Thực trạng việc sử dụng các công cụ cạnh tranh tại Công ty Tân Hồng Hà

• 
  Dịch vụ sau bán hàng là một công cụ cạnh tranh vô cùng quan trọng của công ty. Vì máy photocopy là hàng hoá lâu bền, trong khi sử dụng sẽ có một số linh kiện phải thay thế như ống mực và một số linh kiện khác bị hỏng trước, do đó cần phải thay linh kiện. Mặt khác chúng cần được bảo dưỡng thường xuyên để phát hiện ra các hiện tượng hỏng hóc có thể xảy ra…Nên dịch vụ sau bán hàng là yếu tố cần thiết và chất lượng dịch vụ sau bán hàng là yếu tố tác động lớn đền quyết định lựa chọn nhãn hiệu của khách hàng. Như vậy tình hình sử dụng công cụ cạnh tranh này tại công ty Tân Hồng Hà như thế nào? . Mục tiêu dịch vụ của công ty là: “chủ trương sẵn sàng phục vụ ngay cả khi khách hàng chưa có yêu cầu, đáp ứng nhanh nhất, đảm bảo chất lượng và dịch vụ theo những tiêu chuẩn cao nhất, đặt uy tín thương mại lên hàng đầu.”. Để đạt được mục tiêu, Tân Hồng Hà đã chuẩn bị một lực lượng đội ngũ kỹ thuật viên được chính hãng Xerox trang bị toàn bộ tài liệu, thiết kế kỹ thuật cũng ngư chương trình đào tạo chính quy, chuyên nghiệp về kỹ thuật máy văn phòng Xerox. Phòng kỹ thuật và trung tâm bảo hành kỹ thuất của công ty chịu trách nhiệm cung cấp dịch vụ này. So với công ty Siêu Thanh Hà Nội thì Tân Hồng Hà không có hệ thống quản lý kỹ thuật, theo dõi chất lượng máy trên mạng máy tính do hãng sản xuất cung cấp, nên không thể kiểm soát chi tiết chất lượng công việc cho kỹ thuật viên cũng như theo dõi sát sao tình trạng máy của khách hàng. Đây là một điểm yếu mà công ty Tân Hồng Hà cần phải học tập.
  

Lắp đặt bảo hành là bước khởi đầu của dịch vụ hậu mãi thể hiện sự quan tâm của Tân Hồng Hà đối với sản phẩm mà mình cung cấp. Tiến hành hướng dẫn sử dụng ngay tại thời điểm lắp đặt cũng là một trong các khâu của dịch vụ này. Công tác này được thực hiện theo đúng quy định của hãng XEROX cho một sản phẩm.

Vì máy photo copy, Fax là những thiết bị văn phòng hiện đại đòi hỏi người sử dụng phải thường xuyên chăm sóc như: vệ sinh, bảo dưỡng, căn chỉnh lại chế độ hoạt động để đảm bảo máy luôn ở trong tình trạng tốt, hoạt động ổn định ngăn cản tối đa các trục trặc có thể xảy ra trong quá trình hoạt động của máy. Công tác này cần được thực hiện theo đúng các quy trình, chỉ tiêu kỹ thuật theo quy định của nhà sản xuất đối với mỗi dòng máy nhất định, do vậy cần phải thực hiện với đội ngũ kỹ thuật chuyên nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu này phòng kỹ thuật Công ty Tân Hồng Hà cung cấp dịch vụ hợp đồng bảo trì định kỳ, theo hợp đồng này hàng tháng phòng kỹ thuật sẽ gửi các kỹ thuật viên đến bảo trì vào một ngày cố định. Ngòai ra khi máy của khách hàng gặp bất cứ trục trặc nào các nhân viên đều có trách nhiệm sửa chữa khắc phục miễn phí trong khoảng thời gian nhanh nhất có thể.

Dịch vụ sửa chữa, thay thế vật tư, linh kiện.

Vật tư của bất cứ máy văn phòng nào cũng có một tuổi thọ thiết kế nhất định, cần phải thay thế định kỳ theo yêu cầu của nhà sản xuất tùy thuộc vào quá trình hoạt động, nhu cầu sử dụng, cách thức sử dụng máy cũng như chất lượng nguyên vật liệu tiêu hao như: mực giấy, chất lượng linh kiện vật tư, cấch thức chế độ bảo trì định kỳ… mà tuổi thọ thực tế của vật tư linh kiện cho máy văn phòng XEROX là rút ngắn hay kéo dài hơn so với tuổi thọ thiết kế. Để đam bảo cho máy hoạt động tốt, cho ra sản phẩm có chất lượng cao hình ảnh đẹp rõ nét cần tiến hành định kỳ thay thế các vật tư linh kiện đảm bảo chất lượng.

Vì những lý do trên Công ty Tân Hồng Hà cung cấp dịch vụ sửa chữa và thay thế vật tư linh kiện ký kết theo hợp đồng với khách hàng hỏng hóc hoặc đến hạn thay thế vật tư Công ty sẽ cử kỹ thuật viên tới kiểm tra, giám định và gửi báo giá cụ thể về những loại vật tư linh kiện cần thay thế, sau đó khách hàng sẽ được cung cấp vật tư linh kiện đảm bảo số lượng với chế độ bảo hành theo quy định của hãng với mức giá ưu đãi nếu khách hàng có hợp đồng bảo trì với Tân Hồng Hà và được miễn phí với công tác thay thế và căn chỉnh.

Ngoài ra, Công ty còn cung cấp hợp đồng theo số bản chụp tức là chi phí được tính theo số bản chụp của khách hàng nhân với giá thành một bản chụp, như vậy sẽ tránh cho khách hàng khỏan chi phí lớn.

Một chính sách đặc biệt mà dịch vụ hậu mãi của Công ty Tân Hồng Hà cung cấp cho khách hàng đó là khi máy của khách hàng bị hỏng hóc phải mang về trung tâm bảo hành kỹ thuật để sửa chữa. Để đảm bảo cho công việc sao chụp của khách hàng không bị gián đoạn Công ty sẽ cho khách hàng mượn hay thuê một máy hoạt động tốt trong thời gian máy của khách hàng phải mang đi sữa chữa.

Với những dịch vụ hậu mãi mà Công ty Tân Hồng Hà cung cấp ở trên làm cho khách hàng rất yên tâm khi sử dụng máy XEROX và góp phần nâng cao hình ảnh, chất lượng và uy tín của nhãn hiệu máy XEROX cũng như Công ty Tân Hồng Hà.

Công ty có thể tạo được lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa trong nhân sự. Giả sử XEROX định vị sản phẩm là “chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo” thì chất lượng của máy là do nhà sản xuất quyết định còn dịch vụ thì yếu tố quyết định lại là con người. Công ty Tân Hồng Hà có đội ngũ kỹ thuật viên đông đảo, có chuyên môn kỹ thuật cao, nhiệt tình. Còn các nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng rất năng động, tích cực, luôn có thái độ nhã nhặn gây ấn tượng tốt đối với khách hàng.

Còn về hình ảnh thì Công ty có logo riêng, biểu tượng nhãn hiệu riêng để khách hàng dễ nhận biết và phân biệt với đối thủ cạnh tranh.

5. Một số đánh giá hoạt động Marketing và chiến lược cạnh tranh của Công ty Tân Hồng Hà.

Những hoạt động Marketing trên góp phần không nhỏ vào sự thành công của Công ty Tân Hồng Hà. Bên cạnh những mặt ưu điểm như vậy hoạt động Marketing của Công ty vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.

Thứ nhất là: trong chiến lược Marketing của Công ty Tân Hồng Hà phần định vị sản phẩm Công ty chưa xác định rõ điểm khác biệt rõ nét của sản phẩm XEROX so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cần nhấn mạnh điểm khác biệt nào? giống như bất cứ một nhãn hiệu nào chúng đều được định vị trên những đặc điểm nổi bật. Đó chính là hình ảnh của nhãn hiệu. Giả sử như nhãn hiệu xe máy Suzuki Viva nhấn mạnh n vngừa sâu răng” … vậy máy photo copy XEROX là gì? đặc điểm nào nổi bật trong loại máy này? trên thực tế dường như Công ty sử dụng đặc trưng sản phẩm của mình là “chất lượng hàng đầu” và “dịch vụ hòan hảo nhất”. Những việc truyền bá hình ảnh về công ty chưa được thực hiện. Thậm chí nhiều người còn chưa biết XEROX là sản phẩm gì chứ chưa nói gì đến máy như thế nào và ai là người cung cấp. Đây là vấn đề mà Công ty cần quan tâm giải quyết.

Thứ hai về dịch vụ hậu mãi. Công ty muốn cạnh tranh với các hãng khác bằng “dịch vụ hoàn hảo nhất” vậy Công ty đã giải quyết được vấn đề này chưa. Trong báo cáo hội nghị khách hàng toàn quốc gần đây của Công ty, cuộc khảo sát về các chỉ số sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ sau bán hàng của Công ty cho thấy.

• 
  Chỉ tiêu về sự chăm sóc khách hàng chỉ 20% là hài lòng. Vậy vấn đề đặt ra là nguyên nhân nào khiến khách hàng không hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty. Dịch vụ này làm nhiệm vụ là trong thời gian đầu khi mới mua nhân viên tổ này sẽ đến hướng dẫn khách hàng sử dụng nếu họ quên và giúp họ sử dụng triệt để tính năng của máy sau đó thường xuyên thăm hỏi khách hàng về tình trạng sử dụng máy, phát hiện ra những điều không hài lòng và báo lại cho Công ty. Vậy nguyên nhân độ lòng của chỉ tiêu này thấp hơn có phải do khách hàng ít được quan tấm, các cuộc thăm hỏi rất ít. Nguyên nhân của tình trạng này có thể do số lượng người làm công việc này quá ít, không đủ để bao phủ toàn bộ.
  
• 
  Chỉ tiêu thứ hai là vấn đề lo lắng của công ty đối với sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ, đó là thời gian xử lý nhanh các cuộc gọi sửa chữa và xử lý các thắc mắc phàn nàn thì tỷ lệ hài lòng có 45%. Chỉ tiêu giải quyết nhanh các nhu cầu của khách hàng thì chỉ có 40% khách hàng hài lòng. Vì sao tỷ lệ này lại thấp như vậy. Vấn đề ở đây là thời gian chờ đợi của khách hàng. Khi công việc sao chụp đang được thì máy có trục trặc nhỏ như hay bị kẹt giấy, khách hàng phải ngừng công việc làm gián đoạn công việc của họ thì tỷ lệ hài lòng thấp là điều dễ hiểu. Nguyên nhân cũng có thể là do đội ngũ kỹ thuật viên chưa đủ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
  
• 
  Thứ ba là vấn đề phân phối: hệ thống phân phối của Công ty còn hạn hẹp và chưa được mởi rộng đặc biệt là các kênh thông qua đại lý. Doanh số đạt được thông qua kênh này mới chỉ chiếm 20% doanh số toàn Công ty. Bên cạnh đó các bước thiết lập và căn cứ để lựa chọn các đại lý thường qua loa và phiến diện. Chẳng hạn việc mở một đại lý ở một tỉnh nào đó có thể được thiết lập ngay dựa trên mối quan hệ quen biết. Đặc biệt trong quá trình vận hành hệ thống kênh thì vấn đề quản lý kênh lại rất lỏng lẻo. Thông tin thường chỉ diễn ra một chiều từ công ty tới các trung gian và không có thông tin phản hồi của trung gian về phản ứng của khách hàng. Những hạn chế đó đòi hỏi ban lãnh đạo công ty cần đưa ra những giải pháp để cho hệ thống kênh là trái tim, là huyết mạch và thực sự trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng của Công ty.
  
• 
  Thứ tư là vấn đề xúc tiến hỗn hợp. Công ty chưa áp dụng nhiều chính sách khuyếch trương mà mới chỉ dừng lại ở mức tuyên truyền, quảng cao mới chỉ là hỗ trợ chưa tạo dựng được hình ảnh sâu đậm về sản phẩm cũng như Công ty. Muốn định vị một sản phẩm trên thị trường và để khách hàng biết đến sản phẩm thì điều cần thiết phải truyền bá đến công chúng đặc điểm khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy khách hàng mới ghi nhớ được và định hình nó trong đầu. Tóm lại, Công ty cần phải khuyếch trương những đặc điểm khác biệt nào, và muốn cho khách hàng biết thì cần phải sử dụng những phương tiện quảng cáo nào, chi phí cho quảng cáo là bao nhiêu cho hiệu quả nhất.
  

Trong hoạt động kinh doanh của Công cần phải xác định cho mình mục tiêu đó là cái đích mà công ty sẽ tới. Sau đó công ty phải vạch ra kế hoạch chiến lược để đạt các mục tiêu đó. Những mục tiêu mà một công ty có thể theo đuổi là:

Một công ty có thể theo đuổi chiến lược tối đa hoá thị phần bởi vì họ cho rằng lợi nhuận lâu dài sẽ đạt được nhờ vào hiệu quả gia tăng theo quy mô. Để đạt được mục tiêu này công ty phải thực hiện hạ thấp giá tới mức tối đa cho phép, dành thị phần lớn, phấn đấu hạ giá thành và giảm chi phí. Mục tiêu này phù hợp khi thị trường rất nhạy cảm với giá và giá thấp sẽ kích thích thị trường tăng trưởng hơn nữa, hai là chi phí sản xuất và phân phối hạ xuống cùng với việc tích luỹ công việc, ba là giá thấp sẽ kích thích cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn.

Công ty có thể đề ra mục tiêu trở thành người dẫn đầu thị trường về chất lượng sản phẩm. Với chiến lược chất lượng cao/giá cao sẽ đem lại cho công ty tỷ suất lợi nhuận cao.

Khi các công ty nhận thấy rằng môi trường kinh doanh cho phép họ thực hiện mục tiêu tài chính. Công ty có xu hướng tối đa hoá lợi nhuận và doanh thu nên chiến lược giá của họ được ấn định sao cho họ thực hiện được mục tiêu trên.

Một số công ty đặt mục tiêu của mình là tối đa hoá doanh thu bởi vì họ cho rằng việc tăng tối đa doanh thu bán hàng sẽ dẫn đến tối đa lợi nhuận lâu dài và tăng thị phần.

Thực ra mục tiêu này cũng nhằm mục đích là bảo vệ thị phần của mình. Khi chủng loại hàng hóa tăng lên thì đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể và các “lỗ hổng” để chen chân vào từ đó làm bàn đạp mở rộng tấn công sang các thị trường khác.

Nhằm bảo vệ vị trí của mình hoặc nâng cao hơn nữa vị thế của mình đè bẹp các đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể thực hiện mục tiêu tạo ra lợi thế cạnh tranh, vậy để tạo ra lợi thế cạnh tranh, Công ty có thể sử dụng các công cụ như sản phẩm, kênh phân phối, dịch vụ hoặc tạo ra các rào cản lớn.

Trên đây là những mục tiêu kinh doanh mà Công ty có thể muốn đạt tới, vậy mục tiêu sắp tới của Công ty Tân Hồng Hà là gì? chúng ta sẽ gặp vấn đề này ở mục tiếp theo.

2. Mục tiêu sắp tới của Công ty Tân Hồng Hà.

Khi ra quyết định lựa chọn mục tiêu, Công ty cần căn cứ vào năng lực chính của bản thân mình xem đó có thể đạt được hay không, nguyên tắc đặt ra mục tiêu: thứ nhất là mục tiêu đó phải cụ thể, thứ hai là mục tiêu đó phải thực hiện được và bà là mục tiêu đó phải có thời gian nhất định để thực hiện.

Trong số các mục tiêu kể trên, ta phân tích xem Công ty Tân Hồng Hà có thể lựa chọn mục tiêu nào cho mình. Thiết nghĩ mục tiêu tạo lợi thế cạnh tranh và dẫn đầu thị phần là mục tiêu mà Công ty có thể lựa chọn cho mình bởi vì:

Thứ nhất: đây tuy rằng là hai mục tiêu, nhưng chúng không mâu thuẫn nhau mà bổ trợ cho nhau. Mục tiêu cuối cùng của việc tạo lợi thế cạnh tranh cũng là để thu hút khách hàng về phía mình từ đối thủ cạnh tranh. Khi đã hút khách hàng về phía mình thì tất yếu thị phần của Công ty sẽ tăng lên.

Thứ hai: là vì Công ty đang ở trong tốp dẫn đầu tại thị miền Bắc, nhưng vị trí này luôn luôn bị kẻ khác nhòm ngó và chờ cơ hội để giành lấy vị trí. Vì vậy Công ty phải luôn cảnh giác trong việc bảo vệ thị phần của mình.

Tạo lợi thế cạnh tranh là việc làm mà bất cứ một công ty nào cũng phải thực hiện. Hơn nữa xét về khả năng của Công ty thì Công ty có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh mà Công ty khác khó có thể bắt trước được hoặc nếu bắt trước được thì cũng rất tốn kém mà đối thủ cạnh tranh không đủ kinh phí, như tạo sự khác biệt từ chất lượng sản phẩm, từ dịch vụ,từ nhân sự hay từ kênh phân phối. Hiện nay Công ty Tân Hồng Hà có hệ thống kênh phân phối tương đối rộng khắp các tỉnh và thành phố miền Bắc. các đối thủ cạnh tranh muốn có được kênh phân phối như vậy thì cũng rất tốn kém và khả năng khó mà thực hiện được. Bên cạnh đó để có được chất lượng dịch vụ như Tân Hồng Hà thì phải có được số lượng các nhân viên kỹ thuật có trình độ và phải mất chi phí đào tạo tốn kém còn chất lượng sản phẩm thì do nhà sản xuất chịu trách nhiệm.

Hơn nữa, những mục tiêu khác sẽ không phù hợp với bản thân công ty. Giả sử Công ty lựa chọn mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận trước mắt như vậy sẽ rất nguy hại đến vị trí dẫn đầu của Công ty. Nếu muốn tối đa hóa lợi nhuận thì Công ty sẽ phải định giá cao hơn và cắt giảm chi phí. Khách hàng sẽ nghi ngờ rằng tại sao Công ty lại thay đổi giá cao hơn, tại sao họ không còn được quan tâm và được Công ty gánh chịu chi phí như trước nữa. Như vậy uy tín của hãngvà Công ty sẽ giảm, việc kinh doanh lâu dài của Công ty sẽ trở nên khó khăn hơn. Hoặc Công ty lựa chọn chiến lược tối đa hóa doanh thu hay mức tiêu thụ thì công ty sẽ dẫn đến tình trạng chạy đua về số lượng mà bỏ quên nhu cầu của khách hàng.

Nếu Công ty có lựa chọn mục tiêu là dẫn đầu về chất lượng hoặc chủng loại hàng hóa thì mục tiêu này vi phạm nguyên tắc là có thể thực hiện được. Bởi vì Công ty Tân Hồng Hà là một công ty phân phối cho nhà sản xuất chứ không phải bán những sản phẩm mà mình sản xuất ra. Do đó, chất lượng hàng hóa không thể do Công ty quyết định cũng như chủng loại sản phẩm mà do chiến lược của nhà sản xuất. Tuy nhiên trước khi quyết định phân phối sản phẩm cho nhà sản xuất thì Công ty cũng tìm hiểu kỹ càng chất lượng của họ được đánh giá như thế nào trên thị trường và thái độ của khách hàng như thế nào đối với nhà sản xuất.

Từ những phân tích trên ta thấy Công ty Tân Hồng Hà nên lựa chọn mục tiêu của mình và lập ra kế hoạch thực hiện để thực hiện mục tiêu kể trên.

3. Khách hàng mục tiêu của Công ty

Như trong phần thực trạng đã nêu, Công ty Tân Hồng Hà đã phân đoạn thị trường theo khu vực địa lý là Hà Nội và các tỉnh miền Bắc. Việc cho nhân viên Marketing nắm toàn bộ danh sách các tổ chức trên địa bàn hoạt động để theo dõi và tìm kiếm nhu cầu đã nói lên rằng khách hàng mục tiêu của Công ty là các tổ chức, doanh nghiệp tại Hà Nội, bên cạnh đó Công ty còn quan hệ với các Bộ, các ngành để khi họ có nhu cầu Công ty sẽ tiến hành tiếp xúc ngay từ đầu và các dự án mua của họ thì số lượng rất lớn. Đây là đoạn khách hàng khá hấp dẫn của Công ty bởi vì nguồn chi trả cho việc mua máy là ngân sách Nhà nước và mỗi lần trang bị cho các cơ quan thì họ trang bị cho hàng loạt. Vì những lý do trên nên đây là khách hàng đáng để trở thành khách hàng mục tiêu của Công ty , Công ty cần tìm hiểu kỹ hơn để có kế hoạch đáp ứng.

Là một Công ty dẫn đầu thị trường tại miền Bắc ,nên chiến lược kinh doanh của công ty có thể là mở rộng toàn bộ thị phần, bảo vệ thị phần , tăng thị phần hiện tại trên thị trường đó. Nhưng đâu là chiến lược khả thi và hiệu quả nhất mới là vấn đề đáng quan tâm.

Thứ nhất là mở rộng toàn bộ thị phần như ở phần thực trạng đã nêu đây là công việc cực kỳ khó khăn, bởi vì việc mở rộng toàn bộ thị phần đồng nghĩa với việc tìm ra khách hàng mới, công dụng mới và nâng cao việc sử dụng của khách hàng, cả ba điều này đòi hỏi phải có sự khám phá phát hiện lớn và phù hợp với nhà sản xuất hơn.

Hiện nay chiến lược bảo vệ thị phần và tích cực mở rộng thị phần của Công ty Tân Hồng Hà là khá hợp lý. Như ta thấy mục tiêu của Công ty đặt ra là làm sao để người đang sử dụng máy XEROX sẽ tiếp tục sử dụng máy XEROX và chuyển những người đang sử dụng máy của hãng khác sang sử dụng máy của XEROX. Đây là chiến lược rất tích cực đòi hỏi nỗ lực lớn lao của tập thể toàn công ty bởi vì để bảo vệ được thị phần hay giữ được khách hàng thì cần phải tăng mức độ hài lòng của khách hàng từ sự khác biệt. Điều này chỉ có thể làm được khi tất cả các thành viên trong công ty đều nỗ lực làm cho khách hàng vui lòng bằng cách tạo ra chuỗi giá trị cho họ. Mỗi chuỗi giá trị mà Công ty cung cấp cho khách hàng bao gồm rất nhiều các giá trị thành phần khác nhau mà mỗi bộ phận trong công ty tạo ra. Vì vậy tất cả mọi bộ phận đều phải phục vụ khách hàng tốt nhất. Chỉ cần thái độ của nhân viên kế toán không tốt hay để cho khách hàng phải đợi lâu trong việc thanh toán tiền hoặc sai sót trong hóa đơn đã làm giảm đi hình ảnh tốt của công ty, hoặc để khách hàng phải chờ đợi quá lâu để sửa chữa máy khi công việc lại đang gấp rút… Những điều trên sẽ làm giảm sự hài lòng của khách hàng và hậu quả để lại có thể là khách hàng sẽ bỏ công ty và quay sang sử dụng máy của đối thủ cạnh tranh. Như vậy mục tiêu của công ty sẽ thất bại và việc kinh doanh sẽ không thành công.

Để thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần hiện tại của công ty cần sử dụng những công cụ cạnh tranh nào để giữ khách hàng và khuyếch trương uy tín của Công ty?Những công cụ sau đây mà công ty có thể sử dụng là.

Thứ nhất công cụ sản phẩm: Dù nói hay nói đẹp như thế nào chăng đi nữa thì một sản phẩm tồi không thể nào mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà chỉ làm cho họ xa lánh và nói tiếng xấu về Công ty cho bạn bè , người quen. Vì vậy, chất lượng là vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng và của Công ty. Mặc dù Công ty không sản xuất ra nhưng công ty cũng phải nhập từ nước ngoài về. Vậy để đảm bảo chất lượng sản phẩm mà công ty bán ra công ty cần phải nhập khẩu hàng chính gốc từ chính hãng sản xuất XEROX ở nước ngoài, mặc dù nhiều lúc hàng hóa có thể khan hiếm nhưng không bao giờ mua lẻ trên thị trường ,mua từ hàng lậu …Điều này công ty đẫ và đang thực hiện , đây là việc sẽ làm trong thời gian tới

Thứ hai là dịch vụ hậu mãi: Đây là công cụ quan trọng không những để khách hàng mua sản phẩm của Công ty mà nó còn là công cụ để giữ khách hàng. Mức độ hài lòng không chỉ là sản phẩm tốt mà còn là dịch vụ sau bán hàng. Công ty kinh doanh theo quan điểm Marketing là Công ty không những chỉ quan tâm đến khách hàng trước mà còn phải quan tâm đến quá trình sau khi bán hàng, xem khách hàng có hài lòng về sản phẩm của Công ty không. Dịch vụ sau bán hàng là thể hiện sự quan tâm và ý thức trách nhiệm của Công ty về sản phẩm mình bán ra và với khách hàng. Như vậy để dịch vụ sau bán hàng là lợi thế cạnh tranh của Công ty thì Công ty cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ của mình.

Như đã nêu ở phần thực trạng thì tỷ lệ khách hàng hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty chỉ có 20%. Và nguyên nhân có thể do số lượng nhân viên làm trong tổ này quá ít nên không đủ bao phủ toàn bộ. Công việc chăm sóc khách hàng là rất cần thiết để tạo ra mối quan hệ giữa Công ty và khách hàng. Duy trì sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu của Công ty vì vậy làm thế nào để cải thiện dịch vụ này. Với số lượng nhân viên ít chúng ta có thể sử dụng các phương tiện thông tin để trợ giúp. Chỉ cần một cú điện thoại cũng đủ làm cho khách hàng cảm nhận được sự quan tâm của Công ty tới khách hàng. Nên các nhân viên chăm sóc khách hàng, nếu những khách hàng nào không cần thiết có thể gọi điện thọai liên lạc thăm hỏi tình hình sử dụng máy mà không cần đến trực tiếp, dành thời gian đến những khách hàng cần nhân viên trực tiếp hơn.

Trong báo cáo hội nghị khách hàng toàn quốc của XEROX chỉ tiêu thời gian đáp ứng nhu cầu các cuộc gọi và xử lý nhanh các phàn nàn của khách chỉ 45% khách hàng hài lòng chỉ tiêu đáp ứng và giải quyết nhanh nhu cầu của khách hàng cũng chỉ với tỷ lệ 40% hài lòng. Đây không thể nói là tỷ lệ cao, vẫn còn 60% khách hàng không hài lòng với dịch vụ mà đây là yếu tố quan trọng để khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ. Vậy làm thế nào để nâng cao chỉ tiêu này mà nguyên nhân làm cho khách hàng không hài lòng đó là thời gian đáp ứng nhanh với số lượng nhân viên hạn chế. Việc tăng số lượng nhân viên lên có thể được nhưng lại dẫn đến việc tăng chi phí mà nếu tăng nhiều thì sẽ đáp ứng được nhanh nhưng lại xảy ra tình trạng thời gian rảnh rỗi khi không có nhu cầu của khách hàng tăng lên, như vậy gây ra lãng phí và kém hiệu quả. Vậy làm thế nào để người giải quyết nhu cầu khách hàng nhanh mà không phải tăng số lượng nhân viên kỹ thuật. Nên chăng công ty mở dịch vụ tư vấn hướng dẫn khách hàng với số lượng chỉ cần 2 nhân viên giỏi về kỹ thuật trực điện thọai và giải quyết trực tiếp nếu khách hàng đến. Việc mở dịch vụ tư vấn hướng dẫn khách hàng có lợi cho Công ty ở những điểm sau. Thứ nhất với những khách hàng mà máy chỉ có những trục trặc nhỏ như kẹt giấy thì nếu khách hàng có thể tự sửa được nhân viên tư vấn có thể hướng dẫn cho khách hàng đó qua điện thoại để họ tự sửa. Điều này nếu có sự trợ giúp của hệ thống máy tính theo dõi tình trạng máy của khách hàng do nhân viên bảo trì hàng tháng báo cáo thì hiệu quả sẽ tốt hơn. Việc hướng dẫn khách hàng qua điện thoại vừa giúp cho khách hàng giải quyết trục trặc nhanh vừa đỡ mất thời gian của nhân viên kỹ thuật khi đến gặp trực tiếp chỉ vì để sửa những trục trặc rất nhỏ. Như vậy số lượng các nhu cầu cần đến trực tiếp giải quyết sẽ giảm xuống thì thời gian đáp ứng sẽ nhanh từ đó nâng cao độ hài lòng của khách.Bên cạnh đó cần tạo ra ý thức phục vụ khách hàng nhiệt tình chu đáo của các nhân viên và nhân sự cũng là một công cụ tạo ra sự cạnh tranh của Công ty.

Thứ ba tạo lợi thế cạnh tranh từ kênh phân phối hãng XEROX nói chung và Công ty Tân Hồng Hà nói riêng có một hệ thống kênh phân phối tương đối trải rộng. Đây là lợi thế cạnh tranh lâu dài bởi vì các đối thủ cạnh tranh không dễ gì bắt chước hoặc bắt chước thì phải mất thời gian dài và chi phí tốn kém. Công ty sẽ tính toán nhu cầu thị trường từng vùng, nếu vùng đó có thị trường tiêu thụ máy đủ lớn để mở thêm một đại lý phân phối thì Công ty sẽ nghĩ đến việc tuyển thêm một thành viên trong kênh phân phối. Việc chọn thêm này cần phải được tính tóan sao cho vừa đạt hiệu quả kinh doanh, tăng khối lượng tiêu thụ, vừa tạo được lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Trong quá trình tuyển chọn thành viên của kênh Công ty cần căn cứ các tiêu thức, hay tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh thích hợp như khả năng tài chính, uy tín đối với khách hàng và các mối quan hệ của họ, hiệu quả kinh doanh, mức độ trung thành … để lựa chọn được thành viên tốt.

Ngoài ra Công ty còn phải kết hợp rất nhiều yếu tố ưu điểm để tạo thành ưu điểm lớn mà đối thủ cạnh tranh khó có thể thực hiện được. Chỉ cần nhiều điểm làm tốt sẽ tạo ra hình tượng tốt về công ty và duy trì mối quan hệ tạo dựng lòng trung thành.