Năng lực cạnh tranh của hàng không Việt Nam

Về cơ bản năng lực cạnh tranh của HKVN vẫn còn rất hạn chế với một mạng đường bay chủ yếu trong nước, khu vực và quốc tế khai thác thiếu ổn định, thất thường, chất lượng dịch vụ mặc dù đã được cải thiện vẫn còn ở mức dưới trung bình, kinh nghiệm quản lý, điều hành và khả năng phản ứng với biến động cạnh tranh còn nhiều nhiều bất cập. Quy mô của HKVN vào thời điểm hiện nay với 2,5 triệu lượt hành khách chuyên chở, với sản lượng gần 4 tỷ hành khách – km, 40 ngàn tấn hàng hoá chuyên chở và hơn 400 triệu đô la doanh thu, vẫn chỉ là một hãng hàng không nhỏ trong khu vực, đứng cuối trong bảng xếp hạng của các hãng hàng không trong các nhóm mà HKVN là thành viên. Xét về số lượng hành khách chuyên chở, các hãng hàng không trung bình trong khu vực như SQ, TG, CX lớn hơn gấp 4 –5 lần HKVN, nhưng xét về sản lượng khách – km thì HKVN còn thấp. Với một tốc độ phát triển 10% liên tục trong những năm tới đây chúng ta cũng phải mất 16 năm để đạt quy mô về số khách (12 triệu), mất 28 năm để đạt quy mô về sản lượng (54 tỷ HK – km), mất 26 năm để đạt quy mô của một hãng hàng không trung bình trong khu vực mà chúng ta vẫn xem thường hiện nay là Philippine Airlines (vào thời điểm giữa năm 1998 trước khi ngừng hoạt động). HKVN cũng phải mất từ 12 đến 14 năm phát triển 10% liên tục để đạt mức sản lượng và doanh thu như của họ hiện nay. Về chất lượng dịch vụ dù đã được cải thiện nhiều trong những năm qua và đã tăng gần 10 bậc trong bảng xếp hạng của Tuần tin tức Á Châu, nhưng vẫn thuộc nhóm hãng hàng không loại hai, xếp thứ hạng khoảng 40 trong số các hãng hàng không hoạt động ở Châu Á.

Kết quả hoạt động khai thác chưa vững chắc, hệ số sử dụng ghế trên đường bay nội địa đạt 75 – 80% nhưng hệ số này chỉ đạt 55% trên đường bay quốc tế có tuyến chỉ đạt 40%. Tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường hành khách đường bay quốc tế đạt 43% tuy nhiên khả năng duy trì tỷ trọng này rất khó khăn vì cạnh tranh quốc tế ngày càng mạnh, các hãng hàng không nước ngoài bay trực tiếp vào Việt Nam ngày càng nhiều, trong khi hàng không Việt Nam ngày càng ít lợi thế. Trên các đường bay nội địa Vietnam Airlines còn giữ vị trí độc tôn tương đối nhưng trên các đường bay quốc tế cơ cấu khác, đi trên hàng không Việt Nam chủ yếu là khách có thu nhập thấp (khách du lịch theo nhóm, Việt Kiều...) khách thương nhân có thu nhập cao chỉ coi hàng không dân dụng Việt Nam là sự lựa chọn cuối cùng.

Trong chỉ đạo sản xuất kinh doanh, công tác dự báo, kế hoạch hoá và điều chỉnh hoạt động theo biến động của thị trường có lúc còn thụ động, chưa kịp thời dẫn đến những ảnh hưởng xấu tới kết quả kinh doanh đặc biệt trong các giai đoạn khủng hoảng 1997 – 1998.

Công tác quản lý, điều hành tuy có tiến bộ nhưng vẫn còn bộc lộ nhiều điểm yếu kém, thiếu các văn bản pháp quy về quản lý, định mức kinh tế – kỹ thuật, chế độ quản lý vật tư - khí tài, định mức lao động vv..., thiếu một định hướng hoạt động rõ ràng tạo nên sự thiếu nhất quán trong điều hành chính sách kinh doanh ở các cấp quản lý. Quy trình ra quyết định cồng kềnh thiếu linh hoạt, không hiệu quả. Các quy trình kinh doanh còn chồng chéo và chưa rõ ràng.

Đội máy bay sở hữu của Tổng công ty chiếm tỷ trọng nhỏ; khả năng huy động vốn đầu tư phát triển đội máy bay của Tổng công ty rất hạn chế. Vài năm gần đây ngành vận chuyển hàng hoá ngày càng được biết đến trên thị trường trong nước và quốc tế. Ngày nay vận chuyển hàng hoá tăng nhanh, từ 6,148 nghìn tấn (10,2 triệu Tkm) năm 1991 lên hơn 44 nghìn tấn (102 triệu Tkm) năm 1996, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 47,5% năm. Trong 5 năm gần đây, tổng lượng hàng hoá xuất khẩu đã ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng hoá vận chuyển của HKVN. Trong khi lượng hàng hoá vận chuyển nội địa có dấu hiệu chững lại và suy giảm thì lượng hàng hoá quốc tế không ngừng tăng lên kể từ sau năm 1998 đã chiếm gần 50% tổng lượng hàng hoá vận chuyển của HKVN. Điều này làm cho tổng doanh thu hàng hoá tăng mạnh và cho thấy những dấu hiệu khả quan đối với vận tải hàng hoá của HKVN. Tuy nhiên so với các hãng hàng không khác trên thế giới HKVN vẫn bị coi là một hãng hàng không có năng lực cạnh tranh kém, đặc biệt trong chuyên chở hàng hoá. Có rất nhiều nguyên nhân khiến HKVN khó cạnh tranh với các hãng khác trong đó chủ yếu do các nguyên nhân sau:

• 
  Lịch bay: Do đội bay còn bị hạn chế nên lịch bay xây dựng cho các tuyến đường bay của Vietnam Airlines vẫn còn mang tính thụ động nhiều so với các yêu cầu thực tế của thị trường. Trong khi đó các hãng hàng không khác do số lượng máy bay đủ lớn nên việc lập lịch bay hoàn toàn chủ động theo yêu cầu của thị trường về cả thời gian và loại máy bay.
  
• 
  Khả năng tài chính: Các hãng hàng không cùng khai thác với Vietnam Airlines hiện nay đều là các hãng có tiềm lực tài chính lớn, không ngại cạnh tranh. Trong khi đó, do thiếu vốn nên mọi cơ sở hạ tầng ở sân bay còn lạc hậu, xuống cấp không đủ tiêu chuẩn phục vụ tốt cho hành khách so với các hãng hàng không trong khu vực. Hầu hết vật tư cung cấp cho Vietnam Airlines phải mua hoặc thuê của nước ngoài đặc biệt xăng dầu phải nhập khẩu và chịu thuế cao vì vậy làm tăng chi phí khai thác.
  
• 
  Thị trường và sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh: Ví dụ hãng hàng không Cathay Pacific. Trong hợp đồng liên doanh chỉ quy định việc chia số lần bay là 50/ 50 nghĩa là nếu Vietnam Airlines bay đến Hongkong 6 chuyến/ tuần thì Cathay Pacific cũng được bay chừng đó. Tuy nhiên việc thực hiện một chuyến bay còn phụ thuộc vào khả năng của mỗi bên. Đối với Vietnam Airlines điều kiện máy bay cũng như lượng khách chưa cho phép Vietnam Airlines thực hiện bay với tần suất cao như các hãng hàng không trong khu vực. Về khoản này hàng không Pacific lợi thế hơn hẳn ta cả về dung lượng máy bay cũng như nguồn khách.
  

Hiện nay ở các đường bay trong nước mới chỉ có hai hãng hàng không khai thác là Vietnam Airlines và Pacific Airlines. Trong đó Vietnam Airlines khai thác tất cả các đường bay còn Pacific Airlines chỉ khai thác đường bay HAN – SGN và HAN – DAD – SGN. Do vậy trên các tuyến nội địa sự cạnh tranh thực sự trong vận tải hàng không chỉ diễn ra trên hai đường bay nêu trên. Tuy nhiên thị phần của Pacific Airlines trên đường bay HAN – SGN mới chỉ là 15%, đường bay HAN – DAD – SGN mới bắt đầu khai thác tháng 7 năm 1995. Do chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần của Nhà Nước có thể sẽ có nhiều hãng hàng không trong nước xuất hiện. Tuy nhiên cần nghiên cứu kỹ xu hướng phát triển của các hãng hàng không mới như là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trong tương lai của Vietnam Airlines.

Một đối thủ cạnh tranh rất đáng quan tâm của ngành hàng không trên các tuyến bay nội địa chính là các loại phương tiện giao thông khác gồm đường sắt và đường bộ.

- Đường sắt

Các tuyến đường sắt chính

Tên tuyến	Chiều dài (km)	Khổ rộng đường ray
Hà Nội – Hồ Chí Minh	1726	1,0
Hà Nội – Thái Nguyên	76	1,0
Hà Nội – Hải Phòng	102	1,0
Hà Nội – Lào Cai	293	1,0
Hà Nội - Đồng Đăng	169	1,0
Yên Viên – Hạ Long	168	1,453

Gần đây ngành đường sắt có những cố gắng rất lớn để nâng cấp dịch vụ đường sắt. Số lượng hành khách cũng như hàng hoá của ngành đường sắt ngày một tăng là một trong những đối thủ cạnh tranh lớn của vận tải hàng không do ngành đường sắt có cước phí rẻ hơn và tính linh hoạt cao hơn

- Đường bộ

Mạng lưới đường bộ phân bố khá hợp lý có cả đường trục chạy dọc đất nước tuy nhiên chất lượng đường bộ của ta còn thấp, nhiều đường không thông xe qua được 4 mùa, mặt đường hiện tại phần lớn là ghồ ghề. Vận tải đường bộ có ưu thế hơn hẳn các hình thức vận chuyển khác ở tính cơ động, linh hoạt tuy nhiên phần lớn các phương tiện đều qua nhiều năm sử dụng, chất lượng xe thấp, thiết bị an toàn không đảm bảo.

Khối lượng hành khách vận chuyển phân theo ngành đường

Đơn vị: triệu người

Ngành đường	1997	1998	1999	2000
Đường sắt	9,3	9,7	9,3	9,7
Đường bộ	548,0	584,8	624,7	655,7
Đường sông	124,7	127,8	126,3	130,2
Đường biển	0,9	0,8	0,5	0,9
Đường hàng không	2,6	2,6	2,7	2,8

Nguồn: Niên giám thống kê 2000

Như vậy ngành đường bộ chiếm ưu thế áp đảo trong chuyên chở khách nội địa. Ngành hàng không chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Tuy nhiên trong chuyên chở khách quốc tế thì ngành hàng không chiếm ưu thế tuyệt đối. Còn trong vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu thì ưu thế đó lại thuộc về đường biển. Gần đây ngành hàng không đang nỗ lực trong việc phát triển vận chuyển hàng hoá bằng đường hàng không tuy nhiên điều này còn là một thách thức lớn đối với hàng không Việt Nam do cơ sở vật chất và kỹ thuật của chúng ta chưa cho phép. Như vậy hàng không muốn trở thành một phương tiện vận tải đắc lực phục vụ cho sự phát triển của thương mại trong nước cũng như quốc tế thì cần tự phát triển mình, phát huy những lợi thế của mình trong chuyên chở đặc biệt là chuyên chở hàng hoá. Hàng không sẽ có lợi thế cạnh tranh so với các phương tiện vận tải khác và trở thành sự lựa chọn của các hợp đồng buôn bán trong và ngoài nước, cùng phát triển với sự phát triển của nền thương mại khi nó khắc phục được những nhược điểm vốn có như giá cước cũng như khối lượng vận chuyển bằng cơ sở vật chất tối ưu hơn.

Hoàn thiện hệ thống cảng hàng không, sân bay phải đi trước một bước phục vụ sự phát triển của ngành. Việc cải tạo, nâng cấp những sân bay đã có, xây dựng những sân bay mới phải phù hợp với nhu cầu và tốc độ phát triển của thị trường vận tải hàng không Việt nam, phù hợp với chính sách xây dựng Việt Nam thành trung tâm hàng không quốc tế của khu vực, đồng thời phục vụ nhiệm vụ kinh tế, chính trị, xã hội, của ngành.

Đối với mọi quốc gia, đầu tư mua máy bay chiếm khoản lớn nhất trong tổng số vốn cần đầu tư để phát triển ngành hàng không dân dụng. Đối với loại máy bay hiện đại giá tính cho một ghế trên máy bay khoảng 125 đến 200 nghìn USD. Do còn khó khăn về vốn đầu tư mua máy bay một phần nhu cầu về máy bay các loại nêu trên sẽ đáp ứng bằng cách thuê ướt và khô. Tuy vậy, để tăng hiệu quả và bảo đảm chủ động trong khai thác vận tải hàng không, cần tăng dần tỷ lệ máy bay do các công ty vận tải hàng không nước ta sở hữu trong tổng số máy bay do ngành hàng không nước ta sử dụng. Nếu dùng hình thức mua trả dần (Lease Purchase), các doanh nghiệp vận tải hàng không của Việt Nam sẽ chỉ cần huy động vốn ban đầu bằng 15% tổng giá trị máy bay mua thêm, phần còn lại sẽ trả dần trong khoảng thời gian từ 10 dến 12 năm (Tổng công ty đang sử dụng hình thức này). Do đó nhu cầu vốn đầu tư mua máy bay các loại đến năm 2005 là 1310 triệu USD và dự kiến thu của vận tải hàng không (theo giá cố định năm 1994) là 31500 tỷ đồng.

Nhu cầu sử dụng máy bay của hãng hàng không quốc gia Việt Nam

Đơn vị : chiếc

Loại máy bay	2005
Loại tầm ngắn (40 – 80 ghế)	14
Loại tầm trung (150 – 180 ghế)	24
Loại tầm xa (250 – 300 ghế)	24
Loại tầm xa (trên 300 ghế)	6

Loại máy bay	2000 - 2005
Loại tầm ngắn	96.000.000
Loại tầm trung	256.000.000
Loại tầm trung xa	236.000.000
Loại tầm xa	480.000.000

Theo như trình bầy ở trên thì mục đích của tổng công ty HKVN là xây dựng thành một hãng hàng không hiện đại, đội ngũ máy bay với kỹ thuật của thế kỷ 21 thoả mãn 3 yêu cầu sau:

• 
  Chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật tốt nhất.
  
• 
  Tiện nghi đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và có thể cạnh tranh được với các hãng hàng không khác.
  
• 
  Không gây ô nhiễm môi trường.
  

• 
  Đối với trục Bắc – Nam là đường bay chính của tổng công ty khai thác với tần suất cao và các đường quốc tế khu vực thì yêu cầu loại máy bay tầm trung với sức chở từ 150 – 180 ghế.
  
• 
  Đối với các tuyến địa phương và Đông Dương thì dùng loại máy bay tầm ngắn với số ghế là 40 – 80 ghế.
  
• 
  Đối với thị trường tiềm năng lớn là Châu Âu, Úc thì dùng loại máy bay tầm trung xa với sức chở 250 – 300 ghế.
  
• 
  Loại máy bay tầm xa với sức chở trên 300 ghế để cho các đường bay xuyên lục địa ở Châu Âu (Pháp, Đức, Anh) và Bắc Mỹ (Mỹ, Canada).
  

Trước hết cần hoàn thiện cơ chế kiểm soát và điều tiết ngành Hàng không dân dụng. Trong điều kiện cạnh tranh quốc tế gay gắt hiện nay, cần có chính sách bảo hộ các doanh nghiệp vận tải hàng không trong nước để các doanh nghiệp này có đủ khả năng khai thác bình đẳng và cùng có lợi với các hãng hàng không nước ngoài. Nhà nước phải kiểm soát và điều tiết thị trường vận chuyển hàng không thông qua điều tiết cùng cầu, giá cước và khối lượng vận chuyển để một mặt bảo đảm lợi ích của khách hàng, mặt khác đẩy mạnh sự phát triển của các doanh nghiệp vận tải hàng không trong điều kiện cạnh tranh lành mạnh về chất lượng và tiếp thị, hạn chế cạnh tranh về giá cước vận chuyển. Tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ chiếm lĩnh thị phần, tối ưu hoá doanh thu, cơ cấu chi phí hợp lý đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, tăng tích lũy, dự kiến lợi nhuận sau thuế cho đầu tư và khấu hao tài sản khoảng 3,700 tỷ đồng trong giai đoạn 2001 – 2005, đáp ứng được khoảng 30% tổng nhu cầu vốn đầu tư.

Phân cấp quản lý, tạo sự chủ động cho các nhân viên tại từng vị trí công tác (mở rộng quyền hạn về quyết định giá cước và tạo cho nhân viên sự chủ động trong việc ra quyết định, dám chịu trách nhiệm về quyết định của mình).

Tuy nhiên đối với ngành hàng không việc tổ chức lại ngành cần được tiến hành thận trọng không được làm xáo trộn hoạt động hàng ngày của các đơn vị hàng không để tránh dẫn đến uy hiếp an toàn an ninh và giảm hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải hàng không, các doanh nghiệp dịch vụ hàng không, cảng hàng không sân bay và quản lý bay.

Đổi mới cơ chế quản lý ngành hàng không dân dụng Việt Nam trong điều kiện nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa là một trong những nhiệm vụ trọng tâm hiện nay. Với cơ chế quản lý hợp lý ngành hàng không dân dụng Việt Nam sẽ hoạt động hiệu quả hơn tạo điều kiện cho ngành nâng cao năng lực cạnh tranh, dành thế chủ động để thu hút các nguồn hàng cũng như luồng khách, phục vụ nhu cầu cấp thiết của nền thương mại đang được đánh giá là có tốc độ phát triển cao, năng động so với các nước trong khu vực cũng như trên trường quốc tế.

3. Các chính sách Marketing

Chiến lược Marketing là việc xây dựng và thực hiện những mục tiêu nhiệm vụ của một hãng hàng không đối với từng sản phẩm trên từng thị trường và trong từng thời kỳ. Tổng hợp của chiến lược Marketing là chiến lược của một hãng hàng không.

Các chính sách Marketing hợp lý, kịp thời có tác dụng rất lớn tới nhu cầu thị trường. Vào những thời điểm thích hợp và tại những thị trường khác nhau thông qua thông tin nghiên cứu thị trường Vietnam Airlines sẽ áp dụng những chính sách tiếp thị phù hợp nhằm thu hút các nguồn khách và nguồn hàng vận chuyển tăng doanh thu hoạt động kinh doanh. Thực tế trong những năm qua Vietnam Airlines đã đạt tỷ lệ tăng trưởng cao 37%/năm phần lớn là nhờ vào việc áp dụng các chính sách tiếp thị mềm dẻo, hợp lý, kịp thời.

Trong những năm qua, Vietnam Airlines đã không ngừng cải tiến mọi mặt từ khâu tiếp thị khách hàng, đặt chỗ, mua vé, thái độ phục vụ của các nhân viên bán vé, nhân viên thương vụ, tiếp viên hàng không tới các dịch vụ tại sân bay, tiêu chuẩn phục vụ trên máy bay như suất ăn, tiện nghi, giải trí, vệ sinh ... đều được tiêu chuẩn hoá và ngày càng có nhiều tiến bộ. Mục tiêu phục vụ khách hàng của Vietnam Airlines là không ngừng cải tiến về mọi tiêu chuẩn dịch vụ hành khách nhằm thoả mãn sự mong đợi của hành khách kể cả những khách hàng khó tính.

Mặt khác Vietnam Airlines cần phải khẩn trương xây dựng một hệ thống giá bảo đảm kiểm soát được chi phí (đơn vị chi phí ghế/km cung ứng) tận dụng được ưu thế của Vietnam Airlines là qui mô hoạt động nhỏ, linh hoạt, người Việt Nam điều hành quản lý nên chi phí nhân công và chi phí quản lý thấp. Cần xây dựng những chương trình thu hút khách hàng như:

• 
  Thưởng khuyến khích bán vé: đây là một đòn bẩy rất mạnh mà các hãng hàng không dùng để thúc đẩy việc bán vé của các đại lý. Có 2 loại thưởng khuyến khích bán vé: thưởng cho một số đường bay cần phát động thêm nguồn khách, thưởng cho số lượng vé được bán ra trên thị trường.
  
• 
  Chính sách khuyếch trương và quảng cáo: Hoạt động khuyếch trương và quảng cáo tại Vietnam Airlines cần phải được coi như là công tác hỗ trợ bán và được tiến hành phong phú đa dạng dưới các hình thức quảng cáo như trên báo, tạp chí, truyền hình, tài trợ các hoạt động thể thao lớn ...
  
• 
  Chính sách xúc tiến bán hàng: Vietnam Airlines thường áp dụng các biện pháp xúc tiến khách hàng như hình thức thưởng cho khách đi theo đoàn đông 01 vé FOC hay giảm giá vé cho khách theo đoàn, chặng dài, khách đi thường xuyên và tặng các món quà có ý nghĩa với các khách hàng đi hạng thương nhân (hạng C) hay thưởng cho khách hàng thứ 1.000.000 và 2.000.000.
  
• 
  Các mối quan hệ với công chúng: Việc xuất bản các bài báo viết ca ngợi về hàng không Việt Nam trên các tạp chí ngành hay trên các loại báo chí công cộng cũng là một hình thức có giá trị rất lớn trong việc gây thiệt cảm tốt tới thái độ của khách hàng đối với hàng không Việt Nam. Chương trình quà tặng trong các dịp lễ tết, các cuộc hội thảo khách hàng ...
  
• 
  Chính sách Marketing trực tiếp: Với tiếp thị từ xa khách hàng có thể nhận được các chào hàng về sản phẩm và dịch vụ mới của Vietnam Airlines qua Fax và điện thoại hay thư chào hàng.
  
• 
  Tăng cường nghiên cứu thị trường, củng cố thị trường cũ như Nga và Đông Âu, khai thác các thị trường mới như Mỹ, Trung Quốc, Nhật, Châu Phi ... để tăng tuyến vận tải hiệu quả hơn.
  

+ Thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

+ Lợi nhuận.

+ Tạo uy tín – hình ảnh.

+ Tăng thế lực.

Cần tham khảo kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh của hãng hàng không quốc tế như sau:

• 
  Khẩu hiệu “Khách hàng vẫn cứ là thượng đế” đã và vẫn sẽ là phương châm hoạt động kinh doanh của một Công ty muốn tồn tại phát triển.
  
• 
  Để có thể tăng được ảnh hưởng của Vietnam Airlines trên thị trường hàng không quốc tế, không chỉ có bản thân Vietnam Airlines làm được mà cần có sự hỗ trợ của Nhà Nước về mọi mặt cả về chính sách, tài chính... và có sự phối hợp của các bộ, ngành khác trong mối quan hệ hợp tác, cùng phát triển đặc biệt là ngành du lịch, ngành thương mại, ngành ngoại giao, thông tin, báo chí ... mỗi ngành đều là nhân tố tích cực trong công tác thúc đẩy sự phát triển kinh tế, tăng nhu cầu tiêu dùng, vận chuyển.
  
• 
  Nhiệm vụ của Marketing là thúc đẩy nhu cầu của hàng khách tăng như để đáp ứng có hiệu quả với chất lượng cao thì ngoài dịch vụ trên máy bay Vietnam Airlines cung cấp, thì các dịch vụ khác dưới mặt đất không chỉ đòi hỏi sự cố gắng của bản thân ngành Hàng không Việt Nam trong điều kiện tài chính khó khăn, nội lực còn nhỏ bé mà cần có sự hỗ trợ thiết thực của Nhà Nước. Đặc biệt là vấn đề đầu tư cho sự phát triển cơ sở hạ tầng của Vietnam Airlines như việc nâng cấp nhà ga, sân bay, hệ thống dịch vụ tại sân bay ... hiện đang xuống cấp, đặc biệt với các sân bay lẻ vì mục đích phục vụ nhân dân là chính.
  
• 
  Hơn nữa nhiệm vụ của Marketing mới chỉ có thể tuyên truyền quảng cáo với khách hàng về dịch vụ hoàn hảo Vietnam Airlines cung cấp nhưng không thể chứng tỏ và giữ lại khách hàng thường xuyên bay trên các chuyến bay của Vietnam Airlines trong điều kiện máy bay không hiện đại, số lượng thiếu, hay trục trặc kỹ thuật... buộc phải hủy chuyến, chậm chuyến, độ an toàn không cao.
  
• 
  Từng bước, Vietnam Airlines cần hiện đại hệ thống thu nhập và xử lý thông tin nhằm phục vụ công tác nghiên cứu thị trường nhanh, chính xác và hiệu quả.
  
• 
  Cần nâng cao hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường qua việc mở rộng nguồn tin về nhiều nơi như qua hệ thống hiện đại ở nước ngoài, qua các công ty chuyên nghiên cứu thị trường tại nước ngoài, qua mạng Internet, qua các cuộc điều tra ý kiến đánh giá của khách hàng.
  
• 
  Cần có chương trình điều tra nghiên cứu thị trường với mục đích thị trường riêng biệt về các vấn đề. Đẩy mạnh hơn nữa của các chương trình: “Khách hàng thường xuyên” và chương trình “Khách hàng ưu tiên”.
  
• 
  Trên cơ sở các số liệu và thông tin trong quá trình nghiên cứu thị trường, đối với các thị trường quen thuộc, Vietnam Airlines cần xây dựng chính sách giá cả hợp lý, có tính cạnh tranh cao, bù chi phí và có lãi ở mức độ nhất định, kết hợp quảng cáo cùng các dịch vụ hỗ trợ khác của Vietnam Airlines.
  
• 
  Cần kết hợp với ngành du lịch xây dựng một chính sách giá cả hợp lý với mọi đối tượng khách đến các điểm du lịch trên thế giới.
  
• 
  Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là công việc quan trọng để thực hiện chiến lược cạnh tranh và phải thường xuyên so sánh các yếu tố như sản phẩm, giá cả, các hoạt động quảng cảo của đối thủ cạnh tranh. Khi nghiên cứu cần tập trung một số nội dung: xác định đối thủ, xác định chiến lược của đối thủ, xác định mục tiêu của đối thủ, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu, xây dựng hệ thống tình báo cạnh tranh.
  
• 
  Phải luôn đánh giá chất lượng sản phẩm cung cấp hiện có qua tham khảo ý kiến đánh giá của khách hàng.
  
• 
  Đưa ra các quyết định đối với sản phẩm, cần phân tích nhu cầu của khách hàng trên cả ba cấp độ về phần cốt lõi của sản phẩm, phần cụ thể của sản phẩm, sản phẩm phụ gia.
  
• 
  Tăng cường công tác quảng cáo – khuyến mại. Trong những năm trước đây hoạt động quảng cáo của Vietnam Airlines tập trung làm nổi bật sự xuất hiện trong khu vực của một hãng hàng không mới mà ít được người ta biết đến. Mục tiêu của các chiến dịch quảng cáo là nhằm định vị tên và uy tín của Vietnam Airlines trong tiềm thức của hành khách, giới thiệu đại lý bán vé và các công ty lữ hành. Cần phải có những đợt quảng cáo gây ấn tượng về hãng và cần phải giới thiệu cụ thể cho đối tượng biết rõ về mạng đường bay và khả năng phục vụ của hãng. Ví dụ thông điệp về Vietnam Airlines tại Úc chỉ là “một hãng hàng không có mạng đường bay rất rộng” thì sẽ không làm cho hành khách đi Pháp quan tâm lắm khi họ biết rằng Singapore Airlines, Cathay Pacific, Thai Airways... có thể đưa họ đến Pháp.