của công nghệ mới lên công nghệ cũ. Bằng cách tránh cạnh tranh với Sega, Nintendo chấp nhận thoả hiệp: Bỏ miếng bánh thị trường trò chơi 16bit để kéo dài chu kỳ sống của trò chơi 8bit. Quyết định của Nintendo là có lý do: nó làm đường nối giữa trò chơi 8 bit và 16bit. Lưu ý rằng quyết định này không tạo ra sự cạnh tranh trong một thị trường thay thế, mà như một hình ảnh phản chiếu của chiến lược 3DO trong việc tạo ra cạnh tranh tại thị trường bổ sung.

Cái bẫy của chiến lược

Việc thay đổi trò chơi rất khó. Có rất nhiều bẫy trong đó. Trí lực, bản đồ và phương pháp chúng ta thay đổi trò chơi - vừa cạnh tranh vừa hợp tác, Dòng giá trị và cả PARTS - đều được tạo ra để giúp nhà quản lý tổ chức và tránh các bẫy này.

Chiếc bẫy tinh thần đầu tiên là ý nghĩ bạn phải chấp nhận trò chơi đang chơi. Việc nhận thức rằng bạn có thể thay đổi trò chơi là rất cần thiết. Không có nhiều việc để làm, nhưng sẽ tốt hơn nhiều nếu bạn là người sáng tạo trò chơi, chứ không đơn thuần là người tham gia trò chơi

Bẫy tiếp theo là ý nghĩ thay đổi trò chơi phải đi cùng với sự trả giá của người khác. Ý nghĩ như vậy có thể dẫn tới hành động lập trận chiến, khiến bạn mất đi các cơ hội hai bên cùng thắng. Ý nghĩ vừa cạnh tranh vừa hợp tác - tức là đề ra cả chiến lược hai bên cùng thắng hoặc có thắng có thua - sẽ tốt hơn nhiều.

Một chiếc bẫy khác là niềm tin vào việc bạn phải tìm ra một thứ gì đó mà người khác không thể. Trở nên độc nhất vô nhị không phải là điều kiện tiên quyết để thành công. Bắt chước cũng có thể thành công như câu chuyện về thẻ GM.

Chiếc bẫy thứ tư chính là sai lầm trong cách nhìn tổng thể trò chơi. Những gì bạn không nhìn thấy thì không thể thay đổi. Nhiều người chỉ nhìn lướt vai trò của người thay thế. Giải pháp là vẽ lên Dòng giá trị cho công việc của mình, điều này sẽ nhân đôi số giải pháp để bạn thay đổi trò chơi. Bất kỳ một chiến lược nào hướng tới khách hàng đều có một bản sao với nhà cung cấp (và ngược lại).

Bẫy thứ năm là sai lầm khi nghĩ một cách máy móc phương pháp thay đổi trò chơi. Sử dụng PARTS như một phương tiện lĩnh hội căn bản sẽ giúp bạn lập ra các chiến lược, nhưng như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần thêm tầm nhìn. Hãy tư duy rộng thoáng, đừng vị kỷ.

Cuối cùng, sẽ không có một “giải pháp vàng” cho việc thay đổi trò chơi kinh doanh. Đó là một quá trình tiếp diễn liên tục. Những người khác cũng sẽ cố gắng để thay đổi trò chơi. Đôi khi, sự thay đổi trò chơi của họ sẽ tạo cho bạn lợi nhuận, nhưng đôi khi không phải vậy. Lúc đó, bạn có thể cần phải thay đổi trò chơi lần nữa. Không có sự kết thúc cho trò chơi thay đổi trò chơi.

(Dịch từ Harvard Business Review)

(Hết)