Thế giới Phẳng

Trong khi làm phim tài liệu về outsourcing, đội TV và tôi đã ở một buổi tối tại call center “24/7 Customer” do người Ấn Độ sở hữu ở Bangalore. Call center này là một thứ lai tạp giữa một kí túc xá đại học dành cho cả nam lẫn nữ và một ngân hàng điện thoại huy động tiền cho đài TV công cộng địa phương. Có nhiều tầng với các phòng đầy khoảng hai mươi mấy người làm việc với điện thoại - tổng cộng khoảng hai ngàn rưởi người. Một số được biết như các nhân viên “outbound-từ bên ngoài”, bán mọi thứ từ thẻ tín dụng đến số phút điện thoại. Những người khác xử lí các cuộc gọi “inbound-về” - mọi thứ từ tìm hành lí thất lạc cho các khách hàng của các hãng hàng không Mĩ và châu Âu đến giải quyết các vấn đề máy tính cho những người tiêu dùng Mĩ bị lẫn lộn. Các cuộc gọi được chuyển đến đây bằng vệ tinh và cáp quang dưới biển. Mỗi tầng mênh mông của call center gồm các cụm những ngăn khối nhỏ. Những người trẻ làm việc trong các đội nhỏ dưới ngọn cờ của công ti mà họ cung cấp hỗ trợ điện thoại. Như thế một góc có thể là nhóm Dell, góc khác có thể là cờ bay của Microsoft. Điều kiện làm việc của họ nhìn giống như ở công ti bảo hiểm trung bình của bạn. Tuy tôi chắc là có các call center hoạt động như các cơ sở bóc lột công nhân tàn tệ, 24/7 không phải là một trong số đó.

Hầu hết thanh niên tôi đã phỏng vấn đều đưa tất cả hay một phần lương của họ cho bố mẹ họ. Thực ra, nhiều trong số họ có lương khởi điểm cao hơn lương hưu của bố mẹ. Đối với việc làm mức mới vào nền kinh tế toàn cầu, đấy là khoảng gần như nó nhận được.

Tôi lang thang quanh khu Microsoft khoảng sáu giờ chiều theo giờ Bangalore, khi hầu hết các bạn trẻ này bắt đầu ngày làm việc của họ để trùng với rạng sáng ở Mĩ, khi tôi hỏi một chuyên gia máy tính trẻ người Ấn Độ ở đó một câu hỏi đơn giản: Trên tầng này kỉ lục về cuộc gọi dài nhất để giúp người Mĩ nào đó bị lạc trong mê cung phần mềm của mình là bao nhiêu?

“Mười một giờ,” anh ta trả lời ngay tức khắc.

“Mười một giờ?” tôi la lên.

“Mười một giờ,” anh ta nói.

Tôi chẳng có cách nào để kiểm tra liệu điều này có đúng không, nhưng bạn có nghe các mẩu của các cuộc nói chuyện quen thuộc kì quặc khi bạn lang thang trên sàn ở 24/7 và chỉ nghe qua vai của các nhân viên khác nhau của call center khi họ làm việc. Đây là một mẫu nhỏ của cái chúng tôi đã nghe tối đó khi chúng tôi quay phim cho Discovery Times. Nó phải được đọc, nếu bạn có thể tưởng tượng điều này, theo giọng của ai đó với giọng Ấn Độ cố bắt chước giọng Mĩ hay Anh. Cũng tưởng tượng rằng bất kể các giọng nói ở đầu bên kia có thô lỗ, buồn rầu, cáu kỉnh, hay xấu tính đến thế nào, những người Ấn Độ trẻ này không ngừng và lúc nào cũng lịch sự.

Nhân viên call center nữ: “Chào [buổi chiều], tôi có thể nói chuyện với …?” (Ai đó ở đầu bên kia vừa dập điện thoại xuống).

Nhân viên call center nam: “Dịch vụ buôn bán đây, tôi là Jerry, tôi có thể giúp?” (Các nhân viên call center Ấn Độ lấy tên phương Tây do họ tự chọn. Ý tưởng, tất nhiên, là để khiến các khách hàng Mĩ hay châu Âu cảm thấy thoải mái hơn. Hầu hết các thanh niên Ấn Độ mà tôi nói về chuyện này đã không bực mình mà coi nó như một cơ hội để có một chút vui đùa. Trong khi một vài người chỉ chọn Susan hay Bob, một số thực sự sáng tạo).

Nhân viên nữ ở Bangalore nói với một người Mĩ: “Tôi tên là Ivy Timberwoods và tôi gọi ngài …”

Nhân viên nữ ở Bangalore nhận diện một người Mĩ: “Có thể cho tôi bốn số cuối của số Anh sinh Xã hội của anh?”

Nhân viên nữ ở Bangalore cho lời chỉ dẫn cứ như cô ở Manhattan và nhìn ra cửa sổ phòng cô: “Vâng, chúng tôi có một chi nhánh ở Đường Bảy Mươi Tư và Thứ Hai, một chi nhánh ở [Đường] Năm Mươi Tư và Lexington …”

Nhân viên nam ở Bangalore bán thẻ tín dụng mà anh chẳng bao giờ có thể mua cho bản thân mình: “Thẻ này là thẻ có phí suất tín dụng hàng năm APR [Annual Percentage Rate] thấp nhất…”

Nhân viên nữ ở Bangalore giải thích cho một bà Mĩ xử lí tài khoản séc của mình thế nào: “Séc số sáu-sáu-năm là tám mươi mốt dollar và năm mươi lăm cent. Bà vẫn còn một khoản phải trả ba mươi dollar. Bà hiểu rõ tôi không?”

Nhân viên nữ ở Bangalore sau khi dẫn một người Mĩ qua một trục trặc máy tính: “Không có vấn đề gì, ông Jassup. Cảm ơn ông đã dành thời gian. Cẩn thận nhé. Bye-bye”.

Nhân viên nữ ở Bangalore sau khi ai đó vừa chỉ trích gay gắt cô trên điện thoại: “Alô? Alô?”

Nhân viên nữ ở Bangalore xin lỗi vì gọi ai đó ở Mĩ quá sớm: “Đây chỉ là một cuộc gọi xã giao, tôi sẽ gọi lại muộn hơn vào buổi tối …”

Nhân viên nam ở Bangalore rất muốn thử bán một thẻ tín dụng hàng không cho ai đó ở Mĩ người có vẻ không muốn: “Có phải vì bà có quá nhiều thẻ tín dụng, hay bà không thích đi máy bay, bà Bell?”

Nhân viên nữ ở Bangalore thử nói chuyện với một người Mĩ vì máy tính của bà ta bị hỏng: “Bắt đầu chuyển giữa merory OK và memory test …”

Nhân viên nam ở Bangalore làm cùng việc: “Tốt, sau đó, hãy gõ vào ba và ấn nút Enter …”

Nhân viên nữ ở Bangalore thử giúp một người Mĩ không thể nán thêm một giây nữa trên đường dây trợ giúp: “Vâng, cô ạ, tôi hiểu là cô đang vội đúng lúc này. Tôi chỉ thử giúp cô ra …”

Nhân viên nữ ở Bangalore bị một chỉ trích gay gắt khác: “Vâng, ôi, thế khi nào sẽ …”

Cũng nhân viên ấy ở Bangalore bị một chỉ trích gay gắt khác: “Vì sao, Bà Kent, đó không phải là …”

Cũng nhân viên ấy ở Bangalore bị một chỉ trích gay gắt khác: “Như một bản [sao] an toàn … Alô?”

Cũng nhân viên ấy ở Bangalore ngước lên từ điện thoại của mình: “Tôi hẳn có một ngày xui xẻo!”

Nhân viên nữ ở Bangalore thử giúp một bà người Mĩ với một sự cố máy tính mà cô chưa bao giờ nghe thấy trước đây: “Có vấn đề gì với chiếc máy này, thưa bà? màn hình đang cháy à?”

Hiện tại có khoảng 245.000 người Ấn Độ trả lời các cuộc gọi điện thoại đến từ mọi nơi trên thế giới hay quay số ra để khẩn khoản chào mời người ta mua thẻ tín dụng hay điện thoại di động hay hối phiếu quá hạn. Những việc làm call center này là các việc làm lương thấp, uy tín thấp ở Mĩ, nhưng khi chuyển qua Ấn Độ chúng trở thành những việc làm có lương cao, uy tín cao. Tinh thần đồng đội ở 24/7 và các call center khác mà chúng tôi đã đến thăm có vẻ khá cao, và những người trẻ này hoàn toàn háo hức để chia sẻ một số cuộc nói chuyện điện thoại kì quái mà họ đã có với những người Mĩ đã quay số 1-800-HELP, nghĩ như họ kết thúc nói chuyện với ai đó quanh khối [nhà], chứ không phải quanh thế giới.

C. M. Meghna, một nhân viên nữ của 24/7 call center, nói với tôi, “tôi có rất nhiều khách hàng gọi đến [với các câu hỏi] thậm chí không liên quan gì đến sản phẩm mà chúng tôi buôn bán. Họ gọi đến bởi vì họ bị mất ví của họ hay chỉ để nói chuyện với ai đó. Tôi nói chẳng hạn, ‘OK, được thôi, có thể chị phải ngó ở gầm giường [để tìm chiếc ví] hay ngó nơi chị thường để nó,’ và chị ta nói giống như, ‘OK, cảm ơn rất nhiều vì sự giúp đỡ’.”

Nitu Somaiah: “Một trong những khách hàng hỏi tôi lấy ông ta.”

Sophie Sunder làm việc cho phòng hành lí thất lạc của hãng Delta: “Tôi nhớ bà này gọi từ Texas,” cô nói, “và bà ta, giống như khóc trên điện thoại. Bà đã bay hai chuyến nối tiếp nhau và bà mất túi xách của mình, trong túi xách có áo cưới và nhẫn cưới của con gái bà và tôi cảm thấy rất buồn cho bà và tôi chẳng có thể làm gì. Tôi đã không có thông tin nào”.

“Hầu hết khách hàng đều giận dữ,” Sunder nói. “Việc đầu tiên họ nói là, ‘Túi của tôi đâu? Tôi muốn túi của mình bây giờ!’ Chúng tôi chẳng hạn phải nói, ‘Xin lỗi, có thể cho tôi biết họ và tên?’ ‘Nhưng túi của tôi đâu!’ Một số người hỏi tôi là người nước nào? Chúng tôi được bảo phải nói thật, [nên] chúng tôi bảo họ Ấn Độ. Một số người nghĩ là Indiana. Tôi bảo đó là nước cạnh Pakistan”.

Tuy tuyệt đại đa số cuộc gọi là khá thông thường và nhàm chán, cạnh tranh vì các việc làm này là mãnh liệt – không chỉ vì họ trả lương khá, mà vì bạn có thể làm việc ban đêm và đi học trong một phần ban ngày, cho nên chúng là bàn đạp đến một cuộc sống có tiêu chuẩn cao hơn. P. V. Kannan, CEO và đồng sáng lập của 24/7, đã giải thích cho tôi tất cả hoạt động thế nào: “Ngày nay chúng tôi có hơn bốn ngàn cộng tác viên trải ra ở Bangalore, Hyderabad, và Chennai. Các cộng tác viên của chúng tôi khởi đầu với lương đưa về nhà khoảng 200 $ một tháng, rồi lên 300 $ đến 400 $ một tháng sau sáu tháng. Chúng tôi cũng cấp (vé) tàu xe, bữa trưa, và bữa tối mà không phải trả thêm đồng nào. Chúng tôi cung cấp bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế cho toàn bộ gia đình và các phúc lợi khác”.

Vì thế, toàn bộ chi phí cho mỗi nhân viên call center thực sự là khoảng 500 $ một tháng khi họ khởi đầu và gần 600 $ đến 700 $ một tháng sau sáu tháng. Mỗi người cũng được hưởng các phần thưởng theo thành tích cho phép họ kiếm được, trong các trường hợp nhất định, tương đương với 100 phần trăm lương cơ bản của họ. “Khoảng 10 đến 20 phần trăm các cộng tác viên của chúng tôi theo đuổi bằng cấp về kinh doanh hay khoa học máy tính trong các giờ ban ngày,” Kannan nói, thêm vào đó hơn một phần ba tham gia loại huấn luyện thêm nào đó về máy tính hay kinh doanh, cho dù không nhằm đạt bằng cấp. “Khá thường xuyên ở Ấn Độ đối với người dân theo đuổi giáo dục suốt các năm tuổi hai mươi - tự cải thiện là một chủ đề lớn và được cha mẹ và các công ti khuyến khích một cách tích cực. Chúng tôi tài trợ một chương trình MBA cho những người làm kiên định với các lớp cả ngày vào cuối tuần. Mọi người làm tám giờ một ngày, năm ngày một tuần, với hai đợt giải lao [mỗi đợt] mười lăm phút và một giờ ăn trưa hay ăn tối”.

Không ngạc nhiên, trung tâm dịch vụ khách hàng 24/7 nhận được khoảng bảy trăm đơn xin việc một ngày, nhưng chỉ 6 phần trăm người xin việc được thuê. Đây là một mẩu từ buổi tuyển nhân viên call center ở một trường chuyên nghiệp nữ ở Bangalore:

Tuyển mộ viên 1: “Chào các em”.

Cả lớp đồng thanh: “Chào cô ạ”.

Tuyển mộ viên 1: “Chúng tôi được một số công ti đa quốc gia ở đây thuê làm việc tuyển người cho họ. Khách hàng chính mà chúng tôi tuyển [cho] hôm nay là Honeywell. Và cả cho America Online”.

Các nữ thanh niên - nhiều trong số họ - sau đó sắp hàng với đơn xin việc và đợi để được tuyển mộ viên phỏng vấn ở một bàn gỗ. Đây là thí dụ một số cuộc phỏng vấn nghe giống thế nào:

Tuyển mộ viên 1: “Em kiếm loại việc làm nào?”

Người xin việc 1: “Nó phải dựa vào đánh giá, rồi, ở đâu em có thể phát triển, em có thể thăng tiến trong sự nghiệp của em”.

Tuyển mộ viên 1: “Em phải tự tin hơn về mình khi nói. Em rất bồn chồn. Chị muốn em lo một chút về việc đó và rồi liên hệ với chúng tôi”.

Tuyển mộ viên 2 với một ứng viên khác: “Nói cho chị một chút về bản thân em”.

Người xin việc 2: “Em đã qua [kì thi] SSC với kết quả xuất sắc. P đệ nhị cũng với điểm ưu tú. Và em cũng có 70 phần trăm tổng hợp trong hai năm trước”. (Đây là biệt ngữ Ấn Độ tương đương với điểm trung bình GPA [Grade Point Average] và điểm trắc nghiệm SAT [Scholastic Aptitude Test]).

Tuyển mộ viên 2: “Chậm hơn một chút. Đừng căng thẳng. Hãy bình tĩnh”.

Bước tiếp theo cho các ứng viên được thuê ở một call center là chương trình huấn luyện, mà họ được trả tiền để tham dự. Nó kết hợp việc học làm thế nào để giải quyết các quá trình đặc thù cho công ti mà các cuộc gọi của nó họ sẽ phải nhận hay gọi, và tham dự cái gọi là “lớp trung hoà giọng nói”. Đấy là các buổi học suốt ngày với một thày giáo ngữ văn chuẩn bị cho những người Ấn Độ mới được thuê che giấu giọng đặc sệt Ấn Độ của họ khi nói tiếng Anh và thay chúng bằng giọng Mĩ, Canada, hay Anh - tuỳ thuộc vào phần nào của thế giới họ sẽ nói chuyện với. Thật khá kì lạ để xem. Lớp mà tôi dự đang huấn luyện để nói giọng trung lập miền giữa nước Mĩ. Các học sinh được yêu cầu đọc đi đọc lại một đoạn ngữ âm đơn nhất được thiết kế để dạy họ làm thế nào để làm mềm âm t của họ và rung âm r của họ.

Cô giáo của họ, một thiếu phụ duyên dáng có chửa tám tháng mặc sari Ấn Độ truyền thống, chuyển suôn sẻ giữa giọng Anh, Mĩ, và Canada khi cô đọc minh hoạ một đoạn được nghĩ ra để nhấn mạnh ngữ âm. Cô nói với lớp, “Hãy nhớ ngày đầu cô đã nói với các em rằng người Mĩ bật âm ‘tuh’? Các em biết, nó nghe giống hầu như âm ‘duh’ – không giòn và sắc như âm của người Anh. Cho nên cô sẽ không nói” - ở đây cô nói giòn và sắc – “‘Betty bought a bit of better butter’ hay ‘Insert a quarter in the metter.’ Mà cô sẽ nói - ở đây giọng cô rất bằng – “‘Insert a quarter in the meter’ hay ‘Betty bought a bit of better butter’. Vì thế cô sẽ chỉ đọc cho các em một lần, và sau đó chúng ta cùng đọc. Được không? ‘Thirty little turtles in a bottle of bottled water. A bottle of bottled water held thirty little turtles. It didn’t matter that each turtle had to rattle a metal ladle in order to get a little bit of noodles.’

“Được rồi, ai sẽ đọc đầu tiên?” cô giáo hỏi. Rồi mỗi thành viên của lớp lần lượt thử nói câu khó đọc này theo giọng Mĩ. Một vài trong số họ đã đạt trong lần thử đầu tiên, và những người khác, ừ, hãy nói thật rằng bạn sẽ không nghĩ rằng họ ở Kansas City nếu họ trả lời cuộc gọi của bạn gọi đến số hành lí thất lạc của hãng Delta.

Sau khi nghe họ vấp bài ngữ âm này một nửa giờ, tôi hỏi cô giáo nếu cô có muốn tôi cho họ một phiên bản đích thực – vì tôi xuất thân từ Minnesota, ngay giữa miền Trung-Tây, và vẫn nói giống như ai đó từ phim Fargo. Tất nhiên, cô nói. Thế là tôi đọc đoạn sau: “A bottle of bottled water held thirty little turtles. It didn’t matter that each turtle had to rattle a metal ladle in order to get a little bit of noodles, a total turtle delicacy … The problem was that there were many turtle battles for less than oodles of noodles. Every time they thought about grappling with the haggler turtles their little turtle minds boggled and they only caught a little bit of noodles.”

Lớp học đáp lại nồng nhiệt. Đấy là lần đầu tiên từ trước đến giờ tôi được hoan hô vì đọc giọng Minesota. Trên bề mặt, có cái gì đó không hấp dẫn về ý tưởng khiến người khác làm phẳng giọng của họ để cạnh tranh trên một thế giới phẳng. Nhưng trước khi bạn miệt thị nó, bạn phải nếm trải những đứa trẻ này khao khát đến thế nào để thoát khỏi mức thấp của tầng lớp trung lưu và tiến lên. Nếu sửa đổi giọng một chút là cái giá họ phải trả để nhảy một bậc của chiếc thang, thì đành vậy thôi - họ nói.

“Đây là một môi trường stress cao,” Nilekani CEO của Infosys nói, người cũng điều hành một call center lớn. “Hai mươi bốn [giờ/ngày] trên bảy [ngày/tuần]. Bạn làm việc ban ngày, rồi ban đêm, rồi sáng hôm sau”. Nhưng môi trường làm việc, ông nhấn mạnh, “không phải là sự căng thẳng gây xa lánh. Nó là sự căng thẳng của sự thành công. Họ đối đầu với các thách thức về thành công, về đời sống áp lực cao. Nó không phải là thách thức của nỗi lo lắng về liệu họ có một thách thức hay không”.

Đó chắc chắn là cảm giác tôi có được từ nói chuyện với nhiều nhân viên call center ở trên sàn. Giống như bất cứ sự bùng nổ hiện đại nào, outsourcing thách thức các chuẩn mực và cách sống truyền thống. Nhưng những người Ấn Độ có giáo dục đã bị ngăn lại bao nhiêu năm bởi cả sự nghèo đói và bộ máy quan liêu xã hội chủ nghĩa đến mức nhiều trong số họ có vẻ sẵn sàng hơn để chịu đựng giờ làm. Và chẳng cần nói, dễ hơn và thoả mãn hơn nhiều đối với họ để làm việc chăm chỉ ở Bangalore hơn là thôi và làm một khởi đầu mới ở Mĩ. Trong thế giới phẳng họ có thể ở lại Ấn Độ, kiếm đồng lương tử tế, và không phải xa gia đình, bạn bè, thức ăn, và văn hoá. Sau khi cân nhắc kĩ lưỡng, các việc làm mới này thực sự cho phép họ là Ấn Độ hơn. Anney Unnikrishnan, một giám đốc nhân sự ở 24/7, nói, “Tôi đã hoàn thành MBA và tôi nhớ viết bài thi GMAT (Graduate Management Admission Test) và vào Đại học Purdue. Song tôi đã không thể đi vì tôi không đủ sức. Tôi đã không có tiền cho việc đó. Bây giờ tôi có thể, [song] tôi thấy cả lô ngành công nghiệp Mĩ đã đến Bangalore và thực sự tôi không cần sang đó. Tôi có thể làm việc cho một công ti đa quốc gia ở ngay đây. Như thế tôi vẫn có thể ăn cơm và sambar [một món ăn Ấn Độ truyền thống]. Anh biết, tôi không cần học để ăn xà lách trộn và thịt bò nguội. Tôi vẫn tiếp tục với thức ăn Ấn Độ của mình và vẫn làm việc cho một công ti đa quốc gia. Vì sao tôi phải đi Mĩ?”

Mức sống tương đối cao mà bây giờ cô có thể hưởng - đủ cho một căn hộ nhỏ và một xe hơi ở Bangalore – là tốt cho cả Mĩ nữa. Khi ngó quanh call center của 24/7, bạn thấy tất cả các máy tính đều chạy Microsoft Windows. Các chip do Intel thiết kế. Điện thoại thì từ Lucent. Máy điều hoà nhiệt độ của Carrier, và ngay cả nước đóng chai là của Coke. Ngoài ra, 90 phần trăm cổ phần trong 24/7 là do các nhà đầu tư Hoa Kì sở hữu. Điều này giải thích vì sao, tuy Hoa Kì đã mất một số việc làm dịch vụ cho Ấn Độ trong các năm vừa qua, tổng xuất khẩu từ các công ti có cơ sở ở Mĩ – hàng hoá và dịch vụ - sang Ấn Độ đã tăng từ 2,5 tỉ $ năm 1990 lên 5 tỉ $ năm 2003. Như thế ngay cả với outsourcing một số việc làm dịch vụ từ Hoa Kì sang Ấn Độ, nền kinh tế tăng lên của Ấn Độ tạo ra cầu cho nhiều hàng hoá và dịch vụ Mĩ hơn.

Cái đi vòng, sẽ quay trở lại.

Chín năm trước, khi Nhật Bản vượt Mĩ trong ngành ôtô, tôi đã viết một cột báo về chơi trò chơi máy tính về địa lí Carmen Sandiego ở Đâu trên Thế giới? với con gái chín tuổi của tôi, Orly. Tôi đã thử giúp nó bằng cho nó một manh mối bằng gợi ý rằng Carmen đã sang Detroit, vì thế tôi hỏi nó, “Ôtô được sản xuất ở đâu?” Và ngay lập tức nó trả lời, “Nhật Bản”.

Ối!

Không, vẫn chưa phải, cháu yêu. Mọi sản phẩm mới - từ phần mềm đến đồ dùng - trải qua một chu kì bắt đầu với nghiên cứu cơ bản, rồi nghiên cứu ứng dụng, rồi thời kì ấp ủ, rồi phát triển, rồi thử nghiệm, rồi sản xuất, rồi triển khai, rồi hỗ trợ, rồi đến mở rộng kĩ thuật để cải tiến. Mỗi trong các pha này được chuyên môn hoá và đơn nhất, và cả Ấn Độ và Trung Quốc lẫn Nga đều không có khối lượng tới hạn về tài năng có thể quản lí toàn bộ chu kì sản phẩm cho một công ti đa quốc gia Mĩ lớn. Song các nước này đang phát triển đều đặn năng lực nghiên cứu và phát triển của họ để quản lí ngày càng nhiều các pha này. Khi điều đó tiếp tục, chúng ta thực sự sẽ thấy phần đầu của cái mà Satyam Cherukuri của Sarnoff, một hãng nghiên cứu và phát triển Mĩ, đã gọi là “sự toàn cầu hoá về đổi mới” và sự kết thúc của mô hình cũ của một công ti đa quốc gia Mĩ hay châu Âu đơn độc giải quyết mọi yếu tố của chu kì phát triển sản phẩm từ nguồn lực riêng của nó. Ngày càng nhiều công ti Mĩ và châu Âu outsourcing đáng kể các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cho Ấn Độ, Nga, và Trung Quốc.

Theo cục IT chính phủ bang Karnataka, mà Bangalore ở đó, các đơn vị Ấn Độ của Cisco Systems, Intel, IBM, Texas Instruments và GE đã đệ 1.000 đơn xin cấp bằng sáng chế với Cục Sáng chế Mĩ. Riêng Texas Instruments được cấp 225 bằng sáng chế Mĩ cho hoạt động Ấn Độ của nó. “Đội Intel ở Bangalore đang phát triển các chip vi xử lí cho công nghệ không dây dải rộng tốc độ cao, để tung ra năm 2006,” cục IT Karnataka nói, trong một tuyên bố đưa ra cuối năm 2004, và “ở Trung tâm Công nghệ John F. Welch của GE ở Bangalore, các kĩ sư đang phát triển các ý tưởng mới cho động cơ máy bay, các hệ thống giao thông và ngành nhựa.” Thực vậy, qua nhiều năm GE đã thường xuyên chuyển các kĩ sư Ấn Độ làm việc cho nó ở Mĩ quay lại Ấn Độ để tích hợp toàn bộ nỗ lực nghiên cứu toàn cầu của nó. Bây giờ GE thậm chí cử những người phi Ấn Độ đến Bangalore. Vivek Paul là tổng giám đốc Wipro Technologies, một công ti khác của các công ti công nghệ tinh tuý của Ấn Độ, song ông đặt cơ sở ở Silicon Valley cho gần các khách hàng Mĩ của Wipro. Trước khi đến Wipro, Paul đã quản lí kinh doanh máy quét CT của GE ở Milwaukee. Lúc đó ông có một đồng nghiệp Pháp quản lí kinh doanh máy phát điện của GE cho các máy quét ở Pháp.

“Tôi gặp anh ta trên máy bay mới đây,” Paul nói, “và anh ta bảo tôi anh ta đã chuyển sang Ấn Độ để cầm đầu việc nghiên cứu năng lượng cao của GE ở đó”.

Tôi bảo Vitek rằng tôi thích nghe một người Ấn Độ đã từng cầm đầu việc kinh doanh CT của GE ở Milwaukee nhưng bây giờ điều hành kinh doanh tư vấn của Wipro ở Silicon Valley nói cho tôi về một cựu đồng nghiệp Pháp đã chuyển sang Bangalore để làm việc cho GE. Đó là một thế giới phẳng.

Mỗi khi tôi nghĩ mình đã tìm thấy việc làm cuối cùng, khó hiểu nhất có thể được outsource cho Bangalore, tôi phát hiện ra một việc làm mới. Bạn tôi Vivek Kulkarni đã từng cầm đầu một cơ quan chính phủ ở Bangalore chịu trách nhiệm về thu hút đầu tư toàn cầu công nghệ cao. Sau khi rời chức vụ đó năm 2003, ông khởi động một công ti gọi là B2K, với một bộ phận gọi là Brickwork [Xây Gạch], nó chào cho các nhà điều hành toàn cầu bận rộn trợ lí cá nhân riêng của họ ở Ấn Độ. Giả sử bạn điều hành một công ti và được mời nói chuyện và trình bày bằng PowerPoint hai ngày nữa. “Trợ lí điều hành từ xa” của bạn ở Ấn Độ, do Brickwork cung cấp, sẽ làm mọi việc tìm kiếm cho bạn, soạn bài trình bày PowerPoint, và e-mail toàn bộ cho bạn vào ban đêm sao cho nó ở trên bàn bạn ngày bạn phải trình bày.

“Bạn có thể giao việc cho trợ lí điều hành từ xa của mình khi bạn rời cơ quan vào cuối ngày ở Thành phố New York, và việc sẽ sẵn sàng cho bạn sáng hôm sau,” Kulkarni giải thích. “Bởi vì thời gian chênh lệch với Ấn Độ, họ có thể làm việc được giao khi bạn ngủ và đưa lại cho bạn vào buổi sáng”. Kulkarni gợi ý tôi thuê một trợ lí từ xa ở Ấn Độ để làm tất cả việc tìm kiếm cho cuốn sách này. “Anh hay chị ta cũng giúp anh theo kịp với cái anh muốn đọc. Khi anh thức dậy, anh sẽ thấy tóm tắt đầy đủ trong in-box của anh”. (Tôi bảo ông ta không ai có thể giỏi hơn trợ lí lâu đời của tôi, Maya Gorman, người ngồi cách xa mười bước!).

Có một trợ lí điều hành từ xa tốn khoảng 1.500 đến 2.000 $ một tháng, và căn cứ và quỹ những người tốt nghiệp đại học Ấn Độ mà từ đó Brickwork có thể tuyển, năng lực trí tuệ mà bạn có thể thuê dollar lấy dollar là đáng kể. Như tài liệu quảng cáo của Brickwork nói, “Quỹ tài năng của Ấn Độ tạo cho các công ti tiếp cận đến một dải phổ rộng của những người có trình độ cao. Bên cạnh những người mới tốt nghiệp đại học, khoảng 2,5 triệu mỗi năm, nhiều người nội trợ có trình độ cũng tham gia thị trường việc làm”. Các trường kinh doanh Ấn Độ, nó nói thêm, tạo ra khoảng tám mươi chín ngàn MBA mỗi năm.

“Chúng tôi có sự đáp ứng tuyệt vời,” Kulkarni nói, từ các khách hàng đến từ hai lĩnh vực chính. Một là các nhà tư vấn chăm sóc sức khoẻ Mĩ, thường cần tính toán rất nhiều số liệu và thảo các trình bày PowerPoint. Thứ hai, ông nói, là các ngân hàng đầu tư và các công ti dịch vụ tài chính Mĩ, thường cần chuẩn bị các sách mỏng bóng loáng với các đồ thị minh hoạ lợi ích của một IPO (ra niêm yết trên thị trường chứng khoán) hay một đề xuất sát nhập. Trong trường hợp sát nhập, Brickwork sẽ chuẩn bị các đoạn của báo cáo đề cập đến các điều kiện và xu hướng thị trường chung, nơi phần lớn nghiên cứu có thể lượm lặt được từ Web và tóm tắt ở một dạng chuẩn. “Đánh giá về định giá thương vụ ra sao là việc của bản thân các nhà ngân hàng đầu tư.” Kulkarni nói. “Chúng tôi làm công việc chất lượng thấp, và họ sẽ làm các việc cần sự đánh giá phê phán và kinh nghiệm, sát với thị trường.” Đội của ông tham gia càng nhiều dự án, họ tích được càng nhiều tri thức. Kulkarni nói, họ cũng đầy khát vọng để giải vấn đề cao hơn. “Ý tưởng là học liên tục. Bạn luôn tham gia một kì thi. Không có kết thúc đối với việc học … Không có giới hạn thực sự đối với cái có thể được làm bởi ai đó.”

Thế đấy, phải, Ohmae nói, nhưng ông giải thích rằng người Nhật cũng để lại một số đông người nói tiếng Nhật những người đã duy trì một phần văn hoá Nhật, từ sushi đến karaoke, ở bắc Trung Quốc, đặc biệt quanh thành phố cảng đông bắc Đại Liên. Đối với Nhật Bản Đại Liên đã trở thành cái mà Bangalore đã trở thành đối với Mĩ và các nước nói tiếng Anh khác: trung tâm outsourcing. Người Trung Quốc có thể không bao giờ tha thứ cho Nhật Bản vì cái nó đã làm đối với Trung Quốc trong thế kỉ trước, nhưng người Trung Quốc hết sức tập trung vào việc lãnh đạo thế giới trong thế kỉ tiếp đến mức họ sẵn sàng xem lại tiếng Nhật của họ và đảm nhận mọi việc Nhật Bản có thể outsource.

“Việc tuyển mộ là khá dễ,” Ohmae nói đầu năm 2004. “Khoảng một phần ba dân số ở vùng này [quanh Đại Liên] đã học tiếng Nhật như sinh ngữ thứ hai ở trường trung học. Cho nên tất cả các công ti Nhật này đều tham gia”. Công ti của Ohmae chủ yếu vào số liệu ở Trung Quốc, nơi các công nhân Trung Quốc lấy các tư liệu viết tay tiếng Nhật, được quét, fax, hay được e-mail từ Nhật Bản sang Đại Liên, và sau đó gõ chúng vào một cơ sở dữ liệu số bằng kí tự Nhật. Công ti của Ohmae đã phát triển một phần mềm lấy dữ liệu phải nhập và bẻ nó thành các gói. Các gói này sau đó có thể được chuyển quanh Trung Quốc hay Nhật Bản để đánh máy, tuỳ thuộc vào chuyên môn cần phải có, và sau đó được ghép lại ở cơ sở dữ liệu của công ti tại hội sở của nó ở Tokyo. “Chúng tôi có khả năng phân công việc làm cho cá nhân người am hiểu về lĩnh vực giỏi nhất”. Công ti của Ohmae thậm chí còn có hợp đồng với hơn bảy mươi ngàn bà nội trợ, một số trong số họ là chuyên gia về các thuật ngữ y học hay luật, để vào số liệu ở nhà. Hãng mới đây đã mở rộng sang thiết kế với sự trợ giúp của máy tính cho một công ti nhà ở Nhật Bản. “Khi bạn thương lượng với khách hàng ở Nhật Bản để xây một căn nhà”, ông giải thích, “bạn sẽ phác hoạ sơ đồ mặt bằng - hầu hết các công ti này không dùng máy tính”. Cho nên các sơ đồ vẽ tay được chuyển bằng điện tử sang Trung Quốc, nơi chúng được biến đổi thành các bản thiết kế số, sau đó được e-mail lại cho hãng xây dựng Nhật, biến chúng thành các bản kế hoạch xây dựng. “Chúng tôi kiếm các nhà nhập liệu Trung Quốc có thành tích tốt nhất”, Ohmae nói, “và bây giờ họ xử lí nhiều nhà một ngày”.

Người Trung Quốc làm đồ hoạ máy tính cho các căn nhà Nhật, gần bảy mươi năm sau khi quân đội Nhật tham tàn chiếm đóng Trung Quốc, phá trụi nhiều nhà đang xây. Có lẽ có hi vọng cho thế giới phẳng này …

Vì gần Nhật Bản và Hàn Quốc, cách mỗi nước chỉ khoảng một giờ bay, số lượng lớn người nói tiếng Nhật, băng thông Internet dư dả, và nhiều bãi đỗ xe và một sân golf tầm cỡ thế giới của nó (tất cả đều hấp dẫn các lao động tri thức), Đại Liên đã trở thành nơi hấp dẫn outsourcing Nhật. Các hãng Nhật có thể thuê ba kĩ sư phần mềm Trung Quốc với giá của một ở Nhật Bản và vẫn còn tiền lẻ để trả cả phòng đầy nhân viên call center (lương khởi điểm 90 $ một tháng). Không ngạc nhiên rằng khoảng hai ngàn bảy trăm công ti Nhật đã có hoạt động ở đây hay kết hợp với các đối tác Trung Quốc.

“Tôi đã đưa nhiều người Mĩ đến Đại Liên, và họ đều kinh ngạc về nền kinh tế Trung Quốc phát triển nhanh ra sao trong lĩnh vực công nghệ cao này”, Win Liu, giám đốc dự án U.S./EU cho DHC, một trong các hãng phần mềm cây nhà lá vườn lớn nhất của Đại Liên, mở rộng từ ba mươi lên một ngàn hai trăm nhân viên trong sáu năm, nói vậy. “Người Mĩ không nhận ra thách thức ở mức họ phải [nhận ra] ”.

Thị trưởng năng động của Đại Liên, Xia Deren, bốn mươi chín tuổi, nguyên hiệu trưởng một trường cao đẳng. (Đối với một hệ thống Cộng sản độc đoán, Trung Quốc đã làm một việc rất tốt về cất nhắc người theo công trạng. Văn hoá Quan lại trọng dụng tài năng [Mandarin meritocratic] vẫn ăn rất sâu ở đây). Xong bữa ăn tối mười món truyền thống ở một khách sạn địa phương, thị trưởng bảo tôi Đại Liên đã tiến xa thế nào và ông muốn dẫn nó tới đâu. “Chúng tôi có hai mươi hai trường đại học và cao đẳng với hơn hai trăm ngàn sinh viên ở Đại Liên,” ông giải thích. Hơn nửa số sinh viên đó tốt nghiệp có bằng kĩ thuật hay khoa học, và ngay cả những người không [có bằng đó], những người học lịch sử hay văn học, vẫn được bảo học một năm tiếng Nhật hay tiếng Anh, cộng với khoa học máy tính, sao cho họ có thể dùng được. Thị trưởng ước lượng hơn nửa dân cư Đại Liên có truy cập Internet ở cơ quan, ở nhà, hay ở trường.

“Ban đầu các công ti Nhật Bản khởi động một số ngành xử lí dữ liệu ở đây,” thị trưởng nói thêm, “và với việc này như cơ sở bây giờ họ chuyển sang R & D và phát triển phần mềm … Trong một hay hai năm qua, các công ti phần mềm Mĩ cũng có nỗ lực nào đó để chuyển outsourcing phần mềm từ Hoa Kì sang thành phố chúng tôi… Chúng tôi tiến gần và bắt kịp những người Ấn Độ. Xuất khẩu phần mềm [từ Đại Liên] đã tăng 50 phần trăm mỗi năm. Và Trung Quốc hiện nay trở thành nước tạo ra số lượng người tốt nghiệp đại học lớn nhất. Tuy nhìn chung tiếng Anh của chúng tôi không được thông thạo như của người Ấn Độ, chúng tôi có dân số lớn hơn, [vì thế] chúng tôi có thể chọn ra các sinh viên thông minh nhất những người có thể nói tiếng Anh giỏi nhất”.

Người dân Đại Liên có khó chịu không khi làm việc cho người Nhật, mà chính phủ của họ vẫn chưa bao giờ xin lỗi chính thức về cái chính phủ Nhật Bản thời chiến tranh đã làm với Trung Quốc?

“Chúng tôi sẽ không bao giờ quên rằng một cuộc chiến tranh lịch sử đã xảy ra giữa hai quốc gia,” ông trả lời, “nhưng khi nói về lĩnh vực kinh tế, chúng tôi chỉ tập trung vào các vấn đề kinh tế- đặc biệt nếu chúng tôi nói về kinh doanh outsourcing phần mềm. Nếu các công ti Mĩ và Nhật làm sản phẩm của họ ở thành phố chúng tôi, chúng tôi coi đó là một việc tốt. Những đứa trẻ của chúng tôi cố học tiếng Nhật, để làm chủ công cụ này sao cho họ có thể cạnh tranh với các đối tác Nhật Bản của họ để giành được các vị trí lương cao cho bản thân họ trong tương lai”.

Thị trưởng sau đó nói thêm vào, “Cảm giác riêng của tôi là lũ trẻ Trung Quốc có tham vọng hơn thanh niên Nhật hay Mĩ trong các năm gần đây, song tôi không nghĩ họ có tham vọng đủ, vì họ không có khát vọng như thế hệ chúng tôi. Vì thế hệ chúng tôi, trước khi vào đại học hay cao đẳng, bị đưa đi các vùng nông thôn xa xôi và các nhà máy và các đội quân sự, và trải qua một thời kì rất khắc nghiệt, nên về mặt tinh thần khắc phục và đối mặt với khó khăn, [thế hệ chúng tôi phải có nhiều khát vọng] hơn lũ trẻ bây giờ”.

Thị trưởng Xia có một cách trực tiếp quyến rũ để mô tả thế giới, và tuy một số điều ông nói bị thất lạc do phiên dịch, ông hiểu nó – và người Mĩ cũng phải [hiểu]: “Quy tắc của nền kinh tế thị trường,” quan chức Cộng sản này giải thích cho tôi, “là nếu ở đâu đó có nguồn nhân lực phong phú nhất và lao động rẻ nhất, tất nhiên các doanh nghiệp và các hãng sẽ tự nhiên đi đến đó”. Về sản xuất, ông chỉ ra, đầu tiên người Trung Quốc đã là người làm công và làm cho các nhà sản xuất lớn nước ngoài, sau nhiều năm, sau khi chúng tôi đã học được tất cả các quy trình và các bước, chúng tôi có thể khởi động các hãng riêng của mình. Phần mềm sẽ theo cùng đường … Đầu tiên chúng tôi sẽ phải để những người nước ngoài thuê các thanh niên của chúng tôi, và sau đó chúng tôi sẽ khởi động các công ti riêng của mình. Giống như xây dựng một cao ốc. Ngày nay, Hoa Kì, các bạn là những người thiết kế, các kiến trúc sư, và các nước đang phát triển là các thợ nề cho các cao ốc. Nhưng một ngày nào đó tôi hi vọng chúng tôi sẽ là các kiến trúc sư”.

Tôi vừa mới tiếp tục khám phá – đông và tây. Vào mùa hè 2004, tôi đi nghỉ ở Colorado. Tôi đã nghe về hãng hàng không giá rẻ này được gọi là JetBlue, khai trương năm 1999. Tôi không có ý tưởng nào về họ hoạt động ở đâu, nhưng tôi cần bay giữa Washington và Atlanta, và không thể hoàn toàn có được giờ bay tôi muốn, cho nên tôi quyết định gọi JetBlue và xem chính xác họ bay ở đâu. Tôi thú nhận mình đã có một động cơ khác. Tôi nghe là JetBlue đã outsource toàn bộ hệ thống giữ chỗ của nó cho các bà nội trợ ở Utah, và tôi muốn kiểm tra việc này. Cho nên tôi đã gọi hệ thống giữ chỗ của JetBlue và có đối thoại sau với người đại lí:

“Alô, đây là Dolly, tôi có thể giúp ông?” một giọng như của bà trả lời cho cháu.

“Vâng, tôi muốn bay từ Washington đi Atlanta”, tôi nói. “Hãng có bay đường ấy không ạ?”

“Không, tôi rất tiếc chúng tôi không. Chúng tôi bay từ Washington đi Ft. Lauderdale”, Dolly nói.

“Thế còn Washington đi New York City?” tôi hỏi.

“Không, tôi rất tiếc chúng tôi không bay đường đó. Chúng tôi có bay từ Washington đến Oakland và Long Beach”, Dolly nói.

“Bà ơi, tôi có thể hỏi bà việc này? Thật sự bà ở nhà à? Tôi đọc thấy các đại lí của JetBlue chỉ làm việc ở nhà”.

“Vâng, đúng vậy,” Dolly nói với giọng vui vẻ nhất. (Muộn hơn tôi xác minh với JetBlue rằng họ tên đầy đủ của bà là Dolly Baker). “Tôi ngồi trong văn phòng của mình ở lầu trên trong nhà của tôi, nhìn ra cửa sổ thấy trời nắng đẹp. Đúng năm phút trước ai đó đã gọi và hỏi tôi cùng câu hỏi ấy và tôi bảo họ và họ nói, “Tốt, tôi nghĩ bà sẽ bảo tôi là bà ở New Delhi”.

“Bà sống ở đâu?” tôi hỏi.

“Salt Lake City, Utah,” Dolly nói. “Chúng tôi có ngôi nhà hai tầng, và tôi thích làm việc ở đây, đặc biệt vào mùa đông khi tuyết xoáy tít và tôi ở trên này trong văn phòng ở nhà”.

“Làm thế nào bà có một việc làm như vậy?” tôi hỏi.

“Anh biết đấy, họ không quảng cáo,” Dolly nói với giọng ngọt ngào nhất có thể. “Tất cả là do truyền miệng. Tôi đã làm việc cho chính phủ bang và tôi đã về hưu, và [sau một thời gian] tôi nghĩ tôi phải làm việc gì đó khác và đúng tôi thích nó”.

David Neeleman, người sáng lập và CEO của JetBlue Airways Corp., nổi tiếng về tất cả việc này. Ông gọi nó là “homesourcing-thuê làm ở nhà”. JetBlue bây giờ có bốn trăm đại lí giữ chỗ, giống Dolly, làm việc ở nhà ở vùng Salt Lake City, lấy việc đặt chỗ - giữa chừng trông trẻ con, tập luyện, viết tiểu thuyết, và nấu ăn tối.

Vài tháng sau tôi đến thăm Needleman tại hội sở của JetBlue ở New York, và ông đã giải thích cho tôi những ưu điểm của homesourcing, mà ông thực sự khởi đầu ở Morris Air, việc đầu tư mạo hiểm đầu tiên của ông vào kinh doanh hàng không. (Nó được Sothwest mua lại). “Chúng tôi có 250 người ở nhà của họ làm việc giữ chỗ tại Morris Air,” Needleman nói. “Họ có năng suất hơn 30 phần trăm - họ bán vé được nhiều hơn 30 phần trăm, chính do họ thấy hạnh phúc hơn. Họ trung thành hơn và ít mệt mỏi hơn. Cho nên khi tôi khởi động JetBlue, tôi nói, “Chúng ta sẽ có 100 phần trăm giữ chỗ ở nhà”.

Needleman có một lí do cá nhân để muốn làm việc này. Ông là người [theo giáo phái] Mormon và tin rằng xã hội sẽ khấm khá hơn nếu nhiều bà mẹ hơn có thể ở nhà với các con trẻ của mình nhưng đồng thời có cơ hội là người ăn lương. Cho nên ông đặt cơ sở hệ thống giữ chỗ tại gia của ông ở Salt Lake City, nơi tuyệt đại đa số phụ nữ theo phái Mormon và nhiều người là các bà mẹ ở nhà. Những người giữ chỗ tại gia làm việc hai mươi lăm giờ một tuần và phải vào văn phòng khu vực của JetBlue ở Salt Lake City bốn giờ một tháng để học các kĩ năng mới và để được cập nhật về cái gì xảy ra ở bên trong công ti.

“Chúng tôi sẽ không bao giờ outsource sang Ấn Độ,” Needleman nói. “Chất lượng mà chúng tôi có thể có được ở đây là tốt hơn rất nhiều … [Những người sử dụng lao động] muốn outsource sang Ấn Độ hơn là cho các gia đình của chính họ, và tôi không thể hiểu điều đó. Không hiểu sao họ lại nghĩ rằng cần phải đặt người ta ngồi trước họ hay sếp nào đó mà họ đã bổ nhiệm. Năng suất chúng tôi có ở đây nhiều hơn thành phần cho nhân tố [lương] Ấn Độ”.

Một bài báo của Los Angeles Times về JetBlue (9-5-2004) lưu ý rằng “năm 1997, 11,6 triệu nhân viên của các công ti Mĩ làm việc từ nhà ít nhất một phần thời gian. Ngày nay con số này đã tăng vọt lên 23,5 triệu – 16% lực lượng lao động Mĩ. (Trong lúc đó, đội ngũ của những người tự làm chủ, những người thường làm việc ở nhà, đã phình lên 23,4 triệu từ 18 triệu trong cùng thời kì). Trong con mắt của một số người, homesourcing và outsourcing không phải là các chiến lược cạnh tranh nhau mà chúng là những biểu lộ của cùng thứ: một sự thúc đẩy tàn nhẫn bởi corporate America [nước Mĩ như một công ti] để giảm chi phí và tăng hiệu quả, bất cứ ở đâu điều đó có thể dẫn đến”.

Đó chính xác là cái tôi đã học được trong các chuyến du hành của tôi: Homesourcing sang Salt Lake City và outsourcing sang Bangalore chỉ là các mặt của cùng đồng xu – sourcing. Và thứ mới, mới, tôi cũng học được, là mức độ theo đó ngày nay là có thể cho các công ti và các cá nhân để source việc làm ở bất cứ đâu.

“Cái gì đó?” tôi hỏi anh lính theo dõi cẩn thận tất cả các ảnh từ một máy xách tay. Anh ta giải thích rằng một Predator drone Mĩ - một máy bay không người lái nhỏ với camera TV công suất cao – đang bay trên một làng Iraq, trong khu vực hoạt động của MEU thứ 24, và truyền các ảnh tình báo thời gian thực về máy xách tay của anh ta và về màn hình phẳng này. Máy bay không người lái này thực sự “bay” và được điều khiển bởi một chuyên gia ngồi ở Căn Cứ Không Quân Nellis ở Las Vegas, Nevada. Đúng thế, máy bay không người lái trên [bầu trời] Iraq thực sự được điều khiển từ xa từ Las Vegas. Trong khi đó, các ảnh video mà nó phát về được MEU thứ 24, tổng hành dinh Chỉ huy Trung Tâm Hoa Kì ở Tampa, tổng hành dinh khu vực CentCom ở Quatar, Lầu Năm Góc, và có lẽ CIA, theo dõi đồng thời. Các nhà phân tích khác nhau quanh thế giới đã tiến hành chat trực tuyến về diễn giải thế nào cái đang xảy ra và phải làm gì với nó. Chính cuộc nói chuyện của họ là cái cuộn xuống ở bên phải màn hình.

Trước khi tôi có thể thậm chí biểu lộ sự kinh ngạc của mình, một sĩ quan khác đi cùng chúng tôi đã làm tôi sửng sốt khi nói rằng công nghệ này đã “làm phẳng” hệ thống thứ bậc quân sự - bằng cho nhiều thông tin đến vậy cho sĩ quan cấp thấp, hay thậm chí cho binh nhì, người đang cho máy tính hoạt động, và trao quyền cho anh ta để ra các quyết định về thông tin anh ta thu thập. Trong khi tôi tin chắc rằng không trung uý nào sẽ được phép khai hoả mà không hỏi ý kiến cấp trên, ngày mà chỉ có các sĩ quan cấp cao có bức tranh lớn đã qua rồi. Sân chơi quân sự được làm bằng.

Tôi kể chuyện này cho bạn tôi Nick Burns, đại sứ Hoa Kì ở NATO và một thành viên trung thành của Red Sox Nation [câu lạc bộ người hâm mộ hội bóng chày Red Sox- Tất Đỏ]. Nick bảo tôi anh ta đã ở tổng hành dinh CentCom ở Quatar tháng Tư 2004, được Tướng John Abizaid và ban tham mưu của ông chỉ dẫn. Đội của Abizaid ngồi ở bên kia bàn từ Nick với bốn màn hình phẳng TV ở đằng sau họ. Ba chiếc đầu tiên có các ảnh từ cao do các máy bay không người lái Predator truyền tiếp về từ các quân khu khác nhau của Iraq trong thời gian thực. Màn hình cuối, mà Nick tập trung vào, đang chiếu một trận Yankees-Red Sox.

Trên một màn hình là Pedro Martinez đối lại Derek Jeter, và trên ba màn hình khác là các tay Jihadist đối lại Sư đoàn Cơ Động số Một (First Cavalry).


MÓN THỊT BĂM PHẲNG VÀ THỊT CHIÊN
Tôi cứ di chuyển - suốt lộ trình quay lại nhà mình ở Bethesda, Maryland. Vào lúc tôi ngồi thoải mái ở nhà mình sau hành trình này đến rìa trái đất, đầu tôi quay cuồng. Nhưng ngay khi tôi về nhà nhiều dấu hiệu về sự làm phẳng đến gõ cửa tôi hơn. Một số đến ở dạng các tin chính gây căng thẳng cho bất cứ cha mẹ nào lo lắng về con cái ở tuổi trung học của họ sẽ hợp vào đâu. Thí dụ, Forrester Research, Inc., đã tiên đoán hơn 3 triệu việc làm dịch vụ và chuyên môn sẽ di chuyển khỏi đất nước vào năm 2015. Nhưng tôi thực sự há hốc mồm kinh ngạc khi đọc một bài báo từ International Herald Tribune ngày 19-7-2004 có đầu đề: “Muốn Các món Thịt Chiên Với Outsourcing?”

“Đi xa khỏi Đường Cao Tốc 55 Giữa các bang Hoa Kì gần Cape Girardeau, Missouri, và rẽ vào làn lái-thẳng [để mua (vé, hàng) mà không cần xuống xe] của một quán McDonald’s sát đường cao tốc và bạn có dịch vụ nhanh, thân thiện, cho dù người lấy đơn hàng của bạn không ở trong quán ăn – hay thậm chí ở Missouri,” bài báo viết. “Người lấy đơn hàng là một call center ở Colorado Springs, cách xa hơn 900 dặm, hay 1.450 kilomet, được nối với khách hàng và với những người lao động chuẩn bị thức ăn bằng các đường dữ liệu tốc độ cao. Ngay cả một số việc làm nhà hàng ăn, có vẻ, không miễn khỏi outsourcing”.

“Chủ tiệm ăn ở Cape Girardeau, Shannon Davis, đã kết nối nó và ba trong 12 quán đặc quyền kinh tiêu McDonald’s của ông với call center ở Colorado, được vận hành bởi một người được đặc quyền kinh tiêu khác của McDonald’s, Steven Bigari. Và ông đã làm việc đó vì cùng các lí do mà các chủ doanh nghiệp khác nắm lấy các call center: các chi phí thấp hơn, tốc độ nhanh hơn và ít sai sót hơn”.

“Các đường truyền thông rẻ, nhanh và tin cậy cho phép những người nhận thực đơn ở Colorado Springs trò chuyện với các khách hàng ở Missouri, chụp một ảnh điện tử nhanh về họ, hiển thị thực đơn của họ trên một màn hình nhằm đảm bảo rằng nó đúng, rồi gửi đơn hàng và ảnh đến bếp của tiệm ăn. Ảnh được huỷ ngay khi thực đơn được hoàn tất, Bigari nói. Người dân mua món thịt băm của mình chẳng bao giờ biết đơn hàng của họ đi ngang hai bang và bật lại trước khi họ có thể thậm chí lái xe đến cửa sổ để lấy thức ăn”.

“Davis nói rằng anh đã mơ làm cái gì đó giống thế này trong hơn một thập niên. ‘Chúng tôi không thể đợi để đi theo nó’, anh nói thêm. Bigari, người đã lập ra call center cho các tiệm ăn riêng của mình, vui vẻ giúp đỡ – lấy một khoản phí nhỏ cho mỗi giao dịch”.

Bài báo lưu ý là Công ti McDonald’s nói thấy ý tưởng call center là đủ lí thú để khởi động một thử nghiệm với ba cửa hàng gần tổng hành dinh ở Oak Brook, Illinois, với phần mềm khác với phần mềm Bigari dùng. “Jim Sappington, một phó chủ tịch của McDonald’s về IT, nói rằng còn ‘quá, quá sớm’ để nói nếu ý tưởng call center có thể hoạt động chéo qua mười ba ngàn tiệm ăn McDonald’s ở Hoa Kì… Tuy nhiên, những người được kinh tiêu của hai tiệm ăn McDonald’s khác, ngoài của Davis, đã outsource việc lấy đơn hàng lái-thẳng của họ cho Bigari ở Colorado Springs. (Hai tiệm khác ở Brainerd, Minnesota, và Norwood, Massachusetts). Cái chính cho thành công của hệ thống, Bigari nói, là cách nó sóng đôi ảnh của khách hàng với đơn hàng của họ; bằng tăng sự chính xác, hệ thống cắt giảm số các khiếu nại và vì thế khiến việc phục vụ nhanh hơn. Trong kinh doanh thức ăn nhanh, thời gian thực sự là tiền: cắt thậm chí năm giây khỏi thời gian xử lí một đơn hàng là đáng kể,” bài báo lưu ý. “Bigari nói anh đã cắt ngắn thời gian đặt hàng trong các cửa hiệu hai làn lái-thẳng của anh hơn 30 giây một chút, xuống trung bình còn khoảng 1 phút 5 giây. Ít hơn một nửa thời gian trung bình 2 phút 36 giây, cho tất cả các tiệm McDonald’s, giữa các tiệm nhanh nhất ở trong nước, theo QSRweb.com, trang theo dõi những việc như vậy. Các tiệm lái-thẳng của anh hiện nay phục vụ 260 xe một giờ, Bigari nói, 30 phần trăm nhiều hơn chúng đạt trước khi anh khởi động call center … Tuy các nhà điều hành của anh kiếm, trung bình, được 40 cent một giờ cao hơn các nhân viên tuyến của anh, anh đã cắt tổng chi phí lao động của mình được một điểm phần trăm, ngay cả khi lượng bán hàng lái-thẳng tăng lên … Các trắc nghiệm được tiến hành bên ngoài các công ti cho thấy các tiệm lái-thẳng của Bigari hiện nay có lỗi ít hơn 2 phần trăm của tất cả các đơn hàng, xuống từ khoảng 4 phần trăm trước khi anh bắt đầu sử dụng các call center, Bigari nói”.

Bigari “say mê ý tưởng call center đến mức,” bài báo nhận xét, “anh đã mở rộng nó quá cửa sổ lái-thẳng ở bảy tiệm ăn của anh có dùng hệ thống. Trong khi anh vẫn chào dịch vụ quầy ở các tiệm ăn đó, hầu hết khách hàng bây giờ đặt hàng qua call center, dùng điện thoại với máy đọc thẻ tín dụng ở trên các bàn trong khu vực ngồi”.

Một số dấu hiệu về làm phẳng mà tôi bắt gặp ở nhà, tuy vậy, chẳng liên quan gì đến kinh tế học. Ngày 3-10-2004, tôi xuất hiện trên chương trình buổi sáng Tin Chủ nhật của CBS, Đối mặt với Quốc gia, do phóng viên kì cựu của CBS Bob Schieffer dẫn. CBS đã lên tin rất nhiều trong các tuần trước bởi vì phóng sự 60 Phút của Dan Rather về sự phục vụ ở cục Vệ binh Quốc gia Không quân của Tổng thống George W. Bush hoá ra là dựa vào các tài liệu giả. Sau chương trình Chủ nhật đó, Schieffer kể rằng thứ lì quặc nhất xảy ra với ông ta vào tuần trước. Khi ông bước ra khỏi studio của CBS, một phóng viên trẻ đã đợi ông ở vỉa hè. Đấy không hề lạ thường, bởi vì như với tất cả các chương trình sáng Chủ nhật, các mạng tin lớn – CBS, NBC, ABC, CNN, và Fox – luôn cử người đến các studio của nhau để chộp các cuộc phỏng vấn với các khách mời. Nhưng gã trẻ này, Schieffer giải thích, đã không từ một mạng chính nào. Anh ta lịch sự giới thiệu mình là phóng viên của một Web site gọi là InDC Journal và hỏi liệu anh ta có thể hỏi Schieffer vài câu hỏi. Schieffer, do là một tay lịch sự, nói chắc chắn. Gã trẻ phỏng vấn ông ta với một dụng cụ mà Schieffer không nhận ra và sau đó hỏi nếu anh ta có thể chụp ảnh ông. Ảnh à? Schieffer thấy gã trẻ không có máy ảnh. Anh ta chẳng cần máy ảnh. Anh ta quay máy điện thoại di động của mình và nháy một ảnh của Schieffer.

“Vì thế sáng hôm sau tôi đến và ngó vào trang Web site này và ảnh của tôi ở đó với bài phỏng vấn và đã có rồi ba trăm bình luận về nó,” Schieffer nói, ông, tuy biết rất kĩ nghề báo trực tuyến, tuy thế vẫn sửng sốt về cách nhanh không thể tin nổi, rẻ tiền, và đơn độc mà gã trẻ này đã làm cho mình được biết đến [đưa mình lên ánh sáng].

Câu chuyện này làm tôi tò mò, cho nên tôi lần ra gã trẻ này từ InDC Journal. Tên anh ta là Bill Ardolino, và anh là gã rất chu đáo. Tôi tiến hành phỏng vấn riêng của mình với anh ta trực tuyến – làm sao khác được? – và bắt đầu bằng hỏi về thiết bị anh dùng với tư cách một mạng/báo một-người.

“Tôi dùng một máy chơi MP3/ghi âm nhỏ xíu (ba inch rưỡi và hai inch [~8,9 x 5 cm]) để ghi âm, và một máy ảnh điện thoại số nhỏ riêng để chụp ảnh ông ta,” Ardolino nói. “Không hoàn toàn gợi tình như chiếc máy một-trong-tất-cả điện thoại/máy ảnh/máy ghi âm (hiện có bán), nhưng dẫu sao đi nữa là một sự bày tỏ về tính phổ biến khắp nơi và sự thu nhỏ của công nghệ. Tôi mang thiết bị này đi khắp D.C. mọi lúc bởi vì, này, ai biết được. Cái có lẽ gây hoảng hốt hơn là Mr. Schieffer đã quyết định trả lời nhanh thế nào, sau khi bị người lạ nào đó nhảy bổ vào với các câu hỏi phỏng vấn. Ông làm tôi rất ngạc nhiên thích thú.”

Ardolino nói máy chơi MP3 tốn khoảng 125 $. “Nó chủ yếu được thiết kế để chơi nhạc,” anh giải thích, song cũng “được đóng gói sẵn như một máy ghi âm số tạo các file âm thanh WAV có thể tải được lên máy tính …Về cơ bản, tôi có thể nói rằng hàng rào để bước vào làm báo cần thiết bị cầm tay, ghi âm đặc biệt, [bây giờ] khoảng 100-200 $ đến 300 $ nếu anh muốn thêm một máy ảnh, 400 $ đến 500 $ cho một chiếc máy ghi âm rất xinh và một máy ảnh thật xinh. [Nhưng] 200 $ là tất cả cái anh cần để làm việc”.

Cái gì thúc đẩy anh ta để trở thành mạng tin tức của riêng mình?

“Làm một nhà báo độc lập là một thú riêng xuất phát từ sự thất vọng của tôi về thông tin thiên lệch, không đầy đủ, được chọn lọc, và/hoặc kém cỏi do phương tiện truyền thông chủ đạo thu thập”, Ardolino giải thích, anh diễn đạt mình như một “người tự do trung-hữu”. “Nghề làm báo tự do và người bà con của nó, blogging^*, là biểu lộ của các lực lượng thị trường- một nhu cầu không được các nguồn thông tin hiện tại thoả mãn. Tôi bắt đầu chụp ảnh và lấy phỏng vấn về các cuộc mít ting lớn chống chiến tranh ở D.C., vì các phương tiện truyền thông đã bóp méo thô thiển bản chất của các nhóm tổ chức các cuộc tụ họp - [như] những người Marxist ngoan cố, những kẻ ủng hộ khủng bố rõ ràng hay ngấm ngầm, v.v. Tôi lúc đầu chọn dùng hài hước như một công cụ, nhưng từ đó tôi đã chuyển hướng. Vâng, tôi có nhiều quyền lực hơn, quyền lực để đưa thông điệp của tôi ra. Bài phỏng vấn Schieffer thực tế thu được hai mươi lăm ngàn người thăm trong hai mươi bốn giờ. Ngày cao điểm của tôi kể từ khi tôi bắt đầu là năm mươi lăm ngàn khi tôi giúp phá đổ ‘Rathergate’ …Tôi phỏng vấn chuyên gia pháp y hàng đầu trong câu chuyện Vệ binh Quốc gia của Dan Rather, và đặc biệt sau đó The Whashington Post, Chicago Sun-Times, Globe, NYT, v.v đã kiếm được ông, trong vòng bốn mươi tám giờ.

“Nhịp độ thu thập và sửa thông tin trong câu chuyện thư báo giả ở CBS gây sửng sốt,” anh ta tiếp tục. “Nó không chỉ là CBS News ‘đã gây bế tắc’ sau sự thật, có thể cho rằng họ đã không thể theo kịp một đội quân những người kiểm tra sự thực tận tuỵ. Tốc độ và sự cởi mở của phương tiện truyền thông là cái gì đó vượt xa quy trình cũ …Tôi là một giám đốc tiếp thị hai mươi chín tuổi [người] luôn muốn viết để kiếm sống nhưng căm ghét sách dạy phong cách AP. Như Glenn Raynolds [một] überblogger^* thích nói, các blog đã cho người dân một cơ hội để ngừng la hét vào TV của họ và có một tiếng nói trong quá trình. Tôi nghĩ là chúng được dùng như loại của một ‘đẳng cấp thứ năm’ hoạt động cùng với các phương tiện truyền thông chủ đạo (thường để mắt đến chúng hay cấp cho chúng thông tin thô) và hoạt động tiềm tàng như một hệ thống trang trại viết báo và bình luận cung cấp một phương tiện mới để đạt thành công”.

“Giống nhiều mặt của đề tài mà anh nói trong cuốn sách của anh, có các khía cạnh tốt và xấu của sự phát triển. Sự vỡ ra từng mảnh của các phương tiện truyền thông gây ra nhiều sự không mạch lạc hay nhận thức chọn lọc (hãy xem sự phân cực của nước ta), nhưng nó cũng phi tập trung hoá quyền lực và tạo một đảm bảo tốt hơn rằng sự thật trọn vẹn là ở đó … ở đâu đó… trong các mảnh”.

Trong bất cứ ngày cho trước nào ta có thể bắt gặp bất cứ số lượng nào của các câu chuyện, như sự bắt gặp giữa Bob Schieffer và Bill Ardolino, nói cho chúng ta rằng các hệ thống thứ bậc cũ đang được san phẳng và sân chơi được san bằng. Như Micah L. Sifry diễn đạt một cách tinh tế trong tạp chí The Nation (22-11-2004): “Thời đại của hoạt động chính trị từ trên xuống – nơi các cuộc vận động, các định chế và nghề làm báo đã là các cộng đồng tách biệt khỏi xã hội được chạy bằng tư bản [vốn] khó tích luỹ - đã qua rồi. Cái gì đó hoang dã hơn, hấp dẫn hơn và vô cùng thoả mãn hơn đối với cá nhân những người tham gia đang xuất hiện kế bên trật tự cũ”.

Tôi đưa ra sự bắt gặp Schieffer-Ardolino chỉ như một thí dụ về sự làm phẳng thế giới đã xảy ra nhanh hơn đến thế nào và đã làm thay đổi các quy tắc, các vai trò, và các quan hệ nhanh hơn chúng ta có thể hình dung. Và tuy tôi biết là một lời sáo rỗng, dù sao đi nữa tôi phải nói: Bạn vẫn chưa thấy gì cả. Như tôi trình bày tỉ mỉ ở chương tiếp, chúng ta bước vào một pha nơi chúng ta sẽ thấy sự số hoá, ảo hoá, và tự động hoá mọi thứ. Những lợi ích về năng suất sẽ là đáng kinh ngạc đối với các nước, các công ti, và các cá nhân có thể hấp thu các công cụ công nghệ mới. Và chúng ta đang bước vào một pha nơi nhiều người hơn chưa từng bao giờ có trước đây trong lịch sử thế giới sẽ có khả năng tiếp cận đến các công cụ này - với tư cách các nhà đổi mới sáng tạo, những người cộng tác, và, than ôi, cả với tư cách những kẻ khủng bố. Bạn nói bạn muốn một cuộc cách mạng? Thế đấy, cách mạng thông tin thực sự sắp bắt đầu. Tôi gọi pha mới này là Toàn cầu hoá 3.0 bởi vì nó tiếp theo Toàn cầu hoá 2.0, song tôi nghĩ kỉ nguyên toàn cầu hoá mới này sẽ tỏ ra là một sự khác biệt về mức độ sẽ được thấy, theo thời gian, như một sự khác biệt về loại. Đó là lí do vì sao tôi đã đưa ra ý tưởng rằng thế giới đã biến từ tròn thành phẳng. Ở mọi nơi bạn hướng về, các hệ thống thứ bậc bị thách thức từ bên dưới hay tự biến đổi từ các cấu trúc trên xuống [top-down] sang các cấu trúc ngang và cộng tác hơn.

“Toàn cầu hoá là từ chúng ta tìm ra để mô tả quan hệ thay đổi giữa các chính phủ và các doanh nghiệp lớn,” David Rothkopf, một cựu quan chức cấp cao của Bộ Thương mại trong chính quyền Clinton và bây giờ là một nhà tư vấn chiến lược tư nhân, đã nói. “Nhưng cái đang xảy ra ngày nay là một hiện tượng rộng hơn nhiều, sâu sắc hơn nhiều”. Nó không đơn giản là về các chính phủ, các doanh nghiệp, và người dân giao thiệp ra sao, không chỉ về các tổ chức tương tác thế nào, mà là về sự nổi lên của các mô hình xã hội, chính trị, và kinh doanh hoàn toàn mới. “Nó là về các thứ tác động đến các khía cạnh sâu sắc nhất, thâm căn cố đế nhất của xã hội thẳng đến bản chất của khế ước xã hội,” Rothkopf nói thêm. “Cái gì xảy ra nếu thực thể chính trị mà bạn ở đó không còn tương ứng với một công việc xảy ra trên không gian điều khiển [không gian ảo: cyberspace], hay không còn thực sự bao gồm những người lao động cộng tác với những người lao động khác ở các xó khác nhau của địa cầu, hay không còn thực sự lấy được các sản phẩm được sản xuất ở nhiều chỗ cùng một lúc? Ai đi điều tiết công việc? Ai đánh thuế nó? Ai phải được lợi từ các khoản thuế đó?”

Nếu tôi đúng về sự làm phẳng thế giới, nó sẽ được nghi nhớ như một trong những thay đổi căn bản - giống như sự nổi lên của các nhà nước-quốc gia [nation-state] hay Cách mạng Công nghiệp - mỗi trong số đó, ở thời nó, Rothkopf lưu ý, đã tạo ra những thay đổi về vai trò của các cá nhân, vai trò và hình thức của các chính phủ, cách thức chúng ta đổi mới, cách chúng ta tiến hành kinh doanh, vai trò của phụ nữ, cách chúng ta tiến hành chiến tranh, cách chúng ta giáo dục bản thân mình, cách tôn giáo phản ứng lại, cách nghệ thuật biểu lộ, cách khoa học và nghiên cứu được tiến hành, không nhắc đến các nhãn chính trị mà chúng ta gán cho chính mình và cho các đối thủ của chúng ta. “Có các điểm chốt nhất định hay các bước ngoặt trong lịch sử lớn hơn các điểm khác bởi vì những thay đổi chúng tạo ra là cực kì sâu rộng, nhiều khía cạnh, và khó tiên đoán vào lúc nào đó,” Rothkopf nói.

Nếu viễn cảnh về sự làm phẳng này – và tất cả áp lực, trục trặc, và các cơ hội đi cùng nó- khiến cho bạn lo lắng về tương lai, bạn chẳng phải một mình và cũng không sai. Mỗi khi nền văn minh trải qua một trong những cuộc cách mạng công nghệ tàn phá, gây trục trặc này – như việc đưa ra máy in của Gutenberg – toàn bộ thế giới đã thay đổi theo những cách sâu sắc. Nhưng có cái gì đó về sự làm phẳng thế giới sẽ là khác về mặt chất với những thay đổi sâu sắc khác như vậy: tốc độ và bề rộng mà nó nắm giữ. Việc đưa máy in vào đã xảy ra trong một giai đoạn hàng thập kỉ và trong thời gian dài chỉ ảnh hưởng đến một phần nhỏ của hành tinh. Cách mạng Công nghiệp cũng thế. Quá trình làm phẳng này đang xảy ra với tốc độ thiên lệch [warp] và trực tiếp hay gián tiếp đụng chạm đến rất nhiều người trên hành tinh ngay lập tức. Sự chuyển đổi sang kỉ nguyên mới này càng nhanh và càng rộng, thì càng có khả năng cho sự hỗn loạn, trái với một sự chuyển giao quyền lực có trật tự từ những người thắng cũ sang cho những người thắng mới.

Diễn đạt theo cách khác, những kinh nghiệm của các công ti công nghệ cao trong vài thập niên vừa qua các công ti đã thất bại để lèo lái qua những thay đổi nhanh do các loại lực lượng này gây ra trên thương trường của chúng có thể là một lời cảnh cáo cho tất cả các doanh nghiệp, các định chế, các nhà nước quốc gia hiện giờ đang đối mặt với những thay đổi không thể tránh được, thậm chí có thể tiên đoán được này, nhưng thiếu sự lãnh đạo, tính uyển chuyển và trí tưởng tượng để thích nghi – không phải bởi vì họ không thông minh hay không ý thức được, mà bởi vì tốc độ thay đổi đơn giản làm họ choáng ngợp không chống lại được.

Và đó là vì sao thách thức to lớn đối với thời đại chúng ta sẽ là hấp thu những thay đổi này theo cách sao cho không đè bẹp người dân mà cũng không để họ lại đằng sau. Chẳng cái nào trong những cái này sẽ là dễ. Nhưng đó là nhiệm vụ của chúng ta. Nó chắc chắn xảy ra và không thể tránh được. Chính tham vọng của cuốn sách này là đề xuất một khung khổ để suy nghĩ thế nào về nó và điều khiển nó cho lợi ích tối đa của chúng ta.

Tôi đã chia sẻ với bạn trong chương này làm thế nào cá nhân tôi đã phát hiện ra rằng thế giới là phẳng. Chương tiếp trình bày tỉ mỉ làm sao nó đi theo hướng đó.

HAI