CHƯƠng tổng quan môn học quản trị logistics kinh doanh 1Logistics trong nền kinh tế hiện đại



tải về 1.27 Mb.
trang18/19
Chuyển đổi dữ liệu07.07.2016
Kích1.27 Mb.
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19

Tóm tắt chương 5


Chương này tập trung giải quyết nội dung của các hoạt động logistics hỗ trợ bao gồm hoạt động mua, hoạt động kho, quá trình chu chuyển bao bì và hệ thống thông tin logistics .

Hoạt động mua là hoạt động quan trọng do giá trị sản phẩm mua chiếm từ 40% đến 60% doanh thu, rất nhiều quyết định trong mua ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và cung ứng trong kênh phân phối. Chương này đề cập chủ yếu tới nội dung hoạch định nguồn hàng, các quyết định mua cơ bản và cách thức để ra những quyết định trên.

Tiếp theo là hoạt động kho hàng, kho hàng hóa trong hệ thống logistics có mục đích đáp ứng yêu cầu của dự trữ và kinh doanh. Kho bao gồm các không gian thích hợp cho việc chứa đựng, bảo quản hàng hóa và tạo lập các lô hàng cung ứng. Do các yêu cầu này tại các vị trí khác nhau trong kênh cung ứng là khác nhau nên có rất nhiều loại hình kho được bố trí và sử dụng thich hợp. Mỗi loại hình kho có những lợi ích và tác nghiệp cụ thể, nhưng về cơ bản quá trình nghiệp vụ nhà kho đều gồm 3 khâu là Nhập hàng –Tác nghiệp kho – Phát hàng. Trong phần này, các quyết định cơ bản nhất của một doanh nghiệp về hoạt động kho hàng cũng được mô tả theo một trình tự logic và thống nhất.

Hoạt động bao bì là một phần không thể thiếu trong các kênh phân phối hoàn chỉnh, đặc biệt là kênh phân phối hàng tiêu dùng. Với vai trò hỗ trợ đắc lực cho quá trình vận động của hàng hóa, bao bì được xem như là một thiết bị chứa đựng, chuyên chở và bảo quản hữu ích. Trong các kênh phân phối hiện đại, để phát huy tối đa lợi ích của bao bì và đạt được mục tiêu chi phí, tiêu chuẩn hóa và thống nhất hóa là giải pháp tất yếu dẫn tới sự ra đời của hai loại thiết bị bao bì vận chuyển đặc biệt là mâm tải và hòm tải. Cuộc cách mạng về contenner và pallet đã góp phần không nhỏ vào sự phát triển của ngành logistics thê giới. Để tối ưu hóa các chi phí và sử dụng hiệu quả các loại bao bì, việc thực hiện các tác nghiệp bao bì theo một quy trình cần được chú ý phối hợp với sự vận động của hàng hóa. Khi quản lý các luồng vận động của hàng hóa, bao bì trong kênh phân phối từ các nguồn cung cấp đến các vị trí tiêu dùng như một dòng lưu chuyển thuận, các nhà logistics nhận thấy xuất hiện ở một số vị trí trong kênh dòng vận động ngược chiều của các sản phẩm sai hỏng, khuyết tật, ứ thừa, một số loại bao bì chu chuyển nhiều lần hoặc bao bì tái chế…Nếu không quản lý tốt các dòng vận động này có thể gây ách tắc và làm giảm hiệu quả vận động cuả dòng logistics thuận trong kênh.

Nỗ lực quản trị thông tin logistics được trình bày cuối cùng như là sự kết nối mọi hoạt động quản trị logistics trong một tổ chức. Phần này tập trung giới thiệu về khái niệm, mô hình cấu trúc và chức năng của hệ thống thông tin logistics. Khái quá hóa sơ đồ dòng thông tin của LIS trong một doanh nghiệp và trình bày một số ứng dụng công nghệ thông tin máy tính vào quản lý các hoạt động logistics.


CHƯƠNG 6 . TÔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT LOGISTIC




6.1. Tổ chức logistics

6.1.1 Sự cần thiết phải thiết lập tổ chức logistics


Tổ chức Logistics là nội dung cơ bản đầu tiên để thực thi Logistics.

Tổ chức Logistics có thể hiểu là sơ đồ hình thức các mối quan hệ chức năng, một tập hợp vô hình các mối quan hệ được các thành viên của doanh nghiệp ngầm hiểu.

Logistics là hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện để đảm bảo cho sự dịch chuyển của hàng hóa và dịch vụ. Điều này có nghĩa mọi doanh nghiệp luôn cần một cấu trúc chức năng nhất đinh dù có tính hình thức hay không, để thực hiện hoạt động này. Tuy nhiên có thể thấy rằng khi cơ cấu tổ chức logistics ra đời sẽ mang lại một số lợi ích thiết thực.


6.1.1.1.Giải quyết mâu thuẫn.


Hình thức tổ chức truyền thống của nhiều doanh nghiệp là tạo nhóm các hoạt động theo chức năng chủ yếu: Tài chính, Sản xuất và Marketing (hình 6.1).

Theo quan điểm Logistics, sự sắp xếp này là do phân tán các hoạt động Logistics vào trong 3 chức năng với mục đích chủ yếu có phần nào khác với Logistics. Điều này có nghĩa, trách nhiệm vận chuyển có thể bị coi nhẹ, dự trữ bị phân tán ở 3 chức năng, và quá trình cung ứng (thực hiện đơn đặt hàng) hàng hoá cho khách hàng xếp sau marketing hoặc tài chính. Tuy nhiên, trách nhiệm chủ yếu của marketing có thể là tối đa hoá doanh thu, của nghiệp vụ có thể là giảm đến mức thấp nhất chi phí bình quân, còn của tài chính có thể là tối đa hoá chi phí vốn sao cho tối đa hoá mức thu hồi đầu tư của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những mâu thuẫnvề mục đích có thể làm cho hệ thống Logistics hoạt động dưới mức tối ưu, và do đó hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị giảm sút. Ví dụ, marketing có thể yêu cầu cung ứng nhanh để hỗ trợ cho bán, trong khi đó các hoạt động nghiệp vụ lại mong muốn chi phí vận chuyển thấp nhất. Trừ phi có sự phối hợp chặt chẽ giữa các tuyến chức năng, còn trong đa số mọi trường hợp, không đảm bảo được sự cân đối chi phí- dịch vụ Logistics. Như vậy cần thiết phải có cấu trúc tổ chức để phối hợp các hoạt động Logistics phân tán.


6.1.1.2.Tăng cường hiệu quả công tác quản trị.


Thiết lập cấu trúc tổ chức cho các hoạt động Logistics cũng có nghĩa xác định tuyến quyền lực và trách nhiệm cần thiết để tin chắc rằng, hàng hoá được di chuyểnphù hợp với kế hoạch và việc kế hoạch hoá lại có thể được tiến hành khi cần thiết. Nếu như cân đối giữa dịch vụ khách hàng và chi phí là cấp thiết cho các hoạt động của doanh nghiệp thì một số người sẽ được giao nhiệm vụ theo dõi sự chuyển dịch của hàng hoá, tức là đã quản trị Logistics. . . Yêu cầu chuyên môn hoá quản trị Logistics đòi hỏi phải có cấu trúc tổ chức Logistics thích ứng.





Trách nhiệm

* Bán hàng

* Chi phí đảm bảo dự trữ

* Máy móc, thiết bị

* Quảng cáo

* Xử lý thông tin

* Lập kế hoạch sản xuất

* Dịch vụ KH

* Lợi nhuận từ đầu tư

* Chất lượng hàng hóa

* Tập hợp đơn hàng




* Mua hàng

* Kênh phân phối




* Vận chuyển




Động












* Dự trữ lớn

* Dự trữ nhỏ

* Dự trữ lớn










* Sản xuất hàng loạt nhỏ, thường xuyên




* Sản xuất hàng loạt lớn, không thường xuyên










* Xử lý

đđh nhanh chóng



* Xử lý

đđh với chi phí thấp















* Quá trình giao hàng nhanh chóng




* Gửi hàng hoá theo đơn hàng với CF thấp nhất










* Trình độ

dịch vụ cao



* Trình độ dịch vụ

cân đối chi phí



* Trình độ

dịch vụ thấp















* Số lượng mua nhỏ

* Số lượng mua lớn




  1. Tổ chức với yêu cầu khác nhau đối với các hoạt động Logistics.

6.1.1.3. Tầm quan trọng của tổ chức đối với quản trị Logistics


Các ngành kinh doanh khác nhau thì tầm quan trọng của tổ chức đối với Logistics cũng khác nhau:

    • Ngành khai thác: Đây là ngành sản xuất vật liệu thô và do đó, mua và vận chuyển là các hoạt động Logistics chủ yếu. Các doanh nghiệp thuộc ngành này thường có bộ phận (phòng)quản trị vật liệu.

    • Ngành dịch vụ: Gồm các lĩnh vực như bệnh viện, công ty bảo hiểm, công ty vận tải. Các ngành này biến đổi việc cung cấp hữu hình thành quá trình cung cấp dịch vụ - tiêu thụ một số sản phẩm hữu hình để sản xuất ra dịch vụ. Mua và quản trị dự trữ là những hoạt động Logistics chủ yếu, ít quan tâm đến vận chuyển do nhiều hoạt động cung ứng được chấp nhận theo mức giá cung ứng. Tổ chức Logistics chủ yếu tập trung cho quản trị vật tư, nguyên liệu và hàng hóa phục vụ cho quá trình cung cấp dịch vụ.

    • Ngành thương mại: Kinh doanh thương mại là kinh doanh dịch vụ phân phối nên hầu hết các hoạt động mua, bán và dự trữ tại doanh nghiệp đều sử dụng dịch vụ ngành logistics, hoặc doanh nghiệp tự tổ chức thực hiện các hoạt động logistics cho mình. Tại các quốc gia đang phát triển, do ngành logistics ra đời sau, phát triển chậm nên các doanh nghiệp có nhu cầu logistics thường tự thực hiện lấy các hoạt động logistics cho mình. Chính vì vậy tại các doanh nghiệp thương mại, hầu hết các hoạt động cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp thường tập trung cho hoạt động Logistics.

    • Ngành sản xuất hàng hoá: Được đặc trưng bởi việc các doanh nghiệp mua nhiều vật tư nguyên liệu từ nhiều nhà cung ứng để sản xuất ra những mặt hàng hữu hình có giá trị cao. Các doanh nghiệp này phải triển khai các hoạt động Logistics quan trọng, cả khía cạnh cung ứng và phân phối. Thiết kế tổ chức trong các doanh nghiệp này bao gồm cả quản trị vật tư và phân phối vật lý.

6.1.2. Sự phát triển của tổ chức Logistics


Có thể chia quá trình phát triển của tổ chức Logistics thành 3 giai đoạn

Giai đoạn 1 từ trước những năm 70 thể hiện một tập hợp các hoạt động quan trọng đảm bảo sự phù hơp chi phí vốn thuộc về quản trị Logistics. Các hoạt động vận chuyển được quản trị phối hợp với các hoạt động dự trữ và thực hiện đơn đặt hàng nhằm đạt được mục đích chi phí phân phối vật lý và dịch vụ. Các hoạt động Logistics như: mua, vận chuyển, dự trữ hàng hoá được tập hợp trong một bộ phận tổ chức để phối hợp. Nhận thức các hoạt động Logistics thích ứng với phân phối và cung ứng vật lý, và trước những năm 70 đã có nhu cầu phối hợp chúng, nhưng cấu trúc tổ chức đã tỏ ra yếu kém, và do đó cần phải thay đổi cấu trúc tổ chức cho thật phù hợp.

Giai đoạn 2 trong đó tổ chức đã được điều khiển ở mức cấu trúc chính thức hơn và quản trị thượng đỉnh đã coi trọng các hoạt động Logistics thích đáng, thường là cung ứng vật lý hoặc phân phối vật lý, nhưng không phải cả hai. Điều này đã đem lại việc kiểm soát trực tiếp hơn sự phối hợp các hoạt động Logistics. Đây là một bước phát triển của tổ chức Logistics thể hiện sự nhận thức và đánh giá được giá trị của quản trị Logistics trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên vào năm 1985, đa số các doanh nghiệp có qui mô lớn hơn(42%) vẫn duy trì ở giai đoạn 1 hoặc chuyển sang giai đoạn 3(20%).

Giai đoạn 3 trong đó, cấu trúc tổ chức gắn liền với việc thống nhất hoàn toàn các hoạt động Logistics bao gồm cả cung ứng và phân phối vật lý. Sự thống nhất toàn bộ các hoạt động Logistics và cấu trúc tổ chức để phối hợp chúng sẽ trở nên phổ biến. Thống nhất toàn bộ đang được định hướng bởi việc đáp ứng nhanh chóng và kịp thời, và quan điểm rút ngắn thời gian đòi hỏi phải phối hợp chính xác mọi hoạt động trong cả doanh nghiệp. Cũng vậy, những tài sản chung như phương tiện vận tải hoặc kho được sử dụng trong cả quá trình cung ứng và phân phối vật lý cũng đòi hỏi phối hợp cẩn thận nhằm sử dụng chúng một cách tối đa.


6.1.3. Lựa chọn loại hình tổ chức Logistics


Khi cần phải thiết lập một số hình thức cấu trúc tổ chức, doanh nghiệp có thể có 3 cách lựa chọn: Hình thức cấu trúc không chính tắc (informal); Hình thức cấu trúc nửa chính tắc (semiformal); Hình thức cấu trúc chính tắc (formal). Không có loại hình nào nổi trội hơn đối với các doanh nghiệp, cũng như không có loại hình nào phổ biến hơn loại hình khác đối với các doanh nghiệp có các đặc điểm giống nhau. Lựa chọn loại hình tổ chức đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào bao giờ cũng là do các lực lượng phát triển diễn ra bên trong doanh nghiệp. Điều này có nghĩa, hình thức tổ chức Logistics thường nhạy cảm với những bản sắc riêng có trong hãng, với truyền thống tổ chức, và với tầm quan trọng của các hoạt động Logistics.

6.1.3.1. Hình thức tổ chức không chính tắc


Mục tiêu chủ yếu của tổ chức Logistics là phối hợp các hoạt động Logistics để kế hoạch hoá và kiểm soát. Có thể đạt được điều này bằng các cách không chính tắc. Về cơ bản, các cách này không đòi hỏi bất kỳ một sự thay đổi nào trong cấu trúc tổ chức hiện tại, nhưng dựa vào bắt buộc hoặc thuyết phục để tạo nên sự phối hợp giữa các hoạt động và sự hợp tác giữa những người có trách nhiệm.

Đối với những doanh nghiệp thiết kế phân tán các hoạt động như vận chuyển, kiểm soát dự trữ, thực hiện đơn đặt hàng, đôi khi có thể tạo ra một hệ thống khuyến khích để phối hợp chúng. Ngân sách- là phương sách kiểm soát chủ yếu đối với nhiều doanh nghiệp -thường lại không khuyến khích sự hợp tác, đôi khi nó là cơ chế phối hợp không hiệu quả. Ngân sách có thể không khuyến khích bởi nhà quản trị vận chuyển sẽ phát hiện ra sự vô lý do phải chịu những chi phí vận chuyển cao hơn mức cần thiết để đạt được chi phí dự trữ thấp hơn. Chi phí dự trữ không thuộc vào trách nhiệm ngân sách của nhà quản trị vận chuyển. Kết quả của nhà quản trị vận chuyển được đo bằng chi phí vận chuyển so với ngân sách.

Một hệ thống có thể khuyến khích sự hợp tác là tiến hành hạch toán nội bộ giữa các hoạt động Logistics khác nhau. Phải cân nhắc việc lựa chọn phương tiện vận tải khi nó gián tiếp ảnh hưởng đến mức phí dự trữ, đồng thời người ra quyết định vận chuyển sẽ không có động cơ khác hơn là tìm cách cho chi phí vận chuyển thấp nhất.

Một cách khuyến khích khác là thiết lập hình thức chia sẻ tiết kiệm chi phí. Tất cả các nhà quản trị các hoạt động Logistics phân tán đưa ra những mô hình chi phí mâu thuẫn có thể làm giảm sự tiết kiệm chi phí của họ. Có thể định trước chương trình để phân chia tiết kiệm nhằm phân phối lại tiền lương. Có sự khuyến khích sự hợp tác tiết kiệm tiềm năng lớn nhất xẩy ra khi mà sự hợp tác là cân đối những hoạt động có mô hình chi phí mâu thuẫn. Những kế hoạch chia sẻ lợi nhuận này hạn chế thành công của một số doanh nghiệp, nhưng một số doanh nghiệp sử dụng chúng lại có hiệu quả.

Một cách tiếp cận không chính tắc khác nữa để tổ chức Logistics là sử dụng uỷ ban kết hợp. Uỷ ban này tập hợp các thành viên từ mỗi lĩnh vực Logistics quan trọng. Bằng cách cung cấp các phương tiện để truyền tin, việc kết hợp có thể đem lại kết quả. Đối vớp những công ty có truyền thống uỷ ban kết hợp, hình thức uỷ ban có thể rất thoả đáng. Dẫu rằng các uỷ ban xem ra là giải pháp đơn giản, không phức tạp cho vấn đề kết hợp, nhưng chúng có thiếu sót là thường ít sức mạnh để thực thi những đề nghị của mình.

Một cách thúc đẩy sự kết hợp khá hiệu quả là việc trưởng phòng xem xét lại các quyết định và nghiệp vụ Logistics. Quản trị thượng đỉnh có vị trí thiết yếu trong cấu trúc tổ chức để dễ dàng nhận ra việc đưa ra quyết định kém tối ưu trong tổ chức. Do các nhà quản trị cấp dưới trong các lĩnh vực hoạt động Logistics chịu trách nhiệm trước các nhà quản trị thượng đỉnh, nên việc động viên và hỗ trợ của quản trị thượng đỉnh trong phối hợp và hiệp tác giữa các hoạt độmg chức năng này là giải pháp lâu dài theo hướng đạt được các mục đích tổ chức mà không cần có cấu trúc tổ chức chính thức.


6.1.3.2.Hình thức tổ chức nửa chính tắc


Hình thức tổ chức nửa chính tắc nhận ra rằng, kế hoạch hoá và nghiệp vụ Logistics luôn luôn đan chéo qua các chức năng khác nhau bên trong cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Các nhà quản trị Logistics được phân công để phối hợp các dự án bao gồm Logistics và một số lĩnh vực. Kiểu cấu trúc này thường được gọi là tổ chức ma trận, và đặc biệt phổ biến trong lĩnh vực hàng không. Quan điểm đáp ứng quản trị hệ thống Logistics được trình bày ở hình 6.2.



Hình 6.2: Tổ chức ma trận của Logistics

Trong tổ chức ma trận, nhà quản trị Logistics có trách nhiệm đối với toàn bộ hệ thống Logistics, nhưng không có quyền lực trực tiếp đối với các hoạt động từng phần. Cấu trúc tổ chức truyền thống của doanh nghiệp vẫn giữ nguyên. Nhà quản trị Logistics chia sẻ quyền quyết định và giải quyết các vấn đề với nhà quản trị khu vực hoạt động. Chi phí cho các hoạt động phải được điều chỉnh bởi mỗi phòng chức năng cũng như mỗi chương trình Logistics, đay là cơ sở để hiệp tác và phối hợp. Tuy tổ chức ma trận có thể là hình thức tổ chức hữu ích, nhưng chúng ta cũng nhận ra rằng, tuyến quyền lực và trách nhiệm trở nên không rõ ràng. Những mâu thuẫn có thể xuất hiện không dễ giải quyết. Tuy nhiên, đối với một số DN, cách lựa chọn này là sự dung hoà giữa hình thức hoàn toàn không chính tắc và hình thức cấu trúc bậc cao.


6.1.3.3.Hình thức tổ chức chính tắc


Đây là hình thức tổ chức tạo nên các tuyến quyền lực và trách nhiệm rõ ràng đối với Logistics. Về cơ bản loại hình này bao gồm

(1) bố trí nhà quản trị vào vị trí cấp cao đối với các hoạt động Logistics;

(2) xác định quyền lực của nhà quản trị ở mức cấu trúc của tổ chức cho phép điều hoà hiệu quả với các lĩnh vực chức năng quan trọng khác (tài chính, nghiệp vụ, và marketing). Điều này tăng cường và tổ chức nhân sự Logistics vào trong hình thức thúc đẩy sự phối hợp hoạt động.

Các doanh nghiệp lựa chọn hình thức tổ chức này trong trường hợp các loại hình khác không hiệu quả hoặc khi cần phải tập trung mọi nỗ lực cho các hoạt động Logistics.

Cấu trúc tổ chức loại hình này được trình bày ở hình 6.3.



Hình 6.3: Cấu trúc tổ chức Logistics chính tắc

Thiết kế cấu trúc loại hình tổ chức này đem lại một số kết quả quan trọng.

Thứ nhất, vị trí của Logistics được nâng cao ngang tầm với các lĩnh vực chức năng khác, và quyền lực của nhà quản trị Logistics cũng ngang bằng với các nhà quản trị chức năng quan trọng khác. Khi chức năng Logistics ngang bằng với các chức năng khác, thì sẽ tạo nên sức mạnh kinh doanh của doanh nghiệp;

Thứ hai, tạo ra một số lượng hạn chế lĩnh vực quản trị dưới quyền trưởng phòng Logistics, có nghĩa tạo khả năng chuyên môn hoá và tập trung hoá quản trị Logistics. Hình 6.3 thể hiện việc taọ nên 5 lĩnh vực với nhà quản trị phân tán cho từng lĩnh vực và được quản trị như một thực thể phân biệt. Như vậy, cấu trúc tổ chức chính tắc là sự cân đối giữa tối thiểu hoá số lượng các nhóm hoạt động nhằm khuyến khích sự phối hợp trong khi vẫn chuyên môn hoá chúng để đạt được hiệu quả trong quản trị các yếu tố kỹ thuật Logistics.

Hiện nay, loại hình cấu trúc tổ chức chính tắc được sử dụng phổ biến trong các ngành. Đây là cấu trúc thống nhất cả Logistics đầu vào- tạo nguồn lực dự trữ hàng hoá - và Logistics đầu ra- cung ứng hàng hoá cho khách hàng nhằm mục đích riêng của hệ thống Logistics.

6.1.4. Các chiến lược ảnh hưởng đến định hướng tổ chức logistics


Nghiên cứu nhiều doanh nghiệp, việc lựa chọn loại hình cấu trúc tổ chức căn cứ vào chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi. Thiết kế tổ chức nhằm theo đuổi 3 chiến lược công ty: chiến lược quá trình (process strategy), chiến lược thị trường (market strategy), và chiến lược thông tin (information strategy).

6.1.4.1.Chiến lược quá trình.


Đây là chiến lược trong đó, mục tiêu nhằm đạt được hiệu quả tối đa trong vận động hàng hoá từ nguồn hàng (mua) cho đến khi cung ứng hàng hoá cho khách hàng. Thiết kế tổ chức nhằm vào các hoạt động có chi phí lớn, điều này có nghĩa, các hoạt động như: mua, dự trữ, vận chuyển, và thực hiện đơn đặt hàng sẽ được kết hợp lại với nhau và quản trị tập trung. Chiến lược này thường áp dụng đối với những công ty sản xuất hoặc bán buôn có qui mô và phạm vi hoạt động lớn.

6.1.4.2.Chiến lược thị trường.


Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thị trường định hướng mạnh cho dịch vụ khách hàng. Cả bán và Logistics đều được kết hợp. Cấu trúc tổ chức không phù hợp để thống nhất các hoạt động Logistics như trong chiến lược quá trình. Thay vào đó, những hoạt động nào trực tiếp liên quan đến dịch vụ khách hàng đối với cả bán hàng và Logistics đều được tập hợp với nhau và thường báo cáo cho cùng một người phụ trách. Cấu trúc này thích hợp đối với các đơn vị kinh doanh có trình độ dịch vụ khách hàng cao. Tuy nhiên, sẽ không đạt được chi phí Logistics ở mức thấp nhất.

6.1.4.3.Chiến lược thông tin.


Theo đuổi chiến lược thông tin là những doanh nghiệp có mạng lưới phân phối quan trọng với mức dự trữ lớn. Sự phối hợp các hoạt động Logistics thông qua mạng lưới phân tán này là mục tiêu chủ yếu, và thông tin là cấu thành cốt lõi để quản trị tốt. Với mục đích đảm bảo thông tin, cấu trúc tổ chức có xu hướng gắn liền các chức năng, các bộ phận, và các đơn vị kinh doanh. Khi các hoạt động Logistics nối liền các ranh giới qui định của các thành viên kênh, chẳng hạn như khi hàng hoá được đưa vào bán ở các cửa hàng hoặc hàng hoá gửi trả lại được bảo quản bởi các doanh nghiệp mua, thì thông tin phải được nối liền với các ranh giới tổ chức này. Do vậy, cấu trúc tổ chức phải bắc cầu qua các ranh giới qui định truyền thống của bản thân doanh nghiệp.

Chúng ta nhận thấy rằng, không có doanh nghiệp nào thể hiện kiểu thiết kế tổ chức duy nhất. Do các chiến lược hỗn hợp thường tồn tại trong cùng một doanh nghiệp, nên đối với các doanh nghiệp tương tự nhau, cấu trúc tổ chức cũng rất phong phú. Bởi vậy, các doanh nghiệp tương tự nhau có thể ở những giai đoạn phát triển tổ chức khác nhau.



: books -> kinh-doanh-tiep-thi -> quan-tri-kinh-doanh-khac
kinh-doanh-tiep-thi -> Có đáp án Trong quá trình sản xuất dịch vụ các yếu tố nào là đầu vào ngoại trừ
kinh-doanh-tiep-thi -> MỤc lục hình 3 MỤc lục bảng 3
kinh-doanh-tiep-thi -> Giới thiệu công ty: Lịch sử hình thành và phát triển
quan-tri-kinh-doanh-khac -> ĐẠi học duy tân khoa Ngoại ngữ Bài giảng ĐẠO ĐỨc nghề nghiệP
kinh-doanh-tiep-thi -> Khoa kinh tế du lịch giáo trình quản trị HỌC
kinh-doanh-tiep-thi -> TRƯỜng đẠi học kinh tế VÀ quản trị kinh doanh
kinh-doanh-tiep-thi -> Hà nội, 2009 Mục lục Chương Tổng quan về Thương mại điện tử 7
kinh-doanh-tiep-thi -> Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th. S vương Vĩnh Hiệp nghệ thuật lãnh đẠO


1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©hocday.com 2019
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương