Trình tự giải quyết những vấn đề trong tập thể

Tất cả các tập thể đều phải tự xác định cho mình những mục tiêu, chủ đích và phương pháp tiếp cận chung. Trong khi vẫn là một thành viên hoạt động bình thường và đóng góp cho tập thể như bao thành viên khác, nhà lãnh đạo còn phải thể hiện được những phẩm hạnh cần thiết với cương vị một lãnh đạo. Tập thể luôn mong đợi nhà lãnh đạo sẽ sử dụng những phẩm chất và năng lực của mình để giúp họ làm sáng tỏ các nhiệm vụ, cũng như tận tâm hơn với các nhiệm vụ, mục tiêu và phương thức tiếp cận. Bạn đừng ngại nhúng tay vào những công việc “thấp kém” (hãy lãnh đạo bằng cách làm gương cho mọi người), và hãy luôn nhớ rằng bạn sẽ được đền đáp những gì (không những công việc được hoàn thành mà còn giúp đỡ các nhân viên thăng tiến).

Công việc của bạn là tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng trong từng cá nhân cũng như đối với toàn bộ tập thể. Những nhà lãnh đạo tập thể có năng lực luôn thận trọng với các kỹ năng. Mục tiêu của họ là làm sao để các thành viên làm việc có kỹ thuật, hành động đúng chức năng của mình, biết cách giải quyết vấn đề, biết ra quyết định, có sự hòa hợp giữa các thành viên trong tập thể, nắm được các kỹ năng làm việc tập thể.

Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần khuyến khích các thành viên trong tập thể dám đương đầu với những rủi ro cần thiết để lớn mạnh và phát triển. Bạn cũng có thể tạo ra những thách thức trong công việc cho các nhân viên bằng cách điều chỉnh vị trí làm việc và những nhiệm vụ được giao. Hãy đưa họ ra khỏi “khu vực thoải mái” (comfort zone) sang “khu vực học hỏi” (learning zone), nhưng đừng đi quá xa đến nỗi các nhân viên phải rơi vào “khu vực sợ hãi” (fear zone).

Việc ở trong “khu vực thoải mái” sẽ khiến những nỗ lực thay đổi và học hỏi gặp nhiều khó khăn bởi vì lúc này gần như không có gì có thể thúc đẩy hay lôi kéo chúng ta nữa (động cơ). Tuy nhiên, nếu chúng ta vượt xa khỏi “khu vực thoải mái”, chúng ta sẽ đi vào “khu vực sợ hãi”, khi đó việc học hỏi sẽ không thể thực hiện được bởi chúng ta thiếu sự thoải mái và lại thừa lo lắng. Còn khi đi vào “khu vực học hỏi”, chúng ta sẽ cảm thấy đôi chút bất tiện vì ở không đúng vị trí của mình, và do vậy, chúng ta sẽ phải thay đổi để cho phù hợp với vị trí làm việc mới.

Các thành viên trong tập thể, cũng như mọi người bên ngoài, đều mong đợi nhà lãnh đạo sẽ quản lý ngày một nhiều những mối tiếp xúc và liên lạc giữa tập thể với phần còn lại của tổ chức. Bạn phải truyền đạt một cách có hiệu quả những mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận của tập thể tới bất kỳ ai có thể giúp đỡ hay cản trở chúng. Thêm vào đó, bạn cũng cần dũng khí để thay mặt tập thể đứng ra dàn xếp hay giải quyết, khi những trở ngại có thể huỷ hoại hay làm nản lòng tập thể trên con đường đi của mình.

Một trong những thách thức đối với các nhà lãnh đạo là việc tạo ra những cơ hội hành động, sự phân công công việc và niềm tin tới toàn bộ tập thể cũng như tới từng thành viên bên trong tập thể đó. Bạn không nên giữ lấy tất cả các cơ hội tốt nhất cho mình mà hãy chia sẻ nó với tập thể của bạn. Điều này sẽ giúp bạn hoàn thành một trong những trách nhiệm cơ bản nhất trên cương vị nhà lãnh đạo- đó là phát triển tập thể.

Viễn cảnh là yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một tập thể thành công. Các tập thể sẽ suy vong khi họ không thể hình dung viễn cảnh một cách rõ ràng - tại sao họ phải làm những việc bạn yêu cầu và họ đang đi về đâu. Bạn cần động viên tập thể hướng tới việc hoàn thành những mục tiêu chung. Các nhân viên luôn muốn thành công và họ biết rằng cách duy nhất để có được thành công là theo đuổi và hoàn thành những mục đích to lớn.

- Bạn cảm thấy thoải mái với việc chia sẻ quyền lãnh đạo và ra quyết định với các nhân viên.

- Các nhà lãnh đạo chọn quá nhiều thành viên dựa trên sự nhìn nhận và đánh giá của bản thân. Kết quả là tập thể sẽ trở nên mất cân bằng với việc có quá nhiều người hoạt động trong cùng một số lĩnh vực, trong khi lại không thành thạo ở các lĩnh vực khác.

Đã đến lúc phải xây dựng lại tập thể, nếu bạn đang đối mặt với một trong những vấn đề sau đây:

- Giảm sút năng suất hay sản lượng
- Xuất hiện nhiều lời phàn nàn, kêu ca
- Có sự mâu thuẫn, va chạm giữa các cá nhân
- Thiếu những mục tiêu rõ ràng
- Có sự chồng chéo trong phân công công việc
- Thiếu sự đổi mới và tinh thần dám đương đầu với mạo hiểm
- Những cuộc họp bàn không chất lượng
- Thiếu những đề xuất táo bạo
- Việc trao đổi thông tin kém hiệu quả
- Thiếu niềm tin
- Các nhân viên cảm nhận thấy những nỗ lực trong công việc của họ không được lãnh đạo ghi nhận
- Các quyết định ban hành không được mọi người hiểu rõ và tán thành.

Bạn hãy để tập thể cùng tham gia vào quá trình tái xây dựng này. Đầu tiên, bạn nên tổ chức những cuộc họp “chẩn đoán” nhằm tìm ra vấn đề yếu kém. Cuộc họp bàn này phải được tổ chức bên ngoài thời gian, phạm vi làm việc để tránh sự gián đoạn trong hoạt động của tập thể, đồng thời cho mọi người thấy bạn thực sự có thiện chí xây dựng tập thể. Quá trình này không đặt ra vấn đề giải quyết yếu kém nào cụ thể, mà chủ yếu nhằm mục đích tìm ra cả những ưu điểm cũng như khuyết điểm đối với tập thể, từ đó hình thành những kế hoạch cho tương lai. Bạn cần tìm ra những yếu tố hữu ích, có tác dụng tốt và xác định chúng đang ở đâu trong các mối quan hệ công việc với giữa mọi người trong tập thể với nhau, với những tập thể khác, và với bản thân bạn. Nếu là tập thể lớn, việc tách ra thành những nhóm nhỏ sẽ hiệu quả hơn cho những cuộc thảo luận sôi nổi, hay ghép đôi các nhóm với nhau và sau đó từng nhóm lớn sẽ báo cáo lên tập thể. Hãy coi phần mở đầu của những buổi “chẩn đoán” này như là một cuộc huy động chất xám của cả tập thể (brainstorming). Đừng bỏ qua bất cứ vấn đề hay ý tưởng nào mà bạn cảm thấy không hợp lý. Sau khi tất cả các dữ liệu đã được công bố, bạn hãy để tập thể tự xác định xem điều gì là đúng đắn và thích hợp nhất.

Tiếp theo, bạn hãy phân loại các vấn đề, chẳng hạn như lập kế hoạch, lên lịch trình, các nguồn lực, chính sách, nhiệm vụ hay hành động mà nhóm phải thực thi, những mâu thuẫn, xung đột cá nhân…

Khi tất cả các thông tin đều đã được phân loại, bạn hãy thực thi những kế hoạch hành động nhằm giải quyết các vấn đề vướng mắc.

Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất, bạn cần theo sát các kế hoạch để đảm bảo rằng chúng sẽ được hoàn thành theo đúng mong muốn của bạn.

PHẦN 18
Năng lực lãnh đạo và tập thể

Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển các phòng, ban, bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn kết. Sang đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành viên từ những bộ phận có chức năng riêng biệt sẽ hợp tác chặt chẽ với nhau nhằm hoàn thành một mục tiêu chung (ma trận - matrix).

Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận, lãnh đạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các tập thể ma trận bao gồm những nhóm tác nghiệp (work groups), những tập thể có chức năng chéo (cross functional teams), những đội thi hành nhiệm vụ (task forces), những tập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem solving teams), những uỷ ban (committees), tập thể được thành lập cho những Dự án đặc biệt (Special Project teams), …. Những tập thể này thường được hình thành từ một số ít cá nhân thuộc các phòng ban chuyên môn hay các tổ chức khác nhau. Họ được tập hợp lại để cùng giải quyết khó khăn vướng mắc chung hay để hoàn thành một mục tiêu chung thông qua việc cùng cộng tác. Và như phần 1 – Xây dựng tập thể - đã chỉ ra, điểm khác biệt giữa tập thể với nhóm chính là khả năng hoàn thành công việc một cách hiệu quả thông qua sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng giữa các thành viên.

Nhiều tổ chức có các nhóm tác nghiệp (working groups) mà bản thân chúng được gọi là những tập thể, nhưng công việc của những nhóm tác nghiệp này được tiến hành dựa trên sự kết hợp với các đóng góp của cá nhân. Các tập thể sẽ hành động và làm việc dựa trên những nỗ lực chung.

Năm 1986, Katzenbach và Smith nghĩa tập thể như là nhóm nhỏ các cá nhân với những kỹ năng bổ trợ cho nhau, gắn bó với một mục đích chung, mục tiêu công việc, và phương pháp tiếp cận chung và sau đó mọi người có trách nhiệm giải trình với nhau.

- Một số ít (The small number) thường dao động trong khoảng từ 2 đến 25 thành viên, trong đó số lượng thành viên khoảng chừng từ 5 đến 9 thành viên là tối ưu và dễ quản lý nhất. Nếu số lượng các thành viên quá 9 người, các mối quan hệ giao tiếp sẽ có xu hướng trở về trung tâm (centralized) vì các thành viên không có cơ hội đồng đều để giao tiếp với nhau. Nếu số lượng thành viên dưới 5 người thì có thể không đủ kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức cơ bản để tập thể làm việc hiệu quả.

-Những kỹ năng bổ trợ cho nhau (Complementary Skills) sẽ tạo ra tính hiệp đồng tương trợ trong một tập thể khá đa dạng, khi nhiều ý tưởng và kỹ năng phối hợp lại với nhau. Nếu tập thể bao gồm những cá nhân có lối tư duy giống nhau, thì việc giải quyết các vấn đề rắc rối đòi hỏi sư sáng tạo sẽ bị giới hạn trong một vài giải pháp nhất định.

-Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải phát triển được mục đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa, đồng thời là “gia tài” của tất cả các thành viên trong tập thể. Tập thể cần định kỳ đánh giá lại mục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với sự phát triển không ngừng của tập thể (việc này thường được gọi là chương trình hay lịch trình - agenda). Đây là loại chương trình mở (open agenda). Mặt khác, nó cũng là chương trình ẩn (hidden agendas) mà những cá nhân chọn lọc của tập thể cố gắng thúc đẩy. Lịch trình ẩn ngăn ngừa việc các nhóm trở thành những tập thể đích thực nếu chỉ dựa trên cảm tính và những động cơ không rõ ràng.

-Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động, cư xử, và sinh lực của tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt sẽ được xây dựng, theo đuổi, hoàn thành và đánh giá trong suốt quá trình diễn tiến liên tục.

-Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức mà các thành viên trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau như thế nào. Nhiều tập thể đã xây dựng điều lệ hay đề ra một loạt những quy tắc của riêng tập thể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng xử của các thành viên theo đúng mong muốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như người thẩm vấn, luật sư, nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các chuyên gia trợ giúp, để đảm bảo cho các quy trình làm việc của tập thể diễn ra một cách nhịp nhàng và đúng hướng.

-Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually accountability) là một khía cạnh của tinh thần làm việc tập thể và thường được hình thành sau cùng. Đó là sự sở hữu và chia sẻ những kết quả hoạt động của tập thể, cả thành công lẫn thất bại.

Một trong những thủ phạm chính ngăn cản tập thể đạt được mục tiêu đề ra một cách tối ưu chính là việc che giấu kiến thức, thay vì phải chia sẻ với những người khác trong tập thể. Có nhiều yếu tố văn hoá đã hạn chế sự truyền thụ và san sẻ kiến thức. Theo Davenport và Prusak (1998) thì những yếu tố phổ biến nhất là :

- Thiếu sự tin tưởng.
- Sự khác biệt văn hoá, từ vựng và cấu trúc suy nghĩ.
- Thiếu địa điểm và thời gian họp bàn, suy nghĩ hẹp hòi về năng suất làm việc.
- Những người có kiến thức được ưu tiên hơn về địa vị cũng như quyền lợi.
- Người tiếp nhận kiến thức thiếu khả năng tiếp thu.
- Quan niệm rằng kiến thức là đặc quyền của những lớp người riêng biệt.
- Hội chứng “không sáng tạo tại đây” (Not-invented-here).
- Không tha thứ cho các sai phạm hay việc nhờ đến sự trợ giúp từ người khác.

Nguyên lý cơ bản của học thuyết giao tiếp đã chỉ ra rằng, những lợi ích tiềm tàng của tập thể sẽ tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được mở rộng theo số lượng một cách thành công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong tập thể chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông tin, đồng thời có được sự thăng tiến đáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến thức mới của mình với các thành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các thành viên này lại tiếp tục bàn bạc, mở rộng và chia sẻ những thông tin đó đến những người khác thì quả thật lợi ích sẽ tăng trưởng theo hàm mũ.

Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai đoạn phát triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định (Norming), Hoạt động (Performing) và cuối cùng là Chấm dứt hoạt động (Adjourning).

Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau. Họ có tìm hiểu tại sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và họ sẽ làm được những gì trong tập thể đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng khi tìm hiểu về ranh giới những hành vi được coi là thích hợp với lối hành xử của tập thể. Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế của thành viên trong, đồng thời là giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt của nhà lãnh đạo một cách vừa chính thức vừa không chính thức.

Giai đoạn hình thành bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Hưng phấn, hy vọng và lạc quan.

Hoạt động trong giai đoạn này bao gồm các buổi thảo luận về khái niệm và các vấn đề chính yếu, làm cho không ít thành viên sẽ cảm thấy khó chịu về những cuộc họp đó. Sẽ rất khó khăn để nhận ra một vài vấn đề thích hợp do có quá nhiều thứ diễn ra khiến các thành viên lúng túng. Tập thể thường làm được rất ít những điều liên quan đến các mục tiêu đề ra. Đây là việc bình thường.

Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be) được gọi là giai đoạn sóng gió (Storming phase). Tất cả các thành viên đều có những ý tưởng riêng về tiến trình phát triển cũng như cách thức làm việc của tập thể, mà những quan điểm cá nhân thường hơi quá khích. Giai đoạn “Sóng gió” có lẽ là thời kỳ khó khăn và phức tạp nhất của tập thể. Các tập thể thường nhận ra rằng những nhiệm vụ phía trước thực sự khó khăn và khác xa những gì họ hình dung trước đó. Sốt ruột do không thấy sự tiến triển nào, các thành viên sẽ tranh luận về việc tập thể cần có những hành động gì cho phù hợp. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như chuyên môn, và cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập thể.

Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Từ chối các nhiệm vụ đặt ra.

Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong tập thể không còn sức lực để tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các thành viên cũng đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Giai đoạn này thường phải mất từ 3 đến 4 cuộc họp bàn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.

Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình chuyển tiếp sang “Hãy là” (To-Be). Lúc này, mọi người đều mong muốn chia sẻ những vấn đề trọng tâm mà họ mới phát hiện ra. Sự hăng hái và nhiệt tình luôn ở mức độ cao, và tập thể bị cuốn hút vào việc làm sao để vượt ra khỏi những giới hạn ban đầu của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này, các thành viên của tập thể sẽ biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm. Họ chấp nhận tập thể, các quy tắc căn bản chung, chấp nhận vai trò, chức vụ của mình trong tập thể, đồng thời chấp nhận tính cách cá nhân của các thành viên khác. Những mâu thuẫn dựa trên cảm tính giảm bớt do mối quan hệ cạnh tranh trước kia đã chuyển thành mối quan hệ cộng tác.

Giai đoạn ổn định bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Có khả năng đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.

Khi các thành viên trong tập thể xoá bỏ sự khác biệt lẫn nhau, họ sẽ dành nhiều thời gian và công sức hơn để hoàn thành các mục tiêu chung.

Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của mình. Các thành viên có thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải quyết vấn đề và thực thi những thay đối. Cuối cùng, các thành viên sẽ phát hiện và chấp nhận những ưu khuyết điểm của từng người. Ngoài ra, họ còn biết được vai trò của mình là gì.

Giai đoạn hành động bao gồm những tình cảm và hành vi sau:

- Các thành viên nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân hay các nhóm người.

Giờ đây, tập thể thực sự đã trở thành một liên minh gắn bó và hiệu quả. Bạn sẽ có nhiều thời gian hơn để trò chuyện với mọi người khi tập thể của bạn đạt đến giai đoạn này bởi vì lúc đó bạn bắt đầu có khả năng hoàn thành rất nhiều công việc một cách dễ dàng.

Trong giai đoạn này, tập thể sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về tiến trình phát triển của mình. Khi tập thể hoàn thành những công việc cuối cùng, mọi thành viên sẽ có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói lời chia tay. Rất nhiều mối quan hệ hình thành trong tập thể trước đây sẽ còn tiếp diễn khá lâu sau khi tập thể giải tán.

Trong một nhóm, các cá nhân tự đặt ra một tập hợp các quy tắc ứng xử được gọi là chức vụ (role). Những chức vụ này lại thiết lập nên những quan hệ điều hành mới. Chức vụ thường được xem là nguồn gây ra mâu thuẫn và xung đột. Trong khi đó, các thành viên trong tập thể luôn hiểu được cách đảm đương chức vụ của mình cũng như biết chấp nhận chức vụ của các thành viên khác.

Trong khi các tập thể có đặc tính của riêng mình thì các nhóm lại không có. Nếu không có đặc tính thì gần như không thể tạo dựng được cảm giác gắn kết vốn rất đặc trưng cho tập thể. Một tập thể luôn có sự hiểu biết rõ ràng về những điều tạo nên sứ mệnh của mình và tại sao nó lại quan trọng. Điều đó có thể phác hoạ nên bức tranh về những gì mà tập thể cần phải đạt được, cùng với những quy tắc và giá trị sẽ dẫn dắt chúng.

Các tập thể có sẵn trong mình một tinh thần đồng đội (esprit) mà qua đó biểu lộ những cảm giác chung sức và thân thiết. Tính đồng đội được xem như tinh thần, linh hồn hay trí tuệ của tập thể. Đó là một sự ý thức khái quát của tập thể rằng mỗi cá nhân sẽ cảm thấy mình là một phần của tập thể. Các cá nhân bắt đầu sử dụng từ “chúng tôi” thay cho từ “tôi”.

Các nhóm có khuynh hướng sa lầy vào những công việc tầm thường. Bạn hãy tự hỏi, “Mình đã lãng phí bao nhiêu thời gian trong các cuộc họp?”. Các tập thể luôn tận dụng mọi điều kiện và thời cơ thuận lợi nhất để giữ cho tập thể đi đúng hướng.

Trong khi thành viên của các nhóm thường tập trung các quan hệ quanh mình và tạo ra những giao tiếp đóng, thì các thành viên của tập thể hướng đến việc mở rộng những mối quan hệ giao tiếp. Các thành viên của tập thể cảm thấy họ có thể bày tỏ ý kiến, suy nghĩ và tình cảm mà không một chút e ngại. Việc lắng nghe được coi trọng không kém việc phát biểu ý kiến. Sự khác biết quan điểm được đánh giá cao, và các phương pháp dàn xếp mâu thuẫn được tiếp nhận. Qua việc phản hồi một cách trung thực và có tính xây dựng, mọi người sẽ nhận thức được những điểm mạnh và điểm yếu của mình với tư cách là thành viên của tập thể. Trong tập thể luôn tồn tại một bầu không khí hoà hợp và tin tưởng lẫn nhau, cùng với đó là cảm giác cộng đồng của các thành viên.

Phần lớn các nhóm đều có sự cứng nhắc thái quá. Trong khi đó, các tập thể luôn giữ được sự linh hoạt ở mức cao, và họ sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ khác nhau cũng như đảm bảo duy trì những chức năng của tập thể đúng theo yêu cầu đặt ra. Trách nhiệm lãnh đạo và phát triển tập thể được chia sẻ cho mọi thành viên. Điểm mạnh của mỗi thành viên đều được ghi nhận và sử dụng.

Các thành viên trong tập thể luôn hăng hái và nhiệt tình với công việc chung của tập thể và họ cảm thấy tự hào được là thành viên của tập thế. Tinh thần tập thể luôn ở mức cao. Để trở thành một tập thể thành công, nhóm phải có khả năng mạnh mẽ để tạo ra những thành quả và sự thoả mãn ở mức độ cao của từng cá nhân khi làm việc chung với người khác.

Ngọn lửa sáng tạo sẽ bị thổi tắt, nếu mọi người luôn phải tuân thủ theo các quy tắc truyền thống hay tiến hành công việc theo lối cũ. Các tập thể thường trở nên cứng nhắc đến nỗi tự mình thu hẹp các trọng tâm quá sớm bằng việc lựa chọn ngay giải pháp đầu tiên có vẻ thích hợp nhất, thay vì nghiên cứu kỹ lưỡng tình hình và những khả năng có thể xảy ra thông qua việc vận dụng trí tuệ tập thể (brainstorming) .

- Nhiệm vụ được trình bày rõ ràng _______

- Các chức vụ, mối quan hệ và lợi ích rõ ràng _______

- Các quyết định đưa ra mang tính hiệu quả ________

- Không tồn tại sự hoài nghi ________

- Quan hệ hiệu quả với các nhóm khác bên ngoài ________

Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai – Bwportal