Steve brown, richard lamming, john bessant and peter jones

Khu vực cuối cùng là các hướng đi quan trọng nhất cho tương lai. Một trong các sai sót cơ bản trong mô hình Ford / Taylor là giả định rằng nó đại diện cho "một cách tốt nhất – rằng như thể nó có khả năng thiết kế một cái gì đó mà đại diện cho hệ thống sản xuất "hoàn hảo". Nó chắc chắn là hiệu quả về năng suất (tăng 300% trong năm đầu tiên hoạt động so với sản xuất thủ công, ví dụ) và nó tác động vào chi phí (khi đối thủ cạnh tranh vào, Ford đã có thể giảm và tiếp tục giảm giá để duy trì khả năng cạnh tranh). Nó cũng là nơi thu hút được nhiều lao động- mặc dù điều kiện khó khăn và kim ngạch lao động cao, tuy nhiên, lao động cứ đổ xô đến làm việc trong các nhà máy bởi vì ở đây trả lương rất cao. Vấn đề đối với Ford là thế giới vẫn không thay đổi và nếu bạn đã đầu tư mạnh vào một trong những cách tốt nhất, để sau đó tập trung vào cạnh tranh chi phí.

Có thể cho rằng, các nhà máy của Ford đại diện cho sự hưởng ứng hiệu quả nhất đến môi trường thị trường ở các thời điểm. Nhưng môi trường đó thay đổi nhanh chóng trong những năm 1920, vì vậy, những gì đã bắt đầu như là một nền tảng chiến thắng trong hoạt động sản xuất bắt đầu từng bước đại diện cho trở ngại chủ yếu để thay đổi. Sản xuất mô hình T bắt đầu vào năm 1909 và trong 15 năm hoặc lâu hơn nó vẫn là thị trường dẫn đầu. Điểm đặc biệt, mặc dù lợi nhuận giảm nghiêm trọng nhưng công ty đã quản lý để khai thác bản kế hoạch chi tiết cho công nghệ nhà máy và tổ chức thực hiện để đảm bảo có lợi nhuận. Nhưng, giữa những năm 1920, phát triển cạnh tranh (đặc biệt là từ General Motors, với chiến lược của nó về sự khác biệt sản phẩm) được thay thế từ khó khăn để đưa ra mức chi phí vận chuyển cho khách hàng một cách hợp lý và hướng tới các tính năng thiết kế khác - chẳng hạn như kiểu mẫu đóng - và Ford ngày càng gia tăng thêm các tính năng của mẫu T. Cuối cùng, rõ ràng một mô hình mới là cần thiết và quá trình sản xuất mô hình T đã dừng lại vào năm 1927.

Quá trình hình thành mô hình mới là một công việc lớn và gây tốn kém nhiều thời gian và tiền bạc - kể từ khi tạp chí thông thiện cho việc hợp và sản xuất hiệu quả nhất, nhà máy của Ford chỉ được thiết kế để tạo nên một mô hình hiệu quả hơn. Trong năm, nó đã phải thay đổi nhiều hơn, Ford đã mất 200 triệu USD và buộc phải sa thải hàng ngàn công nhân trong số 60000 ở Detroit; 15.000 công cụ máy đã được loại bỏ và 25000 đã được điều chỉnh lại, mặc dù mô hình A cuối cùng đã trở thành yếu tố cạnh tranh, Ford đã mất ngôi vị dẫn đầu thị trường của mình.

Những ngày này, chúng tôi phải đối mặt với một môi trường không chắc chắn lắm, nơi mà bản thân nó chắc chắn phải thay đổi. Vì vậy, sự hưởng ứng không thể được thực hiện "một cách tốt nhất” bởi vì thậm chí nếu nó có khả năng tìm thấy nó, thì địa vị của nó ngày sau cũng được đặt ngoài kiểm soát. Thay vào đó, chúng ta phải nhìn về phía tổ chức để có thể thích nghi và thử nghiệm - nói cách khác, tổ chức mà học hỏi.

Tất nhiên, các tổ chức không học hỏi, thì đó là do con người làm, những gì chúng ta cần phải xem xét là những mẫu hành vi mà các tổ chức phát triển để cho phép quá trình học tập, và đặc biệt cách thức học tập và chia sẽ cá nhân và chia sẽ có thể được huy động. Ví dụ, Garvin (1993) cho thấy các cơ chế sau đây là quan trọng:

- Đào tạo và phát triển nhân viên;

- Phát triển một quá trình học tập chính thức dựa trên chu kỳ giải quyết vấn đề;

- Theo dõi và đo lường; 

- Tài liệu;

- Thử nghiệm; 

- Hiển thị;

- Thách thức thực tế hiện tại;

- Sử dụng các quan điểm khác nhau; 

- Phản ánh - học hỏi từ quá khứ.

Garvin (1993, p. 80) cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về một mô hình tổ chức học tập:

Ông tiếp tục bằng cách nói rằng các tổ chức học tập chuyên nghiệp là tinh thông về hoạt động:

1/ Giải quyết vấn đề;

2/ Sự thủ nghiệm với cách tiếp cận mới;

3/ Học tập từ kinh nghiệm của riêng mình và lịch sử đã qua;

4/ Học tập từ những người khác;

5/ Chuyển giao kiến ​​thức một cách hiệu quả và nhanh chóng thông qua tổ chức.

Việc học tập đúc kết từ cả hai kinh nghiệm học tập từ công ty và từ những người khác mà các tổ chức phải mất nhiều thời gian học tập để củng cố và xác nhận những gì đã được học. Học tập theo các tiêu chí trên là một tính năng của nhóm ngành công nghiệp thế giới. Những công ty thích nghi một cách nhanh chóng và hiệu quả, một số công ty cũng được học một cách nhanh chóng từ những sai lầm và thất bại, và sau vận dụng trí tuệ từ lực lượng lao động được đào tạo để giải quyết tình huống. Sau đó, việc học tập thể hiện trong cạnh tranh các lĩnh vực như chi phí thấp hơn, nâng cao tốc độ cung cấp và đảm bảo độ tin cậy của chất lượng và phát triển sản phẩm mới nhanh hơn. Nhưng điều đáng báo động là, trong nền văn hóa quản lý thay đổi nhanh chóng, thì không đủ thời gian để tiếp thu, như Garvin (1993) nhận xét: ...

Học tập là một thành phẩm vô giá: nó bao gồm việc quên đi thực tiễn không tốt cũng như bao quát tốt những ý tưởng mới. Học tập chắc chắn tác động đến các khâu quan trọng trong quá trình sản xuất. Có vẻ như, điều đó rất hợp lý cho các công ty đã dành thời gian cho việc học tập thay vì phải theo đuổi liên tục – dành nhiều thời gian cho những điều không hợp lý.

Nếu thế kỷ XX đánh dấu sự thay đổi về cường độ lao động- cường độ vốn, con người và công việc thủ công được dần dần thay thế bằng cơ giới hóa và tự động hóa, đến thế kỷ 21 sẽ không kém sự kịch tính. Nhiều nhà bình luận cho rằng chìa khóa cho khả năng cạnh tranh trong thời đại mới sẽ được biết đến. Đơn giản chỉ cần sở hữu tài sản hoặc công nghệ hoặc tiếp cận các nguyên liệu hoặc lao động rẻ là không đủ - trong một nền kinh tế kinh doanh toàn cầu, những lợi thế này có thể được xuất hiện (Teece năm 1998).

Chìa khóa của sự thành công sẽ là kiến thức và đặc biệt, các công ty cũng biết rằng tổ chức có thể được tích lũy và bảo vệ. Điều này có thể được hệ thống hóa kiến thức bằng sáng chế hoặc công thức có bản quyền nhưng nhiều khả năng kiến thức được hình thành trong tâm trí và hành vi của những người làm việc trong tổ chức (Tiddet al, 1997). Tiềm năng các nguồn tài nguyên như vậy là đáng kể - từ nguồn kiến thức sở hữu của các nhà khoa học nghiên cứu và kỹ thuật truyền lại đến ngày nay, trên nền kiến thức thì nhân viên trụ cột biết làm thế nào để vận dụng tốt nhất các quy trình và máy móc (Nonaka,1991). Sự nhận thức và chia sẻ kiến ​thức như vậy - và tạo ra kiến thức mới thông qua thử nghiệm và kinh nghiệm - có lẽ là nhiệm vụ quan trọng trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh của các tổ chức. Như chúng ta đã thấy trước đó, khả năng tiềm hiểu, huy động các vấn đề và sử dụng hiệu quả lực lượng lao động đã đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra đất nước Nhật Bản - một quốc gia sản xuất và mô hình này ngày càng được công nhận tầm ảnh hưởng (Hayes and Wheelwright, 1984; Senge, 1990a, b; Bessant 1998).

Nhưng có một mô hình mà cũng có tầm quan trọng không kém - chuyển đổi từ sản xuất vào các dịch vụ. Qua nhiều thế kỷ, chúng ta đã nhìn thấy một khuynh hướng không lay chuyển từ lực lượng lao động nông nghiệp vào quá trình sản xuất, và trong thế kỷ XX, lao động sản xuất chuyển sang dịch vụ. Mặc dù quy mô thay đổi theo quốc gia và mức độ công nghiệp hóa, xu hướng tổng thể được làm rõ và tiếp tục hướng tới phát triển các lĩnh vực dịch vụ, cả hai điều kiện là hoạt động kinh tế và nguồn lao động là quan trọng nhất.

Với sự gia tăng của nền kinh tế dịch vụ đảm bảo cung ứng nguồn nhân lực tăng lên để đủ cung cấp, đặc biệt là đảm bảo việc chăm sóc khách hàng khó tính. Thậm chí, ngay cả khi các dịch vụ có thể được tự động - ví dụ, trong ngành ngân hàng và hoạt động bảo hiểm - sự cần thiết đối với mối quan hệ giữa con người với nhau là một yếu tố quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh. Người tiêu dùng không chỉ miễn cưỡng làm việc với hệ thống tự động, và sự cần thiết cho khả năng giải quyết vấn đề là con người ngay cả vấn đề phi tiêu chuẩn và ngoại lệ, có nghĩa là vai trò mọi người vẫn là yếu tố quan trọng, ngay cả trong các doanh nghiệp dịch vụ. Nhiều người cho rằng đó là sự nhận thức về chất lượng dịch vụ - thể hiện thông qua sự ảnh hưởng với khách hàng cũng như sự tác động hiệu quả đến quy trình chăm sóc khách hàng – đồng thời làm cho cạnh tranh có sự khác biệt.

Vì vậy, một lần nữa, nguồn tài nguyên quan trọng mà các nhà hoạt động quản lý cần là phải làm là con người - đặc biệt là về tính linh hoạt, giải quyết vấn đề và khả năng sáng tạo của nó. Hoạt động có thể và sẽ được cải thiện đáng kể thông qua việc sử dụng các công nghệ để tự động hóa và hợp lý hóa quy trình nhằm tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ. Nhưng để thích nghi với các trường hợp ngoại lệ và quản lý các giao dịch khách hàng sẽ tiếp tục phụ thuộc vào nguồn nhân lực, và sự thành công của họ sẽ có sự nối liền với các mức độ đào tạo và khả năng của mỗi người.

Nếu chiến lược quản lý nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong tương lai, thì nó sẽ được xử lý như thế nào và những gì cần phải được thực hiện? Song song với sự phát triển được phác họa trong chương này, chúng ta đã thấy nhiệm vụ tạo điều kiện cho sự tham gia của con người thay đổi. Trong mô hình Ford/Taylor, vấn đề là một trong các việc về tuyển dụng, sa thải, quản lý bằng hợp đồng và các vấn đề việc làm khác trên cơ sở đúng luật. Câu trả lời là phân công một nhân viên chức năng của bộ phận quản lý nhân sự với khă năng giải quyết công việc về các mối quan hệ lao động, luật lao động và những hợp đồng lao động, chế độ trả lương…

Với sự công nhận về tiềm năng đóng góp của nguồn nhân lực ngày càng tăng đã dẫn đến việc cần thiết phải nghĩ về sự phát triển nhân sự như những tài sản - như việc thiết bị cần phải trang bị lại. Theo cách đó, vai trò đã được thay đổi từ việc thuê mướn lao động sang phát triển nhân sự, với sự gia tăng về phạm vi đào tạo và sử dụng những hình thức động viên sáng tạo hơn (bao gồm những phương pháp phi tài chính) và hệ thống đánh giá gắn với sự phát triển nghề nghiệp. Việc công nhận sự cần thiết thay đổi hình thức và cách hoạt động của tổ chức nhằm tạo điều kiện cho nhân viên đóng góp nhiều hơn có nghĩa là sự phát triển tổ chức cũng thay đổi . Kết quả là ngày nay, mô hình quản trị nguồn nhân lực phát triển hơn trong tự nhiên, chú tâm vào cá nhân và tổ chức một cách dài hạn (Clark, 1993). Thậm chí tên của cơ quan chuyên môn chính ở Anh đã thay đổi để phản ánh điều này - từ Viện quản lý nhân sự sang Viện nhân sự và phát triển.

Bước tiếp theo trong quá trình là khả năng nhìn thấy sự thay đổi ngày càng tăng về trách nhiệm đối với một tập hợp rộng lớn những hoạt động quản lý nhân sự cho các nhà quản trị tổ chức. Như chúng ta đã thảo luận xuyên suốt chương này, phát triển chiến lược và triển khai tập hợp các nguồn lực này có thể là nhiệm vụ quan trọng nhất mà các nhà quản trị tổ chức phải đối mặt trong tương lai, và trong khi ý kiến của giới chuyên môn có thể mang lại sự giúp đỡ có giá trị trong việc thiết kế và thực hiện các cấu trúc, quá trình liên quan thì trách nhiệm quản lý nguồn nhân sự sẽ được kết hợp với vai trò lập kế hoạch hàng ngày và kế hoạch tương lai của bộ phận quản trị hoạt động chiến lược.

Các nhà quản trị hoạt động chiến lược cần phải tìm kiếm cái gì trong tương lai? Về bản chất, vai trò của họ sẽ là ngày càng tạo điều kiện thuận lợi và phối hợp các hoạt động của lực lượng lao động tận tụy và hết lòng với công việc - và điều này sẽ phụ thuộc vào việc xây dựng và duy trì phần nào những điều kiện đã được phác họa trong chương này. Thử thách đặt ra là tạo điều kiện cho sự tự định hướng và sự tự quản nhiều hơn trong các giới hạn hạn chế và rõ ràng - phòng thí nghiệm cho việc học hơn là trong nhà xưởng hay văn phòng. Sự nhanh nhẹn được đòi hỏi trong khả năng phản ứng và tiên phong thực hiện, nhưng tất cả những điều trên đều từ việc học hỏi nhanh. Trong môi trường mà chúng ta không biết việc gì đang đến, chỉ chính những thử thách đó sẽ mới mẻ và cần những phản ứng mới, tạo điều kiện cho sự nhanh nhẹn này sẽ là chìa khóa.

Tình huống: Nguồn nhân lực đến hoạt động chiến lược trong hệ thống XYZ

Từ cái nhìn đầu tiên, hệ thống XYZ không phải là ý tưởng về một hệ thống sản xuất đẳng cấp thế giới cho bất cứ ai. Được thành lập tại một thị trấn nhỏ ở Midlands với nông nghiệp chiếm phần lớn, XYZ có khoảng 30 người, sản xuất máy đo và các thiết bị đo lường khác cho sân trước của các trạm tiếp nhiên liệu. Các sản phẩm của họ được sử dụng để theo dõi, đo lường mức độ và các thông số khác trong thùng nhiên liệu lớn bên dưới các trạm, và các thùng chuyển đến cho họ. Bất chấp quy mô nhỏ của họ (mặc dù họ là một phần của một tổ chức lớn hơn nhưng bị phân cấp), XYZ đã thành công trong việc bao quát 80% thị trường châu Âu. Quy trình của họ cạnh tranh thậm chí với các nhà máy lớn hơn, sự vận chuyển và dịch vụ của họ ngang với mức độ đáng ghen tị của ngành. Họ có các giải thưởng cho chất lượng của họ và họ còn quản lý mang lại chất lượng cho một phạm vi sản phẩm rộng lớn, một vài sản phẩm có niên đại 30 năm trước, vẫn cần dịch vụ và sửa chữa. Họ sử dụng các kĩ thuật từ các thiết bị điện tử và viễn thám phức tạp đến những kĩ thuật cơ bản - ví dụ như họ vẫn làm ra thước đo bằng gỗ.

Sự thành công của họ không chỉ có thể được đánh giá qua số lợi nhuận mà còn qua nhiều giải thưởng mà họ nhận được và tiếp tục nhận được như một trong những nhà máy tốt nhất ở Anh.

Tuy nhiên nếu bạn đi qua cánh cửa ra vào của XYZ, bạn sẽ phải khó khăn tìm kiếm những bằng chứng vật chất về việc làm cách nào họ đã đạt được vị trí đáng ghen tị này. Đây không phải là một công việc tự động hóa cao - nó sẽ không phù hợp. Nó cũng không phải được trang bị những tiện nghi hiện đại, thay vào đó, họ sắp xếp môi trường hiện có của họ và tổ chức nó với hiệu quả tốt nhất.

Sự khác biệt là ở đâu? Về cơ bản là trong phương pháp tiếp cận với lực lượng lao động. Đây là một tổ chức xem trọng việc đào tạo - sự đầu tư là trên mức trung bình và mọi người nhận được x giờ mỗi năm, không chỉ trong lĩnh vực thuộc kĩ năng đặc biệt của họ mà còn qua một phạm vi rộng những công việc và kĩ năng khác. Một hậu quả của việc này là lực lượng lao động sẽ rất linh hoạt, được đào tạo để thực hiện hầu hết mọi hoạt động, họ có thể nhanh chóng chuyển sang nơi khác, nơi mà họ được cần nhất. Chế độ trả lương khuyến khích sự hợp tác và làm việc nhóm, với kết cấu đơn giản và nhấn mạnh vào khen thưởng cho kĩ năng, chất lượng và làm việc nhóm. Các mục tiêu chiến lược rõ ràng và đơn giản, được thảo luận với mọi người trước khi được phân thành một loạt các kế hoạch cải thiện nhỏ, dễ quản lý trong quá trình triển khai chính sách. Xung quanh nơi làm việc là các bảng mô phỏng “ bảng xếp hạng bowling” được trình bày đơn giản - như bảng tính điểm của trò chơi bowling - những nhiệm vụ được giao làm việc trong các kế hoạch cải thiện và họ có thể đóng góp cho mục tiêu chiến lược chung của công ty như thế nào. Và nếu họ đạt được hoặc vượt quá những mục tiêu chiến lược đó thì mọi người sẽ nhận được trọn vẹn lợi nhuận chia sẻ và quyền sở hữu của nhân viên.

Là một công ty nhỏ, sự phân cấp không nhiều, nhưng ý thức làm việc nhóm được tăng lên bởi khả năng lãnh đạo năng động và việc khuyến khích thảo luận, dự đoán những vấn đề phát sinh với nhau, và không có gì là thiệt hại nếu Giám đốc hoạt động thực hiện một hình thức của MBWA - quản lý bằng cách đi dạo (đi một vòng quản lý)

Có thể bí mật thật sự là ở chỗ người ta cảm thấy có thể tìm ra và giải quyết các vấn đề khó khăn, luôn thử nghiệm với các giải pháp khác nhau và thường xuyên thất bại- nhưng ít nhất họ có thể học hỏi và chia sẻ các thông tin đó cho những người khác để dựa vào. Đi vòng quanh nhà máy để chắc chắn nhà máy vẫn hoạt động. Trong khi việc đầu tư lớn vào máy móc không phải là một việc hàng ngày, những kế hoạch cải thiện nhỏ - họ gọi chúng là kaizens - thì ở khắp mọi nơi. Quan trọng hơn là thực ra Giám đốc điều hành luôn ngạc nhiên bởi những gì mọi người đang làm mà ông khám phá được - rõ ràng là ông ấy không nhận được ý tưởng chi tiết về các kế hoạch mà mọi người đang lập ra và họ đang thực hiện cái gì. Nhưng nếu bạn hỏi ông ấy rằng ông ấy có lo lắng hay không thì câu trả lời sẽ rõ ràng - và thách thức. “Không, tôi không lo ngại việc tôi không biết chi tiết những gì đang diễn ra. Tất cả họ đều biết vạch kế hoạch, họ đều có nhận thức rõ những gì chúng tôi đang làm (thông qua “bảng xếp hạng bowling”). Tất cả họ đã được đào tạo, họ biết làm cách nào vận hành các kế hoạch cải thiện và họ làm việc như một đội. Và tôi tin tưởng họ…”

Tóm tắt

Chương này đã xem xét các phương diện mà trong đó việc triển khai và phát triển chiến lược nguồn nhân lực có thể tạo ra một tác động đáng kể lên thành tích của một tổ chức. Chúng ta đã đi một chặng đường dài từ vị trí bắt đầu của thế kỉ XXI, khi con người được coi là một phần của vấn đề, một cái gì đó phải loại bỏ hay tệ nhất là giữ ở bên lề bởi vì họ là nguồn gốc của sự biến đổi không mong muốn trong hoạt động của hệ thống sản xuất được thiết kế cẩn thận. Ngày nay có cách nhìn khác, nhìn nhận việc đóng góp của sự linh hoạt của con người và khả năng giải quyết vấn đề như là các nguồn lực quan trọng trong việc đối phó với một thế giới có đặc điểm là không chắc chắn - và trong thế giới đó hệ thống kinh doanh và các tổ chức phải thay đổi liên tục. Và có khả năng là tương lai sẽ nhấn mạnh vào năng lực của các tổ chức để học hỏi, ghi nhớ và triển khai kiến thức chung của họ hiệu quả hơn - một lần nữa, một quá trình mà phụ thuộc rất nhiều vào con người.

Đặt con người ở vị trí trung tâm của sân khấu chứ không phải là bên lề đòi hỏi các phương pháp tiếp cận mới trong việc tổ chức và quản lý của họ, và trong chương này đã cố gắng làm nổi bật những lĩnh vực then chốt mà sự quản lý như vậy cần được thực hiện. Có những thách thức lớn cho nhà quản trị hoạt động chiến lược - không những anh ta hay cô ta phải tạo ra và thực hiện những cơ cấu và thủ tục mới để tạo điều kiện và ủng hộ sự tham gia tích cực hơn trong việc phát triển và cải thiện công ty, họ còn phải đóng vai trò chủ đạo trong quá trình giúp đỡ gạt bỏ một số đức tin và những thói quen đi kèm đẩy con người ra bên lề của sân khấu.

Câu hỏi ôn tập

1. Một điều bình thường khi nghe các nhà quản lý hay chủ tịch của những công ty nói rằng “ Con người là tài sản lớn nhất của chúng tôi” - nhưng thông thường thì điều này không là gì nhiều hơn lời nói. Bằng những cách nào, con người có thể tạo ra sự khác biệt cho cách thức một công ty hoạt động - và tiềm năng này có thể được nhận ra như thế nào?

2. Như thế nào và tại sao quản lý nhân sự thay đổi từ một mối quan tâm đơn giản với việc tuyển dụng và khen thưởng đến một vai trò mang tính chiến lược hơn trong công ty? Bằng những cách nào, việc quản lý nhân sự trở thành mối quan tâm trọng yếu cho các nhà quản trị hoạt động chiến lược - và bằng những cách nào họ có thể tạo điều kiện cho nguồn nhân lực có những đóng góp quan trọng mang tính chiến lược cho công ty?

3. Trong những năm 80, có sự nhiệt tình cho nhà máy “light out” - một hoạt động hoàn toàn tự động mà trong đó hầu như không người nào được cần đến. Bạn nghĩ tại sao ý tưởng này đã thất bại, và tại sao những tổ chức tiên tiến trong nhiều lĩnh vực ngày nay xem con người như nguồn lực then chốt trong kinh doanh?

4. “ Vẻ đẹp của nó là với mỗi đôi tay bạn có được một bộ não miễn phí”. Đoạn trích dẫn này từ một nhà quản lý làm nổi bật tiềm năng của sự tham gia của người lao động, nhưng sự thật là hầu hết các tổ chức vẫn không thành công trong việc thu hút lực lượng lao động của họ tham gia một cách có hệ thống và được duy trì liên tục. Những gì là rào cản để làm được điều đó - và bạn, với tư cách là một nhà quản trị hoạt động chiến lược, sẽ thực hiện và làm tăng sự tham gia của người lao động một cách tích cực trong việc cải thiện liên tục của công ty như thế nào?

5. Nhiều sự hình dung về các chủ đề căng thẳng trong tương lai như “ tổ chức học tập” hay “kinh doanh dựa trên kiến thức”. Các hình dung đó có khả năng phụ thuộc vào nguồn nhân lực, và đạt được những điều đó đặt ra những thử thách cho việc làm sao nguồn lực đó được tuyển dụng, phát triển và quản lý. Làm thế nào các nhà quản trị hoạt động chiến lược có thể góp phần vào việc thiết kế và hoạt động của các tổ chức?

Giới thiệu:

Trong quyển sách này, chúng ta đã phát triển sự hiểu biết chiến lược về quản trị hoạt động bằng cách xét việc sản xuất và các hoạt động dịch vụ đã phát triển như thế nào hơn 100 năm qua. Trong suốt thời gian này đã có một thời kì chuyển tiếp rõ rệt được minh họa bởi “Fortune 500”, danh sách liệt kê 500 công ty hàng đầu được đặt tại Mỹ. Khi danh sách này lần đầu được biên soạn, tất cả các công ty này đều là các công ty sản xuất. Khi nền kinh tế Mỹ dịch chuyển sang nền tảng dịch vụ, với các công ty dịch vụ phát triển về quy mô và sự quan trọng về mặt kinh tế, một danh sách riêng biệt có tên là “Service 500” đã được phát triển. Qua thời gian, một số công ty đã chuyển từ Fortune 500 sang Service 500, khi dòng thu nhập của họ từ các hoạt động dịch vụ bỏ xa thu nhập từ việc bán các sản phẩm sản xuất. Đến những năm 1990, sự khác biệt giữa các công ty sản xuất và các công ty dịch vụ trở nên không đáng kể, do đó hai danh sách đã được kết hợp lại. Hơn nữa, hầu hết, nếu không phải là tất cả, các công ty này ngày nay đều có phạm vi toàn cầu, với các hoạt động trên khắp thế giới. Đó là sự vận động của một công ty hiện đại, toàn cầu, hợp nhất sản phẩm/dịch vụ đã là điểm trọng tâm trong các thảo luận của chương trước về thực tiễn quản trị hoạt động hiện tại.

Một điểm đặc trưng then chốt trong chương này, tất nhiên, sẽ là mức độ mà Internet trao quyền cho các công ty và người tiêu dùng. Người sử dụng Internet đã có thể trao đổi hàng hóa thông qua sử dụng các thẻ tín dụng điện tử có chức năng như tiền mặt nhưng không có giá trị ngoại trừ trên Internet. Điều đó đã đóng góp phần nào vào ý niệm của Lester Thurow về một ngôi làng toàn cầu, trong đó “những người hàng xóm” có thể buôn bán hoặc trao đổi với nhau như họ từng làm trước khi thế giới trở nên phức tạp. Như Thurow nói: “Lần đầu tiên trong lịch sử loài người, bất cứ thứ gì có thể được tạo ra ở bất cứ nơi nào và được bán ở bất cứ nơi nào”. David và Meyer (1999) đã dự đoán sự khẩn cấp của các nhóm khách hàng quyền lực, được lập ra từ một số lượng lớn những người có khuynh hướng giống nhau. Họ đề xuất một “Value 500” của những nhóm này, đó sẽ tương đương với “Fortune 500” của khách hàng và là đối thủ của “Fortune 500”. Điều này tiếp tục diễn ra, nhưng dường như đã được làm cho phù hợp với những xu hướng mà thị trường toàn cầu đang phát triển. Khả năng của các nhóm khách hàng huy động tập hợp của họ sẽ luôn quan trọng , với vài nhóm đã có những thành công đáng kể, chẳng hạn như các nhóm lo lắng cho sự an toàn của xe ô tô tại Mỹ, được lãnh đạo bởi Ralph Nader, Chiến dịch bia rượu thật (CAMRA) ở Anh, và mối quan tâm nổi tiếng gần đây ở châu Âu với sự chú ý đến các thực phẩm biến đổi gen. Việc vận động này là khó khăn trước đây do sự cách ly của mỗi khách hàng. Internet đã khắc phục sự cách ly này và tạo điều kiện cho mỗi khách hàng, trước hết, nhận ra các khách hàng có cùng tư tưởng với mình và sau đó liên lạc với họ một cách nhanh chóng trên quy mô rộng lớn.

Sự tác động to lớn của chủ nghĩa khủng bố toàn cầu xảy ra trong bốn năm đầu của thế kỉ 21 cũng gây ra những thách thức đặc biệt cho quản trị hoạt động- đặc biệt trong các giả định về các vị trí địa lí và hậu cần. Các chi phí cho an ninh (ví dụ trong vận chuyển hàng không) là rất lớn nhưng chúng phải được chịu bởi các nhà sản xuất phải đối mặt với việc cạnh tranh giá cả khốc liệt.

Các thách thức trong tương lai cho quản trị hoạt động

Như vậy, các thách thức trong tương lai cho quản trị hoạt động là những gì? Cái gì ở phía trước cho các nhà quản trị có liên quan với các quy trình tạo ra giá trị được thảo luận trong quyển sách này? Trong chương cuối này, chúng ta chú trọng vào ba thách thức trọng tâm: tất nhiên chúng ta không thể nói trước về tương lai nhưng chúng ta hy vọng có thể mô tả được. Ba thách thức là: quản trị sự phát triển toàn cầu, hiểu biết và giành được lợi thế cạnh tranh từ thương mại điện tử, và đạt được sự lành mạnh cho môi trường trong các hoạt động. Chúng ta sẽ xem xét lần lượt những điều này.

Thách thức của tăng trưởng toàn cầu

Các nước công nghiệp mới tìm cách đạt được các cải thiện rộng lớn về chất lượng cuộc sống và ổn định chính trị, vì vậy các ngành công nghiệp của họ đặt ra các thị trường tiêu dùng mới và những nguồn sản phẩm mới cho thế giới. Ở các quốc gia này, chi phí nhân công thấp, các khoản tài trợ phát triển có sẵn nhằm thu hút các nhà đầu tư, và thị trường địa phương thì đồng nhất và khoan dung.

Đây là những điều kiện mà trong đó việc sản xuất hàng loạt đã được sinh ra vào cuối thế kỉ XĨ. Bây giờ, thông tin liên lạc rộng rãi nghĩa là khách hàng ở các nước mới phát triển nhận thức được các sản phẩm và dịch vụ mà các đối tác của họ ở phương Tây sẽ chọn, và muốn một vài thứ cho chính họ. Trong khi điều đó có thể là sự thật, vào cuối thế kỉ XX, 3/4 dân số thế giới chưa bao giờ sử dụng điện thoại, sự ảnh hưởng của TV và phim truyện của Mỹ là những tác nhân hiệu quả đến nhu cầu của các thị trường tiêu dùng mới. Quan trọng hơn, sự phát triển của công nghệ điện thoại di động đã trở nên phổ biến trên toàn thế giới.

Trong bối cảnh này, trong khi nhiều thách thức liên quan tới việc tiếp thị quốc tế (hoặc toàn cầu), điều rõ ràng là chiến lược hoạt động có tầm quan trọng then chốt. Các cửa sổ cơ hội cho khai thác thương mại xuất hiện khi các nước đang phát triển nổi lên như các cơ sở sản xuất tiềm năng có thể sẽ diễn ra trong thời gian ngắn. Các nước đang phát triển phải xuất khẩu để thu vốn nước ngoài, nhưng chắc chắn cũng nhập khẩu hàng hóa. Một khi các hàng hóa được sản xuất cho thị trường phương tây có thể kiếm được ở các nước đang phát triển, người tiêu dùng mới xuất hiện sẽ bắt đầu yêu cầu chất lượng cấp độ châu Âu. Điều này có vẻ rõ ràng nhưng tác động đến quản trị hoạt động là rất lớn.

Theo các nguyên tắc sản xuất hàng loạt, thực tế điển hình trong việc thiết lập một nhà máy sản xuất ở các nước đang phát triển sẽ là một sự thỏa hiệp - dựa trên kỳ vọng thấp về khả năng của lực lượng lao động và quản lý nội địa. Sự thúc đẩy của chính quyền nội địa cho phép nhà đầu tư nước ngoài sẽ mang lại công việc (và theo đó là sự thịnh vượng) và một cơ hội để xuất khẩu - ít nhất là đến nơi khác trong khu vực. Tuy nhiên đối với nhà đầu tư, động lực chính sẽ là bán hàng hóa ở nước sở tại - và có thể ở những nước lân cận: sự kỳ vọng sẽ là các sản phẩm được sản xuất ở các nhà máy mới sẽ không được chấp nhận nhập khẩu về nước của chủ đầu tư. Cơ hội cho các công ty của mình đến được các thị trường xuất khẩu màu mỡ ở châu Âu (nơi mà tiền thực sự nằm ở đó) sẽ rất hạn chế cho nước sở tại. Trong thực tế, các sản phẩm hoặc các bộ phận cấu thành được cho là đủ tốt cho xuất khẩu thường sẽ được tách ra từ một loạt - các sản phẩm kém chất lượng sẽ được để lại bán cho thị trường nội địa. Ngày nay, ngay khi thị trường nội địa trải nghiệm (mặc dù gián tiếp) chất lượng xuất khẩu, và có thu nhập cho phép điều đó, người tiêu dùng có lẽ được kỳ vọng sẽ không chấp nhận sản phẩm chất lượng loại hai.

Mong muốn của chính quyền các nước đang phát triển đạt được thu nhập xuất khẩu là, tất nhiên, rất đồng điệu với mong ước của các nhà đầu tư để chơi trò chơi toàn cầu với khả năng sản xuất của họ - hạn chế nhu cầu vận chuyển hàng hóa vòng quanh thế giới. Chiến lược ở một số ngành công nghiệp sản xuất bây giờ là sản xuất cho các yêu cầu địa phương ở mỗi khu vực và sau đó vận chuyển sản phẩm từ khu vực này sang khu vực khác để tạo ra các thị trường thích hợp (số lượng nhỏ hơn). Do đó, ví dụ, khi Honda bắt đầu sản xuất Accord tại Mỹ vào giữa những năm 1980 đã phát triển mẫu xe ô tô hai chỗ ngồi hai cửa nổi tiếng cho thị hiếu địa phương, và nhận thấy họ có thể chuyển mẫu xe đó về Nhật như một phương tiện thích hợp ở đó (tay lái bên trái - không đúng cho Nhật, nhưng rất thịnh hành ở Tokyo). Bằng cách này, Honda đã xem Mỹ như một nước đang phát triển nhưng khai thác một cách tự nhiên khả năng sản xuất đã tồn tại ở đó (mặc dù đã bị rơi lại phía sau mức độ đẳng cấp thế giới trước những năm 1980). Sau này mẫu xe hai chỗ ngồi cũng được bán tại châu Âu (và Mỹ), sau đó, vào những năm 1990, Honda đã sử dụng mẫu xe thay thế để giới thiệu động cơ V6 của họ tới dòng Accord ở châu Âu (ví dụ trong những số lượng nhỏ, như một sản phẩm thích hợp).

Trong khi chơi trò chơi toàn cầu với khả năng sản xuất đã là một phần trung tâm của chiến lược công ty từ những ngày của Henry Ford, thực ra việc khai thác các vị trí toàn cầu và các nền kinh tế đang phát triển ngày nay đòi hỏi sự xuất sắc trong chiến lược hoạt động. Trong việc mở rộng sản xuất hàng loạt ở những năm đầu thế kỉ 20, các công ty Mỹ đã cho người châu Âu (và những người khác) thấy làm thế nào để áp dụng học thuyết của Taylor và Ford, cho cả tiêu thụ nội địa và xuất khẩu trong khu vực. Việc tương tự xảy ra với người Nhật trong những năm 1970 và 1980, khi sản xuất tinh gọn đổ dồn vào Bắc Mỹ và châu Âu.

Một số lý do căn bản cho việc sản xuất toàn cầu liên quan nhiều đến các vấn đề tài chính và tiếp thị hơn là các hoạt động - và có những trường hợp, mặc dù xuất sắc trong sản xuất, các công ty vẫn gặp thất bại. Ví dụ, công ty được tôn trọng Hewlett Packard đã chuyển việc sản xuất các phần mềm đọc đĩa từ Mỹ sang Malaysia trong những năm 1990, để hưởng lợi thế từ thuế thấp ở các nước đang phát triển. Trong thực tế, thị trường cho sản phẩm này sụp đổ nhanh chóng sau đó và HP đã bị thua lỗ trong hoạt động ở Malaysia. Đã có các nhà máy sản xuất ở Mỹ, HP đã có thể so sánh những thiệt hại này với lợi nhuận ở đó. Tuy nhiên, chuyển đến Malaysia là không thể. Do đó HP không thể giảm gánh nặng thuế ở Mỹ và phải đối mặt với thua lỗ trong hoạt động ở Malaysia - tệ nhất cho cả hai bên. Bài học rút ra là, dù việc sản xuất có tốt thế nào thì hoạt động kinh doanh toàn cầu có thể không phải lúc nào cũng là hướng đi tốt nhất.

Điều này đã phát triển xa hơn vào đầu ra một phần hay thậm chí là hoàn toàn từ việc sản xuất của nhiều công ty sản phẩm liên quan (bao gồm HP).Ví dụ, thay vì sản xuất máy tính xách tay, hầu hết các thương hiệu chính đã chuyển sang việc sản xuất bên ngoài - do đó tránh được một số khó khăn của mạng lưới toàn cầu, bằng cách để chúng cho các công ty chuyên môn đã phát triển giải quyết. Đây là một xu hướng được dự đoán sẽ tiếp tục - ít nhất cho đến khi các hiệp định quốc tế về các vấn đề như các ảnh hưởng đến môi trường (và dẫn đến các chi phí) của hậu cần trên quy mô rộng, và có thể các nguy hiển không thể chấp nhận được của chủ nghĩa khủng bố được xác minh và giải quyết.

Trong sách này, chúng tôi đã phát triển kiến thức về quản trị chiến lược thông qua việc xem xét cách mà hoạt động sản xuất và dịch vụ đã phát triển hơn 100 năm qua. Trong suốt thời gian này đã có biến chuyển rõ rệt, lấy ví dụ minh hoạ điển hình bằng danh sách 500 công ty hàng đầu ở Mỹ do tạp chí Fortune bình chọn (Fortune 500). Đó là tập hợp các công ty lớn dự trên nền tảng cơ bản là nền sản xuất, chế tạo. Khi nền kinh tế nước Mỹ thay đổi lấy dịch vụ làm định hướng, với những công ty dịch vụ phát triển lớn mạnh và đóng góp có ý nghiã cho nền kinh tế cuả nước Mỹ, liệt kê riêng biệt những công ty này gọi là 500 công ty dịch vụ được phát triển. Theo thời gian, một số công ty chuyển dần từ 500 công ty hàng đầu về sản xuất, chế tạo sang 500 công ty hàng đầu về dịch vụ, khi nguồn thu nhập cuả họ từ dịch vụ bỏ xa thu nhập của họ từ việc sản xuất hàng hoá. Vào thập niên 90, sự khác biệt giữa những công ty sản xuất và những công ty dịch vụ chưa rõ ràng đến nỗi hai danh sách các công ty dịch vụ và sản xuất còn gộp chung chưa tách biệt rõ. Hơn nữa, hầu hết, nếu không nói là tất cả, các hãng này bây trong phạm vi toàn cầu, với hoạt động trên cơ sở toàn cầu. Đó là khái niệm chung cuả thời đại hiện nay, sự tích hợp sản phẩm /dịch vụ chắc chắn đó là trọng tâm của thảo luận của chương trước đây về cách thực hành quản trị đương đại.

Đặc điểm chính này, dĩ nhiên, sẽ là mức độ mà Công ty trao quyền cho người tiêu dùng tham gia qua mạng internet. Thực sự họ có thể cho người sử dụng Internet để trao đổi hàng hoá sử dụng bằng ' tín dụng điện tử’, nó được xem như tiền thanh toán nhưng không có giá trị chấp nhận thực hiện như chức năng cuả tiền mặt trên mạng internet.

Nó đóng góp đáng kể đến quan điểm tầm nhìn cộng đồng toàn cầu cuả Lester Thurow’s, trong đó “hàng xóm' có thể buôn bán hoặc thương lượng hoặc trao đổi lẫn nhau

Ảnh hưởng to lớn của chủ nghĩa khủng bố toàn cầu xảy ra trong bốn năm đầu đầu tiên của thế kỷ 21 cũng là vấn đề đặc biệt cho hoạt động quản lý Nhất là trong các giả định có thể được có thể là vị trí điạ lý về vị trí địa lý và những ngành hậu cần. Chi phí an ninh (Ví dụ, trong vận tải hàng không) là rất lớn nhưng họ phải gánh chịu bởi các nhà sản xuất, họ cũng phải đối mặt với giá cao và xu hướng cạnh tranh.

Vì vậy, thách thức trong tương lai cho quản lý điều hành là gì? Những gì đang chờ đợi nhà quản lý bận tâm đến tiến trình kiến tạo giá trị được thảo luận trong sách này?

Trong chương cuối cùng này, chúng tôi tập trung vào ba trong số các trung tâm thách thức: dĩ nhiên chúng ta không thể đoán tương lai, nhưng chúng tôi hy vọng chúng tôi có thể thiết lập được toàn cảnh . Ba thách thức là: quản lý phát triển toàn cầu, sự hiểu biết và đạt được lợi thế cạnh tranh từ thương mại điện tử, và đạt được sự hợp lý trong môi trường hoạt động.

Chúng ta sẽ kiểm tra lần lượt.

Khi các mới công nghiệp hoá các quốc gia tìm cách để đạt được phổ biến nâng cao chất lượng cuộc sống và sự ổn định chính trị, vì vậy các ngành công nghiệp của họ đồng thời giới thiệu hiện thị trường tiêu dùng mới và các nguồn mới của sản phẩm

 và dịch vụ cho thế giới. Ở các nước như vậy, chi phí lao động thấp, được trợ cấp phát triển để thu hút các nhà đầu tư vào bên trong, và thị trường địa phương được đồng nhất và ưu đãi.

Đây là điều kiện trong đó sản xuất hàng loạt được sinh ra vào cuối thế kỷ mười chín. Bây giờ, truyền thông lan rộng nghĩa là người tiêu dùng trong mới nước đang phát triển nhận ra mảng sản phẩm và dịch vụ từ đó đối tác của họ trong Phương Tây có thể chọn, và muốn một có một vài tương tự cho mình.

Trong khi nó có thể là đúng, vào cuối thế kỷ hai mươi, ba phần tư của mọi người trên thế giới chưa bao giờ sử dụng điện thoại, ảnh hưởng như là truyền hình và phim truyện Mỹ là chất kích thích có hiệu quả cho nhu cầu cuả thị trường tiêu dùng mới.

Quan trọng hơn, sự tăng trưởng của điện thoại di động công nghệ đã trở nên phổ biến trên toàn thế giới.

Trong bối cảnh này, trong khi phần nhiều trong số thách thức liên quan đến tiếp thị quốc tế ( hoặc toàn cầu ), rõ ràng là hoạt động chiến lược có tầm quan trọng cực kỳ quan trọng.

Thời cơ thuận lợi cho khai thác thương mại xuất hiện khi nước đang phát triển nổi lên khi cơ sở sản xuất tiềm năng có thể là ngắn gọn. Các quốc gia đang phát triển phải xuất khẩu để nhận được vốn vốn nước ngoài, nhưng sẽ chắc chắn sẽ nhập khẩu hàng hoá. Một khi hàng hoá tạo ra cho thị trường phương Tây sẵn sàng ở các nước đang phát triển, người tiêu dùng mới hình thành ở đó sẽ bắt đầu yêu cầu các mức chất lượng cuả Phương Tây. Điều này có vẻ hiển nhiên rõ ràng nhưng tác động đối với quản lý điều hành là rộng lớn.Theo nguyên tắc sản xuất hàng loạt, cách thực hiện điển hình trong thiết lập nhà máy sản xuất trong nước đang phát triển sẽ là thoả hiệp dựa vào hy vọng nhỏ bé của khả năng trong lực lượng lao động và quản lý ở địa phương.

Động cơ của chính quyền địa phương cho cho phép nhà đầu tư nước ngoài những công việc ( và như vậy thịnh vượng ) và cơ hội để xuất khẩu - ít nhất là những nơi khác trong các vùng.
Tuy nhiên đối với các nhà đầu tư, động cơ chính sẽ bán hàng hoá ở nước sở tại - và có lẽ trong những khu vực chung quanh nó : kỳ vọng là sản phẩm sẽ được thực hiện trong những nhà máy mới sẽ không được nhập khẩu tới đất nước của nhà đầu tư.

Cơ hội cho các công ty của mình để đạt thị trường xuất khẩu giàu có của phương Tây ( nơi đặt tiền thực) sẽ như vậy là rất hạn chế cho nước sở tại. Trong thực tế, sản phẩm hoặc phụ kiện được coi là đủ tốt cho xuất khẩu còn những lô hàng có chất lượng thấp kém sẽ được để lại để bán cho thị trường nội điạ. Bây giờ, ngay khi thị trường nội địa đã trải nghiệm ( mặc dù được ủy nhiệm ) chất lượng xuất khẩu, và có thu nhập để cho phép nó, người tiêu dùng như vậy có thể là mong không chấp nhận tốt nhất thứ hai.

để chơi trò chơi toàn cầu với khả năng của họ - giảm nhu cầu vận chuyển hàng hoá trên toàn thế giới. Chiến lược trong một số ngành công nghiệp sản xuất để sản xuất cho các yêu cầu của địa phương trong từng khu vực và sau đó vận chuyển sản phẩm qua từ vùng này sang vùng khác để tạo ra thích hợp (số lượng nhỏ hơn) thị trường.. Như vậy, ví dụ, khi Honda bắt đầu sản xuất Accord ở Mỹ vào giữa những năm 1980, nó đã phát triển một mô hình chiếc coupe hai cửa phổ biến cho thị hiếu địa phương, và thấy rằng nó có thể đi Nhật Bản như một chiếc xe thích hợp đó (ở bên trái tay lái nghịch 'sai' bên cho Nhật Bản, nhưng rất thời trang ở Tokyo). Bằng cách này, Honda đã xem Mỹ là một nước đang phát triển, nhưng tự nhiên khai tháckhả năng sản xuất tồn tại ở đó (mặc dù nó đã giảm đằng sau mức độ đẳng cấp thế giới của năm 1980). Coupe được bán trong Châu Âu (và Mỹ) và sau này trong những năm 1990, Honda đã sử dụng mô hình thay thế để giới thiệu động cơ V6 của nó đến phạm vi Accord ở châu Âu(Tức là trong số lượng nhỏ, như là một sản phẩm thích hợp).Trong khi đang chơi một trò chơi toàn cầu với năng lực đã được một phần trung tâm của chiến lược công ty từ những ngày của Henry Ford, thực sự khai thác vị trí toàn cầu và phát triển nền kinh tế ngày nay đòi hỏi phải xác định lại xuất sắc trong chiến lược điều hành. Trong việc mở rộng sản xuất hàng loạt vào những năm đầu của thế kỷ XX, các công ty Mỹ cho thấy người châu Âu (và sau đó những người khác) làm thế nào để áp dụng Taylor và Fordism, tiêu thụ nội địa và xuất khẩu trong khu vực.

Tương tự xảy ra với Người Nhật Bản vào những năm 1970 và 1980, khi sản xuất đã được vào Bắc Mỹ và Châu Âu. Một số lý do cơ bản cho sản xuất toàn cầu liên quan nhiều hơn vấn đề tài chính và tiếp thị hơn so với hoạt động - và có trường hợp, bất chấp sự ưu việt trong sản xuất, hãng đã gặp thất bại.

Chẳng hạn như, hãng Hewlett Packard di chuyển sản xuất của ổ đĩa từ Mỹ đến Malayxi a vào đầu những năm 1990, để được hưởng lợi từ thuế thấp ở các nước đang phát triển. Trong thực tế, thị trường cho những sản phẩm này bị sụp đổ ngay sau đó và HP thua lỗ trong hoạt động Malaysia. Có cơ sở sản xuất được ở Mỹ, HP có thể thiết lập các thiệt hại đối với lợi nhuận của nó có. Chuyển đến Malaysia, tuy nhiên đây không phải là khả thi. Do đó HP không thể giảm gánh nặng thuế của nó ở Hoa Kỳ và phải đối mặt với hoạt động mất mát ở Mã lai - điều tệ hại nhất trên đời. Bài học này là dù sản xuất có tốt đến đâu đi nữa, toàn cầu hoá kinh doanh có thể không phải lúc nào cũng là con đường tốt nhất.

Điều này đã phát triển hơn nữa vào lối ra một phần hoặc thậm chí hoàn toàn từ sản xuất của các công ty liên quan đến nhiều sản phẩm (bao gồm cả HP). Chẳng hạn,Thay vì tạo ra máy tính xách tay, hầu hết thương hiệu chính đã chuyển sang sản xuất thuê bên ngoài gia công - do đó tránh một số

những khó khăn của mạng toàn cầu, bằng cách để bằng cách để cho các công ty chuyên gia đã phát triển để giải quyết chúng. Đây là một xu hướng có thể

Có thể lập luận rằng việc quốc tế hóa sản xuấtlà một trong các trình điều khiển chính của công ty dịch vụ quốc tế. hãng hàng không,khách sạn và các ngân hàng đã mở rộng sang các nước để phục vụ của họ toàn cầu hóa khách hàng, đặc biệt là du khách kinh doanh, thăm và làm việc bên ngoài đất nước của họ. Vì vậy, sự phân chia trung bình giữa trong nước và nước ngoài kinh doanh trong ngành công nghiệp khách sạn trên toàn thế giới the tỷ lệ 50:50. Một số sự phát triển sớm trong phát triển khách sạn quốc tế có liên quan trực tiếp đến mong muốn của các hãng hàng không có chỗ ở thích hợp cho hành khách của họ. Ví dụ, TWA phát triển chuỗi Inter-Continental và Air France thương hiệu Meridien. Càng ngày, công ty mở rộng dịch vụ quốc tế được thúc đẩy bởi các nền kinh tế quy mô có thể được thừa hưởng từ thương hiệu mạnh, khách hàng trung thành và các cơ sở tập trung, đặc biệt là đặt phòng và các hệ thống phân phối.

Đầu tư của nước ngoài là cả tập trung nhiều vốn lẫn mạo hiểm. Chính trị, tài chính, hoàn cảnh kinh tế và xã hội trong một quốc gia có thể rất khác nhau

. Do đó, các công ty dịch vụ đã phát triển các chiến lược thay thế cho việc tạo ra sự hiện diện thương hiệu mà không có một mức độ cao của đầu tư tài chính. Hai lựa chọn phổ biến nhất là nhượng quyền thương mại và ký kết hợp đồng quản lý. Hai định dạng kinh doanh khác đều liên quan đến sự hợp tác giữa các công ty dịch vụ quốc tế và nhà đầu tư địa phương. Trong trường hợp kinh doanh nhượng quyền, bên nhận quyền thường xây dựng, cho thuê cơ sở hạ tầng địa phương, chẳng hạn như nhà hàng, khách sạn hoặc cửa hàng bán lẻ, và đồng ý để chạy các doanh nghiệp phù hợp với hệ thống chính xác được phát triển bởi bên nhượng quyền. McDonald, Holiday Inn và bộ phận bán lẻ của Benetton là những ví dụ của các công ty dịch vụ rất thành công toàn cầu đã áp dụng phương pháp này. Mặc khác, một Hợp đồng quản lý, liên quan đến nhà phát triển địa phương chỉ định một công ty quốc tế, chẳng hạn như khách sạn Hyatt, quản lý và hoạt động kinh doanh của họ thay mặt cho họ.

Rõ ràng quốc tế cho các công ty dịch vụ của chính nó là một thách thức

Khoảng cách địa lý giữa các đơn vị hoạt động, sự khác biệt trong bối cảnh môi trường địa phương, thị trường và điều kiện lao động tạo ra một thách thức hoạt động liên quan đến thành công, phù hợp

Trong quá khứ, các công ty có xu hướng cố gắng để kiểm soát rất mạnh mẽ thong qua cung cấp dịch vụ của họ để các khách hàng trải nghiệm là giống nhau ở bất cứ nơi nào khách hàng trên thế giới. Công ty dịch vụ sở hữu và hoạt động của đơn vị thường tập trung, và những người được nhượng quyền hoặc hợp đồng chuyên môn của họ rất quan liêu. Tuy nhiên, càng ngày các công ty dịch vụ có xu hướng áp dụng khẩu hiệu "nghĩ toàn cầu, hành động địa phương, công nhận rằng ngay cả khách du lịch quốc tế hoan nghênh một số thích ứng cung cấp để phản ánh điểm đến hoặc khu vực, trong đó hoạt động được đặt. Kết quả là, đã được giảm tập trung, quan liêu và sự gia tăng kiểm soát xã hội đối với các đơn vị hoạt động.Ví dụ, khách sạn, nhà thầu quản lý thường di chuyển quản lý của họ từ một khách sạn khác mỗi 2 năm, mặc dù ưu tiên thể hiện chủ khách sạn giữ lại các nhà quản lý lâu hơn.Công ty này tin rằng việc giữ quản lý di chuyển hỗ trợ và củng cố văn hoá tổ chức của công ty.

Có một số bằng chứng mới cho thấy rằng các công ty lai, những người sở hữu và quản lý hoạt động của mình và nhượng quyền thương mại họ, quá trình số nhiều có socalled (Bradach năm 1998) giúp họ làm tốt hơn các công ty chỉ dựa vào một phương thức kinh doanh. uá trình này bao gồm:

• 
  Mô hình - mô hình nhượng quyền thương mại nhà khai thác cứ vào các công ty các đơn vị, qua đó khuyến khích áp dụng của toàn hệ thống tiêu chuẩn;
  
• 
   Thay đổi - sự đặt cạnh nhau của công ty sở hữu và nhượng quyền thương mại , do đótạo ra một môi trường cạnh tranh thân thiện, với những cố gắng để tốt hơn người khác ;
  
• 
  Địa phương học tập - của doanh nghiệp được nhượng quyền thương hiệu gần gũi với thị trường của họ cho phép công ty để tìm hiểu một cách nhanh chóng về các điều kiện thị trường địa phương;
  
• 
  Thị trường áp lực - dịch vụ nhân viên công ty phát triển để hỗ trợ hoạt động được tiếp xúc với điều kiện thị trường khi nhận quyền có thể lựa chọn ra sử dụng các dịch vụ này;có thể lựa chọn sử dụng các dịch vụ này;
  

• 
  Học tập lẫn nhau - lai các công ty có một nguồn đa dạng hơn ý tưởng mới và thay thế các quy trình sàng lọc hơn so với những người có sẵn cho các công ty hoạt động trong một doanh nghiệp định dạng.
  

Tinh thần kinh doanh trong thế kỷ 21 cho thấy rằng không có cách tốt nhất để theo dõi quản lý hoạt động. Ngoài ra còn có một loạt các cách tiếp cận chiến lược hoạt động - những khái niệm chúng ta đã thảo luận trước đó. Khi công ty mở rộng, họ tìm thấy những kỹ thuật quản lý sản xuất và quá trình trao đổi kiến ​​thức là như vậy nhà máy mới ở các nước đang phát triển có thể được dự kiến ​​làm việc ở mức độ tầm cỡ thế giới gần như ngay lập tức.

Mô tả làm thế nào một số công ty mở rộng địa chỉ hiện tượng này, các nhà quan sát ở phương Tây đã nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược theo sự trầm tỉnh khá đáng tiếc của "hộp Trung Quốc '. Tên của Trung Quốc (tức là các quốc gia) xuất hiện bởi vì đó là nơi mà khái niệm này đã cộng hưởng nhất cho đến bây giờ, nhưng nó có thể là bất kỳ nước đang phát triển. Điều quan trọng là cuộc thảo luận này vì nó minh họa rất rõ ràng bản chất thay đổi trong những thách thức mà các hoạt động chiến lược phải giải quyết. Nó hoạt động như sau:

Giả sử chúng ta muốn một công ty Mỹ thiết lập một cơ sở sản xuất trong một quốc gia châu Á đang phát triển. Nó đã có cơ sở sản xuất đẳng cấp thế giới ở California, nhưng nó cần phải khai thác sự tăng trưởng của thị trường trong nước trong các nước đang phát triển, đồng thời cung cấp một cơ sở để xuất khẩu sang các nước châu Á khác (và có thể, châu Âu và Bắc Mỹ).

Theo truyền thống, công ty này sẽ vận chuyển dụng cụ sản xuất cũ (máy móc thiết bị chuyên dụng, đồ đạc, thiết bị nhà máy, vv) và thực hành làm việc cũ cho các nước đang phát triển, quản lý biệt phái từ nhà máy của hãng Mỹ, tuyển dụng một lực lượng lao động địa phương để lắp ráp các bộ dụng cụ của các thành phần được gửi từ nhà cung cấp ở Mỹ, và dự kiến ​​sẽ chất lượng địa phương để được người nghèo. Yếu tố này cuối cùng sẽ cung cấp một lý luận chính trị rất hữu ích (ví dụ như khi giao dịch với các nhà hoạch định chính sách công nghiệp của chính quyền địa phương) không mua các thành phần địa phương - kể từ khi chất lượng sẽ kém và các sản phẩm sản xuất có thể không sau đó được xuất khẩu.(Trớ trêu thay, trong thực tế, những lập luận thường cho rằng chi phí sản xuất quá cao để đảm bảo bán các linh kiện hoặc sản phẩm trên thị trường xuất khẩu: một sự bất thường trong ánh sáng của lý do chính cho sản xuất trong nước - lao động rẻ tiền)

Trình tự các sự kiện theo cách cũ của làm việc cũ, như:

đàm phán các khoản tài trợ phát triển, xây dựng nhà máy, tuyển dụng nhân viên, bộ phận nhập khẩu, xuất khẩu các sản phẩm tốt, bán những người khác tại địa phương. Canhà máy sẽ bắt đầu lắp ráp các sản phẩm bán tại địa phương và cho người tiêu dùng ở các nước đang phát triển sẽ mua những sản phẩm có chất lượng kém và họ sẵn sang chấp nhận mua chúng.Chính trị, điều này không phải là tin tốt lành cho bất cứ ai sản xuất địa phương sẽ được xem xét mã thông báo lúc tốt nhất và lực lượng lao động kém.Trong những năm 1980, thuật ngữ "nhà máy tuốc nơ vít" đã được sử dụng để mô tả cơ sở như vậy, HTX đã không làm gì nhưng kết hợp các phần lại với nhau nhập khẩu. Kể từ khi chi phí lao động thấp, sản xuất tại địa phương đã không tăng thêm nhiều giá trị và do đó tổng sản phẩm quốc nội của đất nước cũng không tăng . Ngoài ra, tất nhiên, các HTX, địa phương và các nhà quản lý đã không tìm hiểu rất nhiều về các tiêu chuẩn quốc tế hoạt động - một tình huống mà sẽ phù hợp với công ty đầu tư mà không làm hài lòng nước chủ nhà.

Vào thời điểm công ty của Mỹ của chúng tôi bắt đầu kế hoạch nhà máy mới, tuy nhiên, các nước đang phát triển đã bắt đầu tìm cách tăng giá trị của nó và sẽ yêu cầu các công ty của Mỹ để mua các linh kiện tại địa phương để tăng nội địa "của mình”. Không có nhà đầu tư nước ngoài nào tự nguyện làm điều này, và chính phủ có thể phải thực hiện một chính sách thay thế nhập khẩu, cấm nhập khẩu của các mục đã chọn nó muốn đã thực hiện tại địa phương.Ngay cả trong trường hợp không có một biện pháp nghiêm trọng như vậy, bản chất của nội dung địa phương là chính trị hơn là kinh tế: mở rộng cơ sở sản xuất cho nhà cung cấp có nghĩa là tăng số lượng việc làm (một sự uỷ nhiệm cho phiếu bầu !). Ngoài ra, mức độ học tập và phát triển kỹ năng trong lực lượng lao động địa phương là cao hơn nhiều nếu tỷ lệ sản xuất thực hiện tại địa phương là cao hơn. Vì lý do này và các, chính phủ của nước chủ nhà ​​sẽ thúc đẩy nội địa cao. Gác lại những thủ đoạn chính trị trong các cuộc đàm phán giữa các nhà đầu tư nước ngoài và các chính phủ, điều này sẽ có nghĩa là công ty đầu tư phải xem xét các nguồn cung cấp địa phương, chứ không phải chỉ đơn giản là nhập khẩu.

Chỉ cần như công ty dịch vụ cơ sở hạ tầng đã luôn luôn phải phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế về hiệu suất, vì vậy đầu tư sản xuất cũng phải đạt được đẳng cấp thế giới. Bản chất của đầu tư nước ngoài cho các cơ sở sản xuất, đó là một phần thiết yếu của sự tăng trưởng của công ty, đã thay đổi từ lắp ráp để sản xuất mở rộng và quản lý cung cấp. Điều này không còn có thể dựa trên nguyên tắc chuyển giao các công cụ và làm việc thực hành, tuy nhiên, như các sản phẩm cuối cùng chỉ đơn giản sẽ không làm nếu họ được làm từ các thành phần giản đơn.Trong trường hợp của chúng tôi, các thực hành trong các nhà máy châu Á sẽ bắt đầu để phản ánh các tiêu chuẩn thế giới. (Khi người Nhật đã làm điều này ở Bắc Mỹ và châu Âu với sản xuất thô vào những năm 1980, thuật ngữ "ghép" được sinh ra, Nhật Bản, không có gì đáng ngạc nhiên, không bao giờ thích nó!)

Sự kết hợp của thị hiếu địa phương và sự giàu có, và chính trị không thừa nhận việc duy trì tập quán cũ ở các nước đang phát triển, códẫn đến một tình huống mà các công ty Mỹ trong trường hợp của chúng tôi có thể chắc chắn rằng nhà máy sẽ bắt đầu làm những sản phẩm đạt chuẩn của thế giới từ đầu gần như không có chỗ cho “bàn đạp” (sản xuất các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn trong một thời gian trong đó lực lượng lao động dần dần học hỏi thông qua các hoạt động).

Có một áp lực tác động hơn nữa về hoạt độngchiến lược. Bản chất năng động của thị trường người tiêu dùng có thể sẽ có nghĩa là chu kỳ sống của sản phẩm được sản xuất tại nhà máy nàysẽ được ngắn. Bất kỳ công nghệ chuyên dụng liên kết đặc biệt với sản phẩm (hoặc phiên bản của sản phẩm) do đó phải được trả trong một khoảng thời gian ngắn.Nếu điều này đã bao gồm một giai đoạn tăng tốc, thời gian cho các hoạt động tạo ra doanh thu (phải trả tiền đầu tư và đạt mức lợi nhuận) có thể được rất hạn chế. Cách tiếp cận truyền thống này là sử dụng công nghệ sản xuất thấp trong các nhà máy như vậy, vì vậy sẽ có không có tài sản rất cụ thể (dụng cụ chuyên ngành) để bỏ đi. Điều này, cùng với chi phí thấp và kỹ năng lao động thấp (ít nhất, như cảm nhận của những người ở phương Tây), có nghĩa hoạt động ở các nước đang phát triển có truyền thống vẫn còn nguyên thủy. Một sự kết hợp của sự cần thiết phải sản xuất các sản phẩm đạt chuẩn thế giới và áp lực chính trị của chính phủ các nước đang phát triển đã bắt đầu thay đổi tình trạng này.

Trung Quốc hộp' ý tưởng đến. Thay vì xây dựng một nhà máy lắp ráp linh kiện nhập khẩu, nhà sản xuất đã thiết lập các mạng lưới cung cấp tại địa phương cho các thành phần, vật liệu và dịch vụ. Khi những được xây dựng (có thể bao gồm thiết lập các nhà máy sản xuất các thành phần phụ trợ tại địa phương, và các nhà cung cấp hiện có của công ty Mỹ ở nước ngoà), lực lượng lao động cho các hoạt động mới được tuyển dụng và đào tạo - làm việc ở các mức độ đạt chuẩn thế giới.Khi các đường dây cung cấp được tại chỗ, các lực lượng lao động tại chỗ được đào tạo, nhà máy có thể bắt đầu hoạt động – đạt chuẩn thế giới với mức độ không gian và thời gian đó cho phép nó để sản xuất để tạo doanh thu sớm đủ hoàn vốn cho sản phẩm cụ thể trước khi các chu kỳ sống của sản phẩm kết thúc.Để đạt thời gian này ở mức tối thiểu, công nghệ này không được cài đặt cho đến thời điểm cuối cùng (trong hình ảnh của ẩn dụ, đó là "đặt trong một hộp ở California và thả vào vị trí của Trung Quốc – cắm tất cả các dòng cung cấp và chuyển đổi đầu ra được!)

Do đó, Khi các công ty di chuyển quốc tế, danh sách kiểm tra chiến lược đã thay đổi. Để thành công với những cách đầu tư đó là cần thiết để thực hiện như sau:

1 Đường cung cấp địa phương phải được thành lập;

2 Tác nghiệp và năng lực quản lý trong nước phải đạt mức độ đẳng cấp thế giới;
3 một cách nhanh chóng bắt đầu phải được quy hoạch và quản lý, để đảm bảo thế hệ doanh thu đầy đủ trong đời sống của sản phẩm, liên quan đến đặc trưng của công nghệ sử dụng.

Thách thức cho các hoạt động chiến lược, sau đó là lên kế hoạch đáp ứng các yêu cầu mới của việc mở rộng như: làm thế nào để tìm và chuẩn bị các nhà cung cấp mới, làm thế nào để đào tạo một lực lượng lao động chưa trưởng thành, làm thế nào để đạt được nhanh chóng khởi động và bắt đầu tạo ra doanh thu.

Có một khía cạnh bao gồm trước khi chúng tôi có thể bắt đầu thiết kế chiến lược của chúng tôi: khung thời gian lâu dài. Điều này được minh họa bằng một trường hợp của công ty thế hệ quyền lực châu Âu, GEC Alsthoma công ty đã rất tích cực ở Trung Quốc vào đầu những năm 1990.

Cũng như ở nhiều nước công nghiệp mới, việc thiếu cơ sở hạ tầng phân phối điện ở Trung Quốc, cùng với địa hình cản trở và các khoảng cách xa, có nghĩa rằng năng lượng cho các cộng đồng địa phương có thể được dự kiến ​​sẽ dựa vào địa phương, chứ không phải là một lưới điện quốc gia.(Tình hình tương tự trong viễn thông có nghĩa rằng một số quốc gia đang dịch chuyển vào hệ thống điện thoại không dây, di động hoặc vệ tinh thậm chí thay vì đầu tư lắp đặt cáp thông qua các dãy núi, và ngay sau đó.) Trong đầu những năm 1990, vì thế công ty này đã tìm cách lắp đặt các trạm điện địa phương cho chính phủ Trung Quốc. Cách truyền thống để làm điều này - một cách tiếp cận với bản chất của nó vững chắc bảo đảm trong nhiều thế kỷ của các đế quốc châu Âu - sẽ được giữ lại 'bí quyết' khi về nhà và cung cấp cho người dân địa phương chỉ đủ kiến ​​thức để hoạt động, qua đó vẫn duy trì phụ thuộc.

Chính phủ Trung Quốc, tuy nhiên, hiểu được điều này và cũng được công nhận cơ hội lớn mà diện tích rộng lớn của đất nước và dân số của họ đại diện cho các nhà đầu tư từ phương Tây GEC Alstom, do đó, được thiết lập một tối hậu thư của Trung Quốc:Dự án cài đặt có thể được thực hiện trong khoảng thời gian 10 năm, bắt đầu với tổng kim ngạch nhập khẩu công nghệ và mua địa phương khiêm tốn. Tuy nhiên, một số dự án thứ hai hoặc thứ ba, tỷ trọng của công nghệ đã được chuyển giao cho các nhà quản lý địa phương và cần được tăng lên đến một mức nhất định Vào cuối của năm 10, người Trung Quốc quy định, tất cả các bí quyết làm thế nào nên chuyển giao - có nghĩa là các công ty Trung Quốc sau đó sẽ có thể thiết kế và xây dựng các nhà máy điện riêng của họ. Điều này rõ ràng là một quyết định chính trị - thời gian 10 năm là cung cấp Trung Quốc đã đàm phán việc trao đổi kiến ​​thức

công ty năng lượng của chúng tôi do đó đã làm cho đầu tư thanh toán trong thời gian ngắn có thể đặt ở vị trí thỏa thuận dài hạn cho doanh nghiệp tiếp về căn cứ hơi khác nhau(Ví dụ, các chuyên gia R & D chuyển giao với các doanh nghiệp có thể không đủ để hỗ trợ phát triển các công nghệ hoàn toàn mới).

Trong thời điểm khó khăn của những năm 1990, các nhà sản xuất Nhật Bản cần thiết phải gia tăng nhập khẩu từ các nước láng giềng ở Đông Nam Á, vì lý do chính trị (để thiết lập chính họ như là người bảo vệ của khu vực -cụm từ mà họ sử dụng "cú sốc hấp thụ '), mặc dù vấn đề thất nghiệp bao vây họ tại trong nước. Nhật Bản suy thoái bắt đầu vào năm 1993 và kéo dài trong một thập kỷ, dẫn đến thay đổi sâu sắc cơ cấu thương mại của đất nước. Tháng Mười Hai năm 2001, tỷ lệ thất nghiệp đã lên tới 5,5% - cao hơn so với ở Anh hoặc ở Mỹ). Trong tháng 5 năm 2003, sau một thời gian tê liệt ngắn, nền kinh tế đã được phân tích ở trên bởi các nhà phân tích quốc tế, Merrill Lynch, ở trên bờ vực của sự suy thoái kinh tế.

Đầu tư vào cơ sở sản xuất ở nước ngoài đã được xem xét, được tiến hành ở thời điểm đồng yên tăng cao. Như tổng thời gian cần thiết để tạo thị trường bị rút ngắn, các công ty Nhật xem xét đưa kinh doanh trở lại quốc gia của họ, nhưng vẫn dự định mua từ ở nước ngoài ( nhất là ở Châu Á ) những mặt hàng mà họ có thể thiết lập cung cấp ổn định. Trong khi đó, chi phí nhân công tại Nhật Bản đã lên cao và nó không hợp lý gì cả để làm hàng hoá ở, đó điều đó có thể được làm ở nước ngoài với sự tin cậy.Như vậy các loại sản phẩm hay thay đổi được sản xuất ở các nhà máy nước ngoài( chẳng hạn như bo mạch chủ của máy tính ở Đoài Loan, là một bộ phận được sản xuất ở các quốc gia Đông Nam Á), vơi các sản phẩm mới đươc chế tạo tại nuớc Nhật, các thành phần không thể xếp loại là "công nghệ thấp", tuy nhiên: cả hai NEC và Sharp thiết lập nhà máy ở Trung Quốc, để sản xuất các mạch tích hợp quy mô lớn và bảng hiển thị màn hình phẳng.

Trong mọi trường hợp, sự căng thẳng của hoạt động sản xuất quốc tế rõ ràng là một ảnh hưởng đến chiến lược cung cấp cho Nhật Bản, Hệ thống của mối quan hệ cung cấp làm việc tốt trên một cấp độ quốc gia nhưng nó không thể ​sẽ hoạt động theo cách tương tự trên quy mô quốc tế như nhà quan sát đã chỉ ra trong cuối những năm 1980

Khi Nhật Bản nhìn đến quốc gia của Đông Á cả hai cho năng lực sản xuất bên ngoài, bao gồm vật chất và thành phần chi tiết cơ bản, và để bán thị trường, có thể hình dung cách quản lý của người Nhật đưa đến đó.

Ảnh hưởng của các triển vọng tại thị trường Bắc Mỹ là rõ ràng, tuy nhiên – giống như các ảnh hưởng ở chiều hướng ngược lại ( chứng tỏ bằng số lượng lớn của các tập đoàn kinh doanh tích hợp theo chiều dọc bỡi các tập đoàn ở Mỹ trong những năm 1990).

Các nhà cung cấp các bộ phận về thiết bị máy móc ở Nhật Bản và ngành công nghiệp ô tô luôn đương đầu với áp lực từ khách hàng của họ (tức là
lắp ráp sản phẩm cuối cùng) để mua các linh kiện ở Nhật Bản, do sự hoài nghi về chất lượng và độ tin cậy của các bộ phận nhập khẩu.

Đây không phải là trường hợp trong ngành công nghiệp đồ gia dụng lâu bền, nơi giả định là nếu sản phẩm bị hỏng trong sử dụng đang dùng, nó chỉ đơn giản là bỏ đi và thay thế ( người tiêu dùng dùng một lần ' ' ), sự thận trong của thiết bị nhật bản và nền công nghiệp ô tô giảm trong suốt thời gian những năm 1990, tuy nhiên, khi các nhà cung cấp ở địa phương, những người đã làm việc trong các nhà máy của Nhật ở nước ngoài đã học được cách sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng của Người Nhật, với độ tin cậy và chi phí được kiểm soát. Sự phát triển này , cùng với sự cần thiết là người chơi mạnh mẽ trong vùng mạnh mẽ, luôn duy trì sự dẫn đầu về công nghệ, đã dẫn đến nhiều hoạt động nước ngoài của các công ty Nhật Bản ở Châu Á (và, quả thật vậy,

Sự nổi lên của toàn cầu hóa đã rõ ràng đòi hỏi phải có một suy nghĩ lại hoàn chỉnh cho một số công ty về làm thế nào họ có thể tổ chức và cơ cấu lại chính mình .

Nguồn: Từ Harland et al. (1999, p. 656). Trên Shi và Gregory (1994).

Hãng phải trang bị chính mình để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu và hai yếu tố khác - tập trung và tính linh hoạt, chúng tôi sẽ thảo luận sau trong sau này - thường phương pháp then chốt để làm như vậy. Điều này là đúng của cả hai sản xuất và các lĩnh vực dịch vụ, và chỉ dẫn này được cung cấp trong chương 2. Khi Boeing và McDonnell Douglas, thị trường máy bay Mỹ, sáp nhập 13,3 tỷ đô lay Mỹ vào năm 1997, Philip Condit, hình thành nên nhóm CEO, nói rằng một trong những lý do chính đằng sau liên doanh liên kết là ( thời báo tài chính, ngày 19 tháng chín năm 1997 ) :

Chúng tôi đang vận động, tôi nghĩ rằng, kiên quyết hướng về kinh tế toàn cầu.

Toàn cầu hoá tác động đến quản lý điều hành ở một số cách, bao gồm :

*Năng lực (địa điểm và mức độ mỗi nhà máy);

*yêu cầu kỹ năng và nhân lực của từng cấp trong sản xuất;

* Hình thành công nghệ và mối lien hệ với nhà cung cấp mà phải được hình thành, theo cách đặc trưng theo thực tế cụ thể cách để đối phó yêu cầu đặc biệt khác thường của mỗi nhà máy nhưng quản lý như mạng toàn cầu..
Quản lý sự tăng trưởng vào vùng lãnh thổ của các quốc gia khác là một nhiệm vụ khó khăn cho
các công ty và không không có cách duy nhất để thực hiện. Hãng có thể thiết lập các chi nhánh riêng, mua các công ty con hiện có ở địa phương, hoặc qua các liên minh. Quản lý sự tăng trưởng vào vùng lãnh thổ của các quốc gia khác là một nhiệm vụ khó khăn cho các công ty và không không có cách duy nhất để thực hiện. Hãng có thể thiết lập các chi nhánh riêng, mua các công ty con hiện có ở địa phương, hoặc qua các liên minh. Một số công ty thích mở rộng phát sinh nội tại, người khác có vẻ được lợi từ sự hình thành từ mua lại. Ví dụ, các công ty xe lớn xe đã mở rộng chủ yếu mà không cần mua lại. Đối với người Mỹ trong những thập niên đầu của thế kỷ 20, điều này là bởi xây dựng cái gọi là đưa đi nơi khác (Ford đặt lên tại Manchester, Anh, năm 1927)-một chiến lược theo sau là Nhật bản trong những năm 1980.

Sản xuất liên doanh New United Motor Công nghiệp (NUMMI) tại Fremont, California, liên quan đến Toyota và GM. Toyota chỉ ra GM cách để làm việc thiên về sản xuất - sau đó thì chưa biết, nhưng bây giờ được công nhận là thực hành tốt nhất trong ngành công nghiệp - trong khi GM cho phép Toyota có được một chỗ đứng ở thị trường Mỹ. Cùng một chiến lược đã làm việc ở những nơi khác, thường bao gồm một số trợ giúp từ sự bảo hộ của quốc gia từ các nhà đầu tư hướng nội chưa đủ mạnh(ví dụ như Honda và Rover trong thập niên 1980).

Ngược lại, các nhóm dược phẩm hàng đầu thập niên 1990 củng cố vị trí của họ với sự hợp nhất như việc sáp nhập Glaxo–Wellcome ở Anh, và chúng ta đã thấy cùng một chiến lược đang được theo đuổi ở việc sáp nhập Boeing–McDonnell Douglas trong ngành công nghiệp máy bay.công ty dịch vụ quốc tế có xu hướng thông qua nhượng quyền thương mại hoặc quản lý ký kết hợp đồng như chiến lược của họ. Ví dụ, việc mở rộng chuỗi khách sạn, bởi chuỗi như Hilton, Sheraton và Holiday Inn, đã phần lớn thông qua đồng ý hợp đồng quản lý với chủ sở hữu khách sạn và nhà phát triển tại điểm du lịch lớn. Việc mở rộng gần đây của khách sạn Marriott đã là một liên doanh, trên cơ sở công ty nhượng quyền thương mại, với Whitbread, tập đoàn khổng lồ về sản xuất bia rượu . Trong lĩnh vực nhà hàng, nhượng quyền thương mại là chiến lược được ưa thích hơn. Những chiến lược này cho phép mở rộng và nhiều đơn vị tăng trưởng bằng cách sử dụng các nguồn lực tài chính của bên kia, cũng như ý kiến của các quốc gia riêng biệt của bên được nhượng quyền.

Những điều tương tự là bây giờ xảy ra trong sản xuất. Một số công ty thành lập nhà máy ở các khu vực địa lý chiến lược và tuyển dụng nhân viên địa phương.Ví dụ, Du Pont di chuyển của nó liên quan đến điện tử các doanh nghiệp Nhật Bản, Siemens chuyển quản lý giao thông khí sang Anh và Hyundai có vị trí kinh doanh máy tính cá nhân của mình tại Hoa Kỳ.

Chẳng hạn như, Pont Any di chuyển các doanh nghiệp liên quan đến điện tử của nó đến Nhật Bản, Siemenschuyển quản lý không lưu của nó đến Anh, và Hyundai bố trí ngành kinh doanh máy tính cá nhân của nó ở Hoa Kỳ Hãng khác tạo thành các liên minh qua đó trách nhiệm cụ thể thiết thực được giao cho các công ty liên minh và nước ' chủ nhà ' thường phải chịu trách nhiệm về phân phối ở địa phương. Nhiều công ty công nghệ cao đang trong ý định toàn cầu và thị trường bao gồm các công ty từ khắp thế giới.

Một cách tiếp cận thú vị bây giờ được gọi là 'hộp Trung Quốc' trong lối nói quản lý phổ biến là nhằm giải quyết cho chính yêu cầu thiết lập toàn cầu : sự cần thiết để tiếp cận với tỷ giá cạnh tranh đầu ra ( trong chi phí, khối lượng và chất lượng ) ngay lập tức và cần phải bảo đảm dây chuyền cung cấp tại chỗ và hoàn toàn chín, cũng từ đầu.

Định danh đến từ các khái niệm về thiết lập kết nối tất cả các nguồn cung và kỹ năng lao động tại nước này (nó đã sử dụng tại Trung Quốc bỡi người Mỹ) và sau đó được đóng ' gói' một nhà máy thực hành tốt nhất 'trong một hộp' ở nước và vận chuyển nó những sản phẩm hoàn chỉnh đó hoàn thành đến địa điểm mới. “Hộp” này được sau đó được nối với những đường dây cung cấp nguyên vật liệu , dịch vụ và các kỹ năng và được hoạt động ở mức độ cạnh tranh toàn cầu ngay lập tức.Ý tưởng kỳ lạ này thực ra là khả thi và đại diện cho suy nghĩ về mở rộng toàn cầu : học và hỗ trợ phải được hoàn thành ngay như thể là thị trường sẽ không tha thứ cho cách thực hiện không đủ tiêu chuẩn thậm chí ngay khi thời kỳ ngắn ngủi của giai đoạn khởi nghiệp.

Quốc tế hóa đã dẫn đến các khái niệm về việc thiết lập một thương hiệu toàn cầu. Trớ trêu thay, nó không phải là ngành công nghiệp công nghệ cao đầu tiên thành lập các nhãn hiệu như vậy, nhưng mà các ngành trong lĩnh vực như nước ngọt (Coca - Cola), các khách sạn (Hilton và Holiday Inn) và thức ăn nhanh (McDonald's và KFC). Gần đây, các nhà sản xuất quần áo và giầy dép chẳng hạn như Nike và Adidas, nhà sản xuất máy tính IBM và Apple và các nhà sản xuất động cơ, chẳng hạn như Ford và Toyota, đã cũng thành công.

Các công ty quản lý chiến lược của họ cho toàn cầu hóa trong nhiều cách tùy thuộc vào các khu vực địa lý được nhắm mục tiêu theo đuổi của toàn cầu hóa.Ví dụ, sáng kiến của Ford 2000 có nghĩa rằng nó có thiết kế riêng của mình để cạnh tranh trên toàn cầu bằng cách giải tán đơn vị địa lý và tổ chức lại thay vào đó quanh 5 'trung tâm xe'.Mỗi kiểu khác nhau của chiếc xe, từ mô hình khác nhau của mỗi xe , tư khu bánh lái nhỏ ở phía trước đến bánh lớn dự phòng phía sau xe tải nhỏ, và được điều hành gần như một pháp nhân công ty độc lập, với một nhiệm vụ cụ thể trên nền tảng cơ bản trên toàn thế giới. Nhiều nhà sản xuất xe hơi đã cố gắng để sản xuất một 'thế giới xe', với rất ít thành công cho đến gần đây: Mondeo chỉ là ví dụ mới nhất của Ford nỗ lực để sản xuất một chiếc xe hơi cho thế giới, nhưng chỉ đáp ứng rất hạn chế cho đến khi gần đây. Fiat cũng đã giới thiệu một 'xe của thế giới ' là Palio-đó đã được đưa ra tại Brazil, và là được sản xuất tại một số quốc gia khác, bao gồm cả Argentina, Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ, Ma-rốc và Ba Lan.

Cách tiếp cận của nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản đã được quản lý khác. Toyota, Nissan và Honda bây giờ tất cả có nhà máy sản xuất chính trong những vùng chiến lược, đáng chú ý Châu Mỹ La tinh Mỹ và, Vương quốc Anh và các bộ phận của Châu Âu, Nam Phi và Châu Á Thái Bình Dương, bao gồm Úc.

Mặc dù một số thiết kế và chức năng phát triển sản phẩm được dành riêng để hoạt động ở Mỹ, Anh và những nơi khác, trách nhiệm chính cho những phát triển này vẫn ở Nhật bản trong giai đoạn đầu của việc mở rộng. Cách tiếp cận này có thể được xem như là khu vực cụ thể, thay vì toàn cầu hoàn toàn, và được thể hiện trong những chiếc xe chính mình, được thiết kế riêng cho từng thị trường riêng biệt, như trái ngược với những nền tảng 'xe của thế giới ' của hảng Ford Tác động của toàn cầu hóa về các hoạt động quản lý được nhấn mạnh tại tuần lễ doanh nghiệp (22 tháng 9, 2003):

Hoạt động chiến lược và toàn cầu hóa

Máy vi tính xu hướng là một trong các nhân tố mới của công ty công nghệ cao đang thách thức quan niệm thông thường về cách công ty phải hoạt động. Trong khi hầu hết công ty lớn có hoạt động kinh doanh rộng lớn trên toàn cầu, những công ty này muốn tiến xa hơn nữa nhằm vượt qua lãnh thổ hoàn toàn- . C.K. Prahalad, giáo sư ở Trường Đại học Michigan trường kinh doanh, gọi đây là giai đoạn thứ tư của toàn cầu hoá. Trong giai đoạn đầu, công ty hoạt động trong một quốc gia và bán vào nước khác. Công ty đa quốc gia giai đoạn tấchi thiết lập các chi nhánh nước ngoài để xử lý bán hàng của một quốc gia. Và giai đoạn thứ ba bao gồm hoạt động toàn bộ ngành nghề kinh doanh trong nước khác

Những gì khác về các trang bị - gọi là liên quốc gia - là phòng điều hành thực sự. Họ đặt các giám đốc điều hành hàng đầu của họ và các chức năng cốt lõi của công ty ở các nước khác nhau để đạt được một lợi thế cạnh tranh thông qua sự sẵn có của năng lực, vốn, chi phí thấp hoặc gần những khách hàng quan trọng nhất của họ

Trụ sở tài chính vi mô ở Tokyo, nơi lien quan chung ; phát triển sản phẩm ở Đài Loan; và bán hàng ở Thung lũng Silicon - bên trong thị trường Mỹ khổng lồ. Khi công ty theo cách này, họ không còn giới hạn đến thế mạnh, hoặc khập khễnh với điểm yếu, nơi địa phương của họ. Đây là rất mới, và nó là quan trọng,' nói Prahalad.' Đó là một xem xét lại cơ bản về những gì là một công ty đa quốc gia, ' ông nói. ' Nó có một nhà nước?Trụ sở chính có nghĩa là gì? Bạn có thể không hợp nhất chức năng công ty của bạn trên toàn cầu?'

Tuy nhiên sự phân tán của chức năng then chốt của công ty lấy ý kiến một bước nữa, và nó là do tiến bộ của công nghệ, nhất là Mạng internet. Giáo sư Christopher A. Bartlett trường kinh doanh Harvard nói cải thiện của truyền tin cho phép sự phát triển tích hợp của sự kết nối toàn cầu. nhằm giải quyết khoảng cách cách giữa các múi giờ và nền văn hoá, kỹ thuật này hoạt động như các mạng máy tính. Nhờ Mạng internet, họ có thể truyền đạt với thời gian thực qua thư điện tử, chương trình gởi thông điệp tức thì hoặc tổ chức hội nghị truyền hình.

Theo thời gian, thí nghiệm rải rác này có thể kết tụ vào mô hình mới mạnh mẽ cho kinh doanh. Bartlett và các chuyên gia quản lý khác nói chiến lược chức năng công ty là cốt lõi áp dụng cho tất cả các loại hình và quy mô của các công ty.

Kỹ thuật Liên quốc gia đang xuất hiện quanh thế giới .Họ xếp loại từ kinh doanh - trí thông minh - nhà sản xuất phần mềm Kinh doanh Vật thể, với trụ sở ở Pháp và San Jose, Ca, để Wipro, nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật với trụ sở ở Ấn Độ và Santa Clara, CA, cho hang làm thiết bị ngoại vi máy tính quốc tế logitech , với trụ sở ở Thụy Sĩ và Fremont, CA. Trong khi không ai theo dấu con số, Tạp chí Tuần Kinh doanh phỏng vấn những người điều hành ở một tá công ty như vậy, và những mới giữ xuất hiện. Chẳng hạn như, 24 / 7 Khách hàng, dịch vụ kinh doanh cung ứng với trụ sở ở Los Gatos, Ca và Bangalore, Ấn Độ, vừa nâng cao 22 triệu đô-la Mỹ từ nhà đầu tư mạo hiểm Thung lũng Silicon.

Chúng ta cần ghi nhớ rằng chính hiện diện của toàn cầu hoá có thể xác định định nghĩa của những gì hoạt động về sản xuất. Khi Tuần Công nghiệp ( tháng sáu năm 2003 ) quan sát :

Định nghĩa của Sản xuất sẽ tiến triển với cải tiến sản phẩm toàn cầu, 'Edward P. Campbell, chủ tịch và Giám đốc điều hành của công ty Nordson, Westlake, Ohio-based tạo ra thiết bị phân phát chính xác.
Sản xuất không còn có thể được xem là chỉ cần tạo ra sản phẩm bằng cách sử dụng máy công nghiệp, ' anh ấy nói. ' Nó là chính xác hơn quá trình định rõ sản phẩm, tích hợp hoạt động, triển khai chiến lược và có quyền đăng ký độc quyền’
Các công ty Mỹ và châu Âu nỗ lực đầu tư trong toàn cầu hoá nỗ lực hoạt động của mình (Công nghiệp Tuần, tháng 6 năm 2003, trang 22):
Toàn cầu hoá ngày càng gia tăng các công ty sản xuất của Mỹ đã thực hiện một bước tiến lớn trong những năm gần đây trong sự xuất hiện của sự dịch chuyển hàng loạt của liên minh sản phẩm cơ bản . Đáng chú ý nhất là việc Trung Quốc vươn lên như một trạng thái kinh tế có cả hai bóng đen trên công nghiệp liên minh các quốc gia và mở ra một triển vọng mới bằng viễn cảnh sáng. Những Công ty từ nước ngoài đã rót tiền đầu tư 52 tỉ đô-la Mỹ vào Trung Quốc năm ngoái. Ông Dương Khiết Trì đại sứ của Trung Quốc ở Hoa Kỳ ước tính có khoảng 400 trong số 500 công ty lớn nhất của Hoa kỳ đang kinh doanh ở Trung Quốc trong những ngày này.
Tuy nhiên, các công ty không phải luôn luôn phân cấp trách nhiệm tất cả các hoạt động tại các quốc gia khác, nhưng có thể chọn để được chọn lọc về những nguồn lực bên ngoài (ngành công nghiệp tuần, tháng 6 năm 2003, trang 27):
Chúng tôi đặt vào các quốc gia nhưng có sự chọn lọc, Ngài chủ tịch và Giám đốc điều hành của Emhart Teknologies giải thích , New Haven, Conn. - dựa vào những nhà sản xuất và những sản phẩm khác được dùng trong lắp ráp hàng hoá và là một đơn vị của tập đoàn vị Black & Decker. Sản xuất quyết định dựa trên năng lực và giá trị cao. Ông Gustafson đã phát biểu ' Chúng tôi xem ra rất vất vả để phát triển các giá trị tăng thêm của sản phẩm, và sự gia tăng giá trị của sản phẩm đó chúng tôi đã giữ trong khu vực nơi chúng tôi muốn giữ công nghệ. Đối với giá trị thấp được tăng thêm chúng tôi sẽ đặt vào môi trường giá rẻ đơn thuần. Chẳng hạn như, hệ thống hàn đinh tán dùng trong ngành xe hơi, sản phẩm được thiết kế chính ở Đức, Nhật Bản và Hoa Kỳ. Thiết bị điện tử như phần cứng và phần mềm đi vào hệ thống cũng đến từ các tiện ích công ty trong các quốc gia đó. Nhưng những thứ như tủ kệ, khung và dây buộcmềm, hệ thống dây điện được thực hiện ở những nơi như Cộng hòa Séc và Mexico. ' Sau đó chúng tôi đưa các tất cả chúng lại với nhau ở Hoa Kỳ, Đức hoặc Nhật Bản, Ông Gustafson.

. Một số công ty đã từng nhìn thấy các liên minh như là một cách để quản lý cơ hội được mở rộng ở Trung Quốc và một số trong các này được liệt kê bên dưới ( Tuần Kinh doanh, ngày 28 tháng mười năm 2002, p. 80 ) :

• 
  Alcatel. Nhà khổng lồ viễn thông của Pháp đã kiểm soát nhà sản xuất thiết bị tại Thượng Hải và đang mở rộng hoạt động nghiên cứu, hi vọng rằng Thượng Hải sẽ chiếm 15 phần trăm của sự nghiên cứu và phát triển.
  
• 
  General Electric. Chỉ cần bắt đầu làm việc trên một trung tâm nghiên cứu cơ bản, lớn tại Thượng Hải. Các năng lực cũng sẽ được hỗ trợ chuyên nghiệp của GE cũng mua được từ nhựa được sản xuất của Trung Quốc và các nguyên liệu khác.
  
• 
  Intel. Điều hành 5 phòng thí nghiệm Trung Quốc, một số trong đó vượt giới hạn nghiên cứu bán dẫn. Một trong những nới có nhân lực nghiên cứu tỉ mỉ hơn /máy tốt hơn.
  
• 
  Matsushita. Công ty Thiết bị điện tử lớn nhất của Nhật Bản công ty tiêu dùng chi tiêu $ 330 triệu đo la Mỹ cho trung tâm nghiên cứu và phát triển ở Trung Quốc, thúc đẩy
  số kỹ sư từ 110 đến 1500 vào năm 2005.
  
• 
  Microsoft. Làm việc với ủy ban kế hoạch phát triển và Nhà nước, nó sẽ sử dụng 750 triệu đô-la Mỹ hơn 3 năm trên nghiên cứu, đào tạo và sử dụng nguồn lực bên ngoài ở Trung Quốc.
  
• 
  Siemens. Mở rộng nghiên cứu điện thoại di động trong khi giúp các nhà nghiên cứu chính quyền Trung Quốc nghĩ ra mạng vô tuyến không dây 3 G đạt tiêu chuẩn tiên tiến để dùng toàn cầu.
  
• 
  Siemens. Mở rộng nghiên cứu điện thoại di động trong khi giúp các nhà nghiên cứu chính quyền Trung Quốc nghĩ ra mạng vô tuyến không dây 3 G đạt tiêu chuẩn tiên tiến để dùng toàn cầu.
  

Nước Anh bây giờ như những ngừơi chủ. Nhưng chiến lược của sự phát triển của vương quốc anh là bằng chứng sau đây: tầm quan trọng của sự phát triển này cho Vương quốc Anh là điều hiển nhiên trong những điều sau đây (Khảo sát chuẩn công nghiệp và người nghèo, ngày 03 tháng 6 năm 1999)

Trong trường hợp của mỗi thực vật, từ Astra - tạo ra phương tiện của General Motors tại Ellesmere Port, một vài dặm từ Halewood trên Merseyside, qua của Nissan tại Sunderland, của Toyota trong Derbyshire, Honda tại Swindon, để các nhà máy Rover và Land Rover của Midlands, việc ra quyết định cuối cùng không ở Anh, nhưng ở boardrooms Detroit, Munich và Tokyo. Khi cạnh tranh toàn cầu càng sâu sắc hơn, dù những nhà máy này sống, hoặc chết sẽ phụ thuộc vào gần như hoàn toàn vào việc thực hiện

Đó là một tuyên bố, vàđúng hơn là một chỉ trích, cho Vương quốc Anh, vào lúc này, có một ngành công nghiệp đang hoạt động, nước Anh - sở hữu, kỹ nghệ xe hơi

Toàn cầu hóa có thể có ý nghĩa lớn cho việc quản lý các hoạt động, khi chúng tôi đã thảo luận, này có thể đòi hỏi đầu tư đáng kể trong nhà máy.

Toàn cầu hóa có thể có ý nghĩa lớn cho việc quản lý các hoạt động, khi chúng tôi đã thảo luận, này có thể đòi hỏi đầu tư đáng kể trong nhà máy. Đầu tư này bản than nó sẽ không đảm bảo thành công trên toàn cầu, nhưng đó là một tính năng cần thiết trong nhiều ngành công nghiệp.Có rất nhiều lĩnh vực mà các công ty tiếp tục phải đấu tranh cho kinh doanh toàn cầu của họ và thiết lập các thương hiệu của họ. Mặc dù sự đầu tư lớn và tên thương hiệu được thiết lập, Paris Disneyland đã vượt qua khó khăn đáng vào năm 1992. Các công ty quốc tế lớn trong các lĩnh vực khác, như British Airways, Sears các nhà bán lẻ và DuPont, hiện đang tham gia vào việc thiết lập sự hiện diện toàn cầu của họ, không phải là không có vấn đề.

Nền tảng thành công của họ là một loạt hoạt động kinh doanh cụ thể, kết hợp để tạo thành bộ phận chính của hoạt động chiến lược. Các lĩnh vực này bao gồm khả năng, yêu cầu kỹ năng, nhà máy công nghệ, chiến lược liên minh với các nhà cung cấp, sự cộng tác lâu dài với người tham gia chính trong kinh doanh. Tương phản giữa chúng tôi, các khu vực sản xuất khác ở Châu Âu ( đặc biệt ở nước Anh ) đặc biệt đáng chú ý ở Trung Quốc. Tuần kinh doanh hoàn toàn chiếm được thách thức từ Trung Quốc :

Thách thức của Trung Quốc

Một vài năm trước đây, đã có ý tưởng đùa. China là nơi để làm giầy đế mềm, không chất bán dẫn. Nhưng để có động lực và tín đồ giáo phái Shaker của Silicon Valley’s, bóng ma của đối thủ cạnh tranh Trung Quốc không còn một câu chuyện đùa. Phát triển gần đây của nội lực bên trong Trung Quốc - và một vài ở nước ngoài của mình - đã phục hồi qua sự quan sát thấu suốt của các công ty đa quốc gia đối với quốc gia đông dân nhất thế giới này. Trong 10 năm tới, theo dự đoán Michael J. Trung Quốc sẽ trở thành ' một địch thủ cho những công ty chạy toàn bộ chiều dài của dây chuyền thực phẩm công nghệ, dự đoán Michael J. Moritz, một đối tác tại Sequoia Capital ở Menlo Park, CA, một trong các công ty đầu tư mạo hiểm của Valley’s.

Xem xét một số mốc quan trọng của Trung Quốc trong khoa học và công nghệ:

• 
  Đại học Trung Quốc đã cung cấp 465000 nhà khoa học và kỹ thuật độ năm ngoái – ước gần bằng tổng số cho Hoa Kỳ.
  
• 
  Có một kế hoạch để quay ra chíp với bảy nhà máy bán dẫn mới đến năm 2004, đặt Trung Quốc vào nhà sản xuất chíp lớn thứ hai trên thế giới.
  
• 
  Nhóm ở Viện Khoa nghiên cứu cấu trúc gien Bắc Kinh nằm trong số những kẻ đầu tiên của vài nhóm khoa học để giải mã hệ gien gạo, được đăng trên trang bìa của tạp chí Khoa Học.
  
• 
  Hai nhà cung cấp nhà trồng của các khóa chuyển mạng, Huawei Technologies Công ty và ZTE Công ty, đã mở văn phòng ở Hoa Kỳ và Châu Âu và giật hợp đồng từ thích của Cisco Systems và Nortel Networks
  
• 
  Hai nhà cung cấp trong nước về chuyển mạng, công ty TNHH công nghệ Huawei và ZTE Corp, đã mở văn phòng tại Mỹ và châu Âu và giật hợp đồng từ công ty của Cisco Systems và Nortel Networks
  
• 
  Trung Quốc đã và đang tung ra vệ tinh trong nhiều năm và dự định bắt đầu cung cấp cho sứ mệnh không gian năm tới.
  

So sánh về khía cạnh quản lý của truyền thống và hiện đại, khía cạnh này có thể đưa chúng tôi đến nhận biết bộ phận then chốt của chiến lược cho tăng trưởng. Điều này được thể hiện trong bảng 10.2.

Tỷ lệ thay đổi về kỹ thuật quản lý phản ánh rằng chính trong bản thân của thương mại thế giới, và nó có lẽ không bao giờ lớn hơn. Đa số đều đồng ý rằng những thay đổi công nghệ ở phương Tây đã thực sự ý nghĩa lớn trong phần đầu của thế kỷ hai mươi

Nhân tố	Phương pháp tuyền thống	Phương pháp cận đại
Nguồn Nhân lực	Tuyển dụng người dân địa phương và đào tạo cho họ đến mức độ cần thiết để vận hành thiết bị, hạn chế học tập hoặc kỹ năng phát triển	Đào tạo và giáo dục cho người dân địa phương để vận hành thiết bị và phát triển ý tưởng sự tham gia (cải tiến chất lượng, không ngừng cải tiến, sự tham gia của nhân viên, triển khai chính sách, vv)
Năng lực	Chuyển thiết bị cũ từ nhà và tạo ra cho thị trường địa phương ; hạn chế xuất khẩu vào yêu cầu do chính quyền địa phương	Thiết lập các năng lực đẳng cấp quốc tế để cạnh tranh với sản phẩm làm bất cứ nơi đâu. Kế hoạch khu vực và thậm chí toàn cầu ( nơi ) xuất khẩu cũng như tiêu dùng ở địa phương
Quy trình công nghệ	Sử dụng thiết bị cũ để hạn chế rủi ro đầu tư và đáp ứng yêu cầu thị trường địa phương	Đầu tư cho hoạt động quốc tế và xuất khẩu ; đạt được hoàn vốn trong cuộc sống ngắn sản phẩm
Sản phẩm công nghệ	Giữ lại ở nhà. Nhà máy ở nước ngoài làm cho sản phẩm cũ, không còn bán được ở nhà	Thoả hiệp : công nghệ đủ cao để đáp ứng điều kiện chính quyền địa phương / nhu cầu của thị trường, không có thuận lợi nghiên cứu và phát triển
Nhà cung cấp	Nhập khẩu linh kiện của bộ phận cho lắp ráp ; chỉ mua các món hàng đó ở địa phương cần thiết để khuyên giải quy định về thành phần nội địa ( nói chung giá trị thấp, nặng, món hàng to lớn cồng kềnh )	Thiết lập đường dây , cách nối để cung cấp tất cả các mục nhằm hỗ trợ các hoạt động sản xuất đẳng cấp thế giới; giữ lại loại công nghệ cao ở nhà và nhập khẩu máy móc ở nước ngoài
Nhân tố thị trường	Nhà máy ở nước ngoài không ảnh hưởng đến thị trường cho các nhà nhà máy	Nhà máy ở nước ngoài có tác động vào thị trường quốc tế và yêu cầu những chiến lược này phát triển mạng lưới tiềm năng mà không làm hại nhà tuyển dụng
Quản trị	Nhà quản lý thứ hai từ quê hương.	Đào tạo và giáo dục quản lý ở địa phương; dần dần rút nhà quản lý của mình
Nhân tố Môi trường	Thuyết phục người dân địa phương bằng lợi ích của đầu tư	Thiết kế các hoạt động môi trường âm thanh và cung cấp dây chuyền để giảm thiểu tác động trong khi duy trì hiệu quả kinh tế và và vẫn là công dân hợp tác tốt '
Thông tin	Giữ bí mật	Minh bạch

Có lẽ là công nghệ quan trọng nhất có khả năng phải đối mặt quản lý hoạt động ở thời điểm này trong thời gian là thế giới truyền thông có sẵn từ Internet: trong thực tế, điều này thương mại điện tử (hay kinh doanh điện tử)

Ban đầu là một thiết bị quân sự, Internet đã nắmtrí tưởng tượng của các doanh nghiệp và người tiêu dùng ngày càng cao. Davis và Meyer (1999), trong cuốn sách mờ của họ, xác định rằng sự nhận biết đã cũ giữa sản phẩm và dịch vụ, mua và bán, các nhà cung cấp và người tiêu dùng đang trở thành 'bị mờ đi'. Họ đề nghị rằng giao dịch trên Internet là rất khác nhau:

• 
  Nó không phải chỉ là một cuộc trao đổi kinh tế, nhưng là một thông tin và trao đổi về cảm xúc;
  
• 
  Người bán và người mua cùng tạo ra và tiêu thụ;
  
• 
  Liên lạc giữa các bên là tương tác; trao đổi
  
• 
  Có thể được thực hiện bất kỳ lúc nào và ở bất kỳ nơi nào.
  

Nếu Internet chuyển giao cho khách hàng những món hàng không thể phân biệt được đâu là sản phẩm đâu là dịch vụ, chúng ta cần có một thuật ngữ, theo tác giả Davis và Meyer gợi ý dùng thuật ngữ “khuyến mại” để mô tả món hàng này. Chế độ khuyến mại mang đến cho khách hàng tiện ích kinh tế như sản phẩm và dịch vụ, ngoài ra nó còn có hai đặc điểm khác nữa; đó là vốn thông tin và vốn cảm xúc (uy tín thương hiệu thúc đẩy khách hàng tiếp tục mua hàng). Thêm nữa, dòng thông tin và cảm xúc tiện ích của chế độ khuyến mại không chỉ riêng từ phía nhà cung cấp đối với khách hàng mà còn diễn ra theo hai chiều. Giá trị trong tất cả ba lĩnh vực này đều theo lợi ích chung của cả hai bên.

Ít lâu nay, ngoài việc khách hàng trả tiền khi mua hàng, các công ty cũng đã thực hiện chi trả cho khách hàng. Chẳng hạn, trong ngành thực phẩm các nhà cung cấp chi trả cho chuỗi siêu thị về khoảng trống hiếm hoi trên giá trưng bày và các siêu thị “chi trả” cho khách hàng của mình khoản giảm giá theo tỷ lệ với sức mua của họ. Chế độ khuyến mại này cũng diễn ra ở nhiều ngành công nghiệp khác. Điểm điển hình thứ nhất là nhà cung cấp chi trả về khoản tiếp thị (marketing) cho sản phẩm của họ; điểm thứ hai là đơn vị siêu thị nêu trên đang câu khách hàng của mình. Tuy nhiên, theo quan điểm của tác phẩm Blur, quan hệ trao đổi này có thể diễn ra theo khía cạnh khác. Một đơn vị siêu thị Superquinn ở Ireland yêu cầu khách hàng của mình nhận diện các khuyết tật hay lỗi của hàng hóa và giúp họ để khắc phục. Những khách hàng nhìn thấy bộ điều nhiệt bị lỗi trên tủ đông, hàng hóa dán nhãn chỉ dẫn hay ghi giá sai quy định, hoặc bất kỳ sự cố nào khác sẽ được thưởng dưới hình thức là hàng hóa hoặc tiền mặt nếu khách hàng đó báo các lỗi trên cho nhân viên siêu thị. Trong tình huống này, khách hàng được trả tiền vì đã thực hiện chức năng kiểm soát chất lượng cho hãng sản xuất. Sự tham gia của khách hàng như vậy rõ ràng giúp trao đổi thông tin, nhưng cũng tạo nên quan hệ tình cảm gắn bó giữa cửa hàng và khách hàng.

Mức độ phức tạp và hỗ tương trên càng rõ nét hơn đối với các công ty thực hiện hoạt động kinh doanh độc quyền hoặc một phần trên mạng Internet. Trong ngành hàng không dân dụng, người khách đi công tác được trang bị tốt không chỉ sử dụng máy tính xách tay thông qua mô-đem di động kết nối với hệ thống đặt vé máy bay, mà họ còn có thể tiếp cận chính hệ thống này để xác định số ghế còn trống để đặt một vé theo yêu cầu riêng của mình. Trường hợp kết nối như thế giúp hãng hàng không theo dõi chặt chẽ tập quán sử dụng dịch vụ của khách hàng và thiết kế chế độ khuyến mại đặc biệt cho khách hàng sử dụng dịch vụ nêu trên. Ngoài ra, các chế độ khuyến mại này có thể kết hợp chung với các nhà cung cấp dịch vụ khác như các công ty cho thuê xe hơi và khách sạn để tạo nên giá trị tăng thêm cho khách hàng, cũng như ghi thêm dặm đường bay vào nhật ký hành trình của khách đi máy bay thường xuyên. Nhưng các hãng hàng không có thể đi vượt giới hạn này và sử dụng điều kiện tiếp xúc này nhằm thu hút khách ở cấp độ tình cảm thông qua việc lập các nhóm thảo luận, mời khách hàng hoặc trả tiền cho khách hàng khi họ tham gia các nhóm thảo luận chuyên đề, và đáp ứng mối quan tâm của khách hàng phát sinh từ các tai nạn máy bay.

Tất nhiên, hiện nay có nhiều hãng hay công ty chỉ tồn tại trong thế giới không gian điện tử. Theo Davis và Meyer, điển hình là công ty Mainspring Inc. Công ty này đã tạo điều kiện cho các công ty khác học hỏi về thương mại điện tử và kinh doanh trực tuyến thông qua tổ chức hội họp trực tuyến. Như vậy sẽ làm giảm mạnh phí hội viên đối với các doanh nghiệp đồng ý cho phép Mainspring thu thập thông tin trên Internet về hoạt động của doanh nghiệp và chia sẻ thông tin với các doanh nghiệp hội viên khác. Theo đó, một công ty hay doanh nghiệp trở thành một bộ phận của nhóm tương trợ học tập lẫn nhau, sử dụng công cụ mà họ có ý đồ vận dụng cho một số hoạt động kinh doanh chính quy.

Tốc độ đáp ứng:

Hiện nay, khả năng thực hiện kinh doanh tại ở thời điểm trong ngày hoặc đêm và bất kỳ nơi nào trên thế giới (bằng máy tính xách tay kết nối qua cổng giao tiếp không dây) được xem như là điều hiển nhiên không cần giải thích. Trừ trường hợp loại lệ đáng kể trên các máy bay, còn lại trên trái đất hiện nay hầu như không có nơi nào mà chúng ta không thể nhận, xử lý và truyền tải thông tin dưới dạng là văn bản (word), bảng tính điện tử (excel), CSDL, hình ảnh, video, video clip v.v…

Nhà quản lý điều hành sản xuất kinh doanh có thể không còn trông cậy vào mong đợi hợp lý về thời gian đáp ứng nữa: yêu cầu cung cấp dịch vụ và thông tin có thể đến bất kỳ lúc nào và đòi hỏi phải giải quyết ngay. Như vậy, khách hàng bị lôi cuốn theo thời gian ngắn hơn giữa lúc bắt đầu và hoàn thành một quá trình sản xuất đối với các món hàng công nghiệp: trong công nghiệp thời trang, điều này cảnh báo mối đe doạ sẽ làm đảo lộn truyền thống lâu đời về sản xuất hàng hoá theo mùa. Một đứa bé có thể nhìn thấy một nhân vật trên TV thể hiện ý tưởng hoàn toàn mới về trang phục, nhưng chính đứa bé này lại mặc trang phục này trong vòng hai tuần sau đó: các cửa hàng bán lẻ đã rút ngắn thời gian từ “ý tưởng đến thị trường”; (có nghĩa là từ ý tưởng thiết kế đến mặt hàng may mặc thực tế có bán trong cửa hàng) từ nhiều tháng xuống còn 10 ngày. Trang phục của trẻ em chắc chắn là đề tài nóng bỏng nhất về khía cạnh này, nhưng đối với nhà quản lý điều hành mối đe doạ đáp ứng quá nhanh như vậy đối với tất cả các loại trang phục sẽ làm cho tính ổn định sản xuất quần áo theo mùa lâm vào tình trạng rối loạn (từ việc sản xuất hai mùa trong năm – mùa xuân hoặc mùa hè và mùa thu hoặc mùa đông tăng lên đến 6 hoặc 12 mùa trong năm). Trong nghề bán lẻ, sự xuất hiện các công ty như Amazon đã triệt tiêu giả định truyền thống về mua sắm trên những con phố chính của thành phố và đặt hàng gửi qua bưu điện: từ máy tính cá nhân (PC) trong phòng ngủ, nói theo đúng nghĩa bạn có thể “mua sắm ở mọi nơi trên thế giới” và nhận được hàng là sách, đĩa CD – có thể là bất kỳ món hàng nào – được giao tận nhà trong vòng vài ngày. Nơi khác, những cửa hàng bán thực phẩm hiện nay có thể giao ước đặt hàng qua mạng Internet và giao hàng tận nhà. Trong ngành công nghiệp sản xuất xe hơi, các công ty hiện nay đã bắt đầu chạy đua trở thành công ty đầu tiên sản xuất chiếc xe ‘3 ngày’ – nói theo đúng nghĩa là hoàn thành chiếc xe có đặc tính kỹ thuật theo yêu cầu riêng của cá nhân khách hàng trong vòng 3 ngày.

Khả năng giao tiếp, trao đổi hiểu nhau giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng trước đây được xem là động lực chính tác động đến hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh: tác động đó đã dẫn đến kết thúc thời kỳ sản xuất lớn hay còn gọi là sản xuất hàng loại khi mà người tiêu dùng có thể không còn bị giữ kín không hay biết gì về lựa chọn xe thay thế cho “ những chiếc xe màu đen” của Henry Ford nữa. Internet một lần nữa thể hiện sức mạnh của người tiêu dùng từng bị giới hạn thông tin về nhà sản xuất (dù rằng qua cách tiếp thị sâu rộng họ đã được kích thích lòng tham muốn và thèm khát lên đến mức vượt ngưỡng) giúp cho nhà sản xuất định hướng phát triển hoạt động kinh doanh theo nhu cầu.

Trong ngành du lịch, các hãng du lịch hiện gặp phải mối đe doạ về khách hàng có khả năng tiếp cận điểm đến theo sự lựa chọn của mình chi cần truy cập vào trang web. Ví dụ, muốn tìm một khách sạn ở Tokyo, người khách du lịch hay lữ hành ở Plymouth chỉ cần gõ vài từ là xem được hàng tá khách sạn trong khả năng của mình (hình chụp, video …). Người khách đó có thể kiểm tra xác định số lượng phòng còn trống và đặt phòng – trong vài trường hợp thanh toán (qua số thẻ tín dụng). Trường hợp đi du lịch trọn gói, đi máy bay, đi tàu lửa, dịch vụ ngân hàng …cũng áp dụng giống nhau và đúng như như trên. Đạt tốc độ đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách đầy đủ, một khi đã nhận thức được các tình huống có thể xảy ra, không thể chỉ là vấn đề làm việc nhanh hơn: cách hoạt động sản xuất kinh doanh theo kiểu truyền thống có thể cần phải giảm về quy mô, hoặc thậm chí triệt tiêu và xây dựng lại.