Đề tài: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn
tải về 3.16 Mb.
|
- Điều hướng trang này:
- PROGRESS (percent reduction per unit production)
- Energy Usage
- Waste Disposal
|
Cũng trong năm 2009 vừa rồi, P& G chi tới 107 triệu đô la Mỹ để quảng cáo cho nhãn hiệu Tide tại Mỹ (không tính đến các khoản dành cho quảng cáo trực tuyến) để quảng bá sản phẩm bột giặt chai của mình qua các chiến dịch trên TV, qua chương trình Saatchi & Saatchi, New York. Hình ảnh của công ty con: tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong giai đoạn 2, từ đó càng khẳng định hơn nữa sự thành công của tập đoàn chỉ có thể đạt được khi mổi cá nhân, mỗi chi nhánh phải thể hiện được “cái chất của P&G”. Giờ đây, sứ mệnh công ty mà tất cả nhân viên phải “khắc cốt ghi tâm” là cải thiện đời sống hàng ngày của các khách hàng một cách có ý nghĩa. Nếu chỉ mất 15 giây với chất khử mùi hoặc 2 phút với tã giấy dùng một lần mà đã phần nào làm cho đời sống của bạn tốt hơn, dù chỉ chút ít, thì đó chính là sự khác biệt mà họ vừa tạo ra. Nhưng họ đã không kêu gọi hơn 100.000 nhân viên của mình ở khắp nơi trên thế giới thực hiện sứ mệnh đó đầy cảm hứng và chính xác được bởi các nhân viên không thể nắm rõ hết cũng như các lãnh đạo của công ty không thể tác động một cách đầy đủ về sứ mệnh đó. Và như vậy, xem ra những nỗ lực đổi mới của họ còn trở nên tệ hơn. Vì vậy, công ty đã phát triển sứ mệnh của mình hơn nữa nhằm bao hàm ý tưởng rằng “người tiêu dùng là chủ”. Nói cách khác, những người mua và sử dụng sản phẩm P&G được coi trọng không chỉ vì tiền của họ mà còn vì nguồn thông tin và hướng phát triển phong phú họ mang lại. Nếu như chúng ta có thể phát triển tốt hơn bằng cách học hỏi từ người tiêu dùng – như việc lắng nghe, quan sát họ qua đời sống hàng ngày, thậm chí sống cùng họ – như thế thì sứ mệnh của chúng ta có vẻ thành công hơn. Với P&G, “người tiêu dùng là chủ” còn hơn cả một khẩu hiệu. Nó trở thành quyền ưu tiên văn hóa rõ ràng, đơn giản và bao hàm cho cả nhân viên công ty lẫn cổ đông bên ngoài chẳng hạn như các nhà cung cấp và đối tác bán lẻ. A   .G. Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game-Changer: How You Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation (Crown Business, 2008) giải thích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mục tiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng dựa trên cơ sở hoạt động ổn định, vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đề cập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng; thành lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển; tạo ra cơ chế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ kiểu mẫu lãnh đạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất.
Cơ cấu tổ chức của công ty con: vừa theo sản phẩm, vừa theo khu vực sao cho hài hòa, tinh giãn đến mức có thể nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất. Xét ở mặt tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một quyết định rất sáng suốt là “cắt giảm” những nhãn hàng không đem lại lợi ích cho P&G về lâu dài. 
Các nghiên cứu cho thấy rằng có khá nhiều tập đoàn tên tuổi có thể kiếm tới 80-90% lợi nhuận từ khoảng 20% các brand của mình. 80% các brand còn lại hoặc chỉ mang về cho các doanh nghiệp một mức lợi nhuận nhỏ nhoi khiêm tốn nào đó hoặc là hoàn toàn lỗ trắng. Lấy ví dụ như tập đoàn sản xuất thực phẩm nổi tiếng thế giới Nestle. Đại gia này đã từng cho ra lò tới 8000 brand khác nhau, tuy nhiên chỉ có khoảng 200 trong số đó thực sự mang lại phần lớn lợi nhuận cho Nestle (chiếm 2,5%). Còn Procter & Gamble sản xuất tới 250 brand nhưng chỉ có 10 trong số đó mang lại hơn 55% lợi nhuận. Một bài báo với tựa đề ‘Hãy đơn giản hóa’ trên tuần báo Business Week (9-9-1996) tóm tắt lại những chuyển đổi quyết định ở P&G: “Sau nhiều thập niên với quá nhiều chủng loại sản phẩm mới, P&G đã quyết định là họ đã bán quá nhiều loại hàng. Nay họ đang làm một điều không thể tưởng tượng: cắt giảm bớt. Danh mục sản phẩm hiện nay của họ ít hơn một phần ba so với hồi đầu thập niên”. T  hay đổi văn hóa tổ chức, làm việc sao cho vừa năng động, vừa hiệu quả nhưng cũng đơn giản dễ hiểu và tiết kiệm nhất.Một ví dụ điển hình là:
Thứ nhất, Lafley (CEO của P&G) yêu cầu các giám đốc bộ phận, gửi cho ông xem phần trình bày của họ trước khi cuộc họp xem xét chiến lược chính thức diễn ra. Sau đó, ông gửi lại cho các giám đốc bộ phận các báo cáo của họ với những ghi chú của ông về các vấn đề mà họ cần phải tập trung trình bày và đưa ra thảo luận trong cuộc họp. Các bài báo cáo của các giám đốc bộ phận chỉ được giới hạn trong ba trang giấy. Thứ hai, cuộc họp không nhất thiết phải giới hạn trong một ngày và kết thúc vào lúc 5 giờ chiều, mà có thể kéo dài nhiều ngày. Thứ ba, Lafley hướng mỗi cuộc tranh luận vào hai mục tiêu chính: “Where to play?“ (thị trường mục tiêu ở đâu?) và “How to win?“ (Làm thế nào để chinh phục thị trường đó?). Theo Roger Martin - một nhà cố vấn của Lafley và là hiệu trưởng trường quản lý Rotman thuộc Đại học Toronto, nhờ cách họp như trên mà gần đây nhãn hiệu Pampers của P&G đã giành được nhiều thị phần hơn nhãn hiệu Huggies của Kimberly-Clark trên thị trường tã giấy. “Khi đi đúng hướng, chúng tôi chỉ cần gói gọn nội dung của một cuộc xem xét chiến lược trong một trang giấy để mọi người có thể dễ dàng hiểu và thực hiện như nhau“- Lafley khẳng định. P&G ngày nay không chỉ tìm kiếm sự phát triển chỉ từ xấu trúc nội bộ của công ty, nguồn sáng tạo này còn đến từ những tác nhân bên ngoài. Theo Lafley, trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy Procter & Gamble cần liên kết với “bên ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua. Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên ngoài, Lafley dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có những thay đổi lớn trong hoạt động. Theo Lafley, cần thay đổi thái độ của công ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành 7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên giới. Kế hoạch sản xuất: “Cải tiến và cải tiến …”. P&G vừa tổ chức sản xuất lớn theo quy mô nhằm tranh thủ giảm tối đa chi phí, đồng thời đầu tư cải tiến công nghệ để sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, thân thiện với môi trường hơn và tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu hơn. Thành công trong đổi mới công nghệ, so với năm 2007, P&G hiện đã giảm thiểu trung bình hơn 20% lượng khí thải CO2 trong sản xuất 1 đơn vị sản phẩm, giảm lượng nhiên liệu, nước, chất đốt,… đưa tổng mức tiết kiệm này gần đến co số 50% so với năm 2002. 
Каталог: 2012 2012 -> Những câu nói tiếng Anh hay dùng hằng ngày 2012 -> I. NỘi dung quy hoạch cao đỘ NỀn và thoát nưỚc mặt bản đồ hiện trạng cao độ nền và thoát nước mặt 2012 -> BÀI 1: KỸ NĂng thuyết trình tổng quan về thuyết trình 1 Khái niệm và các mục tiêu 2012 -> Người yêu lạ lùng nhất 2012 -> Thi thử ĐẠi họC ĐỀ thi 11 MÔN: tiếng anh 2012 -> SÔÛ giao thoâng coâng chính tp. Hcm khu quaûn lyù giao thoâng ñOÂ thò soá 2 2012 -> Commerce department international trade 2012 -> Những câu châm ngôn hay bằng tiếng Anh 2012 -> BỘ giáo dục và ĐÀo tạO ĐỀ thi tuyển sinh đẠi họC 2012 Môn Thi: anh văN – Khối D 2012 -> Tuyển tập 95 câu hỏi trắc nghiệm hay và khó Hoá học 9 Câu 1 tải về 3.16 Mb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
|