Đề tài: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn
tải về 3.16 Mb.
|
Bên cạnh đó là rất, rất nhiều những cải tiến sản phẩm trong sản xuất ngày càng tốt hơn: Khăn giấy Charmin tiết kiệm hơn với dòng Megaroll làm 1 cuộn giấy giờ đây có chất lượng và chiếu dài ngang ngửa với 4 cuộn lúc trước. Tã giấy Pampers giảm được ít nhất 2/3 chi phi đóng gói và vận chuyển với công nghệ ép chân hông tiên tiến hơn. Olay với loại chai mới tiết kiệm đến 800.000 pounds plastic mỗi năm, tương tự với Gillette làm giảm đến 72% lượng plastic sử dụng, và 13% chi phí dóng gói.    
Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… vẫn giữ được tính sáng tạo và đột phá như trước kia nhưng ngày càng hiệu quả hơn và tiêu tốn ít chi phí hơn. P&G bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng và cẩn thận người tiêu dùng đích cho từng nhãn hiệu dầu thơm và nhận biết những nhóm nhỏ cho một số nhãn hiệu. Họ không bắt đầu theo phương pháp truyền thống của ngành kinh koanh dầu thơm, nhưng vẫn duy trì cộng tác với các nhà thời trang uy tín như Dolce & Gabbana, Gucci và Lacoste cũng như luôn xem người tiêu dùng là chủ. Công ty đã tập trung vào một vài sự kiện quảng bá lớn và sự đổi mới có ý nghĩa đối với người tiêu dùng như nước hoa tươi mát mới với bao bì độc đáo, tiếp thị khêu gợi và cảm nhận thích thú ngay khi dùng thử tại cửa hàng. Công ty đã tận dụng quy mô toàn cầu cũng như chuỗi cung ứng của mình để hạn chế sự phức tạp và làm cho cơ cấu chi phí thấp hơn đáng kể. Kết quả ra sao? Đội làm việc của công ty đã chuyển từ một doanh nghiệp nhỏ, hoạt động không hiệu quả thành một hãng đứng đầu toàn cầu. Năm 2007, P&G trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với hơn 2,5 tỉ đô-la doanh thu – tăng 25 lần trong 15 năm. Ở lĩnh vực khác, P&G đã thử nghiệm những biện pháp mới nhằm xây dựng các mối liên kết xã hội thông qua các phương tiện truyền thông kỹ thuật số và những hình thức tương tác trực tiếp khác. Công ty đã cho thiết kế các trang web để củng cố quan hệ với người tiêu dùng, hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và để thử nghiệm sản phẩm mẫu. Ví dụ như trước đây, P&G thường kiểm tra sản phẩm tã giấy dành cho em bé bằng quy trình kiểm tra sản phẩm thông thường. Nhưng giờ đây, công ty đã cho mọi người thấy những giải pháp thay thế sáng tạo bằng kỹ thuật số trong thế giới ảo được thể hiện trên màn hình. Nếu những người tiêu dùng đang trò chuyện cùng họ nảy sinh ý tưởng nào thì họ có thể thay đổi lại ngay lập tức và hỏi: “Bạn muốn cái đó tốt hơn phải không? Bạn muốn dùng nó như thế nào?”. Điều này giúp công ty cải tiến sản phẩm hết sức nhanh chóng. Trên thực tế, P&G đang xây dựng một hệ thống xã hội với người mua (và người mua tiềm năng) những sản phẩm của công ty, đủ khả năng cho phép người tiêu dùng cùng cùng thiết kế và cùng xây dựng những đổi mới của công ty. Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này. Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu trình ngắn hơn, phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh. Trong việc thúc đẩy phương pháp này và xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợ nó, ban lãnh đạo P&G đã phải rất kỷ luật. Chẳng hạn như giờ đây, P&G đang chuẩn bị cho nhiều ý tưởng mới hơn nữa. Nhóm phát triển kinh doanh bên ngoài của công ty rất nhỏ; do đó, tất cả những gì phải làm là gặp gỡ các cá nhân, nhóm, phòng nghiên cứu và phòng thí nghiệm tiềm năng khác, kể cả những đối thủ của P&G (như đã đề cập trong The Game-Changer) trong một số trường hợp. Vì bất cứ điều nào trong những điều này đều có thể đề xuất cho những công nghệ mới, nguyên mẫu sản phẩm mới hay những phương pháp mới nhằm liên kết được công ty với cơ sở người tiêu dùng của mình. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó. P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó. Với những thành công và tính ưu việt của chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược này vẫn còn được P&G áp dụng cho đến tận ngày nay. Cũng cần biết rằng chiến lược xuyên quốc gia không phải là một bộ phận tách biệt với 3 loại chiến lược kia (chiến lược quốc tế, đa nội địa và toàn cầu) mà chính xác thì chiến lược xuyên quốc gia là sự kết hợp hài hòa của 3 loại chiến lược trên. Muốn thực hiện chiến lược này cần một số điều kiện nhất định, đó là: Thấu hiểu chính xác thị trường, điều mà công ty không thể có được khi vừa xâm nhập. Thấu hiểu hành vi người tiêu dùng và tâm lí của khách hàng địa phương, điều mà công ty không thể có được nếu thiếu những nghiên cứu và đầu tư mạnh vào R&D, Marketing… Có nguồn tài chính đủ mạnh và công nghệ, trình độ quản lí cao để sản xuất trên quy mô lớn, điều mà công ty không thể có khi chưa vững mạnh hay chưa xác định một chiến lược toàn cầu. C  hính bởi những nguyên nhân trên ,dù chiến lược xuyên quốc gia mang trong mình những ưu điểm vượt trội nhưng vẫn cần thời gian, công sức, tiềm lực hùng mạnh, sự kiên nhẫn và khả năng quản trị tốt mới có thể đưa vào sử dụng.
Каталог: 2012 2012 -> Những câu nói tiếng Anh hay dùng hằng ngày 2012 -> I. NỘi dung quy hoạch cao đỘ NỀn và thoát nưỚc mặt bản đồ hiện trạng cao độ nền và thoát nước mặt 2012 -> BÀI 1: KỸ NĂng thuyết trình tổng quan về thuyết trình 1 Khái niệm và các mục tiêu 2012 -> Người yêu lạ lùng nhất 2012 -> Thi thử ĐẠi họC ĐỀ thi 11 MÔN: tiếng anh 2012 -> SÔÛ giao thoâng coâng chính tp. Hcm khu quaûn lyù giao thoâng ñOÂ thò soá 2 2012 -> Commerce department international trade 2012 -> Những câu châm ngôn hay bằng tiếng Anh 2012 -> BỘ giáo dục và ĐÀo tạO ĐỀ thi tuyển sinh đẠi họC 2012 Môn Thi: anh văN – Khối D 2012 -> Tuyển tập 95 câu hỏi trắc nghiệm hay và khó Hoá học 9 Câu 1 tải về 3.16 Mb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
|