Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty

Nghe (hearing) và lắng nghe (listening) là hai việc khác nhau. Nghe là hành động tiếp thu âm thanh. Nó đơn giản chỉ là sự lĩnh hội vô tình và theo khả năng của thính giác mà thôi. Còn lắng nghe là một hành động có chủ tâm xuất phát từ mong muốn lĩnh hội và giải thích thông tin của bản thân chúng ta. Nó chính là hành động giải mã những âm thanh sang ngữ nghĩa.

Lắng nghe được chia thành hai loại chính: chủ động và thụ động. Lắng nghe thụ động (passive listening) còn khá hơn đôi chút so với hành động nghe đơn thuần (hearing). Việc này xuất hiện khi người nhận hay thông điệp được gửi đi có ít động cơ thúc đẩy việc phải cẩn thận lắng nghe, chẳng hạn như khi ta nghe nhạc, nghe kể truyện, tivi, hay khi ta phải tỏ ra đang lịch sự lắng nghe trong giao tiếp.

Mọi người thường nói từ 100 đến 175 từ trong một phút, nhưng họ có thể lắng nghe khoảng 600 đến 800 từ trong một phút. Xuất phát từ việc chỉ có một phần trong tâm trí chúng ta là đang tập trung, nên một người có thể rất dễ dàng rơi vào trạng thái “mơ mộng” – nghĩ về một vài vấn đề khác trong khi đang lắng nghe một ai đó. Phương thuốc của căn bệnh này là chủ động lắng nghe (active listening), tức là nghe có chủ đích nhất định. Đó có thể là thu thập thông tin, tìm kiếm hướng đi cho bản thân, thấu hiểu người khác, nghe để tìm ra giải pháp cho vấn đề, chia sẻ mối quan tâm, biết được cảm giác của người khác, mong muốn giúp đỡ,… Việc chủ động lắng nghe đòi hỏi chúng ta phải chú trọng đến từ ngữ và cảm nhận của người nói để có thể hiểu được một cách chính xác. “Chủ động lắng nghe sẽ mất sức không thua kém gì hay thậm chí nhiều so với việc nói ra”. Người nhận phải lắng nghe các thông điệp riêng lẻ khác nhau, hiểu ý nghĩa của chúng và sau đó xác minh lại ý nghĩa bằng việc phản hồi tới người gửi. Sau đây là một vài đặc điểm của những người lắng nghe một cách chủ động:

• Dành nhiều thời gian để nghe hơn là để nói.

• Không ngắt lời của người khác.

• Không trả lời câu hỏi của người khác bằng một câu hỏi.

• Nhận thức rõ khuynh hướng có thành kiến trong giao tiếp. Bất kỳ ai trong chúng ta cũng có những thành kiến nhất định … chúng ta cần kiểm soát chúng.

• Không “nằm mơ giữa ban ngày” hay tỏ ra bị chi phối với những suy nghĩ riêng tư khi người khác đang nói chuyện.

• Để người khác nói trước. Không tỏ ra lấn lướt trong cuộc hội thoại.

• Chuẩn bị sẵn sàng đáp lại sau khi người khác đã nói xong … KHÔNG PHẢI trong khi người khác đang nói.

• Đưa ra những phản hồi, nhưng không ngắt lời người khác.

• Phân tích đánh giá bằng cách xem xét tất cả các yếu tố có liên quan và đặt ra những câu hỏi dạng mở. Tìm cách lấy được sự đồng thuận của người đối thoại trên cơ sở những phân tích (tổng kết) này của bạn.

• Đảm bảo cuộc nói chuyện diễn ra theo đúng chủ đề người đối thoại cần nói ... KHÔNG PHẢI theo những gì mà họ thích nói.

• Có những ghi chép vắn tắt. Điều này sẽ buộc người đối thoại tập trung vào những gì đang nói.

PHẦN 9
Động viên và năng lực lãnh đạo

Động cơ

Động cơ của một cá nhân là sự hoà quyện giữa sự mong muốn và nguồn sinh lực nhằm hoàn thành một mục tiêu nào đó. Khi tác động đến động cơ của một cá nhân có nghĩa là bạn đang khiến người đó muốn làm những gì mà bạn cho rằng cần phải làm. Động cơ của một cá nhân phụ thuộc vào hai yếu tố:

Mức độ đòi hỏi của một nhu cầu nào đó. Ví dụ, bạn đang đói nhưng bạn vẫn phải hoàn thành một nhiệm vụ khi mà hạn chót đã đến rất gần: Lúc này, nếu bạn quá đói, bạn sẽ phải ăn trước tiên, còn nếu cơn đói vừa mới bắt đầu, bạn sẽ hoàn thành nhiệm vụ rồi sau đó mới ăn.

Khả năng nhận thức rằng việc thực hiện một hành động nào đó sẽ giúp thoả mãn những nhu cầu của bản thân. Ví dụ, bạn có hai nhu cầu “cháy bỏng” – Nhu cầu thứ nhất là đi ăn trưa và nhu cầu thứ hai là hoàn thành một công việc. Lúc này, bạn sẽ tự quyết định cho mình nhu cầu nào cần được ưu tiên thực hiện. Nếu bạn nghĩ rằng mình có thể bị sa thải khi không hoàn thành công việc, bạn sẽ tạm hoãn việc đi ăn trưa để hoàn thành nốt công việc đó. Còn nếu bạn nghĩ rằng cho dù có đi ăn trưa thì mình vẫn không gặp phải rắc rối nào hoặc vẫn có thể hoàn thành công việc đúng hạn, thì bạn sẽ quyết định đi ăn trưa trước tiên.

Là một nhà lãnh đạo, bạn có quyền tác động lên động cơ làm việc của các thành viên trong tổ chức. Sau đây là một số nguyên tắc cơ bản để việc động viên đạt hiệu quả cao nhất. Chúng sẽ giúp ích bạn rất nhiều trong quá trình ra quyết định:

Hầu như tất cả mọi người đều chịu ảnh hưởng từ các nhu cầu liên quan đến sự an toàn trong công việc, sự thăng tiến, phát triển, sự tôn trọng của đồng nghiệp và cấp trên. Họ cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tâm như giá trị tinh thần và tư cách đạo đức. . Cũng như vậy, tổ chức luôn cần những nhân viên tốt cho các công việc khác nhau. Hãy đảm bảo rằng nhân viên của bạn được đào tạo, được khuyến khích, động viên và có cơ hội thăng tiến. Hãy dám chắc rằng cách mà bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh có cùng giá trị, tinh thần và cũng như các nguyên tắc hành xử mà bạn muốn tìm kiếm ở các nhân viên. Nếu bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh theo cung cách không trung thực, các nhân viên cũng sẽ không trung thực với bạn và đó sẽ là kiểu nhân viên mà tổ chức của bạn thu hút.

Có thể bạn xem nhẹ một giấy chứng nhận, một lá thư, hay một lời cảm hơn, song, đây lạI là những biện pháp động viên nhân viên khá hiệu quả. Phần thưởng dành cho những hành vi tốt phải nên cụ thể và linh hoạt . Bạn đừng nói một cách chung chung kiểu như: “phần thưởng này dành cho anh vì anh đã thực hiện tốt công việc”, thay vào đó, hãy nêu ra những hành động cụ thể mà bạn cho rằng đó là một công việc tốt. Ngoài ra, hãy nâng đỡ những ai có năng lực thực sự. Tất cả chúng ta đều không ai hoàn hảo cả hoặc rất cần sự giúp đỡ của người khác để hoàn thành một mục tiêu nhất định.

Bạn phải trở thành tấm gương theo đúng những gì mà bạn muốn các nhân viên noi theo.

Tinh thần là trạng thái tâm hồn, cảm xúc và tâm tính của một cá nhân. Hầu như tất cả mọi công việc bạn thực hiện đều có một vài tác động nhất định đến tinh thần của các nhân viên trong tổ chức. Bạn cần nhận thức rõ hành động và quyết định của bạn sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến tinh thần của các nhân viên. Tính dí dỏm được xem là linh hồn của tập thể, của tổ chức (Tiếng Pháp – espirit de corps có nghĩa linh hồn của thân thể). Nó là sự ý thức của tổ chức rằng bạn và các nhân viên của bạn có sự đồng cảm với nhau và mọi người đều cảm thấy mình là một phần không tách rời của tổ chức. Liệu tổ chức của bạn là nơi mà các thành viên luôn tìm mọi cách để lẩn trốn hay là nơi mà các thành viên sẵn sàng dâng hiến một phần cuộc đờI mình cho công việc?

Có một vài lý do giải thích cho sự cần thiết của việc làm này. Thứ nhất, nó sẽ giúp bạn đào tạo và huấn luyện nhân viên một cách hiệu quả hơn. Thứ hai, nó là một biện pháp thiết thực để động viên nhân viên. Mọi người khi tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ cảm thấy mình phần nào đó đang làm chủ những quyết định của tổ chức. Từ đó họ cũng lo lắng và quan tâm hơn đến sự thành công hay thất bại của kế hoạch. Thứ ba, việc giao tiếp sẽ rõ ràng hơn. Mọi người đều hiểu rõ vai trò và vị trí của mình với tư cách là một phần tập thể để rồi từ đó tạo ra các mối quan hệ giao tiếp tin tưởng và cởi mở. Các nhân viên sẽ cảm thấy mình không còn là “người làm công” cho tổ chức nữa. Giờ đây, họ là một phần của tổ chức. Và cuối cùng, các nhân viên sẽ thấy rằng bạn hoàn toàn có khả năng nhìn nhận và đánh giá đúng về bản thân họ. Sự công nhận và đánh giá từ những nhà lãnh đạo đáng kính luôn là các biện pháp động viên có hiệu quả nhất.

Mặc dù bạn không kiểm soát hết cuộc sống cá nhân của các nhân viên, nhưng bạn cần cho họ thấy rằng bạn rất quan tâm đến họ. Một số việc dường như không có gì quan trọng với bạn nhưng lại rất quan trọng với các nhân viên. Những lúc như vậy sự đồng cảm giữa bạn với các nhân viên là rất cần thiết. Sự đồng cảm (empathize) có nguồn gốc từ tiếng Đức (einfuhling) vàcó nghĩa là “cảm thông với ai đó”. Đây là khả năng hiểu cách nhìn của một người khác về thế giới xung quanh như thể cách nhìn đó là của chính bạn. . Sự cảm thông (empathy) hoàn toàn khác với sự đồng cảm (sympathy) trong đó, đồng cảm thiên về những cảm xúc có tính tự phát hơn là những phản ứng có ý thức hay lý do nào đó. Tuy nhiên, sự đồng cảm với người khác có thể mất tác dụng nếu chúng ta không thể kiềm chế những tình cảm bộc phát của bản thân trong một thời điểm nhất định.

Việc duy trì một kênh giao tiếp cởi mở cho phép một cá nhân cảm thấy mình có thể tự kiểm soát được cuộc sống của chính mình.

Một nhà lãnh đạo luôn biết cách để các nhân viên cảm thấy rằng họ là những cá nhân trong một tập thể vĩ đại ... mà không phải là những bánh răng trong một cỗ máy thiếu sinh khí. Các nhân viên cần những công việc có ý nghĩa, ngay cả khi nó buồn tẻ và không dễ chịu; họ cần biết rằng đây là điều quan trọng và cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức.

Tất cả những nguyên tắc ở trên đều là sự tiếp cận theo hướng động viên một cách tích cực. Tuy nhiên, đôi lúc những cách thức này không có tác dụng. Khi đó, bạn cần phải để cho các nhân viên biết rằng khi nào họ đang thực hiện những công việc không theo đúng yêu cầu đặt ra. Nhưng mặt khác, bạn cũng cần phải biết bảo vệ các nhân viên khi cần thiết. Ví dụ, nếu một ai đó trong phòng ban của bạn thường xuyên đi làm muộn và điều này phá vỡ nội quy, quy định của tổ chức, bạn cần hành động ngay. Tuy nhiên, nếu phòng ban của bạn vẫn đang hoạt động “trơn tru” và một ai đó đến trễ một vài phút, bạn cần làm những việc nên làm … đó là bảo vệ họ khỏi những thái độ quan liêu!

Để công việc khuyên bảo đạt hiệu quả cao nhất, các nhà lãnh đạo cần phải có một số phẩm chất sau:

• Tôn trọng nhân viên. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này tin tưởng rằng các cá nhân sẽ chịu trách nhiệm đối với hành động và ý kiến của họ. Nó cũng bao gồm nhận thức của nhà lãnh đạo về bản sắc riêng của một cá nhân nào đó thông qua việc thừa nhận các giá trị, tính cách, và kỹ năng của họ. Khi bạn cố gắng giúp đỡ một cá nhân phát triển thông qua sự khuyên bảo của mình, bạn phải kiềm chế không được ép đặt các giá trị của mình lên cá nhân đó.

• Tự nhận thức. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn nhìn nhận và hiểu được bản thân mình với cương vị một nhà lãnh đạo. Bạn càng nhận thức được những giá trị, nhu cầu và khuynh hướng của bản thân bao nhiêu, bạn sẽ càng ít áp đặt cảm nhận của mình lên các nhân viên bấy nhiêu.

• Đáng tin cậy. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thể hiện tính trung thực và kiên định giữa các tuyên bố và hành động của mình. Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy luôn thẳng thắn và cởi mở với cấp dưới cũng như cư xử theo cách mà cấp dưới tôn trọng và tin tưởng vào lời nói của họ.

• Cảm thông. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thấu hiểu hoàn cảnh của cấp dưới. Các nhà lãnh đạo cảm thông sẽ dễ dàng giúp đỡ cấp dưới nhận ra những khó khăn, vướng mắc của họ và từ đó xây dựng kế hoạch nhằm cải thiện khó khăn, vướng mắc này.

Lý do của việc khuyên bảo nhân viên là giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình và qua đó có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Đôi khi, việc khuyên bảo bị các chính sách và quy định trong tổ chức chi phối, nhưng cũng có trường hợp các nhà lãnh đạo nên chủ động lựa chọn việc khuyên bảo để giúp các nhân viên phát triển hơn. Dù bản chất của việc khuyên bảo là gì đi nữa, các nhà lãnh đạo nên biểu lộ những phẩm chất của một “nhà cố vấn thực thụ” (tôn trọng, tự nhận thức, đáng tin cậy, và cảm thông), và tận dụng những kỹ năng giao tiếp cần thiết.

Với mục đích nhằm giúp cấp dưới phát triển hơn, các nhà lãnh đạo thường phân loại hoạt động khuyên bảo dựa trên các chủ đề nhất định. Các loại chính bao gồm: khuyên bảo thực hiện công việc, khuyên bảo giải quyết vấn đề, và khuyên bảo hoàn thiện bản thân. Mặc dù những loại khuyên bảo này giúp đỡ các nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc tổ chức và tập trung vào những mục đích cụ thể, nhưng chúng không nhất thiết phải được xem như những dạng khuyên bảo độc lập và riêng biệt. Ví dụ, khi khuyên bảo nhằm giúp đỡ nhân viên giải quyết một vấn đề nào đó, nó cũng có thể tác động khá lớn đến việc cải thiện năng lực hoàn thành công việc của nhân viên, hay khi khuyên bảo nhằm giúp các nhân viên hoàn thành công việc, nó cũng có thể đem lại những cơ hội phát triển cho nhân viên. Không phụ thuộc vào chủ đề của việc khuyên bảo, bạn nên đi theo một số quy cách cơ bản dưới đây nhằm chuẩn bị và thực hiện việc khuyên bảo.

Các bước của việc khuyên bảo:

• Nhận dạng vấn đề. Hãy đảm bảo rằng bạn thực sự biết và hiểu rõ vấn đề - người Nhật Bản thường sử dụng cách thức gọi là “Năm lần hỏi tại sao – Five Whys”. Bạn hãy lặp lại câu hỏi tại sao năm lần khi gặp phải một vấn đề nào đó. Vào thời điểm bạn trả lời được câu hỏi tại sao thứ năm, có thể bạn đã tìm thấy căn nguyên của vấn đề.

• Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi. Xác định xem yếu tố nào bạn có thể kiểm soát và yếu tố nào các nhân viên của bạn có thể kiểm soát được. Xác định xem liệu một yếu tố nào đó có cần được sửa đổi, loại bỏ, hay củng cố.

• Lập kế hoạch, phối hợp và tổ chức việc khuyên bảo. Xác định thời điểm tốt nhất để khuyên bảo nhân viên, tránh việc bạn bị gián đoạn hay buộc phải chấm dứt quá sớm.

• Khuyên bảo với sự ngay thẳng, cảm thông, và ân cần. Điều này không có nghĩa là bạn không thể cứng rắn hoặc mất kiểm soát. Cũng như vậy, bạn phải nghe hết sự việc từ đầu đến cuối.

• Trong suốt quá trình khuyên bảo, bạn hãy xác định rõ những suy nghĩ nào từ phía các nhân viên dẫn đến những hành vi không đúng và cần làm những gì để thay đổi nó. Bạn cũng cần xác định xem liệu những phân tích ban đầu của bạn có chính xác hay không.

• Hãy cố gắng duy trì tính hợp lý và hiệu quả khi khuyên bảo trực tiếp hay khuyên bảo gián tiếp (xem phần dưới).

• Xem xét và phân tích tất cả các sự việc, yếu tố khách quan để đưa ra một quyết định và/hay một kế hoạch hành động nhằm chỉnh sửa vấn đề. Nếu việc khuyên bảo vẫn cần tiếp tục được thực hiện, bạn hãy lên lịch ngày giờ ấn định cho lần khuyên bảo kế tiếp.

• Sau khi khuyên bảo xong và trong một quãng thời gian thích hợp sau đó, bạn hãy đánh giá những tiến triển của nhân viên nhằm bảo đảm rằng vấn đề thực sự đã được giải quyết.

Có hai dạng khuyên bảo - trực tiếp (directive) và gián tiếp (nondirective). Khi khuyên bảo trực tiếp, người khuyên bảo sẽ nhận dạng vấn đề và nói với người được khuyên bảo họ cần làm cụ thể những gì. Còn khi khuyên bảo gián tiếp, người được khuyên bảo sẽ tự mình nhận dạng vấn đề và tìm ra giải pháp với sự giúp đỡ của người khuyên bảo. Trong từng hoàn cảnh cụ thể, người khuyên bảo phải lựa chọn một trong hai dạng khuyên bảo này, hoặc có sự hoà quyện cả hai. Ví dụ, “Tắt thuốc lá ngay, đây là khu vực cấm hút thuốc lá” là dạng khuyên bảo trực tiếp. Còn “Lý do khiến anh làm việc không hiệu quả là vì anh đã thức quá khuya vào tối hôm qua. Anh sẽ phải là gì để đảm bảo rằng việc này không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc một lần nữa?” là dạng khuyên bảo gián tiếp.

Một số gợi ý cho việc khuyên bảo:

• Hãy để một nhân viên biết rằng hành vi của mình là đáng chê trách và không đúng với bản thân người đó.

• Hãy để một nhân viên biết rằng nhà lãnh đạo luôn quan tâm và giúp đỡ anh ta, nhưng cũng mong đợi nhiều hơn ở anh ta.

• Đừng kỷ luật những nhân viên nào không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ mà hãy kỷ luật những nhân viên có khả năng hoàn thành nhiệm vụ nhưng không sẵn lòng hay không nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ.

• Kỷ luật một cách kín đáo ngay sau khi nhân viên có hành vi đáng chê trách. Đừng làm bẽ mặt một ai đó trước đông người.

• Đảm bảo rằng các nhân viên hiểu chính xác hành vi nào khiến họ bị kỷ luật.

• Đừng giữ mối ác cảm sau khi đã kỷ luật nhân viên. Khi việc kỷ luật kết thúc … nó thực sự đã chấm hết.

Đánh giá công việc

Đánh giá công việc của các nhân viên là một trong những công cụ động viên rất hiệu quả đối với các nhà lãnh đạo. Đánh giá nhằm ba mục tiêu chính sau:

• Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan các nhân viên có thực hiện công việc theo đúng các yêu cầu đề ra hay không. Từ đó thưởng công xứng đáng cho những nhân viên có năng lực vì những cố gắng của họ trong công việc, đồng thời tìm ra những nhân viên nào thiếu năng lực hay chưa thực sự nỗ lực hoàn thành công việc.

• Nâng cao hiệu quả công việc bằng cách nhận ra những mục tiêu phát triển cụ thể. Từ sự đánh giá của nhà lãnh đạo, các nhân viên có thể đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể nhằm thăng tiến trong công việc...đó cũng là dịp để các nhân viên lên kế hoạch hoàn thành công việc của mình một cách tốt hơn.

• Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp để từ đó giúp nhân viên có thể theo kịp những yêu cầu của một tổ chức năng động. Hơn thế nữa, trong mỗi tổ chức ngày càng có nhiều yêu cầu mới đặt ra đối với công việc. Việc một nhân viên đang làm việc có hiệu quả không có nghĩa là nhân viên đó sẽ làm việc hiệu quả trong tương lai. Nhân viên đó phải được tạo điều kiện để phát triển cùng với công việc và tổ chức, thì khi đó mới có thể làm việc hiệu quả trong tương lai.

Rất nhiều người cảm thấy bất tiện khi đánh giá công việc của nhân viên. Thực ra không phải là bất tiện ở chỗ đánh giá nhân viên, mà chính việc đánh giá những nhân viên yếu kém mới gây ra cảm giác bất tiện. Nếu chỉ toàn nhân viên tốt thì rõ ràng việc đánh giá sẽ cho ta cảm giác thoải mái hơn nhiều. Nhưng bạn không thể tránh việc có các nhân viên yếu kém, vì thế cần phải chuẩn bị chu đáo để giảm bớt các khó khăn.

Việc đánh giá nhân viên thường được coi là một “công việc có mục đích” - nhằm đạt được các kết quả cụ thể và xác định. Và việc mà những nhân viên “yếu kém” hay làm là thực thi các “công tác bận rộn” hơn là các công việc gia tăng hiệu quả và chất lượng.

Bước đầu tiên trong việc lập định kế hoạch đánh giá là xác định các kết quả mà bạn muốn nhân viên đạt được. Rõ ràng là chính nhân viên cũng muốn biết họ cần phải làm gì, bạn muốn họ làm đến mức độ nào, và công việc họ làm được bạn đánh giá ra sao (thông tin phản hồi).

Một nhân viên cũng không nên đến dự buổi đánh giá công việc của mình mà thiếu chuẩn bị. Những lời khuyên bảo trong quá khứ, các thông tin phản hồi, và những cuộc đối thoại tay đôi sẽ giúp nhân viên đó nhận thức rõ ràng hơn về những gì mà cấp trên mong đợi thông qua việc đánh giá. Nếu bạn không cho nhân viên có đủ thông tin này, bạn sẽ chưa hoàn thành công việc của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo. Việc giúp các nhân viên phát triển không chỉ là nhiệm vụ một hay hai lần trong năm của nhà lãnh đạo, mà nó là nhiệm vụ hàng ngày.

Đánh giá công việc là hoạt động đòi hỏi có sự tham gia của hai phía. Không ai biết rõ công việc hơn là người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành những cuộc thảo luận thực sự, nhà lãnh đạo có thể biết được một vài thông tin hữu ích giúp họ đẩy mạnh công việc trong tương lai. Trước mỗi cuộc thảo luận, bạn hãy để nhân viên tự đánh giá về bản thân mình. Mặc dù bạn có thể cho rằng các nhân viên sẽ lợi dụng việc này để đánh giá quá cao về mình so với thực tế, nhưng các nghiên cứu đã cho thấy các nhân viên khi tự đánh giá về bản thân mình thường nghiêm khắc hơn nhiều so với các nhà lãnh đạo đánh giá về họ.
PHẦN 11
Năng lực lãnh đạo – Tính cách và Đặc điểm

“Nhà quản lý là những người luôn làm đúng một công việc nào đó, trong khi nhà lãnh đạo là những người luôn làm một công việc nào đó theo cách đúng đắn.” - Warren Bennis, Ph.D. “Hành trình trở thành nhà lãnh đạo”

Phát huy sở trường

Các nhà lãnh đạo không có sẵn sở trường, mà điều quan trọng là họ cần tạo ra sở trường cho mình. Sở trường là tất cả những gì một người có thể có được để làm tốt một việc gì đó trong phạm vi công việc phù hợp với tổ chức. Để có được sở trường, trước tiên bạn cần phải là nhà lãnh đạo có tính cách. Bạn phải làm tất cả những gì mà bạn cho rằng cần phải làm. Một tổ chức sẽ không có được sở trường của nhà lãnh đạo bằng việc chỉ ra đâu là nơi mà tổ chức muốn hướng tới, từ đó để các nhà lãnh đạo làm bất kể những gì họ phải làm nhằm hoàn thành tốt công việc, và hy vọng rằng trên suốt chặng đường đó các nhà lãnh đạo đã thể hiện những tính cách tốt. Đây là một cách đi theo kiểu “giật lùi”. Việc theo đuổi sở trường không nên nhầm lẫn với việc hoàn thành một công việc hay nhiệm vụ. Khi lên một kế hoạch, bạn có thể thực hiện nó theo cách “giật lùi”. Nhưng nếu cũng với cách thức này, bạn sẽ không thể có được sở trường cho mình. Sở trường của một nhà lãnh đạo luôn gắn liền với toàn bộ quá trình lãnh đạo. Và bước đầu tiên của quá trình đó là trở thành một người với những tính cách đáng tôn trọng.

Tính cách có thể hình thành ở bất cứ thời điểm nào. Nhiều người nghĩ rằng tính cách con người hình thành từ khi còn nhỏ. Tuy nhiên, không ai biết chính xác bao nhiêu hay từ bao giờ các tính cách được hình thành. Chỉ có một điều mà hầu như bất kể ai cũng đồng ý, đó là tính cách không thể thay đổi một cách nhanh chóng. Hành vi thể hiện ra bên ngoài chính là dấu hiệu nhận dạng tính cách của một cá nhân. Hành vi này có thể mạnh hay yếu, tốt hay xấu. Những người có những tính cách mạnh luôn thể hiện sự quả quyết, nghị lực, tính kỷ luật cao, lòng hăng say, sự nhiệt huyết, và lòng can đảm. Họ thấy được những gì mình muốn và quyết tâm thực hiện chúng. Họ thu hút được sự chú ý của mọi người xung quanh. Ngược lại, những người có tính cách yếu sẽ không thể hiện bất cứ đặc điểm nào như trên. Họ không biết mình muốn những gì. Đặc điểm của những người này là thiếu tổ chức, luôn do dự và đầy mâu thuẫn. Chính vì vậy, họ không thể thu hút được sự chú ý của mọi người xung quanh.

Một người mạnh mẽ có thể tốt nhưng cũng có thể xấu. Nhà lãnh đạo “găng-xtơ” (gang leader) là hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ nhưng có tính cách xấu, trong khi nhà lãnh đạo vì cộng đồng (outstanding community leader) là hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ với những tính cách tốt. Một tổ chức luôn cần những nhà lãnh đạo mạnh mẽ với tính cách tốt, người mà sẽ dẫn dắt tổ chức hướng tới tương lai cũng như cho thấy mình hoàn toàn đáng tin cậy.