GIÁo hội phật giáo việt nam học viện phật giáo việt nam tại tp. Hcm

MA TRẬN SWOT

• 
  S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
  
• 
  S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
  
• 
  W/O: Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
  
• 
  W/T: Làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa với môi trường bên ngoài. Đây là phương án có tính chất phòng thủ.
  

2. 
   Thiết lập tầm nhìn (sứ mạng):
   

Do tầm nhìn là một tuyên bố về thái độ nên nó thường được biểu hiện một cách trừu tượng. Tầm nhìn cần phải được trình bày ngắn gọn, cô đọng và dễ hiểu. Khi viết tầm nhìn tổ chức cần dựa vào các cơ hội, nguy cơ và các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức đã được xác định trong phần phân tích môi trường.

3. 
   Xác định mục tiêu:
   

1. 
   Mục tiêu là gì?
   

• 
  Mục tiêu dài hạn: được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là hơn 1 năm, đôi khi chúng cũng được xác lập cho một nhiệm kỳ hoạt động, chẳng hạn 5 năm. Ví dụ: cơ quan X đề ra mục tiêu: trong 5 năm tới sẽ tin học hóa toàn bộ hệ thống thông tin nội bộ qua mạng máy tính.
  
• 
  Mục tiêu ngắn hạn: được đề ra cho một khoảng thời gian trong vòng 1 năm. Mục tiêu ngắn hạn thường hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết, thường được lập chung cho toàn tộ chức và các bộ phận chức năng.
  

2. 
   Kỹ năng xây dựng mục tiêu:
   

• 
  Mục tiêu phải cụ thể (Specific): Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, không nói một cách chung chung. Chẳng hạn mục tiêu “sẽ giúp đỡ người nghèo trong thành phố” là một mục tiêu không cụ thể. Chúng ta không biết được sẽ giúp người nghèo về vật chất hay về đào tạo nghề… Và như vậy sẽ không thực hiện được trong thực tế.
  

• 
  Mục tiêu phải đo lường được (Measurable): Tức là phải định lượng hóa kết quả cuối cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá. Đây là điều quan trọng vì về sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được. Mặt khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch thực hiện mục tiêu đó. Ví dụ: UBND quận X đề ra chỉ tiêu: phấn đấu giảm số hộ nghèo của quận trong năm tới. Đây là mục tiêu không cụ thể vì nó không định lượng hóa được kết quả cuối cùng. Mục tiêu tốt hơn có thể là: phấn đấu giảm số hộ nghèo của quận trong năm tới xuống còn 3%.
  
• 
  Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable): Nói chung mục tiêu đề ra yêu cầu phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được. Tuy nhiên nếu đặt mục tiêu cao quá thì sẽ không có khả năng đạt được. Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tế hay không cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường. Ví dụ: Trường đại học Z phấn đấu 100% giảng viên đổi mới phương pháp giảng dạy trong năm học tới. Mục tiêu này sẽ là không thực tế nếu như kinh phí trang bị các phương tiện giảng dạy trong năm tới không được cấp.
  
• 
  Mục tiêu phải nhất quán (Realicstic): Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. Ví dụ: cơ quan X đặt mục tiêu trong năm 2009:
  
  • 
    100% hồ sơ được sắp xếp lại theo trình tự và có danh mục.
    
  • 
    Tiết kiệm 20% kinh phí mua sắm văn phòng phẩm.
    

• 
  Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện (Time): Tức là phải chỉ rõ giới hạn thời gian thực hiện trong khoảng thời gian nào.
  

4. 
   Xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu:
   

Ví dụ:

3. 
   CHỨC NĂNG TỔ CHỨC:
   
   1. 
      Khái niệm: Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, bộ phận và bố trí mỗi bộ phận một người lãnh đạo với nhiệm vụ, quyền hạn để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
      
   2. 
      Các yêu cầu và những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức :
      

1. 
   Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu :
   

• 
  Đảm bảo tính tối ưu.
  
• 
  Đảm bảo tính linh hoạt hay khả năng thích nghi cao.
  
• 
  Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động.
  
• 
  Đảm bảo tính kinh tế.
  

1. 
   Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị :
   

• 
  Chiến lược và mục tiêu của tổ chức.
  
• 
  Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức.
  
• 
  Kỹ thuật và công nghệ sử dụng.
  

3. 
   Ví dụ về cơ cấu tổ chức của một trường học:
   

HIỆU PHÓ

4. 
   CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN:
   
   1. 
      Khái niệm: Điều khiển là những hoạt động liên quan đến hướng dẫn, động viên những người dưới quyền thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Điều khiển được hiểu là chỉ huy con người.
      
   2. 
      Động cơ và các lý thuyết động viên :
      

1. 
   Động cơ :
   

Năng lực là khả năng làm việc của một người trong thực tế. Năng lực phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, các mối quan hệ, hệ thống các giá trị.

2. 
   Các lý thuyết động viên:
   

1. 
   Lý thuyết cấp bac nhu cầu của Abraham Maslow :
   

Nhu cầu
Những nhu cầu tự trọng

Những nhu cầu XH
cấp cao

Những nhu cầu an toàn, an ninh

Những nhu cầu cơ bản
Nhu cầu

cấp thấp

• 
  Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác.
  
• 
  Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa.
  
• 
  Những nhu cầu XH: tình bạn, được xã hội chấp nhận…..
  
• 
  Những nhu cầu tự trọng: tôn trọng và được người khác tôn trọng, địa vị...
  
• 
  Những nhu cầu tự thể hiện: chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...
  

Ý nghĩa: Muốn động viên nhân viên, đòi hỏi nhà quản trị cần phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động.

2. 
   Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg:
   

• 
  Các nhân tố duy trì gồm: điều kiện làm việc, tiền lương, an toàn nghề nghiệp… là những yếu tố làm cho người LĐ vừa lòng. Nếu thiếu chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn.
  
• 
  Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, sự tiến bộ… Nếu các nhân tố động viên giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn, nhưng chưa chắc đã gây ra bất mãn.
  

3. 
   Lý thuyết về sự công bằng:
   

1. 
   Lý thuyết của David Mc. Clelland: Cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:
   

• 
  Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công việc được giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức.
  
• 
  Nhu cầu liên minh: người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ XH.
  
• 
  Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác.
  

3. 
   Năng lực và các tiêu chí xác định năng lực:
   

1. 
   Năng lực :
   

- Dựa vào kết quả làm việc để biết một người nào đó có năng lực hay không.

- Bằng cấp, chứng chỉ học tập... chỉ có ý nghĩa tham khảo.

2. 
   Các tiêu chí xác định năng lực:
   
   1. 
      Kiến thức: hiểu biết về tự nhiên, xã hội; lý thuyết, phương pháp, số liệu….
      

- Muốn có và không ngừng gia tăng kiến thức, cần được đào tạo. Việc đào tạo có thể thông qua trường, lớp, tự học…. .

2. 
   Kỹ năng: mức độ thành thạo khi thực hiện một công việc cụ thể.
   

- Kỹ năng là bộ phận quan trọng của năng lực. Không có kỹ năng, chỉ biết “Chỉ tay năm ngón”, không tự làm được việc gì.

- Muốn có và không ngừng gia tăng kỹ năng, con đường duy nhất: nỗ lực làm việc.

3. 
   Kinh nghiệm: là những bài học tích luỹ từ thực tế.
   

- Kinh nghiệm có được chủ yếu thông qua quá trình tự đánh giá. Cũng có thể học từ người khác thông qua cách giải quyết công việc trong những tình huống cụ thể.

4. 
   Các mối quan hệ: là những quan hệ cá nhân do từng người tự xây dựng qua thời gian.
   

- Tùy vị trí và công việc đã làm mà mỗi người tạo được các mối quan hệ ít nhiều.

- Tùy theo lĩnh vực hoạt động mà xác định tầm quan trọng của các mối quan hệ.

5. 
   Động cơ, hoài bão: là mong muốn hay ước mơ của con người.
   

- Động cơ, hoài bão là bộ phận quan trọng hàng đầu của năng lực vì nếu không có sự hứng thú, say mê kết quả làm việc khó có thể tốt đẹp.

6. 
   Quan niệm về đạo đức: Đạo đức thường dùng để phân biệt cái tốt và cái xấu, cái đúng và cái sai.
   

Quan niệm không đúng về đạo đức sẽ dẫn con người đến sai lầm, từ sai lầm nhỏ như không giữ lời hứa đến sai lầm lớn như gian lận... Về lâu về dài, những sai lầm đó làm cho con người mất uy tín, phát triển không bền vững.

7. 
   Các đặc điểm cá nhân: đăc điểm của từng người cụ thể.
   

- Tự tin, nghị lực: là niềm tin ở khả năng của chính mình, luôn tìm cách vuợt qua mọi khó khăn thách thức, không nản chí trước thất bại.

- Quyết đoán: Không thay đổi tuỳ tiện các quyết định đã ban hành, nhằm tạo niềm tin của người khác.

- Sẵn sàng chịu trách nhiệm: dũng cảm nhận trách nhiệm trước những hậu quả do mình tạo ra, không đổ lỗi loanh quanh, đôi khi nhận cả trách nhiệm cho người khác. Như vậy sẽ có được sự tin cậy của người khác.

- Thích ứng với môi trường: luôn coi những biến động của môi trường làm việc là bình thường, sẵn sàng chấp nhận sự biến động ấy.

- Khả năng chịu đựng cao: có khả năng chịu được áp lực cao của công việc trong một thời gian dài.

4. 
   Lãnh đạo và các phẩm chất của người lãnh đạo:
   

1. 
   Lãnh đạo:
   

2. 
   Phẩm chất của người lãnh đạo:
   

• 
  Khả năng thích ứng.
  
• 
  Am hiểu môi trường xã hội.
  
• 
  Tham vọng và định hướng thành tựu.
  
• 
  Quyết đoán.
  
• 
  Có tinh thần hợp tác.
  
• 
  Mạnh dạn.
  
• 
  Đáng tin cậy (chỗ dựa của nhân viên).
  
• 
  Thống trị (có khả năng ảnh hưởng đến người khác).
  
• 
  Nghị lực.
  
• 
  Kiên trì.
  
• 
  Tự tin.
  
• 
  Chịu đựng được sự căng thẳng.
  
• 
  Sẵn sàng chịu trách nhiệm.
  

3. 
   Phong cách lãnh đạo:
   

1. 
   Phong cách độc đoán:
   

• 
  Đặc điểm: Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu để thực hiện nhiệm vụ, các chỉ thị, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, thông tin 1 chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít ở dưới lên.
  
• 
  Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng kịp thời.
  
• 
  Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp dưới.
  

2. 
   Phong cách dân chủ:
   

• 
  Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác quản trị; người lãnh đạo chỉ giải quyết các vấn đề quan trọng, còn lại giao cho cấp dưới; thông tin 2 chiều: từ trên xuống và từ dưới lên. Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với nhau.
  
• 
  Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền, từ đó tạo ra sự thỏa mãn cho họ vì được thực hiện công việc do chính mình đề ra.
  
• 
  Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc.
  

3. 
   Phong cách tự do:
   

• 
  Đặc điểm: Người lãnh đạo rất ít tham gia vào hoạt động của tập thể, thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thông tin theo chiều ngang là chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít.
  
• 
  Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền.
  
• 
  Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vô chính phủ trong tổ chức.
  

4. 
   Các căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo:
   

• 
  Đặc điểm của người dưới quyền: Trình độ và kinh nghiệm, tuổi tác, cá tính...
  
• 
  Đặc điểm của tổ chức: Loại tổ chức, sự tán đồng ý kiến của các thành viên…
  
• 
  Phong cách của lãnh đạo cấp trên: độc đoán, dân chủ...
  
• 
  Các tình huống cụ thể: bất ngờ, bất đồng nhóm, gây hoang mang…
  
• 
  Đặc điểm của nhà lãnh đạo: một trong 3 phong cách có 1 phong cách tự nhiên nhất đối với nhà lãnh đạo.
  

1. 
   Ra quyết định:
   

1. 
   Các yêu cầu của quyết định quản trị:
   

1. 
   Khái niệm: Quyết định quản lý là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết vấn đề của một tổ chức.
   
2. 
   Các yêu cầu của quyết định quản trị:
   

• 
  Phải có căn cứ khoa học.
  
• 
  Phải bảo đảm tính thống nhất.
  
• 
  Phải đúng thẩm quyền.
  
• 
  Địa chỉ phải rõ ràng.
  
• 
  Phải chỉ rõ thời gian thực hiện.
  
• 
  Phải được đưa ra kịp thời.
  

2. 
   Quy trình và các kiểu ra quyết định:
   

1. 
   Quy trình ra quyết định:
   

Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá và lựa chọn phương án quyết định.

Bước 3: Xây dựng các phương án, giải pháp nhằm giải quyết vấn đề.

Bước 4: Đánh giá các phương án đã xây dựng.

Bước 5: Lựa chọn phương án tối ưu.

Bước 6: Ra quyết định.

2. 
   Các kiểu ra quyết định:
   

Kiểu 1: Nhà quản lý tự quyết định trên những thông tin họ có được.

Kiểu 2: Nhà quản lý thu thập những thông tin từ cấp dưới. Sau đó tự quyết định. Cấp dưới trong trường hợp này là nơi cung cấp thông tin cho nhà quản lý.

Kiểu 3: Nhà quản lý trao đổi với cấp dưới để nghe ý kiến mà không tập hợp họ lại. Sau đó ra quyết định. Quyết định có hoặc không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của cấp dưới.

Kiểu 4: Nhà quản lý trao đổi với tập thể để lấy ý kiến chung. Sau đó ra quyết định. Quyết định có hoặc không có các ý kiến đề nghị của tập thể trong đó.

Kiểu 5: Nhà quản lý trao đổi với tập thể, cùng nhau đề ra, thảo luận các giải pháp và cố gắng đạt được sự nhất trí chung. Nhà quản lý không tìm cách áp đặt với tập thể mà căn cứ vào ý kiến của tập thể để đưa ra quyết định.

1. 
   Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định:
   

• 
  Quá tin tưởng ở kinh nghiệm của bản thân cũng như đánh giá nó quá cao.
  
• 
  Quyết định mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đề chính của nó.
  
• 
  Việc ra quyết định dựa trên những ấn tượng hoặc cảm xúc cá nhân.
  
• 
  Quá cầu toàn trong việc ra quyết định.
  
• 
  Ra quyết định khi lượng thông tin chưa đầy đủ, còn thiếu quá nhiều.
  

Bước 1: Truyền đạt quyết định đến những bộ phận có trách nhiệm thi hành.

Bước 2: Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện quyết định.

Bước 3: Kiểm tra và điều chỉnh quyết định.

Bước 4: Tổng kết đánh giá và rút kinh nghiệm việc thực hiện quyết định.

5. 
   CHỨC NĂNG KIỂM TRA:
   
   1. 
      Khái niệm:
      

1. 
   Quy trình kiểm tra:
   

1. 
   Quy trình kiểm tra
   

• 
  Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn.
  
• 
  Bước 2: Đo lường thành quả.
  
• 
  Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch.
  

2. 
   Các loại kiểm tra
   

1. 
   Kiểm tra trong khi thực hiện: Theo dõi những diến biến trong quá trình thực hiện KH.
   
2. 
   Kiểm tra sau khi thực hiện.
   

Kiểm tra thường được tiến hành theo các giai đoạn:

* Lập kế hoạch kiểm tra.

- Lên lịch kiểm tra. Là tài liệu được chuẩn bị trong giai đoạn lập KH, được phân chia theo bộ phận chức năng.

- Cử đoàn kiểm tra. Tại mỗi bộ phận, lãnh đạo sẽ chỉ định một nhóm kiểm tra, trong đó có một trưởng nhóm.

Nhiệm vụ: đánh giá kết quả thực hiện KH, lập báo cáo, kiểm tra biện pháp khắc phục và trình báo cáo cho lãnh đạo.

* Tiến hành kiểm tra.

Kiểm tra chỉ dựa trên những bằng chứng khách quan. Những khẳng định không có căn cứ, dư luận, tin đồn.... không được coi là bằng chứng khách quan.

* Báo cáo kiểm tra.

Mỗi tổ chức có hệ thống báo cáo riêng nhưng cần được hoàn tất trước khi kết thúc kiểm tra.

Báo cáo thường được viết dưới dạng biểu mẫu và có các nội dung:

- Thời gian và địa điểm kiểm tra.

- Tên kiểm tra viên, tên bộ phận được kiểm tra.

- Các điểm không hoàn thành.

- Chữ ký người kiểm tra và bên được kiểm tra.

- Thời hạn sửa chữa các điểm không hoàn thành.

- Kiểm tra xác nhận các điểm không hoàn thành đã sửa chữa.


KH thực hiện mục tiêu.
100% hồ sơ được sắp xếp lại

TT	Công việc	Trách nhiệm	Thời gian	Tình trạng
1	Phổ biến KH thực hiện mục tiêu cho VP.	CVP	15/3-1/4	R
2	XD cách thức sắp xếp hồ sơ cho từng loại hồ sơ.	HDV NV	15/4-5/5
3	Chuẩn bị phương tiện: giá kê, bìa in sẵn, kẹp giấy….	NV	Thường xuyên
4	Thực hiện	NV	1/6-1/12
5	Kiểm tra và đánh giá	CVP NV	3 tháng 1 lần

BÁO CÁO ĐÁNH GIÁ
Bộ phận được đánh giá: Phòng ĐKKD.
Người đánh giá: Ng văn A (PGĐ)
Ngày đánh giá: 2/1/2006.

TT	Công việc chưa hoàn thành, Chỉ tiêu đầu ra chưa đạt	Nguyên nhân	Hướng khắc phục	Ngày khắc phục xong
1	Công việc số 3 ....: Chưa XD được cách thức sắp xếp hồ sơ đối với từng loại hồ sơ.	Chưa mời được chuyên gia hướng dẫn	Mời sớm chuyên gia hướng dẫn	10/1/06
2	……
..	……