Steve brown, richard lamming, john bessant and peter jones

Vấn đề chất lượng rất phức tạp nhưng nó phụ thuộc vào bốn yếu tố có mối liên hệ nối kêt nhau: phần “cứng”, phần “mềm”, chất lượng của quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm. Bốn yếu ttó này phải liên kết với nhau một cách chặt chẽ như trong biểu đồ 8.2.

Có hai lý do chính giải thích tại sao chất lượng đã trở thành chiến lược. Đầu tiên là do số lượng và khả năng của người mới tham gia vào nhiều thị trường

Số lượng và khả năng của người mới vào các thị trường đã tăng cạnh tranh giữa những người chơi mới và người chơi lâu nay, tất cả đều phải cạnh tranh với các tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới. Cạnh tranh khốc liệt giúp xác định lại đẳng cấp thế giới, khi áp dụng vào chất lượng. Kanter (1996) đã đúng đắn khi cho rằng thuật ngữ đẳng cấp thế giới it rộng hơn so với làm tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh - thuật ngữ này chỉ đơn thuần biểu thị khả năng cạnh tranh trong sự cạnh tranh toàn cầu. Nó cũng có thể là cần thiết khi nói về khả năng chất lượng đẳng cấp thế giới như là một thứ tự sắp xếp (Hill, 1995) để cạnh tranh trong thị trường. Điều này mang lại lợi ích to lớn cho khách hàng nhưng đã đặt tiêu chuẩn thậm chí còn cao hơn về năng lực sản xuất. Sản xuất / hoạt động có để có thể đáp ứng với những thay đổi với tốc độ lớn để đáp ứng sự pha trộn, phạm vi và khối lượng của khách hàng yêu cầu. Thách thức cho các công ty, mặc dù, họ có thể biết rằng những khả năng này cần phải được đặt đúng chỗ, họ không hiểu

Chúng ta đã thấy trong chương trước quá trình chuyển đổi từ thủ công sang sản xuất hàng loạt cho đến kỷ nguyên hiện đại có ảnh hưởng sâu sắc về hoạt động quản lý. Điều này rõ ràng là minh chứng về chất lượng. Trong những ngày đầu tiên của sản xuất, chất lượng cơ bản được xây dựng vào công việc của thợ thủ công. Ví dụ, khái niệm “tự hào về việc làm "là một trụ cột trung tâm của hệ thống bang hội thời trung cổ, theo đó mối quan tâm chất lượng được đào tạo bằng trái tim và khối óc của người học nghề trở đi. Cuộc cách mạng công nghiệp đã phá hủy nhiều –lần lượt sự đồng nhất với sản phẩm và dẫn đến một sự mất mát của đạo đức nghề dần dần thay thế bởi hệ thống nhà máy. Mặc dù chất lượng là rất quan trọng, đặc biệt là trong các ứng dụng tiên phong của công nghệ mới rõ ràng trong những cầu nối, máy móc và các sản phẩm khác của thời kỳ đó, nó thường trong quá trình cạnh tranh với các nhu cầu của năng suất cao, đáp ứng nhu cầu ồ ạt mở rộng.

Trong nửa sau của thế kỷ thứ mười chín, trọng tâm của sự chú ý trong sản xuất chuyển sang Mỹ, nơi mà các ý tưởng của Taylor và Ford là đặc biệt quan trọng. Trong mô hình của nhà máy sản xuất có hiệu quả của Taylor, chất lượng là một trong các chức năng chính được xác định là có tầm quan trọng cho cửa hàng quản đốc để quản lý (Taylor, 1911), trong khi quyển sách có ảnh hưởng của Radford, kiểm soát chất lượng trong sản xuất, nhấn mạnh thêm nhiệm vụ kiểm tra như là một chức năng riêng biệt (Radford, 1922).

Trong các dịch vụ tại thời điểm này, chất lượng vẫn còn mạnh mẽ liên quan đến giá trị truyền thống: một luật sư chất lượng cao, hay ngân hàng sẽ là một trong nơi thể hiện vẻ kiêu căng và bình tỉnh, chứ không phải là dịch vụ đo lường tuyệt vời. Một trường "chất lượng" sẽ là một mà những người nổi tiếng gửi con trai hay con gái của họ, chứ không phải là một sự xuất sắc

Mô hình của Taylor đã trở thành các kế hoạch chi tiết không chỉ cho sản xuất hàng loạt các nhà máy của những năm 1920 và 1930, mà còn cho nhiều loại hình kinh doanh khác. Thông thường, sự nhấn mạnh được đặt trên sự kiểm tra như là sự kiểm soát chính về cơ chế chất lượng, hỗ trợ một quá trình sàng lọc dần dần sản phẩm và quá trình thiết kế nhằm mục đích để loại bỏ sự biến đổi và lỗi sai. Các đặc tính cơ bản vẫn là một trong trong đó phần lớn những người không tham gia, nhiệm vụ quản lý chất lượng đã giảm xuống còn một số ít nhờ vào các chuyên gia.

Vào năm 1931, phát triển có lẽ quan trọng nhất, Walter Shewhart đã viết một cuốn sách dựa trên kinh nghiệm của mình trong Phòng thí nghiệm Bell Telephone với nhan đề: “Sự kiểm soát kinh tế của các sản phẩm chế tạo”. Sự nghiên cứu này để theo dõi và đo lường chất lượng đã đánh dấu sự xuất hiện của các khái niệm về kiểm soát chất lượng thống kê như là một sự thay thế tinh vi cho các thủ tục kiểm tra đơn giản của những năm 1920 (Shewhart, 1931).

Sự phát triển củng cố ý tưởng về chất lượng cần các chuyên gia (có thể hiểu và sử dụng phương pháp thống kê) để quản lý nó, tiếp tục tách nó từ người lao động, thợ máy và thậm chí các quản đốc. Trong đó sự quan tâm đặc biệt là công việc của một nhóm các chuyên gia chất lượng, bao gồm William Edwards Deming (1986) và Joseph Juran (người làm việc trong một thời gian với Bell Labs trong các bộ phận đảm bảo chất lượng thiết lập bởi Shewhart), người đã tham gia vào đào tạo trong thời chiến và những người đã giúp thành lập Hiệp hội Mỹ về quản lý chất lượng. Trong diễn đàn này , nhiều ý tưởng quan trọng làm cơ sở cho quản lý chất lượng lần đầu tiên được khớp nối, nhưng tác động của họ bị hạn chế và ít hiểu biết các nguyên tắc kiểm soát chất lượng mở rộng vượt ra ngoài ngay lập tức các vùng lân cận cạnh các khu vực chế tạo trong nhà máy. Năm 1951, Juran xuất bản Sổ tay Quản lý chất lượng của mình, trong đó ông nhấn mạnh không chỉ là nguyên tắc kiểm soát chất lượng, mà lợi ích tiềm năng kinh tế của một cách tiếp cận toàn diện để ngăn ngừa khuyết tật và quản lý chất lượng trên cơ sở toàn công ty (Juran, 1951). Ông cho rằng chi phí thất bại thường không tránh được, và kinh tế trả tiền từ các biện pháp phòng ngừa để giảm hoặc loại bỏ thất bại có thể

Trong thập niên 1960, khái niệm "đảm bảo chất lượng" bắt đầu được đẩy mạnh bởi công nghiệp quốc phòng đáp ứng với áp lực từ NATO, Bộ quốc phòng cho một số bảo đảm chất lượng và độ tin cậy. Điều này phát triển sự làm việc trên độ tin cậy kỹ thuật 'ở Mỹ, dẫn đến một số chi tiết kỹ thuật quân sự thiết lập cho các chương trình độ tin cậy trong các tổ chức sản xuất. (Một số dấu hiệu cho thấy các yêu cầu cho kích thước của vấn đề có thể được hiệu chỉnh từ thực tế đó, vào năm 1950, chỉ có 30% các thiết bị điện tử của Hải quân Mỹ đang làm việc tốt tại bất kỳ thời gian nhất định.) phương pháp tiếp cận như vậy dựa trên mở rộng áp dụng các kỹ thuật thống kê để các vấn đề như dự đoán độ tin cậy và hiệu suất của thiết bị theo thời gian. Liên kết này với lĩnh vực quốc phòng (và sau này, hiệp hội, với hàng không ngành công nghiệp vũ trụ) đã dẫn đến việc chính thức hóa các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, bao gồm các thành phần và các tài liệu, cung cấp bởi các nhà thầu phụ cho quân sự của khách hàng. Ở Mỹ và Vương quốc Anh, cái gọi là "thông số kỹ thuật quân sự ' và sự phòng thủ tiêu chuẩn cho việc thực hành chính thức đánh giá của các nhà cung cấp, cho các mục đích được coi là nguồn chấp nhận.

Đảm bảo chất lượng (QA) là tên gọi cho đến các thiết lập của hệ thống (Thể hiện quy tắc và thủ tục) được sử dụng bởi một công ty để đảm bảo sản xuất sản phẩm chất lượng. Mặc dù rõ ràng là một ý tưởng âm thanh trong nguyên tắc, vào năm 1969 nó đã được ghi nhận trong một chuỗi các quy tắc và thủ tục ngày càng quan liêu mà các nhà cung cấp cần thiết để đi qua để có được xác nhận của cơ quan quốc phòng. Do đó, trong chính các công ty, bảo đảm chất lượng đã trở nên ngày càng giáo điều, quan liêu và có chức năng chuyên ngành - một cuốn sách các quy tắc chứ không phải là một nguyên tắc sống. Sự kết hợp của bảo đảm chất lượng và các sáng kiến ​​đánh giá nhà cung cấp mô tả ở trên đã phát sinh các khái niệm về đảm bảo chất lượng nhà cung cấp (SQA). Để đảm bảo phù hợp với tiêu chuẩn ngày càng khắt khe, chứng nhận và kiểm tra của các nhà cung cấp bắt đầu diễn ra, trách nhiệm này được đặt trên các nhà cung cấp để cung cấp bằng chứng về khả năng duy trì chất lượng trong sản phẩm và quy trình của họ. Như vậy nhà cung cấp thẩm định là thường gắn liền với các giải thưởng của hợp đồng quan trọng, và sở hữu chứng nhận cũng có thể được sử dụng như một công cụ tiếp thị để bảo đảm kinh doanh mới bởi vì nó cung cấp một dấu hiệu của tình trạng chất lượng nhà cung cấp.

Trong việc giữ với kỳ hạn chung của quản lý chất lượng, Tuy nhiên, SQA duy trì ý tưởng rằng chất lượng là một cái gì đó "bên ngoài" quá trình - như thể nó là kết quả kiểm tra (thời gian này, với các khách hàng mặc áo trắng ').

Vào giữa đến cuối những năm 1970, đã có rất nhiều các chương trình SQA đang hoạt động, tất cả đều phức tạp và thường khác nhau cho mỗi khách hàng lớn. Kết quả là, các nhà cung cấp phải đối mặt với một nhiệm vụ quan trọng là cố gắng để đảm bảo sự bằng lòng và chứng nhận. Những sự ùn tắc như vậy đã dẫn đến sự cần thiết đối với một số hình thức trung tâm đăng ký các đề án đã được phê duyệt và một số thỏa thuận chung trên các quy tắc của thực hành bảo đảm chất lượng tốt. Hiện nay số tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế liên quan đến toàn bộ lĩnh vực chất lượng đảm bảo và yêu cầu thành lập và pháp điển hoá hoàn toàn hệ thống đảm bảo chất lượng, và đạt được chứng nhận (ví dụ như ISO 9000) đã trở thành một điều kiện tiên quyết cho sự tham gia ở nhiều thị trường toàn cầu. Một bản tóm tắt của sự phát triển về chất lượng được minh họa trong hình 8.3.

Lời hứa hẹn phương đông - một cách tiếp cận mới về chất lượng

Không có nghi ngờ rằng phương pháp tiếp cận thủ tục như vậy được thực hiện một đóng góp cải thiện mức độ chất lượng ở phương Tây. Tuy nhiên, họ vẫn còn thể hiện một cái nhìn truyền thống chất lượng là lĩnh vực của các chuyên gia và chủ yếu là kiểm soát thông qua kiểm tra tại tất cả các giai đoạn. Một cái gì đó rất khác đã xảy ra ở vùng Viễn Đông. Trong những năm 1960, và đặc biệt là những năm 1970, nó trở nên rõ ràng rằng các công ty Nhật Bản đã không chỉ rũ bỏ hình ảnh cung cấp sản phẩm chất lượng kém của mình, mà đã thực sự quản lý để có được lợi thế cạnh tranh đáng kể thông qua cải thiện hiệu suất của họ trong lĩnh vực này. Trong thực tế, cải thiện hiệu suất là kết quả của một quá trình học tập lâu dài, bắt đầu trong những hậu quả của chiến tranh thế giới thứ II. . Năm 1948, Liên minh các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (chỉ thành lập 2 năm trước đó) thành lập một nhóm nghiên cứu kiểm soát chất lượng, và mời Deming để cung cấp cho một loạt các hội thảo. Những cách này cực kỳcó ảnh hưởng, đặc biệt là trong việc giới thiệu một số các phương pháp tiếp cận thống kê, và còn khuyến khích một cách tiếp cận có hệ thống để giải quyết vấn đề. chuyến thăm của ông thành công đến nỗi giải thưởng Deming về chất lượng đã được khởi xướng vào1951 trong niềm vinh dự của mình. Niềm tự hào về chất lượng đã trở thành một chỉ tiêu quan trọng trong sự phát triển của ngành công nghiệp Nhật Bản sau chiến tranh và hỗ trợ nhà nước cũng có mặt trong hình thức của Luật Tiêu chuẩn công nghiệp trong năm 1949, mà nó đã thoát khỏi của những nỗ lực của Bộ Thương mại và Công nghiệp (MITI) để cải thiện phạm vi các sản phẩm đang được tạo ra và đem đi bán.

Đầu những năm 1950 đã chứng kiến ​​xu hướng ngày càng tăng đối với SQC được áp dụng toàn bộ tổ chức, được hỗ trợ bởi các thủ tục chính thức và tiêu chuẩn hóa. Điều quan trọng là cần lưu ý rằng xu hướng này được dẫn đầu bởi các kỹ sư và quản lý cấp trung, và không nhất thiết phải coi như là một chiến lược phát triển trọng điểm bởi quản lý cấp cao tại thời điểm đó. Khái niệm về công ty kiểm soát chất lượng thực sự nổi lên trong thời gian cuối những năm 1950 như là cơ chế mới được phát triển và các công cụ kiểm soát chất lượng thống kê đã được áp dụng có hệ thống.Một lần nữa, ý tưởng ban đầu phát triển ở phương Tây đã có ảnh hưởng ở đây. Joseph Juran đã đến thăm vào năm 1954 và đặt sự nhấn mạnh vào trách nhiệm là quản lý và quản lí về kế hoạch chất lượng và các vấn đề tổ chức khác có liên quan với chất lượng, trong khi Armand Feigenbaum đến 2 năm sau đó với thông điệp của mình về kiểm soát chất lượng toàn công ty, lấy gợi ý từ Juran. Một bài học đang nổi lên từ kinh nghiệm này là cần thiết phải liên quan đến những người trong quá trình sản xuất nhiều hơn nữa, để dạy cho họ lý do tại sao cũng như những gì họ đã làm gì để đảm bảo chất lượng. Một tính năng quan trọng của việc này là ý tưởng rằng các nhà khai thác nhiều hơn chỉ đơn giản là thay thế cho nhau nguồn tài nguyên mà họ được đại diện trong mô hình của Taylor / Ford. Như Kaoru Ishikawa, con trai của một trong những người sáng lập của phong trào chất lượng Nhật Bản, nói (Ishikawa, 1985):

... Nếu công nhân Nhật Bản ... buộc phải làm việc theo hệ thống Taylor
, mà không khuyến khích ý chí tự nguyện và chủ động sáng tạo, sẽ mất đi lòng say mê công việc quan tâm của họ trong công việc của chính nó ... và họ sẽ làm việc trong một cách chiếu lệ.

Rốt cuộc, trong nhiều phương diện, đây là một điểm rõ ràng, những hậu quả có khả năng điều trị những người như "bánh răng trong một máy” bao gồm:

- Các khiếm khuyết trong các sản phẩm tăng;

- Giảm hiệu quả lao động;

- Không có ý thức chất lượng (tại sao bận tâm?);

- Sự vắng mặt gia tăng

- Doanh thu lao động gia tăng.

Sự nhận thức phát triển (và nhiều trường hợp tác động lên thị phần) của mô hình chất lượng toàn bộ của người Nhật đã dẫn đến trọng tâm khôi phục về lãi tức và nỗ lực về lĩnh vực chất lượng.và bắt đầu cho sự thừa nhận thủ đoạn của người Nhật ở phía Tây. Ví dụ, Gavin (1998) cho rằng tập đoàn Martin dã xoay sở để cung cấp một tên lửa Pershing có khiếm khuyết miễn phí 1 tháng trước thời hạn vào 1961, một thành công đáng kể vào thời điểm đó khi sự kiểm tra và thử nghiệm là tiêu chuẩn và khuyết điểm được chấp nhận như là chắc chắn bởi khách hàng.Trên hết sự quan trọng đặc biệt là điều này đã đạt được bởi sự chú trọng của các ông chủ vào mục đích chung “khuyết điểm bằng 0” . Như nhiều ban quản lí công ty phản ánh (Halpin, in Garvin, 1998):

Điều này dẫn đến họ và những người khác, để thí nghiệm bằng cách hình thành sự liên quan các công nhân trong chương trình được thiết kế để đẩy mạnh ý thức chất lượng và sự nhu cầu làm mọi thứ đúng thời điểm đầu tiên. Vòng xoáy chất lượng ở phía Tây đầu tiên được thành lập ở Lockheed vào năm 1975 và nhanh chóng kéo theo những thứ khác. Các công ty bắt đầu nhanh chong nhận ra rằng không có những phương tiện cung cấp chất lượng tôt hơn trong chốc lát-và nhiều QCs đã thất bại ngay sau sự thành công sớm. Dần dần các công ty nhận ra nhu cầu nhiều hơn sự tiến đến mức độ rộng rãi của một công ty, điều mà bao gồmsự liên quan giữ người điều hành và sự tiến đến tiêu chuẩn chất lượng của toàn bộ hệ thống.

Những công cụ mới đã giúp đỡ cho quá trình này, đặc biệt ý tưởng về quá trình điều khiển thống kê (SPC), mà đã được phát triển vào những năm 1940. nhưng cái mà trở nên dễ dàng hơn để thực hiện trong hệ thống tuyệt đối mà nhấn mạnh sự liên quan các nhà điêu hành. SPC, mà được cung cấp rộng rãi vào đầu những năm 1980, không chỉ cải thiện tiêu chuẩn chất lượng mà quan trọng hơn thay đổi vị trí trách nhiệm. Nó đem tiêu chuẩn chất lượng trở lại quan điểm sản xuất hơn là đặt nó ở cuối tiến trình. Những sự tiếp cận như vậy cần thiết cho sự tham gia các nhà điều hành và cho cự cam kết hàng đầu về quản lí, cho sự chấp nhận cung cấp chát lượng hơn là sản phẩm và cũng để cho sự mở rộng thủ thuật giải quyết vấn đề vượt quá lĩnh vực chất lượng- tóm lại là cho tiêu chuẩn chất lượng rộng rãi của công ty hay quản lí chất lượng toàn diện.

Bức tranh hôm nay rất khác với sản xuất hàng loạt tiếp cận đến chất lượng. Chất lượng đã được hợp nhất lại vào xu hướng chủ đạo ở các hoạt động suy nghĩ và quan tâm cho sự phát triển và duy trì ở tiêu chuẩn cao vận hành khắp kinh doanh nó được xem như một nhu cầu quốc gia, một cái gì đó mà ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh quốc tế và rất quan trọng để đem đến một cơ hội. một dấu hiệu cho thấy điều này có thể được nhìn thấy trong số lượng các chương trình chính phủ hậu thuẫn đã thúc đẩy việc áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng như là ISO 9000 trong đó cung cấp một biện pháp của các quy trình chất lượng tổng thể

Quan trọng hơn, chúng tôi cũng đã chuyển từ quan điểm chất lượng là lĩnh vực (và vấn đề) của một nhóm nhỏ các chuyên gia. Ngày nay chất lượng là vấn đề của tất cả mọi người-và tất cả mọi người có thể đóng góp tới sự phát triển và tồn tại của nó.

Như chúng ta sẽ thấy, các khái niệm về sự tham gia của nhân viên trong việc tìm và giải quyết vấn đề là sự bắt đầu được nhận ra như là nguồn chi phí của lợi thế cạnh tranh đáng kể và giá thành thấp.

Nó sẽ hữu ích khi nhìn vào thực tiễn chất lưởng việc hình thành và duy trì chất lượng trong việc tạo ra và phân phát các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao lâu dài. Nhiều điều được làm cho thuật ngữ: “quản lý chất lượng toàn diện” nhưng có một rủi ro đó là chính bản thân thuật ngữ trở nên này vô nghĩa. Thực chất một lượng nhỏ đã thay đổi từ những nguyên tắc tạo ra (hay có lẽ sẽ được tạo lai.) trong thời kì sau chiến tranh của Nhật Bản và sau nữ à ở phía Tây; chất lượng vẫn còn là sự thăm dò nhấn mạnh sự quan tâm của nhiều người, từ quan điểm hội nhập suy nghĩ và hành động của chất lượng vào tất cả các thao tác, và từ sự theo đuổi sở trường. Mục tiêu phải luôn được bỏ “zero defects”.

Trong quá trình đưa triết lí này vào cuộc sống, có 3 lĩnh vực cần quan tâm: tiến trình mà nhờ đó chất lượng được hình thành cùng với những gì chúng ta làm, công cụ và kĩ thuật mà có khả năng xảy ra và sự trách nhiệm và cam kết của mọi người về cải thiện đang diễn ra.

ISO 9000 là tiêu chuẩn chất lượng quốc tế mà nhiều công ty đang phấn đấu đạt được để chứng minh rằng tiêu chuẩn chất lượng và cách thức sản xuất cùng hướng. Chua cay hơn, chúng ta nên rõ ràng hơn, chúng ta nên suy nghĩ rằng nhiều công ty có ISO 9000 vượt khỏi kinh doanh và nó không phải là bảo đảm thành công trong kinh doanh. Sự quan tâm chất lượng dây chuyền ISO đang lan tràn ở nhiều quốc gia và chứng nhận ISO 9000 được sử dụng rộng rãi bởi các công ty trong cộng đồng châu Âu. Ví dụ công ty sản xuất sản phẩm về sức khỏe, sự an toàn hay yếu tố môi trường không được xem như người cung cấp mà. không có ISO 9000. Nhưng điều này cũng nói nhiều hơn về làm thế nào thấy được các công ty đang tuyệt vọng có tiêu chuẩn tại chỗ và cũng để bày biện các huy hiệu hơn là nói về khả năng đẳng cấp thế giới về chất lượng. Một số công ty sẽ sử dụng ISO 9000 như la thành phần của hệ thống khác rộng hơn. Có những lí do xác thực cho việc theo đuổi ISO 9000

1. 
   Được đề cập sớm hơn, nó thường là một phần cần thiết của “tiêu chuẩn mở”. để cạnh tranh trong nền công nghiệp cụ thể.
   
2. 
   ISO 9000 có thể là điểm bắt đầu trong khi cố tìm ra thứ khác, nhiều giải thưởng được yêu cầu, ví dụ như các tiêu chí cho giải thưởng chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige
   
3. 
   ISO 9000 có thể cung cấp một bức tranh để chỉ cho khách hàng các sản phẩm được kiểm tra như thế nào, nhân viên được đào tạo ra sao, các bằng chứng được xác thực và các khiếm khuyết được sửa chữa như thế nào.
   
4. 
   Nó có thể cung cấp kỷ cương trong giáo dục, đăng ký và khoảng cách phân tích, lựa chọn đăng ký, kế hoạch hành động, kiểm toán nội bộ và kiểm toán đăng ký. Chính các dẫn chứng có thể là những yếu tố quan trọng chỉ ra rằng nó không trở nên quá quan liêu và nằm trong đó vấn đề lớn với ISO 9000 và các tiêu chuẩn chất lượng khác Nó có thể dẫn đến lượng đồ sộ các bằng chứng không cần thiết.
   
5. 
   Nó có thể trở thành một thành phần quan trọng trong phần cứng của đo lường chất lượng. Mặc dù vấn đề là nó dễ bị ám ảnh về, và tập trung vào, đo lường những điều sai lầm và đo trong chi tiết hay, và không cần thiết. Khả năng để chứng minh rằng hệ thống như vậy không có nghĩa là đã đạt được sự hài lòng của khách hàng. ISO 9000 hầu như đảm bảo ràng nhu cầu khách hàng được biết đến và được thoả mãn. và đó là một giả định lớn và thường không chính đáng. Một số công ty sẽ đạt được chứng nhận ISO và ngồi rung đùi, tin rằng mục đích theo đuổi chất lượng đã xong- đây là lỗ hổng chết người trong bất kì công ty nào khi nói đến chất lượng.
   

Thực chất, chất lượng là kết quả một chuỗi các hoạt động thể hiện trong một quá trình trong kinh doanh. Thuận lợi của việc nhìn nhận nó ở phương diện này là nó trở thành có thể vẽ quá trình theo dõi và đo đầu ra, và để sử dụng thông tin xác nhận ở đâu và như thế nào chính nó có thể được cải thiện. loại tư duy này là trung tâm với các phương pháp thống kê ban đầu phát triển trong những năm đầu của thế kỷ, nhưng nó có thể được áp dụng trên một quy mô rộng hơn để khám phá tất cả các khu vực. Loại tư duy này là trung tâm với các phương pháp thống kê ban đầu phát triển trong những năm đầu của thế kỷ, nhưng nó có thể được áp dụng trên một quy mô rộng hơn để khám phá tất cả các khu vực nơi mà chất lượng đươc giới thiệu và với sự ảnh hưởng trong tiến trình. Ở mức độ đơn giản nhất chúng ta có thể xem xét một chiếc máy thực hiện một phần, chúng ta biết các đặc điểm kỹ thuật đầu ra mong muốn và có thể sử dụng để so sánh những gì thực sự đi ra của quá trình này với những gì là nghĩa vụ phải làm. Nếu có sự khác biệt. , chúng ta biết có một vấn đề ảnh hưởng chất lượng và chúng ta có thể cung cấp dụng cụ, kỉ thuật để tìm ra và chỉnh sửa vấn đề và rôt cuộc là ngăn ngừa nó trở lại. Sự thăm dò này có thể được sử dụng trên một chiếc máy riêng lẽ hay một loạt máy móc và cứ tiếp tục như vậy. Ngay cả khi chúng ta nhìn vào bản thân quản lí chất lượng và xem thử điều đó cải thiện như thế nào.

Tham gia một cách tiếp cận quá trình là sự bắt đầu mạnh mẽ để nâng cao chất lượng và có lợi thế là chung chung miễn là chúng ta có thể xác định các quá trình và chỉ rõ đầu vào, đầu ra và các biện pháp có liên quan, chúng ta có thể áp dụng cách tiếp cận này. Những lập luận sau đó xoay quanh: là nếu chúng ta có thể đảm bảo quá trình này là ok, theo đó chất lượng của quá trình đó sẽ được ok. loại này tư duy nền tảng tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế xung quanh quản lý chất lượng toàn diện. chẳng hạn ISO 9000. Trong tình hình này, các công ty được yêu cầu xác định và chứng minh mỗi quá trình họ thuê làm và chỉ ra sự đảm bảo và cải thiện về chất lượng được xây dựng . Nếu họ làm vậy, họ sẽ có cơ cấu tổ chức cho việc đảm bảo chất lượng cao và cải thiện. (Tất nhiên có thể có những sự miêu tả lịch thiệp của quá trình và những thủ tục phù hợp cho sụ quan sát, đo lường mà không phải làm bằng cách đưa mọi thứ vào thực hành . Nhưng về nguyên tắc, những tiêu chuẩn dựa trên quá trình như vậy là công cụ mạnh mẽ.

Điểm chuẩn cho chất lượng.

Một phần mở rộng của các ý tưởng quy trình là việc sử dụng điểm chuẩn để so sánh hiệu suất các chỉ số chất lượng - ví dụ, phần lỗi trên một triệu và thực hành mà các công ty khác nhau sử dụng để đạt được hiệu suất như vậy. Cách tiếp cận này có nguồn gốc phát triển từ tập đoàn Xerox-cung cấp mục đích phát triển và học hỏi đến sự cải thiện chất lượng. Điểm chuẩn thường xuyên có thể cung cấp cả sự kích thích để cải thiện (vì khoảng cách hiệu suất đã được đóng lại) và những ý tưởng mới về những điều cố gắng trong điều kiện của các công cụ tổ chức, cơ chế và thực tiễn.

Tiếp tục phát triển của những ý tưởng này về đánh giá và cải tiến trong hình thức của các khuôn khổ tích hợp, cung cấp định nghĩa của tổ chức chất lượng lý tưởng đối với những doanh nghiệp có thể tự xét chuẩn. Mô hình như vậy đôi khi kết hợp với một giải thưởng-ví dụ, giải thưởng Deming tại Nhật Bản, nhưng giá trị thực sự của chúng nằm trong việc cung cấp một mục tiêu được công bố công khai mà các công ty có thể nhằm mục đích trong hoạt động cải tiến chất lượng của họ. Ở Mỹ, giải thưởng Malcolm Baldridge cung cấp một cơ cấu tổ chức như vậy trong khi ở Châu Âu các mô hình ban đầu được phát triển bởi Quỹ quản lý chất lượng Châu Âu (EFQM) là tìm ra sự tăng lên về ứng dụng. Quan trọng hơn, các mô hình này không chỉ nhìn vào các quá trình trong công ty, nhưng ngày càng tương tác của nó với cộng đồng rộng lớn hơn, nói một cách bình đẳng, họ không chỉ đơn giản là có liên quan với các khía cạnh chất lượng sản phẩm mà còn xem xét các vấn đề như chất lượng của cuộc sống làm việc trong công ty.

Hình 8.4 tái tạo các mô hình được sử dụng trong EFQM cách tiếp cận, và cho thấy mối quan tâm cho cả hiệu suất (chủ yếu là tiêu chuẩn "kết quả") và thực hành tạo ra rằng hiệu suất (tiêu chuẩn người có khẳ năng). Mô hình này được sử dụng bởi các công ty tự đánh giá hoặc ý kiến ​​phản hồi và hướng dẫn được cung cấp bởi một đội ngũ giám định viên được đào tạo bên ngoài và độc lập.

Quan trọng để nhớ rằng điểm chuẩn bị giới hạn với trình độ quản lí khôn khéo và trực tiếpkhi được sử dụng ở mức độ chiến thuật, điểm chuẩn có ngăn chặn các tổ chức từ "suy nghĩ lớn" hay "bên ngoài chuẩn ". Điều tốt nhất đáp ứng kỳ vọng hiện tại có thể có nghĩa là người ta không nhìn thấy tiềm năng để cạnh tranh bằng cách vượt quá hoặc thay đổi kỳ vọng do đó làm cho các dư thừa năng lực của các đối thủ cạnh tranh " (xem chương 4) Đây là những gì cản trở nghiêm trọng ngành công nghiệp động cơ ở Bắc Mỹ cho đến khi cú sốc của nó trong. năm 1980 . Điểm chuẩn thoã mãn giữa "Big Three" đã dẫn đến khả năng cạnh tranh quốc tế của họ mất lẫn nhau -một quá trình mà Abernathy và Utterback (1978_ được nổi tiếng gọi là một "rào cản để đổi mới" . Hoạt động này có thể bị bắt trong thuật ngữ: "sự thỏa thích khách hàng" chứ không phải không công hiệu. Một hành khách xe lửa thì không được vui mừng bởi tàu khởi hành và đến đúng thời hạn (điều đó là chuẩn) vì đây là những gì được mong đợi. Tuy nhiên hành khách có thể vui mừng khi tìm thấy một tờ báo miễn phí hoặc tách cà phê được bao gồm trong dịch vụ.

Sự thoả mãn của khách hàng so với lòng trung thành của họ

(SERVQUAL)

Rõ ràng là yếu tố quan trọng của đảm bảo chất lượng là để xem xét phản ứng của khách hàng cho sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ đã nhận được. Hiểu được điều này cung cấp thông tin phản hồi chiến lược cho sự thành công trong tương lai có thể có của công ty. Lúc đầu, nó có vẻ đơn giản để thiết lập: chỉ hỏi khách hàng xem họ hài lòng hoặc không hài lòng về sự mua hàng. Đối với các sản phẩm có đặc tính hữu hình, nó có thể yêu cầu khách hàng về những điều này và mức độ hài lòng của họ với họ. Trong lĩnh vực dịch vụ, thì đơn giản hơn. Tuy nhiên, Parasuraman et al. (1985) đã phát triển các mô hình dựa trên đo lường sự khác biệt giữa mong đợi của khách hàng một dịch vụ và nhận thức của họ về kinh nghiệm thực tế điều này đã dẫn họ để xác định đặc điểm chính mà họ yêu cầu áp dụng trên tất cả các dịch vụ hữu hình, độ tin cậy, đáp ứng, đảm bảo và đồng cảm. Mặc dù áp dụng chung , phương pháp này được sửa đổi để phản ánh các đặc điểm cụ thể của các ngành công nghiệp dịch vụ khác nhau và chỉ có thể được sử dụng với các hình thức khác của kỹ thuật đo lường chất lượng. Mô hình này được thể hiện trong hình 8,5

1. 
   Không hiểu các nhu cầu của khách hàng.
   
2. 
   Không thể chuyển các nhu cầu của khách hàng thành ý định dịch vụ để có thể giải quyết chúng.
   
3. 
   Không để chuyển các dự định thành những kỳ vọng dịch vụ hoặc tiêu chuẩn có thể được thực hiện.
   
4. 
   Không thể để cung cấp các dịch vụ phù hợp với thông số kỹ thuật.
   
5. 
   Tạo ra những kỳ vọng mà không thể được đáp ứng (khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và giao hàng thực tế) Do đó, nhiệm vụ mà sự tổ chức có được, là trong việc đảm bảo rằng những lỗ hổng bị đóng để cho các "lời hứa" cung cấp được ngang tầm với giao hàng thực tế. Các lỗ hổng khác nhau được phổ biến, và một ví dụ thú vị là trong nhận thức giai thoại sau đây của chuyên gia tư vấn quản lý:
   

Tài xế nhảy ra và nói: "Nếu tôi cho ông biết có bao nhiêu con cừu, liệu ông có cho tôi một con?” Người chăn cừu nhìn anh ta từ trên xuống dưới rồi nhún vai: "OK",. Người lạ mặt lấy máy tính xách tay của mình, cắm nó vào điện thoại di động của mình, rồi sau khi làm một ít việc liên quan đến trang web của NASA và đọc vệ tinh, tồi nói: "Câu trả lời là 931”. Người chăn cừu gật đầu. 'Hãy chọn con cừu của anh", ông nói. Người lạ bó con cừu vào chiếc xe Jeep của mình. "Bây giờ, người chăn cừu. nói: "Nếu tôi cho anh biết anh làm công việc gì, tôi có thể có nó trở lại? ' Chắc chắn rồi”, người lạ trả lời. "Anh là một nhà tư vấn quản lý”, người chăn cừu. nói. “Làm thế nào ông biết? " người lạ ngạc nhiên hỏi. 'Dễ thôi”, người chăn cừu nói. 'Trước tiên, anh tính tôi một thứ tài sản. Thứ hai, anh nói với tôi điều mà tôi đã biết. Và thứ ba, anh không biết gì về công việc của tôi Bây giờ xin vui lòng cho tôi trở lại con chó của tôi. '

Mặc dù mô hình SERVQUAL đã trở thành một trong những công cụ nghiên cứu trong lĩnh vực hoạt động được sử dụng nhiều nhất trên toàn thế giới, nhưng không có nghĩa là không có một số tranh cãi. Vấn đề duy nhất nhất là yêu cầu khách hàng về mong đợi của họ và khó khăn của thao tác hoá vấn đề này. (Parasuraman, năm 1995)

Thật không may, thước đo sự thoả mãn của khách hàng là phức tạp hơn chỉ đơn giản là đặt câu hỏi. Khách hàng hoàn toàn hài lòng có thể không bao giờ mua lại bởi vì lòng trung thành của khách hàng bắt nguồn không chỉ từ sự hài lòng, mà ở hai yếu tố khác - tầm quan trọng tương đối của việc mua và dễ dàng chuyển đổi . Từ một chiến lược quan điểm đó là lòng trung thành của khách hàng nên được tìm kiếm, không chỉ là sự hài lòng. Khách hàng hài lòng có thể mua một sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc dịch vụ vì mua không đáng kể đối với họ và vì thế họ không nhớ thương hiệu mà họ sử dụng. Tương tự như vậy, khách hàng hài lòng mua một sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc dịch vụ khi họ không thể cảm nhận được bất kỳ sự khác biệt giữa chúng – rốt cuộc, sản phẩm là một cái gọi là "hàng hóa". Các công ty do đó cần để đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của họ hoặc xuất hiện để được mua hàng đáng kể và thương hiệu của họ có các tính năng mà không có thương hiệu khác có được. Từ quan điểm hoạt động, làm cho sản phẩm đặc biệt, và các thương hiệu khác biệt, xuất phát từ đổi mới (thảo luận ở chương 4). Vai trò của tiếp thị là đảm bảo rằng thực tế này cũng là cảm nhận của khách hàng.

Sự hiểu biết khách hàng là chìa khóa để làm cho sản phẩm tốt và cung cấp dịch vụ tốt. Trong những năm 1980 có hai dây chuyền chính của nhà hàng bên đường và Giám đốc điều hành của một trong số họ quyết định để thực hiện thị trường nghiên cứu lý do tại sao người lái xe dừng lại tại một nhà hàng của mình chứ không phải là đối thủ cạnh tranh . Giám đốc điều hành rất kinh nghiệm trong ngành công nghiệp này. Thật vậy, 20 năm trước đó ông đã đi du lịch đến Hoa Kỳ để điều tra khái niệm ăn uống bên đường và trở về của ông đã thiết lập các hoạt động đầu tiên của loại hình này.

Mặc dù kinh nghiệm của mình, ông chưa bao giờ tiến hành nghiên cứu thị trường. Sự đòi hỏi như vậy mà các đơn vị đã được mở và giao dịch thành công mà không có các dữ liệu đó. Nhưng sự cạnh tranh ngày càng tăng, ông đã quyết định thời gian thích hợp cho biết thêm thông tin chi tiết về khách hàng của mình và sở thích của họ. Một cách tự nhiên, câu hỏi đầu tiên các nhà nghiên cứu hỏi: "Tại sao bạn dừng lại ở nhà hàng bên đường này? Giám đốc điều hành khá ngạc nhiên khi thấy rằng lý do chính được đưa ra bởi 55% số người trả lời là sử dụng các tiện nghi vệ sinh. Như chính Người đã nói: "Tôi đã có được trong ngành công nghiệp cho hai mươi năm. Tôi nghĩ tôi ở trong kinh doanh nhà hàng, nhưng hóa ra tôi đang trong kinh doanh về vệ sinh. Như là một kết quả của điều này, chiến lược hoạt động của chuỗi đã được thay đổi. Cùng quan điểm đó, các phòng rửa ráy đã được cố tình đặt ở phía sau của các hoạt động để các khách hàng đã phải đi bộ qua nhà hàng để có được chúng. Lý thuyết cho rằng họ sẽ cảm thấy tội lỗi vì làm điều này, như vậy sẽ ở lại để mua một cái gì đó. Sau khi nghiên cứu thị trường, dây chuyền này quyết định rằng trong tất cả các đơn vị xây dựng từ thời điểm đó, họ sẽ đặt các cơ sở gần phía trước cổng - làm cho nó dễ dàng hơn cho người sử dụng lối vào. Theo lí thuyết, điều này sẽ làm cho nhiều người dừng lại – và dù sao đi nữa một lần dừng lại, họ sẽ mua một cái gì đó. Hơn nữa, các phòng rửa ráy được xây dựng lớn hơn và được trang bị với các phụ kiện chất lượng cao hơn. Và cùng với điều này, một thủ tục đã được giới thiệu để kiểm tra sự sạch sẽ thường xuyên hơn trước.

Quản lý chất lượng - các công cụ và kỹ thuật


Mặc dù chúng ta đang đối phó với các vấn đề chiến lược về chất lượng, điều quan trọng là để được biết rằng các công cụ chất lượng và kỹ thuật có thể đóng một vai trò quan trọng chiến lược chất lượng. Có nhiều văn bản đối phó với các các công cụ chất lượng (xem, ví dụ, Oakland, năm 1994). Có 'bảy công cụ quản lý chất lượng cơ bản:

1 - Pareto phân tích –điều này nhận ra rằng thường trường hợp 80% thất bại là do 20% của các vấn đề, và do đó sẽ cố gắng để tìm ra 20% đó và giải quyết chúng trước.

4 - phân tầng - xác định các cấp độ khác nhau của các vấn đề và triệu chứng bằng cách sử dụng các kỹ thuật thống kê áp dụng cho mỗi lớp.

5- Kiểm tra bảng cấu trúc danh sách hoặc khuôn khổ các nguyên nhân có khả năng mà có thể làm việc thông qua hệ thống. Khi mới các vấn đề được tìm thấy, chúng được thêm vào danh sách.

6 -Biểu đồ tán xạ được sử dụng để biến cốt truyện với nhau và giúp xác định nơi có sự tương quan hay khác hàng mẫu.

7- Biểu đồ điều khiển - sử dụng thông tin SPC để bắt đầu phân tích quá trình ra, hỏi tại sao những lỗi này xảy ra vào thời điểm này.

Một khi một sự hiểu biết cơ bản của vấn đề và các vấn đề mà nó góp phần đã được xây dựng, các kỹ thuật khác để giải quyết vấn đề có thể được giới thiệu. Kể từ khi tìm kiếm cho nhiều cách khác nhau có thể để đối phó với vấn đề này, các kỹ thuật hỗ trợ sáng tạo giải quyết vấn đề này đặc biệt hữu ích ở đây. Động não và các kỹ thuật liên quan thường được sử dụng. Ngoài ra còn có nhiều công cụ mới và mạnh mẽ kết hợp với các hình thức tiên tiến hơn của phương pháp tiếp cận liên quan đến những câu hỏi rộng lớn hơn của quản lý chất lượng - đôi khi được gọi là “bảy công cụ tiên tiến”, của quản lý chất lượng. Những mối quan hệ này bao gồm: sơ đồ, biểu đồ quan hệ, sơ đồ ma trận, sơ đồ cây, sơ đồ mũi tên, ma trận phân tích dữ liệu và biểu đồ phát triển quyết định các quá trình. Tất cả biểu đò này lấy một quan điểm toàn hệ thống và cung cấp cách thức các yếu tố liên quan khác nhau trong quá trình chất lượng. Một mô tả đầy đủ những công cụ này có thể được tìm thấy trong Shiba et al. (1993).

Vì vậy, đến nay chúng tôi đã xem xét các khía cạnh của quá trình chất lượng và một số các các công cụ có thể cho phép quản lý hiệu quả của nó. Bây giờ chúng ta cần phải thêm vào thành phần thiết yếu thứ ba - sự tham gia tích cực của người dân trong quá trình kiểm soát chất lượng và cải thiện.

- Dịch vụ khách hàng;

- Quản lí chất lượng

Một trong những cuộc cách mạng quản lý gần đây được áp dụng rộng rãi là "Six Sigma". Mặc dù rõ ràng đây là một khái niệm này mới, trên thực tế, một phương pháp được xây dựng trên nguyên tắc chất lượng tổng thể được thành lập, áp dụng một biện pháp xử lý kỷ luật trong khuôn khổ của toàn công ty. Đi tiên phong bởi GE tại Mỹ, Six Sigma có tên của nó từ một thuật ngữ thống kê

GE đã bắt đầu di chuyển theo hướng tập trung vào chất lượng vào cuối những năm 1980. Một chương trình chính có sự tham gia của nhân viên được gọi là “Work-Out thành lập một cách tiếp cận đó là mở nền văn hóa của chúng ta với những ý tưởng từ tất cả mọi người, ở khắp mọi nơi, loại bỏ thói quan liêu và tạo những ranh giới, cách cư xử một phần là phản xạ tự nhiên của nền văn hóa của chúng ta, do đó tạo ra môi trường học tập dẫn đến Six Sigma. Bây giờ, Six Sigma, lần lượt, là đem chất lượng vào suy nghĩ - quá trình tư duy trên mọi cấp độ và trong mọi hoạt động của Công ty trên toàn cầu

(GE trang web, http://www.ge.com/sixsigma/).

Tại cốt lõi của nó, Six Sigma xoay quanh một vài khái niệm quan trọng:

- Phê phán đối với chất lượng - các thuộc tính quan trọng nhất cho khách hàng.

- Khuyết tật - không cung cấp những gì khách hàng muốn.

- Quy trình khả năng - những gì quá trình của bạn có thể cung cấp.

- Sự biến đổi- khách hàng nhìn thấy và cảm thấy.

- Hoạt động ổn định - đảm bảo phù hợp, quá trình dự đoán để cải thiện khách hàng nhìn thấy và cảm thấy.

- Thiết kế cho Six Sigma - thiết kế để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và khả năng xử lý.

Có lẽ một trong những đóng góp quan trọng cho sự thành công của nó đã được các phương pháp tính kỷ luật cao để thực hiện và liên tục đo lường. Lấy khuôn khổ từ các môn võ thuật, Six Sigma liên quan đến việc đào tạo nghiêm ngặt và quá trình phát triển, trong đó khả năng được đo nhiều cấp độ từ người mới bắt đầu thông qua đai đen.

Một số diễn đàn thảo luận đã được thiết lập, thông tin chi tiết về các công cụ, kỹ thuật và kinh nghiệm trường hợp có thể được tìm thấy, ví dụ, www.isixsigma.com Hội Hoa Kỳ cho chất lượng.

(Www.sixsigmaforum.com/).

SIX SIGMA

Một trong những cuộc cách mạng quản lý được chấp nhận rộng rãi gần đây là “Six sigma”. Mặc dù bề ngoài đây là một khái niệm mới, trên thực tế, nó được xây dựng gần giống như chính tổng chất lượng, được áp dụng trong phạm vi một công ty có khung kỷ luật rộng. Đi đầu bởi GE ở nước Mỹ, Six Sigma lấy tên từ một thuật ngữ thống kê để đo lường quá trình đi đến sự hoàn hảo. Trung tâm của ý tưởng đằng sau Six Sigma rằng bạn có thể đo lường bao nhiêu sự thiếu hụt nếu như bạn đang ở trong một quá trình, bạn có thể xây dựng hệ thống tính toán để loại trừ chúng và đạt tới điểm 0 nếu có thể. Để thực hiện chất lượng Six Sigma, tiến trình phải sản xuất không được nhiều hơn 3/4 phần triệu cơ hội. 1 cơ hội được định nghĩa như ….

GE bắt đầu hướng tới sự tập trung đến chất lượng vào những năm cuối của thập niên 1980. 1 người công nhân chính bao gồm các chương trình gọi là “Work-Out” được thiết lập gần như mở ra văn hóa đến ý tưởng từ mọi người, mọi nơi, làm tiêu hoa thói quan liêu và thiết lập đường biên giới về cách xử lý 1 …, phần tự nhiên của văn hóa chúng ta, bằng cách ấy thiết lập 1 môi trường học tập để đạt tới Six Sigma, quay ngược trở lại, đó là sự gắn kết giữa chất lượng ý tưởng – xây dựng ý tưởng – dọc theo mỗi cấp và trong mỗi hoạt động của tất cả công ty vòng quanh thế giới

Trọng tâm của vấn đề, Six Sigma xoay quanh một vài chìa khóa chính:

• 
  Tới hạn đến chất lượng – đưa những vấn đề quan trọng nhất đến khách hàng
  
• 
  Thiếu hụt –
  
• 
  Tiến trình năng lực – những tiến trình của bạn có thể chuyển giao
  
• 
  Sự khác biệt – những gì khách hàng thấy và cảm nhận
  
• 
  Hoạt động ổn định – bảo đảm sự phù hợp, có thể dự đoán quá trình để cải thiện những gì khách hàng thấy và cảm nhận
  
• 
  Thiết kế Six Sigma – thiết kế những cuộc gặp gỡ để biết khách hàng cần gì và năng lực có thể đáp ứng
  

Trọng tâm của thành công chất lượng Nhật bản là ý tưởng Kiểm soát chất lượng toàn công ty (KSCLTCT) – một chủ đề do Feigenbaum hình thành (1956). Nền tảng của quan điểm này là khả năng thiết kế, tạo ra và bán các hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng – và điều này đưa chúng ta trở về định nghĩa ban đầu về chất lượng. Nhưng KSCLTCT công nhận nhiều nội dung chẳng hạn như:

Giai đoạn phát triển chất lượng và mối quan hệ giữa các hoạt động:

GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN	HOẠT ĐỘNG
Sự kiểm tra	Tận dụng, phân loại, sắp xếp và khắc phục
Điều chỉnh chất lượng	Hướng dẫn chất lượng, kiểm tra sản phẩm, kế hoạch chất lượng cơ bản, bao gồm số liệu thống kê
Bảo đảm chất lượng	Chấp thuận của bên thứ ba, kế hoạch cấp cao, kiểm tra hệ thống, SPC
Kiểm soát chất lượng toàn công ty	Quản lý chất lượng trong tất cả khu vực của từng bộ phận và sự tham gia của nhân viên trong cải tiến chất lượng
TQM	Nguyên tắc Kiểm soát chất lượng toàn công ty áp dụng trên toàn hệ thống và trong một khuôn khổ chủ động, nhấn mạnh các yếu tố như cải tiến liên tục,sự tham gia của các nhà cung cấp và khách hàng, tham gia của nhân viên và làm việc theo nhóm

Phát triển từ Brown (1996)

• 
  Dịch vụ khách hàng
  
• 
  Chất lượng quản lý
  
• 
  Chất lượng công ty
  
• 
  Chất lượng lao động
  
• 
  CL nguyên vật liệu, kỹ thuật và trang thiết bị…
  

QTCLTD bao gồm những nội dung sau:

1. 
   Cam kết quản trị. Trong khái niệm ‘hình thành mô hình mẫu’ với cam kết về chất lượng, đặc biệt với cam kết đầu tư vào đào tạo và những đặc điểm quan trọng khác của QTCLTD.
   
2. 
   Liên tục cải tiến. Deming, Juran, Crosby và các chuyên gia nghiên cứu chất lượng khác có thể có những cách hơn khác nhau trong tiếp cận đối với vấn đề chất lượng. Mặc dù vậy những gì trở thành mẫu thức chung cả cho ‘quản lý chất lượng’ và các công ty liên quan trong QL chất lượng, là ‘chất lượng là ‘mục tiêu di động’ và vì thế công ty phải có ‘cam kết chiến lược’ để luôn cải tiến kết quả thực hiện (sẽ nói kỹ hơn trong chương này).
   
3. 
   Tất cả các vấn đề của doanh nghiệp. Mục tiêu chất lượng liên quan đến tất cả nhân sự trong tổ chức và cả bên ngoài tổ chức – tất cả các khâu của chuỗi cung ứng.
   
4. 
   Cam kết dài hạn. Quản trị CLCLTD không mang tính ‘cố định’ mà là một phương pháp quản lý lâu dài. Khi mỗi giai đoạn phát triển – từ kiểm tra giám sát đến QTCLTD – giai đoạn trước được lồng ghép như là một phần của giai đoạn tiếp theo. Vì thế QTCLTD bao gồm cả kiểm soát chất lượng toàn công ty.
   

Nguồn gốc của phương pháp này nằm trong công việc người Nhất trong một số ngữ cảnh khác nhau. Một nhóm nhỏ (năm đến 10 người) thường tập hợp trong thời gian làm việc để kiểm tra vấn đề và trao đổi các giải pháp cho vấn đề chất lượng. Họ thường là đại diện và tình nguyện tham gia trong nhóm. Nhóm thường do một quản đốc hoặc phó giám đốc chủ trì và sử dụng các phương pháp KSCL bằng thống kê (SQC) và các hỗ trợ giải quyết vấn đề làm cơ sở cho hoạt động giải quyết vấn đề . Một đặc điểm quan trọng thường bị bỏ qua trong cân nhắc KSCL là có yếu tố phát triển con người liên quan thông qua đào tạo chính thức, và cũng thông qua cơ hội thực hiện ý tưởng sáng tạo trong đóng góp vào những cải tiến trong lĩnh vực người tham gia nhóm làm việc.

Chu kỳ hoạt động cơ bản của nhóm KSCL đi từ chọn lựa vấn đề thông qua phân tích, đưa ra giải pháp, trình bày giải pháp và thực hiện bằng quản trị. Một khi vấn đề được phân tích và vấn đề cốt lõi được xác định thì có thể tìm ra cách giải quyết. Các kỹ thuật có giá trị bao gồm tạo ra ý tưởng (theo nhiều phương án khác nhau) và định hướng mục tiêu. Tuy nhiên, điều quan trọng là cơ cấu và hoạt động của nhóm hỗ trợ các đề xuất từ bất kỳ người nào (bất kể cấp độ nào trong tổ chức, các kỹ năng làm việc và kinh nghiệm…) và cho phép cấp độ sáng tạo cao hơn- ngay cả nếu một số ý tưởng xuất hiện chưa có tổ chức và không thực tế tại thời điểm đó. Các nguyên tắc của tạo ra ý tưởng, đặc biệt liên quan đế hỗ trợ chuyên môn và thực hiện quy tắc ‘không phê bình’ trong phần tạo ý tưởng là quan trọng.

Nhóm không cần tự giới hạn trong những vấn đề hiện tại mà có thể thực hiện dự báo. Ở đây, các vấn đề tương lai của từng giai đoạn có thể được dự đoán và khám phá, có thể sử dụng phân tích các tác động và hình thức sai lỗi (xem trên). Cuối cùng, nhóm trình bày giải pháp quản lý, đối tượng nào sẽ thực hiện giải pháp. Một yếu tố thành công quan trọng trong sự tồn tại và hiệu quả QLCL là sự sẵn sàng cam kết của lãnh đạo/quản lý đối với các nguyên tắc của QTCL toàn diện và hành động đối với các đề xuất cải tiến.

Hoạt động nhóm nhỏ của loại này là một cách hiệu quả thúc đẩy chất lượng. Tuy nhiên nó không phải là cỗ xe tham gia duy nhất. Nhiều phương án đã xuất hiện, từ các cách tiếp cận theo nhóm chuyên trách/nhóm lớn cho đến các cách giải quyết vấn đề theo cá nhân, và cần thiết phải gắn liền sự chọn lựa các phương pháp với văn hóa và hoạt động cụ thể của tổ chức. Bằng chứng cho thấy cải tiến chất lượng mang tính chiến lược chỉ xảy ra khi trở thành một phần của các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.

* Cải tiến liên tục (CI)

Nguyên tắc của cải tiến liên tục là rõ ràng – và được diễn tả rõ ràng trong thành ngữ ‘tốt nhất là kẻ thù của tốt hơn’. Trong bối cảnh quản lý chất lượng, cải tiến liên tục có nghĩa không chỉ là quá trình tác động liên tục vào vấn đề mà còn là sự tham gia của càng nhiều người càng tốt vào quá trình. Có thể là nên được gọi một cách chính xác ‘sáng kiến có sự tham gia đông’ vì là nguyên tắc có sự tham gia của đa số người trong một tổ chức để đóng góp, ít nhất ở cấp độ cải tiến dần đều.

Đương nhiên là khộng có lí do vì sao người ta không thể tham gia vào qua trình này. Tất cả được trang bị năng lực tinh tế tìm kiếm và giải quyết vấn đề - một điểm được một giám đốc nhận xét rõ “ nghệ thuật ở đây là với mỗi đôi tay, bạn dành được một khối óc miễn phí’.

Tuy nhiên thực hiện cải tiến liên tục là việc nói dễ hơn làm. Các nỗ lực mô phỏng sự thành công của Nhật ở phương Tây thường dẫn đến sự ảo tưởng – các công ty hình thành nhóm giải quyết vấn đề và đầu tư nhiều vào đào tạo tất cả nhân viên về công cụ và kỹ thuật liên quan đã nhận thấy các chương trình của họ xì hơi khoảng 6 tháng sau. Rõ ràng là việc giới thiệu và đưa vào thực hiện cải tiến CL cần thời gian và nỗ lực – không có điều kỳ diệu giúp đạt được kết quả nhanh chóng.

Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động ngày nay, con người đang tìm kiếm những cải tiến liên tục trong những sản phẩm và dịch vụ mà họ giới thiệu cũng như các cách họ quảng bá chúng. Cho dù những cải tiến này trải qua sáng kiến mang tính đột phá hoặc qua những cải tiến và điều chỉnh tăng dần điển hình, sự thay đổi liên tục là thiết yếu không chỉ nhằm duy trì tính cạnh tranh mà còn là vì chính sự tồn tại của doanh nghiệp.

Chương trình Nghiên cứu Cải tiến Liên tục cho lợi ích cạnh tranh tại Anh quốc đã nỗ lực tìm hiểu về hành trình này và đã xây dựng một số bản đồ cơ bản mà các tổ chức có thể sử dụng để tự định vị và xác định các bước tiếp theo. Chương trình cũng thu thập và và xác định các nguồn lực hữu ích có thể được sử dụng để khắc phục các trở ngại khác nhau trên con đường cải tiến chất lượng.

* Lộ trình thực hiện

Nghiên cứu đã xây dựng mô hình bao gồm 5 cấp độ hoặc giai đoạn cải tiến chất lượng. Mỗi giai đoạn đều cần thời gian thực hiện và không có gì đảm bảo các tổ chức sẽ tiến triển đến cấp độ tiếp theo. Tiến triển có nghĩa là tìm cách khắc phục các trở ngại liên quan các giai đoạn khác nhau.

Giai đoạn 1- là những gì chúng ta có thể gọi là ‘cải tiến chất lượng vô thức’có ít hoạt động cải tiến liên tục diễn ra, nếu có chỉ là ngẫu nhiên và thỉnh thoảng. Không có nỗ lực chính thức huy động hoặc xây dựng hoạt động này và nhiều tổ chức có thể tích cực hạn chế các cơ hội cho nó diễn ra. Không có gì ngạc nhiên khi những thay đổi do những tác động từ cấp độ này là ít ỏi.

Mặc khác, cấp độ 2, thể hiện các nỗ lực chính thức đầu tiên của tổ chức nhằm thực hiện cải tiến CL. Cấp độ này bao gồm hình thành quy trình tìm kiếm và giải quyết vấn đề theo cách có tổ chức và hệ thống – và đào tạo và khuyến khích mọi người sử dụng quy trình này. Hỗ trợ bằng cách công nhận/khen thưởng nhằm tạo động cơ và khuyến khích sự tham gia liên tục. Các ý tưởng sẽ được quản lý thông qua hình thức hệ thống xử lý và kiểm soát. Hỗ trợ cho toàn bộ hệ thống là hạ tầng các cơ cấu phù hợp (các nhóm, lực lượng làm nhiệm vụ…), điều phối viên và nhóm điều hành giúp triển khai cải tiến liên tục, giám sát và điều chỉnh hoạt động. Không thể thực hiện các hoạt động ở cấp độ này nếu không có sự hỗ trợ của cấp quản lý cũng như các nguồn lực.

Cấp độ 2 là hình thành thói quen cải tiến chất lượng trong ít nhất một phần của tổ chức. Nhất định là cấp độ này đóng góp các cải tiến nhưng có thể thiếu trọng tâm và sự tập trung thường tại chỗ, tác động tối thiểu đến những mối quan tâm chiến lược của tổ chức. mối nguy hiểm của cải tiến liên tục (CI) là một khi hình thành thói quen cải tiến chất lượng thì nó có thể thiếu mục tiêu liên tục và bắt đầu giảm. Nhằm duy trì tiến triển thì cần có sự di5chc huyển lên cấp độ tiếp theo- liên quan đến trọng tâm chiến lược và cải tiến hệ thống.

Cấp độ 3 là sự gắn kết thói quen cải tiến chất lượng với các mục tiêu chiến lược của tổ chức sao cho các hoạt động cải tiến cấp độ địa phương khác nhau của nhóm và cá nhân có thể phù hợp. Để thực hiện điều này, hai hành vi chính cần được bổ sung vào bộ cơ bản- sử dụng chiến lược, giám sát và đo lường. Sử dụng chiến lược (hoặc chính sách) bao gồm chiến lược tổng thể của tổ chức và chia nhỏ chiến lược này thành các mục tiêu có thể quản lý theo hướng các hoạt động CI tại các vùng khác nhau có thể là mục tiêu. Kết nối với chiến lược này là nhu cầu nghiên cứu để giám sát và đo lường kết quả thực hiện quy trình và áp dụng để thực hiện chu kỳ cải tiến liên tục.

Hoạt động cấp độ 3 thể hiện điểm tại đó CI có ảnh hưởng quan trọng. Nó đặc biệt hiệu quả trong liên kết với các nỗ lực đạt được các chuẩn có thể đo lường bên ngoài (như ISO 9000) với các nguyên tắc giám sát và đo lường cung cấp các chương trình điều khiển

Một trong những hạn chế của CI cấp độ 3 là định hướng hoạt động chủ yếu vẫn chịu quản lý của cấp quản lý và trong các hạn chế được mô tả. Các hoạt động có thể diễn ra tại các cấp độ khác, từ cá nhân thông qua các nhóm nhỏ cho đến các đội đa chức năng, nhưng chủ yếu vẫn hướng ngoài. Chuyển dịch lên cấp độ 4 bao gồm một thành tố mới – đó là ‘sự trao quyền’ các cá nhân và nhóm thực nghiệm và đổi mới các sáng kiến của họ.

Rõ ràng là không nên xem nhẹ bất kì bước nào và có nhiều tình huống có thể không phù hợp. nguyên tắc của hoạt động cải tiến liên tục ‘hướng nội’ ngược lại với hướng ngoại là quan trọng vì nó tạo điều kiện cho hành vi học kết thúc-mở, thường có liên quan đến các nhà khoa học và kỹ sư nghiên cứu chuyên môn. Nó đòi hỏi cấp độ cao sự am hiểu và cam kết các mục tiêu chiến lược tổng thể, cùng với đào tạo cho cấp độ cao nhằm giúp cho thực nghiệm hiệu quả.

Cấp độ 5 là điểm cuối hành trình- một điều kiện người ta tham gia thí nghiệm và cải tiến, trong chia sẻ kiến thức và tạo ra tổ chức học tập hoàn chỉnh. Không có tổ chức nào như vậy tồn tại trong kinh nghiệm của chúng tôi, tuy nhiên điều đó cho thấy có thể chi phối sự phát triển CI. Bảng 8.2 minh họa các yếu tố chính trong từng giai đoạn.

Chuyển động theo hành trình không phải là vấn đề dành thời gian hay nguồn lực – mặc dù nếu không nguồn lực thì sẽ không thể có tiến triển cũng giống như một chiếc xe không thể chuyển động nếu không có nhiên liệu. Nhưng bản chất của tiến triển trên lộ trình cải tiến liên tục là học tập – thu nhận thông tin, thực hành và lặp lại hành vi cho đến khi thấm nhuần như cách chúng ta làm các thứ ở đây’- văn hóa của tổ chức.

Các mô hình hành vi hoặc thói quen cơ bản phải được học trình bày trong Bảng 8.3.

Bảng 8.2

Những giai đoạn trong quá trình phát triển của năng lực cải thiện không ngừng.

Giai đoạn của sự phát triển	Đặc điểm tiêu biểu
“Bản chất tự nhiên”/ Điều cơ bản của CI.	Sự ngẫu hứng trong giải quyết vấn đề Không có sự nỗ lực chính thức hay đi theo cấu trúc nào Thỉ thoảng là những vụ bùng nổ bởi việc không tham gia hay không có hoạt động cụ thể. Phương thức giải quyết vấn đề chiếm ưu thế là từ các chuyên gia. Lợi ích ngắn hạn Không có tác động chiến lược
Cải tiến liên tục đã được cấu trúc	Những nỗ lực chính thức để tạo ra và duy trì CI Việc sử dụng những quá trình giải quyết vấn đề chính thức. Việc sử dụng sự tham gia. Đào tạo bằng những công cụ CI căn bản Hệ thống quản lí ý tưởng đã được cấu trúc hình thành. Hệ thống công nhận Thường xuyên đối chiếu song song hệ thống với việc thực thi.
Cái tiến liên tục định hướng mục tiêu.	Tất cả những điều trên, cộng với việc chính thức triển khai những mục tiêu chiến lược. Điều hành và đánh giá CI dựa trên những mục tiêu đó. Hệ thống thiết đặt sẵn
Chủ động/ủy quyền CI	Tất cả những điều trên, cộng với bổn phận trách nhiệm về cơ chế, tính thời gian, v.v.., đều được giao cho bộ phận giải quyết vấn đề Định hướng CI nội bộ vẫn hơn là định hướng CI bên ngoài. Cấp độ cao của việc thử nghiệm
Năng lực CI hoàn chỉnh – tập thể mang tinh thần học hỏi.	CI giống như là phương hướng chiếm ưu thế của cuộc sống Tự động nắm bắt và chia sẻ những điều đã học được. Mọi người tích cực tham gia vào các qui trình phát kiến. Đổi mới ngày càng gia tăng và dần dần triệt để

Việc học tập những hành vi trên đây bắt đầu từ việc chuyển sang một cấp độ mới đến việc tham gia tích cực trong công cuộc mở rộng qui mô lớn kèm theo định dạng lại trong từng cấp độ. Có rất nhiều vấn đề cần được giải quyết và gỡ rối- nhưng thật sự có một sự thật mà việc chuyển sang một cấp độ mới là việc cần thiệt.

Tại đây, tổ chức cần phải lùi lại một bước và định hình lại phương cách tiếp cận với CI- và làm lại qui trình học hỏi này dưới dạng khác.

Trong cả 2 trường hợp, học hỏi không chỉ đơn giản là thực hành những hành vi- nó còn liên quan tới việc tìm ra cách để vượt qua những tắc nghẽn tại những thời điểm cụ thể. Nhưng học hỏi không pahir là dễ- và nhiều tổ chức đã không “học” được bao. Những tổ chức khác bị bế tắc tại một số thời điểm và sẽ không bao giờ vực dậy được sau biến cố đó- điều đó thật sự tốn một khoảng thời gian dài để giải thích vì sao rất nhiều chương trình CI, mặc dù đạt được sự nhiệt huyết và tận tụy của tất cả các thành viên từ lúc bắt đầu, nhưng cuối cùng cũng “chưa đi đến nơi mà đã hết xăng”.

Bảng 8.3

Các mẫu hành vi CI

Khả năng	Những hành vi cấu thành
“Đạt lấy thói quen CI”- cách để phát triển khả năng và tạo ra sự tham gia bền vững trong CI	Mọi người sử dụng một vài chu kì tìm kiếm và giải quyết vấn đề. Mọi người sử dụng những công cụ và công nghệ thích hợp choc ho việc hỗ trợ CI. Mọi người bắt đầu sử dụng công cụ đo lường đơn giản để tạo hình cho qui trình cải tiến. Mọi người (cá nhân và/ hoặc tập thể) bắt đàu và tiến hành thông qua các hoạt động CI – họ đã tham gia vào quá trình. Những ý tưởng sẽ được phản hồi trong một qui trình rõ ràng hơn và hợt với bối cảnh hơn- hoặc được thực thi hoặc tiếp tục thụ lí. Người quản lí hỗ trợ đắc lực cho qui trình CI thông qua sự phân công thời gian, tiền bạc, không gian và các nguồn lực khác. Người quản lí sẽ ghi nhận một cách chính thực sự đóng góp của nhân viên trong CI (không nhất thiết là bằng tiền bạc) Người quản lí trở thành một ví dụ điển hình, họ tích cực chủ động tham gia vào việc thiết kế và thực thi CI. Người quản lí khuyến khích việc trải nghiệm của nhân viên không phải bằng việc phạt khi họ mắc lỗi mà là khích lệ tinh thần học hỏi từ trong mỗi người.
“Tập trung CI” – hình thành và liên tục duy trì khả năng kết nối hoạt động CI với những mục tiêu chiến lược của công ty.	Những cá nhân và tập thể sử dụng những mục tiêu chiến lược và mục đích của công ty để tập trung và ưu tiên cho những sự cải tiến. Mọi người hiểu (tức là có thể giải thích) được cái gì là mục tiêu, chiến lược mà mục đích của công ty hay bộ phận mình đang làm là gì. Những cá nhân và tập thể (ví dụ như những ban ngành hay đội CI) đánh giá những sự thay đổi được đề xuất (trước khi bắt tay vào điều tra ban đầu và thực hiện một giải pháp) dựa trên những mục đích của công ty hay ban ngành để chắc chắn rằng họ đang kiên trì theo đuổi nó. Những cá nhân và tập thể chỉ đạo/đánh giá kết quả của những hoạt động cải tiến và tác động của nó trên những mục tiêu hay mục đích của ban ngành nói riêng. Những hoạt động CI là một phần tách rời của công việc cá nhân hay tập thể, không phải là một hoạt động song song
“Tạo ra hiệu ứng lan truyền” – tạo ra khả năng mà chuyển hoạt động CI ra khỏi ranh giới của tổ chức	Người làm việc hợp tác thông qua những phân mảnh nội bộ (ví dụ như những nhóm đa chức năng) trong CI cũng tốt như khi họ làm với chuyên môn riêng của họ. Người làm việc hiểu và chia sẻ một cái nhìn tổng thể (qui trình hiểu rõ và có được sự tự chủ cá nhân) Người làm việc được định hướng tới những khách hàng nội bộ và bên ngoài trong hoạt động CI của họ Những dự án CI chạy với những chi nhánh bên ngoài- khách hàng, nhà cung cấp, v.v- được tiến hành. Những hoạt động CI lien quan với nhau phải được sự tham gia của những đại diện từ những cấp độ tổ chức khác nhau.
“Cải tiến liên tục ho cải tiến liên tục”- hình thành khả năng để quản lý một cách chiến lược sự phát triển của CI.	Hệ thống CI được liên tục điều phối và phát triển; một cá nhân hay một nhóm được chỉ định để điều hành và đánh giá tỉ lệ (tức là tần suất và địa điểm) của hoạt động CI và kết quả của hoạt động CI. Phải có một qui trình kế hoạch khép kín, nới mà hệ thống CI được thường xuyên kiểm tra lại và, nếu cần thiết, thì được sửa đổi (vòng học hỏi lặp) Phải có sự định kì xem xét lại của hệ thống CI liên quan tới toàn bộ tổ chức, cái mà có thể dẫn tới sự tái sinh (học tập hai vòng lặp) Những quản lí cấp cao làm cho những nguồn lực trở nên sẵn có (thời gian, tiền bạc và con người) để hỗ trợ cho sự phát triển đang đà tiến lên của hệ thống CI. Những sự đánh giá đang diễn ra chắc chắn rằng cấu trúc và cơ sở hạ tầng cảu tổ chức cùng với hệ thống CI liên tục hỗ trợ cho củng cố cho nhau. Cá nhân hay tổ chức chịu trách nhiệm trong việc thiết kế ra hệ thống CI phải tạo ra CI sao cho phù hợp với điều kiện cấu trúc và cơ sở hạ tầng của tổ chức. Những cá nhân chịu trách nhiệm cho những qui trình cụ thể hay hệ thống của công ty phải luôn xem xét lại để đánh giá những qui trình hay hệ thống này cùng với hệt hống CI vẫn luôn phù hợp với nhau. Người chịu trách nhiệm cho hệ thống CI chắc chắn rằng khi sự thay đổi của một tổ chức chủ chốt chính là đã được lên kế hoạch, thì những tác động tiềm năng lên hệ thống CI sẽ được đánh giá và sẽ có sự điều chỉnh khi cần thiết.
“Việc làm đi đôi với hành động”- tạo ra khả năng làm rõ và phô bày những giá trị của CI..	“Phong cách quản lí” phản ánh sự tận tâm với những giá trị của CI. Khi có viêc gì xảy ra ngoài ý muốn, phản ứng tự nhiên nhất của con người ở mọi cấp độ là phải xem xét lại nguyên nhân tại sao, v.v.. hơn là việc đổ lỗi cho một hay một vài cá nhân. Những người ở tất cả các cấp độ cho thấy một niềm tin san sẻ về giá trị của những bước nhỏ mà ở đó mọi người có thể cùng chung tay góp sức. Có thể là bằng cách chính họ tích cực tham gia vào việc tạo ra và nhận thấy những sự cải thiện ngày một rõ rệt.
“Tổ chức mang tinh thần học hỏi” – tạo lập khả năng học hỏi thông qua các hoạt động CI.	Mọi người học hỏi từ kinh nghiệm của mình , cả tích cực lẫn tiêu cực. Mọi cá nhân đều phải tìm ra những cơ hội cho việc học hỏi và phát triển bản thân. (ví dụ như tích cực trải nghiệm, tự đề ra những mục tiêu học hỏi cho chính bản thân mình..) Những cá nhân và tập thể ở tất cả mọi cấp độ (sẵn sàng) chia sẻ những điều họ học được từ tất cả những kinh nghiệm làm việc. Tổ chức phải làm rõ và hợp nhất (ghi nhận lại và đem ra chia sẻ) những điều học được của những cá nhân và tập thể. Những người quản lí chấp nhận và khi cần thiết thì áp dụng luôn những điều học hỏi đó. Cá nhân và đội phải chắc chắn rằng những điều họ học được đã được ghi lại bằng cách sử dụng những nguồn lực mà cơ chế đã cho phép họ được sở dụng. Những cá nhân được chỉ định phải sử dụng cơ chể tổ chức để triển khai những điểm học được từ tổ chức.

Bảng 8.4

Những nhân tố tạo điều kiện cho sự cải tiến liên tục

Hành vi/ Thói quen	Nhân tố cản trở	Nhân tố tạo điều kiện
Tạo được thói quen CI	Không có quy trình chính thức cho việc tìm kiếm và giải quyết vấn đề. Những ý kiến không được đáp ứng. Thiếu các kỹ năng trong giải quyết vấn đề Thiếu động lực Không có cấu trúc cho CI Thiếu các kỹ năng làm việc nhóm	PDCA hoặc mô hình bổ sung có cấu trúc tương tự huấn luyện trên vấn đề thực Hệ thống quản lý ý tưởng đơn giản, dựa trên sự phản ứng nhanh nhạy Huấn luyện các công cụ CI đơn giản - động não, các kỹ thuật xương cá, v.v... hệ thống nhận dạng Phương tiện đơn giản, dựa trên nhóm. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc huấn luyện.
Tập trung vào CI	Không có tác động mang tính chiến lược của CI Không có sự đo lường các lợi ích	Tập trung giải quyết vấn đề của việc thi hành chính sách/ mục tiêu chiến lược. Theo dõi và đo lường tiến trình
Lan tỏa ý kiến	Thiếu sự hợp tác giữa các bộ phận Thiếu định hướng quá trình	Các đội CI liên chức năng Quá trình tạo mẫu cách thức và huấn luyện
Đi đến cuộc nói chuyện	Xung đột giữa tán thành và thực hành các giá trị	Nói rõ rang và xem xét lại
Tổ chức học hỏi	Không nắm bắt việc học hỏi	Đánh giá sau dự án Các phương pháp kịch bản. Sư tóm lược các phương pháp
Cải tiến liên tục của sự cải tiến liên tục	Thiếu đường lối. Hết sự cố gắng	CI chính thức chỉ đạo nhóm và khuôn khổ chiến lược. Xem xét và khởi chạy lại CI thường xuyên

Rào cản và trở ngại - và cách vòng qua chúng

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng có một số nguồn lực hữu ích cho phép khắc phục các trở ngại để học hỏi ở các giai đoạn khác nhau trong cuộc hành trình CI. Một số ví dụ được đưa ra trong Bảng 8.4

Tạo văn hóa cải tiến liên tục không phải là thứ có thể được thực hiện trong một đêm. Cũng không phải là thứ có thể được tạo ra bằng mệnh lệnh. 'Văn hóa' bản chất là một cái gì đó mà mọi người "mua vào" và tạo ra cho mình tập hợp các mẫu hành vi được chấp nhận mà được định nghĩa " cách chúng ta làm mọi điều ở đây". Nó cần thời gian để thiết lập, và nó cần sự củng cố với các đồ tạo tác - cấu trúc, thủ tục, biểu tượng, v.v... giúp cung cấp cho nó hình thái. Làm việc này đặc biệt khó khăn với CI bởi vì nó không chỉ liên quan đến học hỏi và củng cố các hành vi mới, mà còn là sự đánh giá công bằng với "sự không tiếp thu" của những cái cũ.

Tạo nên sự tiến bộ dọc theo hành trình CI là có thể- như ngày càng tăng số tổ chức đã phát hiện ra lợi thế của họ. Yêu cầu chính là nhận ra sự cần thiết lái xe dọc theo con đường - không có "phi công tự động" nhưng thay vì sự cần thiết cho việc chỉ đạo một cách tỉnh táo quá trình trong mốt chiến lược. Con đường chiến lược như thế cần một bản đồ và một số nhận định về nơi chúng ta đang đứng và nơi tiếp theo chúng ta đang cố gắng để đến được. Chương này đã phác thảo một lộ trình đơn giản mà các tổ chức có thể sử dụng để giúp định hướng cho bản thân chúng và kế hoạch cho các bước tiếp theo dọc theo hành trình. Việc định vị như thế có thể được sự giúp đỡ từ sự tự đánh giá hoặc từ bên ngoài để cung cấp một hình ảnh chính xác hơn của vị trí hiện tại và những gì cần phải được thực hiện tiếp theo; dự án CIRCA đã phát triển một công cụ như vậy và hiện đang được thử nghiệm tại một số tổ chức. Các khuôn khổ khác cũng có thể dùng được - ví dụ, giải thưởng chất lượng khác nhau hoặc mô hình phát triển phần mềm.

Đi đến cuối con đường gắn với việc xác định những trở ngại và sử dụng những khả năng phù hợp để giúp đối phó với chúng. Không có giải pháp chuẩn để đối phó với những điều này- mỗi tổ chức cần tìm ra sự khác biệt của riêng nó. Bằng chứng từ thực tế cho thấy, những trở ngại gặp phải ở các giai đoạn khác nhau đều tương tự khá nhiều và có thể dự đoán được. Quan trọng hơn, có nhiều nguồn lực tạo điều kiện mạnh có thể được điều chỉnh và phát triển để giúp đỡ đối phó với những trở ngại này

Một cách tiếp cận thứ hai là những gì được gọi là "kế hoạch TQ”, mà ở đó hướng đến việc thực hiện kế hoạch và cấu trúc một cách chính thức. Phát kiến ​​này thường bắt nguồn với những trách nhiệm về tiêu chuẩn chất lượng, vv, và có thể gắn liền với các loại nỗ lực trong việc tìm kiếm để có được ISO 9000 hoặc công nhận tương tự. Những cách tiếp cận này thiên về cấu trúc và đo lường, nhưng có thể thiếu động lực tổng thể để thu hút và giữ chân người tìm kiếm nâng cao chất lượng.

Thứ ba là cách tiếp cận gọi là "đào tạo TQM”, có xu hướng xuất hiện từ những mối quan tâm nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Với việc thừa nhận rằng: người ta có thể đưa yêu cầu nhiều hơn là chỉ tham gia đã dẫn tới việc đánh giá lại vai trò và cơ chế, cũng như quan tâm tới phát triển kỹ năng và năng lực cá nhân. Loại phương pháp tiếp cận này điển hình cho những nỗ lực được thực hiện để tạo ra “học các tổ chức” và trao thẩm quyền ở cấp độ cá nhân. Điểm yếu cơ bản của phương pháp này trong phạm vi TQM, đó là nó tạo ra sự tham gia nhưng có thể thiếu định hướng chiến lược và tầm nhìn, và các khuôn khổ cấu trúc và đo lường – điều cần thiết để tham gia cải thiện hệ thống dài hạn.

Mỗi yếu tố cấu thành có nhiều yêu cầu, và hầu hết các các chương trình TQM hiện tại có thể được nhóm lại theo một hoặc nhiều cấu phần của nó. Lý tưởng, TQM bền vững lâu dài phụ thuộc vào các yếu tố của cả ba, và khả năng chuyển đổi giữa các chế độ khác nhau trong một chu kỳ phát triển liên tục. Cách tiếp cận này cuối cùng - trong đó chủ yếu liên quan đến việc giám sát liên tục và tự thay đổi của chương trình thay đổi - được gọi là "chuyển đổi TQM ".

Từ ở trên, rõ ràng, điều cốt yếu, thành công trong việc thực hiện một chương trình cải tiến chất lượng dựa vào quy mô mà nó tác động hoạt động lên toàn bộ công ty và liên quan đến tất cả mọi người trong quyền sở hữu của vấn đề chất lượng và trách nhiệm để giải quyết nó. Thật không may, nó cho sáng kiến phần lớn của sự đa dạng thay thế, bằng cách sử dụng các kỹ thuật tiên tiến hoặc các công cụ để hỗ trợ các chức năng bộ phận, hoặc sử dụng chúng một cách độc lập, chứ không phải là thay đổi một phần công ty. Đặc biệt, thách thức để thay đổi văn hóa của tổ chức thường bị né tránh- bởi không chỉ vì những nỗ lực tác động có mối quan hệ ràng buộc, mà còn vì mối đe dọa nhận thức hiện trạng.

Cuối cùng, chất lượng của công việc tổ chức và quản lý đòi hỏi phải có một hình thức tổ chức mới mà ở đó giao tiếp và sở hữu các vấn đề dưới hình thức tích hợp. Mô hình này giống như cái chúng ta đã thấy trước đó để hỗ trợ các ứng dụng CNTT tiên tiến và tích hợp, liên quan đến mô hình tương tự của mạng, phân cấp trách nhiệm trong một khuôn khổ tích hợp, nơi mà người dân sở hữu các vấn đề và chia sẻ trong việc giải quyết nó. Thay vì nhấn mạnh cấu trúc, quy trình và một nền văn hóa đó là hướng để làm điều tương tự, ngày này qua ngày khác, tổ chức mới cần phải tìm cách trở thành một 'tổ chức học tập "có thể thích nghi và phát triển trong một chu kỳ cải tiến liên tục

Mặc dù bằng chứng thuyết phục cho các nhà sản xuất thông qua và duy trì cam kết về chất lượng, nhưng rõ ràng thật khó để duy trì. Điều này được đưa ra sau đây (McAbe và Wilkison, 1998):

Vào đầu những năm 1990, tái cấu trúc quá trình kinh doanh (BPR) gây nên như một mối đe dọa đến chất lượng. BPR không có nghĩa là để được giống như, hoặc thay thế, TQM. Mặc dù cả hai TQM và BPR là chiến lược trong phạm vi hẹp, BPR có những hậu quả cơ bản hơn trong các điều khoản của ngay lập tức - và đôi khi cực đoan - kết quả. Có một số nhầm lẫn về BPR, vì vậy hãy xem lại định nghĩa của BPR từ Hammer và Champy (1993), người đã đặt ra các kỹ thuật kinh doanh quá trình lâu. Họ xác định quá trình kinh doanh lại-kỹ thuật (BPR):

Đây là những vấn đề quan trọng và rõ ràng: cơ bản xem xét lại, thiết kế lại triệt để, cải thiện đáng kể. Như chúng ta đã thấy trước đó, nhiều công ty đã thất bại với TQM, BPR đã từ TQM là chủ đề phổ biến nhất trên báo chí kinh doanh từ đầu năm 1993 trở đi (De Cock và Hipkin, 1997). Phải ghi nhớ rằng bài viết trên BPR lớn đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, có lẽ không đổi mới quản lý duy nhất đã giành được sự chú ý khá nhiều trong một thời gian ngắn như BPR. Ví dụ, trong một cuộc khảo sát năm 1993 của 224 Bắc Mỹ quản trị kinh doanh cao cấp, BPR đã được liệt kê như vấn đề quản lý quan trọng nhất, và 72% những người được khảo sát đã cam kết BPR trong tổ chức của họ (Conti và Warner, năm 1994). Một cuộc khảo sát lớn được công bố năm 1997 (Gemini Tư vấn năm 1997) phát hiện ra rằng 782 công ty sẽ tiếp tục cam kết, và sẽ tiếp tục đầu tư, BPR sáng kiến ​​bất chấp các phản ứng tiêu cực đối với BPR đã bắt đầu xuất hiện trên báo chí kinh doanh. Trong thực tế, 70% trong những công ty đã trải qua kỹ thuật lại đầy đủ dự kiến ​​sẽ duy trì hoặc thêm hơn nữa ngân sách kỹ thuật hiện tại của họ. Tuy nhiên, chỉ 47%.

BPR cố gắng tập trung những làm tốt những gì nó phải làm. Với ý nghĩa đó, nó nối kết đến mục tiêu chung quan trọng, năng lực cốt lõi và cách tiếp cận dựa trên nguồn tài nguyên chiến lược. Tuy nhiên, vấn đề có thể là đo mình cho đúng, sứ mạng của công ty - chuyên môn thiết yếu và sáng chế mà năng lực cốt lõi phải phụ thuộc - có thể dưới tên gọi công ty tái thiết. The Economist chọn ra một số những mối nguy hiểm với điều này khi nó tuyên bố:

Liệu TQM và BPR có kết hợp được không? Một số người cho rằng như vậy (Lee và Asllani, năm 1997, trang 5):

Tuy nhiên, nó thật khó khăn cho các công ty sản xuất, đưa trao quyền hành và sự tham gia của lực lượng lao động trong TQM, rồi sau đó cắt ra một số lượng lớn trong công ty với tên gọi tái kiến trúc lại và mong muốn cam kết thực hiện tốt từ lực lượng lao động.

Một khu vực rõ ràng là trong loại môi trường không lặp đi lặp lại trong tự nhiên. Phần lớn các lý thuyết về chất lượng đến từ làm việc với quá trình đó là do bản chất của họ sao chép nhiều lần - ví dụ, các hoạt động trong một nhà máy sản xuất hàng loạt. Có một đáng kể và một phần ngày càng tăng của hoạt động kinh tế đó không phải là đối phó với loại công việc này, nhưng thay vì với một lần giao dịch hoặc làm việc ngắn hạn. Ví dụ như công trình xây dựng, nguyên mẫu kỹ thuật, thiết kế tùy chỉnh và cung cấp dịch vụ, vv Đây là thách thức là một trong học tập nắm bắt nhanh chóng và chuyển nó đến môi trường mới thông qua các thủ tục và nguyên tắc chung. Nhiều chuyên gia làm việc trên các loại phương pháp tiếp cận, nhưng đã có công việc ít trong tiến trình thủ tục dầu vậy nó có thể củng cố nâng cao chất lượng trong các doanh nghiệp dự án loại.

Một khu vực thứ hai cho phát triển hơn nữa nằm trong lĩnh vực môi trường phi sản xuất. Hầu hết sự chú ý trong TQM đã được trong khu vực sản xuất trực tiếp hoặc các dịch vụ tại điểm giao hàng - ví dụ như trong các chương trình chăm sóc khách hàng. Nhưng nhiều hoạt động gián tiếp hỗ trợ các ví dụ, R & D, tài chính, trình tự xử lý, vv, và thách thức là đưa các nguyên tắc TQM vào các môi trường kinh doanh phi sản suất này. Điều này sẽ có nghĩa là thích nghi với các công cụ, cơ chế, cơ cấu, và tìm cách để thúc đẩy và liên quan đến các nhóm khác nhau. Ví dụ, những thách thức R & D là một phần của việc tham gia sự quan tâm và cam kết của các chuyên gia thường tin rằng họ đã thực hành TQM và không có nhu cầu tham gia vào phương pháp tiếp cận chính thức hơn. Tương lai cũng có khả năng nhìn thấy sự nhấn mạnh nhiều hơn nữa vào việc xây dựng chất lượng từ thiết kế của sản phẩm và dịch vụ.

Cuối cùng, một khu vực lớn cho sự phát triển nằm trong các khái niệm về nội hàm TQM . Ngày càng có nhiều công nhận sự cần thiết phải nghĩ rằng không chỉ hoạt động trong một doanh nghiệp, nhưng trong điều khoản của chuỗi giá trị tổng thể. Cải thiện hiệu suất của một hệ thống như thế này có thể sử dụng các nguyên tắc của TQM, nhưng các công cụ và kỹ thuật mới cần được phát triển để giúp đối phó với một số vấn đề liên quan trong việc phát triển các mối quan hệ mới cần thiết để củng cố công việc như vậy.

Nếu trình điều khiển chất lượng trong đầu những năm 1980 là tăng mức độ cạnh tranh, câu hỏi chính là: sự cạnh tranh lớn hơn so với trước đây? Câu trả lời chắc chắn là "có" và vì lý do này một mình nó là rõ ràng rằng các tổ chức cần phải rất nghiêm trọng về chất lượng trong thế giới kinh doanh hiện đại. Chất lượng không phải là một mốt nhất thời hay thời trang, cũng không có được thay thế bằng BPR hoặc các lựa chọn thay thế khác. Các tổ chức tốt nhất là tiếp tục cam kết chất lượng và phấn đấu để cải tiến liên tục trong hoạt động của họ để đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng.

Trường hợp: Marvellous động cơ

Công ty Nhật Bản này là một tập đoàn lớn có mối quan tâm chủ yếu tới lĩnh vực hàng không vũ trụ và xe có động cơ. Tám mươi phần trăm doanh thu đến từ việc kinh doanh ô tô và đây là nguồn gốc chính cho tăng trưởng công ty.

Tuy nhiên, đồng yên dịnh giá cao đã làm cho xuất khẩu gặp khó khăn, công ty đã bị thua lỗ vào năm 1990. Họ phản ứng với cuộc khủng hoảng này bằng cách triển khai hệ thống cải tiến có mục tiêu liên tục, với ba chủ đề chính:

1, phát triển sản phẩm mới, hấp dẫn;

2, duy trì năng suất;

3, tái cấu trúc công ty từ bên trong.

Các chương trình dài hạn bao gồm: đồng thời nâng cao chất lượng, tạo động lực làm việc cho nhân viên, giảm chi phí ,tăng cường đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, mục tiêu cụ thể :

- Không sai sót;

Từ những mục tiêu trên, đây là là những điều có thể đạt được :

Họ bắt đầu thiết lập lực lượng đặc nhiệm riêng biệt để ứng phó với từng khu vực, và phát triển một cấu trúc hình thức nhằm thúc đẩy TQM, đặc biệt, họ nhấn mạnh ' duy trì sản xuất toàn diện (TPM), nhắm mục tiêu cải tiến chất lượng dựa trên độ tin cậy và những đặc tính sẵn có của máy. Kết quả đã giúp cty này phục hồi lỗ vào cuối năm 1995, cụ thể , các sự cố mỗi tháng trên trang web sản xuất chính của họ đã giảm 96% (từ hơn 5000 năm 1992 xuống còn 194 vào năm 1996).

Như các công ty khác của Nhật Bản, kế hoạch trung hạn 3 năm là cơ chế quan trọng cho việc tập trung và tái tập trung sự chú ý vào cải tiến liên tục. Trong trường hợp này, kế hoạch gần đây có liên quan đến ba chủ đề chính trong thập kỷ qua:

1 TQM nhằm tăng năng suất và chất lượng.

2 TPS nhằm giảm chất thải.

3 TPM nhằm có được máy móc với tính năng và hiệu suất cao , tăng năng suất sản xuất thông qua các nhà máy tin cậy .

Thấy được điều này rất quan trọng, hình ảnh chi phối là một trong những “thiết bị và nâng cấp nhà điều hành”. Có kịch bản làm việc cùng các biểu đồ trưng bày khắp nhà máy, bao gồm một biểu đồ tổng thể, đó là biểu đồ Gantt lớn theo dõi tiến trình làm việc đến hiện tại và lập kế hoạch cho tương lai. Hàng ngày mỗi nhóm làm việc theo kịch bản của họ .

Việc thực hiện TPM bao gồm một số thành phần:

Việc thực hiện TPM liên quan đến một chương trình kéo dài 5 năm bao gồm hai giai đoạn lập kế hoạch trung hạn. Phần 1 tiến hành từ năm 1992 đến 1995 và được thiết kế để giới thiệu cơ chế TPM cơ bản, hoạt động bao gồm nhận thức và đào tạo thực hành để tạo các thói quen hành vi. Phần 2 - giai đoạn hiện nay - liên quan đến giải thưởng đặc biệt của Hiệp hội quản trị sản xuất Nhật Bản theo TPM. Đáng chú ý, công ty đang sử dụng 1 cách tiếp cận mô hình hành vi rất rõ ràng - nối những hành vi theo mong muốn và củng cố theo hệ thống để các hành vi này trở thành thói quen.

Triển khai chính sách là mối liên kết giữa các mục tiêu rộng lớn và các hoạt động cải thiện cụ thể ở cấp nhà xưởng. mỗi trụ cột trong tám trụ cột của TPM có mục tiêu cụ thể được chia ra thành các dự án cải tiến. Ví dụ, "tự bạn bảo trì máy của bạn , tăng hết mức hiệu quả của máy 'hoặc' giảm thời gian khởi động’. Các biển chỉ dẫn mơ hồ này được định lượng và phân tích làm thế nào để thực hiện được và những vấn đề sẽ phải được giải quyết để làm cho điều đó xảy ra - bằng cách sử dụng các công cụ đơn giản như 5 whys và biểu đồ xương cá. Chẩn đoán từ trên xuống về thiết lập các mục tiêu số thực tế, hay đến một mức độ mà các nhà vận hành có thể bảo trì máy của họ; một đội ngũ kỹ sư chuyên gia làm điều này.

Phải mất 20 năm hoặc nhiều hơn. Ban đầu, các ý tưởng cá nhân - kaizen tatein đã không được thông qua, vì vậy một chiến dịch đã được triển khai với chủ đề " Điều gì làm cho công việc của bạn trở nên dễ dàng hơn?", trong khi trước đó đây là công việc của các nhà điều hành cá nhân. Sự tiến triển của đề xuất trên có thể thấy từ dữ liệu do hiệp hội quản lý các mối nhân quan Nhật Bản thu thập.Dữ liệu cho thấy hiện nay trên trang web đã có 100% nhân viên được xem là có đủ điều kiện tham gia (chiếm khoảng 85% tổng lượng lao động).một trong những đề nghị của họ, khoảng 88% được thực hiện, đưa ra một tiết kiệm 1995-6 khoảng Y3.2bn. Hiện nay mỗi tháng hiệp hội này nhận được khoảng hai mươi gợi ý / nhân viên . Một trong những khó khăn đặt ra là làm thế nào để xử lý những phát sinh của 40000 đề xuất , trách nhiệm ban đầu thuộc về người lãnh đạo nhóm. Nhiều trong số những ý tưởng là những thay đổi nhỏ để chuẩn hóa quy trình vận hành . nhóm các nhà lãnh đạo được giao quyền đánh giá các ý tưởng này. Các ý tưởng được xem xét theo bốn cấp độ như sau:

CẤP ĐỘ	PHẦN THƯỞNG	Khối lượng
1 – cấp độ cao, có tiềm năng mang lại lợi ích đáng kể và được đội ngũ quản lý cấp cao đánh giá .	Trên 150 000Y	4–5 mỗi năm
2 – Được đội ngũ cấp cao xem xét	medium – 10 000Y plus	20/năm
3 - cơ bản, do đội ngũ lãnh đạo xử lý	300Y
4 – nhỏ, được công nhận để khuyến khích tiếp tục phát triển .	50Y

- Chất lượng đã biến chuyển từ một yếu tố “tùy chọn thêm”, một yếu tố mà bạn có thể có nếu bạn đã chuẩn bị thanh tóan cho nó – thành một đặc điểm không thể thiếu của các sản phẩm và dịch vụ mà chúng ta tiêu thụ. Cạnh tranh quốc tế phụ thuộc không chỉ vào các yếu tố giá cả mà còn vào các yếu tố phi giá cả, và trong số đó chất lượng là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất. Vì thế một thử thách quan trọng cho nhà quản lý họat động chiến lược chính là đảm bảo rằng việc thiết kế và quản lý các họat động trong quá trình hình thành và phân phối các sản phẩm và dịch vụ như thế phải đảm bảo được yếu tố chất lượng. Khung sườn để làm điều này liên quan đến sự tổng hợp của các yếu tố chiến lược, dụng cụ, quy trình, cấu trúc và sự tham gia của người lao động, và được kết hợp một cách thuận tiện nhất dưới sự dẫn dắt của “quản lý chất lượng tổng thể”. Ở chương này, chúng ta sẽ cố gắng lần theo sự phát triển của phương pháp này và mô tả các thành phần cốt lõi của nó.

- Ở nhiều khía cạnh, thử thách lớn nhất của “Quản lý chất lượng tổng thể” không nằm ở các thành phấn cấu thành mà chính ở việc thực hiện nó. Bằng chứng cho thấy rằng mặc dù các công ty nhận ra yếu tố chất lượng là bắt buộc, không phải lúc nào họ cũng đủ khả năng để đáp ứng hoặc giả thử họ làm thì họ cũng sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì điều này về lâu dài. Xây dựng quản lý chất lượng tổng thể và duy trì chúng trong thời gian dài để chúng trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp –“trở thành cách chúng ta vẫn làm mọi việc xung quanh”- vẫn là thách thức lớn nhất và là điều các nhà quản lý họat động chiến lược có thể tạo ra những đóng góp to lớn.