Bảng phân loại tính khí của Keirsey

Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên phương pháp chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp này lại dựa trên các nghiên cứu của Carl Jung.

Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách hình thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí, nhưng chúng ta chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu biểu cho một trong số đó mà thôi. Những tính cách này được đặt tên theo các vị thần Hy Lạp, những người có những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt:

• Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có xu hướng tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ làm việc vì công việc khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến mục tiêu hay kết quả. Họ là người của hành động, nay đây mai đó, thích nhảy vào cuộc trong những tình huống đòi hỏi phải có sự ứng phó tức thì. Họ là những người lạc quan và không dễ bị kiểm soát. Họ là những người đàm phán và giải quyết khó khăn tuyệt vời. Họ có xu hướng không thích các ông chủ, các trò chính trị, và các thủ tục.

• Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu hoà nhập mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống, họ cảm thấy thỏa mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm việc cao. Họ muốn được thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin là mình xứng đáng, tuy nhiên họ không bao giờ đòi hỏi điều này. Họ có thể bi quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó không phù hợp với quy định, nguyên tắc của công ty. Họ thích đưa ra những quyết định ngắn gọn, rõ ràng và sẽ tuân theo đúng các quy định của công ty mà không có thắc mắc gì.

• Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu, dự đoán trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá năng lực của bản thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng kiểm soát tình hình. Họ là những nhà tự phê bình khắt khe nhất và luôn đặt ra những mục tiêu cao hơn để hoàn thiện mình. Họ hầu như không thoả mãn khi hoàn thành công việc và cảm thấy ngượng ngịu trước những lời tán dương. Họ giàu trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích và thích xây dựng những hệ thống cho tương lai. Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng nếu họ thấy cần thiết.

• Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra những mục tiêu phi thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với họ, thậm chí chỉ để giải thích. Họ tranh đấu để “thực sự là mình” và luôn trong quá trình “đang trở thành thực sự là mình”. Với họ, công việc, các mối quan hệ, nỗ lực và mục tiêu phải luôn thấm nhuần hai từ “ý nghĩa”. Họ là những nhân viên hăng say làm việc nếu vì một lý do nào đó mà họ thấy xứng đáng, và cũng không biết mệt mỏi khi theo đuổi các động cơ. Họ ưa thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là nhiệm vụ.

Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để tạo ra một tập thể hoàn chỉnh. Thường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm sẽ lựa chọn những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân cách mà mình ưa thích, vì vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp cận giải quyết các vấn đề từ mọi khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo cần cân bằng các tính khí trong tập thể của mình và lựa chọn các nhân viên với những tính cách cá nhân khác nhau.

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra ba nhóm nhu cầu khác nhau:

• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu cầu này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v...

• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp.

• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.

Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow.

Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.

Thuyết mong đợi

Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng là gì?)

• Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

PHẦN 4
Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm. Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN.

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.

Bạn sẽ lãnh đạo thông qua cách giao tiếp hai chiều. Phần lớn trong số này là dạng không phải bằng lời nói. Ví dụ, khi bạn muốn “làm gương” để người ta noi theo, điều này sẽ phải chứng tỏ cho mọi nhân viên thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn giao tiếp những gì và như thế nào có thể xây dựng nhưng cũng có thể huỷ hoại mối quan hệ giữa bạn với các nhân viên.

Mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một trường hợp không chắc sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi không phù hợp, nhưng nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc hay quá mềm dẻo, thì có thể sẽ không đem lại kết quả gì.

Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, những thủ lĩnh không chính thức trong tổ chức, và việc công ty của bạn được tổ chức như thế nào.

Các đặc trưng

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, thì bạn sẽ nhận được sự kính trọng của mọi người xung quanh. Để trở thành một nhà lãnh đạo như vậy, có một Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo hướng dẫn cho bạn:

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có tác động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.

2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy.

Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.

Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “nhân cách riêng” của công ty hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi người ngoài và các nhân viên bên trong. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty.

Chức vụ và mối quan hệ

Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung cách hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một cách rõ ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì nhiều lý do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho công việc, hay uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách thức trong công việc.

Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết thúc như thế nào. Đồng thời, thông thường thì nếu người ta giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng mến nhau hơn. Điều này về phần mình lại dẫn tới những tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta không hề có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Mọi người cũng có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn.

Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, nhà lãnh đạo hiện nay, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết quả là tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh.

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá nhân và tập thể, chẳng hạn như:

• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công ty không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?

• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật không?

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?

• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?

• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?

Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó được dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, và hoạt động, cũng như những công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ chức” này với “không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của công ty về những hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của môi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này.

Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí công ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu không khí của công ty.

Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hình thành. Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải tổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sự thay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cải thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như việc bảo dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để “bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm, ăn xôi" khi không thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If it aint broke, dont fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực thay đổi và mọi công việc như một kinh nghiệm học hỏi mới.

Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để các nhân viên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp. Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày trong bài viết này, đồng thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng được lòng tin nơi nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễn cảnh của mình, bạn cần có nghị lực đồng thời phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến một viễn cảnh tươi đẹp hơn, xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một công ty đang trong cảnh giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng hành cùng một doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ đến. Pần lớn mọi người trong chúng ta đều muốn lấy một ai đó ra làm hình mẫu để bắt chước. Và các nhân viên của bạn sẽ là người cùng bạn đạt mục tiêu này, bởi bạn không thể làm việc đó một mình!

Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau:

• Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được.
• Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài chính, ...).

• Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu.

Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được xa1cc định rõ.

Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. Army Handbook, 1973) :

• Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mục tiêu đối với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức đồng thờI thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện bấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên chán nản khicố gắng thực hiện chúng.

• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình những mục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn thuần nói với nhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra các hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và họ đang mong đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay một khuôn mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng xử phù hợp.

• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi sẽ nâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản hồi sẽ góp phần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến các mục tiêu đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nhằm hoàn thành mục tiêu đó.

• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá trình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì bạn yêu cầu ở họ.. Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính khả thi của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó.

Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính sáng tạo thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở nên khả thi hơn nếu bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây:

Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các thứ tự ưu tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp, tổ chức. Một nhà lãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhà quản lý, sẽ chỉ quan tâm tới các phòng ban, bộ phận, hay những nhóm nhân viên nhỏ, trong khi những nhà lãnh đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộ tổ chức của mình. Tuy nhiên, cả hai dạng viễn cảnh đều phảI cần hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.

Nhiệm vụ của tổ chức sẽ rất quan trọng trong việc xác định viễn cảnh. Viễn cảnh của bạn cần phải trùng khớp với bức tranh tổng thể của doanh nghiệp, tổ chức. Thuật ngữ “viễn cảnh” đồng nghĩa với việc tạo ra một bức tranh tinh thần mà trong đó tương lai của doanh gnhệip, tổ chức được hiển thị rõ nét. Viễn cảnh đó được xác định trong những khoảng thời gian khác nhau, có thể trung hạn hay dài hạn tuỳ theo bản chất, dao động trong khoảng 2 năm rưỡi, thậm chí là cả 10 năm đối với những viễn cảnh có tác động đến toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cấp thấp như nhà giám sát hay nhà quản lý, có xu hướng đặt ra những viễn cảnh ngắn hạn hơn, thường từ 06 tháng đến 01 năm.

Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các trường đại học, nội các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh, và cũng bởi vậy mà người ta có thể hiểu viễn cảnh theo nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, viễn cảnh mà bạn muốn hãy là một bức tranh về những gì bạn mong đợi từ các phòng ban của mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố gắng vẽ ra một bức tranh về tương lai của phòng ban, bộ phận nếu nó trở nên thực sự hoàn hảo, hoặc cũng có thể đưa ra những dự báo về phương thức sản xuất hiệu quả nhất, cách để tiếp tục có được những sản phẩm chất lượng kể cả khi ngân sách của bạn bị cắt giảm…