Steve brown, richard lamming, john bessant and peter jones

Đo lường hiệu suất là một phần quan trọng của chiến lược. Điều này đòi hỏi phải xác định trước đó của các tiêu chí cho sự thành công, giám sát xử lý kỷ luật thực hiện chống lại các tiêu chí và các bộ phận thành phần của họ, và cẩn thận giải thích của kết quả. Trong lĩnh vực quản lý cung cấp, quá trình này đã trở thành thành lập hơn ba thập kỷ và là điển hình là đề án thường được gọi là 'nhà cung cấp (hoặc nhà cung cấp) đánh giá '. Nguyên tắc đánh giá nhà cung cấp là các khách hàng thiết lập một phát âm rõ ràng của kỳ vọng và yêu cầu của nó, theo dõi, giám sát của nhà cung cấp thực hiện đối với họ và sau đó chuyển đổi các kết quả vào một đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp, bổ sung trong một số trường hợp bởi các đường dẫn được đề nghị đối với các cải tiến.

Nhà cung cấp đánh giá bắt đầu vào những năm 1960, truy tìm nguồn gốc của nó đến chất lượng quản lý phong trào đã phát triển từ công việc của Walter Shewart tại Bắc Mỹ vào những năm 1930. Sự phát triển của quản lý chất lượng ở Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai được hỗ trợ bởi Chuyên gia tư vấn Mỹ như Deming và Juran, chính nó dẫn đến một phục hưng của mối quan tâm về chất lượng ở phương Tây. Một phần của mối quan tâm này tập trung vào chất lượng của hàng hóa và vật liệu đến. Trong việc bảo vệ (hàng không) và ngành công nghiệp ô tô, đề án đã bắt đầu xuất hiện, thông thường, nhà cung cấp đảm bảo chất lượng. Những chương trình này thường sử dụng một số phân tích thống kê dữ liệu liên quan đến các tiêu chí thực hiện theo quy định của khách hàng hoops "mà qua đó các nhà cung cấp phải" nhảy ".

Sự tập trung vào chất lượng sản phẩm đã được dần dần thay thế (trên cả hai mặt Đại Tây Dương và trong các lĩnh vực khác của thế giới công nghiệp đó đã chỉ đạo của họ từ Hoa Kỳ và châu Âu) bằng cách tập trung vào dịch vụ và về các phương pháp quản lý phù hợp trong các tổ chức nhà cung cấp.

Vì vậy, đề án xuất hiện với các thuật toán phức tạp để tính hiệu suất của nhà cung cấp, thường đi kèm với các nghi lễ khen thưởng hàng năm và tất cả những lễ phục của lễ kỷ niệm có liên quan đến quản lý dự án.

Trong những năm 1980, một số công ty bắt đầu viện nghiên cứu đề án liên quan đến sự đánh giá hai chiều: khách hàng sẽ nói với các nhà cung cấp rằng đã thực hiện tốt hay kém và tìm kiếm quan điểm của nhà cung cấp về họ như là một sự phản hồi của khách hàng. Các nhà cung cấp tự nhiên sẽ có xu hướng được ca tụng, lo sợ quả báo từ khách hàng cho một lời chỉ trích, và kết quả phản hồi tốt từ các nhà cung cấp sẽ khuyến khích các tổ chức xem lại mình, chứ không phải ngây thơ, như “khách hàng ưu tiên".

Tuy nhiên, nhà cung cấp đánh giá, có một lỗ hổng cơ bản: trách nhiệm về thực hiện các hoạt động cung ứng có thể không chỉ đơn giản được đặt tại cửa nhà cung cấp. Cách thức mà các khách hàng (và không chỉ phòng mua hàng) thực hiện trong giao dịch cũng có ảnh hưởng rất nhiều vào vận hành trôi chảy, hay nói cách khác, của việc cung cấp và chi phí liên quan. Vì vậy, đánh giá nhà cung cấp, nảy sinh một thời điểm khi các vết nứt trong các mô hình sản xuất hàng loạt đã bắt đầu thể hiện, kết quả không ở những cải tiến trong việc cung cấp được mong đợi (và thực sự có thể được hiển thị và đo lường khách hàng tự trọng), nhưng trong lũng đoạn có hệ thống của các quá trình, khi các nhà cung cấp tìm hiểu làm thế nào để đối phó với hàng chục đề án đánh giá của các khách hàng khác nhau, quản lý bởi xảo trá để ngăn chặn thảm họa thương mại mà việc làm vừa lòng hoàn toàn với tất cả trong số họ gần như chắc chắn phải làm.

Các nguyên tắc đánh giá nhà cung cấp là hợp lý nhưng bị hạn chế. Có nhiều loại kế hoạch khác nhau trong chương trình hoạt động và rõ ràng rằng, trong một số trường hợp, các nhà cung cấp đang thực sự được họ giúp đỡ. Tuy nhiên, lĩnh vực đánh giá là như vậy, trong đó nhà chiến lược vung cấp cần được sử dụng trí tưởng tượng và sáng tạo của họ. Nếu không đáng để đo lường việc thực hiện cá nhân của nhà cung cấp (mà kết quả, hầu như luôn luôn, nằm trong trò chơi đổ lỗi và biện bộ) thậm chí điều đó cũng không thuộc hai bên riêng biệt (khách hàng và nhà cung cấp - một lần nữa, điều này trở thành một trò chơi đổ lỗi và phản đổ lỗi, nếu quả thật vậy, nó vượt ra ngoài mô hình đổ lỗi và lời nhận xét lịch sự), sau đó phải tìm thấy một số trọng tâm khác cho việc đo lường hiệu suất mà đó là một phần quan trọng của quản lý chiến lược.

Một cách tiếp cận vấn đề này là sử dụng một điều phối giữa hai bên, những người cung cấp lý do trong việc đánh giá. Xác đinh vị trí công cụ mối quan hệ, được phát triển bởi các chuyên gia tư vấn học thuật tại trường kinh doanh Glasgow trong những năm 1980, chỉ thực hiện điề này (Macbeth và Ferguson, năm 1994). Sử dụng một khuôn khổ chung cho việc đánh giá, hiệu suất của từng tổ chức được vạch ra độc lập (bởi tư vấn / hỗ trợ viên) và sau đó một sự so sánh và thảo luận diễn ra để xác định phương cách phía trước.

Phát triển hơn nữa việc này là để quản lý các mối quan hệ duy nhất được chia sẻ bởi hai bên như một thực thể chính nó, đó là, sự chồng chéo của giá trị hoạt động thêm vào giữa một giai đoạn trong chuỗi và tiếp theo (Như trong hình 6.3) được xem như là một hoạt động thuộc sở hữu chung với trách nhiệm “mờ nhạt” thay vì một sự phân chia rõ ràng, ít nhất là cho mục đích hoạt động. Những khó khăn pháp lý này có thể nhỏ hoặc lớn, phụ thuộc khi tình hình. Trong đầu những năm 1990 thuật ngữ “quan hệ đối tác” trở nên phổ biến trong bối cảnh này, với các tổ chức tự cho là có quan tâm lẫn nhau được thể hiện trong mối quan hệ của đối tác. Điều này phục vụ tốt trong nhận thức về trách nhiệm chung nhưng gia tăng vấn đề tiềm ẩn, đặc biệt là khi mọi thứ đã sai. Tại Anh, theo Đạo luật Quan hệ đối tác 1891, bất kỳ hai bên nào hoạt động như thể chúng là một thực thể trở nên liên đới chịu trách nhiệm đối với các trách nhiệm của bên kia (như mối quan hệ đối tác, ví dụ, nghề luật sư làm). Hai công ty hoạt động theo cách này do đó có thể phải chịu trách nhiệm pháp lý không mong muốn - ngay cả khi họ không thực sự gọi mối quan hệ của họ là một mối quan hệ đối tác, hoặc thậm chí nại rằng nó không phải vậy (cách giải thích dành cho các tòa án). Có thể có cách duy nhất xung quanh điều này thực sự tạo thành một bên thứ ba - một công ty liên doanh. Khi các cổ phần đang cao, điều này là chính xác những gì một số công ty đã thực hiện.

Giả sử rằng khách hàng và nhà cung cấp không cần phải đi đến chi tiết, thật là hợp lý để xem các hoạt động chung của việc tổ chức cung cấp như là trách nhiệm chia sẻ, và đo lường hiệu quả của nó trở thành một lợi ích chung. Kể từ khi hoạt động của một trong hai bên đến mối quan hệ (khách hàng hoặc nhà cung cấp) có thể ảnh hưởng đến hiệu suất, rõ ràng không có ích gì khi một trong số họ chỉ đơn giản là đổ lỗi cho nhau (không phải là một mưu đồ chiến thuật trong phần “cạnh tranh” của mối quan hệ). Thay vào đó, cả hai có thể cùng nhau đánh giá mối quan hệ và có hành động thích hợp để giảm bớt những khó khăn đang trải qua, qua đó nâng cao hiệu quả và chi phí-hiệu quả của quá trình giá trị gia tăng. Kỹ thuật này đã đi tiên phong bởi các nhà nghiên cứu tại Đại học Bath, trong hình thức của quá trình đánh giá mối quan hệ (RAP) và sau đó, trong ngành công nghiệp hàng không vũ trụ Vương quốc Anh, như quá trình đánh giá mối quan hệ. RAP thể hiện trong Hình 6.7. Trong những năm đầu của thế kỷ mới, lĩnh vực quản lý tư vấn trong việc mua hàng và cung cấp đầy dẫy mô hình đánh giá mối quan hệ: một ví dụ thực hành tốt (thông qua tư vấn!) theo nghiên cứu học thuật khoảng mười năm.

SRM và phát triển

Sự phát triển của việc đánh giá nhà cung cấp hơn ba thập kỷ qua cho thấy một giả định đáng lo ngại trên một phần của các nhà chiến lược cung cấp mà câu cách ngôn nổi tiếng của Gordon Selfridge “khách hàng luôn luôn đúng" là một sự thật hiển nhiên chứ không phải là chiến thuật bán hàng bán lẻ. Việc mở rộng đề nghị này đến cung cấp thương mại và công nghiệp đã để lại một di sản của kỹ thuật trong đó khách hàng thừa nhận vai trò của các kẻ chuyên quyền không thể sai lầm, trong khi các nhà cung cấp trở nên khôn ngoan và tháo vát, sống trên trí thông minh và thủ thuật của họ. Vì đánh giá nhà cung cấp đòi hỏi sửa đổi chiến lược cung cấp sản xuất hàng loạt, nên người anh em họ gần gũi của nó, phát triển nhà cung cấp, trưởng thành cho triển vọng mới. Ý tưởng mà khách hàng có thể đổ lỗi cho các nhà cung cấp cho tất cả những thiếu sót trong quá trình cung ứng không chỉ dẫn đến tâm lý đánh giá, mà còn đến một cái nhìn mà khách hàng có thể nói với các nhà cung cấp làm thế nào để điều hành các doanh nghiệp của họ - dưới biểu ngữ của phát triển. Ngày càng phổ biến trên mặt sau của đánh giá nhà cung cấp trong những năm 1980, cách tiếp cận này có nghĩa là giữa những năm 1990 nhiều khách hàng đang tìm kiếm “phát triển"các nhà cung cấp của họ trong các ngành công nghiệp từ xa nguồn gốc của phương pháp tiếp cận (một lần nữa, hàng không vũ trụ và ô tô). Trong khi một số logic có thể được nhìn thấy, ví dụ, một công ty ô tô toàn cầu nói một nhà sản xuất linh kiện nhỏ làm thế nào để áp dụng kiểm soát quá trình thống kê, khó nhìn thấy lý do cho một hãng hàng không nói với nhà cung cấp bánh mì cho mình cách để làm cho bánh. Ví dụ thứ hai là có thật, tuy nhiên, và minh họa một ý tưởng thời trang có thể lan tỏa xa đến mức nào từ cơ sở có liên quan. Phát triển nhà cung cấp thực sự là chiến lược của các nước đang phát triển - được sử dụng khi một tổ chức từ một nước phát triển muốn thiết lập các dòng cung cấp trong một liên doanh nước ngoài mới. Điều này cũng được áp dụng trong trường hợp của nền kinh tế đang phát triển và là hiển nhiên trong chiến lược của các nhà sản xuất truyền hình Nhật Bản di chuyển vào miền Nam xứ Wales trong những năm 1980. Ngành công nghiệp truyền hình Vương quốc Anh vào thời điểm đó trong đống đổ nát và sự xuất hiện của ba trong số các nhà sản xuất hàng đầu Nhật Bản trong một khu vực đầy dẫy những lao động gây ra sự dư thừa lao động do việc đóng cửa các mỏ than và nhà máy thép đã tạo ra tái sinh cơ bản sự thịnh vượng công nghiệp (kết hợp, như nó đã vậy, với một phát triển tương tự trong ngành công nghiệp ô tô trong khu vực).

Các kỹ thuật phát triển nhà cung cấp bao gồm khách hàng cung cấp một dấu hiệu của những gì là để đạt được, dưới dạng đặc điểm và thuộc tính hiệu suất, thường được kèm vào một chiến dịch - xác định bởi một tiêu đề hấp dẫn hoặc từ viết tắt. Điều này thường được tích hợp với một chương trình đánh giá nhà cung cấp (với tất cả các lỗ hổng tiềm năng của nó, như được thảo luận ở trên). Các khách hàng có thể lựa chọn một chương trình có điểm chung, chẳng hạn như các tiêu chuẩn ISO 9000, xem xét rằng công nhận hệ thống của nhà cung cấp sẽ đủ đảm bảo về hiệu suất.

Có hai cách tiếp cận quan sát để phát triển nhà cung cấp: chúng được gọi là “tầng” và “can thiệp” (Lamming, 1996). Chúng được minh họa trong Hình 6.8. Đầu tiên, tổ chức khách hàng phát triển một khái niệm mới mà nó sẽ như đã áp dụng trong suốt chuỗi cung ứng của mình, công thức hóa một cách nào đó (thường là với sự giúp đỡ của chuyên gia tư vấn), phân tầng “xuống” thẳng đến nhà cung cấp, hoặc tầng đầu tiên,. Đó là dự kiến ngầm hay rõ ràng ​​rằng các nhà cung cấp trực tiếp sẽ phân tầng ý tưởng “xuống” cho các nhà cung cấp riêng của họ (được cho là “tầng thứ ba”). Các cơ chế để làm điều này khác nhau, nhưng hiếm khi nhiều hơn so với tài liệu và trình bày (đôi khi được giải thưởng cho “nhà cung cấp của năm", như là một phần của chương trình đánh giá nhà cung cấp). Các nhà cung cấp thấy rất nhiều đề án và đã thông qua một chiến lược cho phép họ tồn tại trong lộn xộn và đôi khi sự kết hợp tất cả một cách mâu thuẫn: Các nhà cung cấp có thể được trông chờ ​​sẽ phát triển chuyên môn trong việc đối phó với sự phức tạp như vậy, để thực hiện phù hợp với tất cả, nhưng trong thực tế xấp xỉ mỗi một mô hình chung.

Chiến lược thứ hai có cơ sở tương tự như chiến lược đầu tiên-ý tưởng tốt (Có lẽ gọi là "thực hành tốt nhất”) bắt nguồn từ khách hàng và được thông qua để xuống đến các nhà cung cấp. Tuy nhiên, trong trường hợp này, khách hàng “can thiệp” vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp, thực sự làm việc tại cấp độ điều hành giúp các nhà cung cấp phát triển các kỹ năng cụ thể. Trong trường hợp này, khách hàng rõ ràng thực hiện một sự đầu tư thực sự trong quá trình này, và điều này có khả năng được tôn trọng hơn bởi các nhà cung cấp như là một đóng góp có giá trị (chứ không phải đơn giản chỉ là việc ban hành sắc lệnh ex cathedra). Từ quan điểm trên của khách hàng, nó thực sự có thể thực hiện ý tưởng “kết dính”, bằng cách làm việc cùng với nhân viên của nhà cung cấp trong việc thực hiện.

Vấn đề với chiến lược can thiệp là nhà cung cấp có thể chỉ đơn giản trở nên phụ thuộc vào khách hàng cho những ý tưởng mới - một “con cừu”. Chiến lược này nên được sử dụng cẩn thận, do đó, và đối với một thời gian hạn chế. Con đường này được nối tiếp bởi các nhà lắp ráp xe hơi Nhật Bản đến Vương quốc Anh và Mỹ: sự can thiệp là một khoảng thời gian hạn chế, sau đó nhà cung cấp đã được trông đợi ​​sẽ phát triển năng lực riêng của họ, mặc dù khách hàng vẫn mang lại những thách thức và các sáng kiến mới, để đảm bảo các nhà cung cấp (các linh kiện, vật liệu và dịch vụ) đã nhận thức được những áp lực trên thị trường giới hạn, phải được phản hồi lại tất cả các cách theo chuỗi cung ứng. Theo thời gian, người ta có thể mong đợi các nhà chiến lược cung cấp tiên tiến xây dựng một cách nắm bắt tìm hiểu sẵn có từ sự tương tác với các nhà cung cấp để các khách hàng cũng tìm cách để phát triển, không chỉ nhà cung cấp. Điều này có thể là hai chiều, hoạt động "dọc" hoặc có lẽ, công nhận sự phức tạp của tình hình thực tế, một trường hợp phát triển mạng lưới, nơi mà bất cứ đối tác có thể học hỏi từ, và giúp đỡ để phát triển, bất kỳ đối tác khác. Tình trạng này, được minh họa trong hình 6,9, hiếm khi được tìm thấy như được nêu ra, mặc dù một ví dụ tốt là Chương trình đổi mới mạng lưới cung cấp tại bộ phận điều khiển logic lập trình nhiên liệu hạt nhân ở Vương quốc Anh trong các trường hợp sau đây.

Cho dù cách phát triển các kỹ năng, kiến thức, nghiên cứu và kỹ thuật phù hợp với chiến lược cung cấp, thì điều quan trọng là không để đánh mất sự hài lòng của khách hàng cũng như nhà cung cấp, do đó cần tìm cách cải thiện về mọi mặt, không lãng phí các nguồn lực – điều mà sự cung cấp khép kín không làm được. Đây là một thách thức của việc duy trì quyền tự trị chiến lược cho cả nhà cung cấp lẫn khách hàng, nhận dạng cuộc cạnh tranh cơ bản giữa những đối tác cung cấp dây chuyền và quản lý những hạn mức cho việc khai thác cơ hội đầu tư và mức cần thiết đảm bảo cho những hoạt động hợp tác của họ.

Một cách tiếp cận vấn đề này là thông qua bắt chước kỹ thuật của Nhật Bản, kết hợp các nhà cung cấp lại với nhau thành một hiệp hội nhà cung cấp (từ tiếng Nhật là kyoryokukai). Trong cách tiếp cận này, khách hàng thiết lập hàng loạt các cuộc họp giữa các nhà cung cấp mà họ muốn hình thành một nhóm phát triển – với mục tiêu là cải thiện tổng thể dây chuyền cung ứng sản phẩm cho khách hàng (với những ích lợi cho toàn bộ dây chuyền). Các cuộc hội họp này có thể tổ chức trên ở những vùng trung lập, và các khách hàng có thể được được vắng mặt, tuy nhiên chỉ sau khi những quan hệ ban đầu đã được diễn ra. Các hiệp hội nhà cung cấp là một tính năng trung tâm của hệ thống Nhật Bản và đã được áp dụng ở phương Tây thành công trong nhiều ngành công nghiệp, ví dụ đầu tiên ở châu Âu được thiết lập bởi Canon tại Pháp (để biết thêm thông tin về điều này, đọc Hines, năm 1994).

Gần đây, việc yêu cầu một nhà cung cấp tiết lộ tất cả những thông tin nhạy cảm cho khách hàng, vì lợi ích của vị thế cạnh tranh chung, đã trở nên phổ biến. Nguyên tắc là, nếu nhà cung cấp cho khách hàng thấy được các chi phí cho một sản phẩm hoặc dịch vụ (đôi khi bao gồm cả lợi nhuận của họ), khách hàng có thể giúp các nhà cung cấp giảm chi phí và giá cả. Đôi khi điều này là được xem là một phần của nỗ lực chung, tức là giữa các tuyên bố rằng sản phẩm hoặc dịch vụ riêng của khách hàng có thể trở cạnh tranh hơn trên thị trường, từ đó đảm bảo kinh doanh cho nhà cung cấp. Các nguyên tắc đàm phán mở nghe có vẻ như là một chiến lược mà nhà chiến lược cung cấp cần phải hiểu rõ, nhưng trong thực tế nó xuất hiện còn nhiều thiếu sót. Nhà cung cấp phải quản lý các nguồn lực để đáp ứng các mục tiêu của công ty - nói chung là một vấn đề của giá trị cổ đông và lợi nhuận trên đồng vốn sử dụng. Để làm như vậy, cần phải quản lý rủi ro và phần thưởng. Kinh doanh bao hàm gánh chịu rủi ro (tức là đầu tư) và sau đó đảm bảo rằng phần thưởng là xứng đáng để làm như vậy. Khi hai bên cạnh tranh, một sẽ cố gắng để đảm bảo rằng bên kia không nhận được phần thưởng tương xứng cho những rủi ro và tổn thất một cách hợp lý. Tuy nhiên, nếu họ đồng hợp tác thì sự quan tâm là mỗi người trong họ để nhận được phần thưởng tương xứng- dù cho những hoạt động chiến lược thật sự sẽ được thực hiện, mỗi bên cũng phải được tự quyết định lãi suất hoặc lợi nhuận của mình.

Trong chuỗi cung ứng, các tổ chức vừa hợp tác vừa cạnh tranh với nhau. Vì vậy, họ phải đảm bảo rằng mỗi bên sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng nhưng cũng sẽ có mối lo ngại thường trực về việc ai sẽ chịu rủi ro gì và phần thưởng do các bên cùng tạo ra trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau sẽ được chia sẻ như thế nào

Một chiến lược cung ứng mà đòi hỏi chỉ một bên trong mối quan hệ cung ứng chịu rủi ro còn bên kia thì không thì khó mà thành công cho dù bên thứ hai cố gắng biện hộ rằng phần thưởng sẽ dành cho bên chịu rủi ro. Khi một khách hàng yêu cầu nhà cung cấp thì thông tin riêng sẽ được tiết lộ, có nghĩa là nhà cung cấp chịu rủi ro cực kì lớn, và đó cũng là phần thưởng khi nhà cung cấp sẽ chỉ thực hiện các hành động kinh doanh có vẻ hợp lý và lừa dối. Thông tin sẽ bị bóp méo, không đầy đủ. Khách hàng sẽ làm theo vì tin rằng họ thu được thông tin quý giá và chỉ một thời gian sau họ mới có thể nhận ra họ không thu được giá trị từ hợp đồng như mong muốn. (Sự thất bại của một số các nhà sản xuất ôtô Châu Âu khi không thu được lợi nhuận sau một thập kỷ công bố rộng rãi các sáng kiến có thể có liên quan đến vấn đề này.) Giải pháp duy nhất cho việc này là quản lý rủi ro bằng cách nào đó để nhà cung ứng chia sẻ thông tin về mặt kinh tế. Nếu khách hàng chịu rủi ro cũng như đòi hỏi nhà cung cấp chịu rủi ro thì có lẽ sẽ có được thông tin và kiến thức chính xác. Vì vậy, đối với một chiến lược đáng giá, việc trao đổi thông tin phải được thực hiện hai chiều, trong đó, khách hàng phải chia sẻ thông tin cũng như cần thông tin. Sự minh bạch này sẽ dẫn đến hoạt động tập trung để đạt được các cải thiện thực tế nhưng điều này đòi hỏi nhà cung ứng phải rất tự tin rằng khách hàng đang thực sự chịu rủi ro. Công trình nghiên cứu về vấn đề này đã phát triển kỹ thuật quản lý của “sự minh bạch giá trị” được sử dụng trong nhiều công ty sản xuất ở Anh và Mỹ và đang được cân nhắc để áp dụng trong ngành y tế. (Tham khảo Lamming et al. (2001) để hiểu rõ hơn.) Điều này không thường xảy ra trong thực tế và thậm chí được xem là không thể áp dụng cho một số trường hợp. Vì vậy, đây có lẽ sẽ là một lĩnh vực mà các nhà chiến lược cung ứng cần khám phá và đổi mới.

Với một chính sách, một chiến lược tổng thể, một kế hoạch, một chiến lược nội bộ dành cho quy trình mua hàng và cung ứng cùng với một loạt các phương pháp kỹ thuật quản lý các mối quan hệ, nhà chiến lược cung ứng có thể đóng góp đáng kể cho chiến lược hoạt động về mặt tài chính và kỹ thuật. Do đó, cấu trúc của tổ chức có thể thay đổi về cơ bản hay dẫn đến các hoạt động dàn trải và phân quyền mà trong đó, hoạt động của quản lý nguồn cung ứng trở nên quan trọng hơn.

Điều này có thể gây khó khăn hay thậm chí đe dọa cách tiếp cận truyền thống đối với chiến lược và phân tích tổ chức. Tuy nhiên, khi thoát khỏi sản xuất hàng loạt, quản lý nguồn cung ứng chứa đựng tư duy logic lạnh lùng và chủ nghĩa thực dụng mà chúng ta không thể làm ngơ về lâu dài.

Trường hợp: Đối mặt với những vấn đề phức tạp khi quản lý nguồn cung ứng

Để minh họa cho những khác biệt giữa nguồn cung ứng phụ thuộc và chiến lược can thiệp trong quản lý chuỗi cung ứng, chúng ta có thể xem xét trường hợp của nhà sản xuất Tây Ban Nha Nunca. Công ty này nằm ở vùng Đông Bắc Tây Ban Nha, chuyên sản xuất các sản phẩm tiêu dùng phức hợp công nghệ cao kết hợp với

bổ sung của khách hàng trước khi khách hàng tự đưa sản phẩm ra thị trường đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua các nhà phân phối.

Chi phí cho hàng hóa của Nunca chi khoảng 70% cho linh kiện và vật liệu. Ngoài ra, Nunca thường nhận vật liệu theo nhu cầu của khách hàng.

Nunca là một thương hiệu nổi tiếng, đặc biệt là trong lĩnh vực thiết kế. Phần lớn bộ phận trong thiết bị sản xuất cho khách hàng là do Nunca thiết kế và được khách hàng trân trọng. Ký hiệu riêng của Nunca được thể hiện trên sản phẩm cùng với thương hiệu của khách hàng.

Khách hàng của Nunca chuyên về các quy trình sản xuất giống của Nunca nhưng thiên về sản xuất khối lượng lớn. Nunca lại chuyên về các sản phẩm kín (hoặc các thiết bị tạo nên một bộ phận lớn của một thành phẩm) cho khách hàng. Các linh kiện được cung cấp miễn phí cho phía Nunca là do khách hàng mua để sử dụng cho các sản phẩm có khối lượng sản xuất lớn nhưng sẽ cũng được điều chỉnh cho khớp với mô hình sản xuất sản phẩm với số lượng nhỏ ở Nunca.

Năm 1996, một khách hàng Pháp rất uy tín tên là Choux bắt đầu xem Nunca là đối tác sau nhiều năm giao dịch với nhau. Mặc dù thiết bị Nunca sản xuất cấu thành hầu hết tổng giá trị sản phẩm của Choux, trong một vài trường hợp (ví dụ sản phẩm mà Choux bán cho khách hàng cơ bản là sản phẩm của Nunca được gắn thêm huy hiệu của Choux), mối quan hệ giữa hai bên vẫn chỉ là chủ-tớ, trong đó, Nunca chỉ được phép đưa ra các quyết định nhỏ trong việc cung cấp linh kiện. Đây là một hạn chế của Choux trong vai trò của một nhà cung cấp đầu tiên.

Choux bắt đầu can thiệp vào hoạt động cung ứng của Nunca theo chương trình phát triển nhà cung ứng. Nunca sở hữu riêng kế hoạch thẩm định nhà cung cấp nhưng Choux yêu cầu được gặp trực tiếp các nhà cung cấp thứ hai. Nunca hiểu được nền sản xuất và nguồn cung phụ thuộc nhưng Choux đã không xem trọng điều đó khi nhóm quản lý của Nunca giải thích kế hoạch của họ. Tuy nhiên, đúng là Nunca đã từng trải qua các vấn đề về duy trì các tiêu chuẩn theo yêu cầu của chất lượng hay thời điểm sản xuất đúng hạn.

Đây là một chiến lược can thiệp chỉ có thể được xem là một phần của việc tiếp cận cộng tác nếu được tiến hành theo cách thức hợp tác. Trong trường hợp này, việc các đại diện của Choux đã thực hiện các chuyến viếng thăm các nhà cung cấp thứ hai và đòi hỏi các hoạt động theo ý họ đã làm Nunca khó xử với các nhà cung cấp.

Nunca không thể từ chối lời đề nghị của Choux mặc dù Nunca thường có giải pháp tốt hơn để giải quyết một vấn đề đặc biệt nào đó. Bản thân Nunce cũng cần phát triển các mối quan hệ với các nhà cung cấp nhưng lại nhận thấy sự can thiệp của Choux gây phiền hà trong trường hợp này.

Cuối cùng, Choux trở nên khắt khe, thường từ chối các lựa chọn về nhà cung cấp của Nunca (không chỉ có các nhà cung cấp Tây Ban Nha) và yêu cầu một công ty Pháp khác, vốn là một công ty Choux đã từng mua hàng, để thay thế cho hoạt động này. Nếu Nunca kiên quyết cố gắng đạt được thỏa thuận trong việc lựa chọn một trong những nhà cung cấp đối tác của nó để cung ứng linh kiện theo ý của Choux thì nó biết rằng khi có vấn đề không thuận lợi gì xảy ra công ty Pháp này sẽ nói ngay rằng “Tôi đã bảo mà”.

Choux đang sử dụng chiến lược can thiệp lợi thế trong trường hợp này. Kết quả là nó không thể phát triển nguồn cung phụ thuộc bởi vì sự đóng góp tiềm năng của Nunca đã không được đánh giá cao. Tuy nhiên, nó sẽ không mất Nunce trong ngắn hạn. Còn chiến lược của Nunca là phát triển nền sản xuất phụ thuộc cho hoạt động của riêng nó và thể hiện cho khách hàng và những đối tác khác thấy nó có thể có một cơ sở cung ứng riêng với sự can thiệp có tính hợp tác tốt hơn là độc tài từ khách hàng.

Cuối cùng, các nhà lãnh đạo của Nunce bao gồm chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đã phải nhiều lần đến Paris để thuyết phục Choux rằng việc quản lý nguồn cung là phản tác dụng. Kết quả là Choux đã thay đổi một số nội dung trong hợp đồng để cho phép Nunce có thêm quyền đóng góp các vấn đề kỹ thuật và vận chuyển. Tuy nhiên, trước đó Nunce đã bắt đầu tìm hiểu hàng loạt khách hàng mới (không phải là khách hàng Châu Âu) là những công ty đánh giá cao hơn các đóng góp của Nunca.

Tóm tắt:

- Quản lý chiến lược nguồn cung là một phần quan trọng trong quản lý các hoạt động của một tổ chức và có thể là phần quan trọng nhất.

- Quy trình cung ứng không phải là một chuỗi mà là một mạng lưới hay thậm chí là tình trạng lộn xộn. Không thể nào quản lý nó theo một cách cứng nhắc nhưng sẽ có thể quản lý được nó bằng theo đuổi các chiến lược cho các hoạt động của riêng một tổ chức nào đó hơn là việc kiểm soát các hoạt động của tổ chức khác.

- Thuật ngữ “Quản lý chuỗi cung ứng” là cách nói thông thường và có thể xem là sự ước lượng đối với tình hình thực tế như một điểm khởi đầu. Thực tế thì việc quản lý mối quan hệ các nhà cung cấp đem đến cho chúng ta tiêu điểm thực tế hơn để quản lý quy trình cung ứng.

- Các tổ chức trong một chuỗi cung ứng vừa là đối thủ cạnh tranh vừa là quan hệ hợp tác. Các hoạt động của họ là phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ phải cạnh tranh với nhau vì hoạt động kinh doanh giá trị gia tăng có thể tạo ra lợi nhuận.

- Việc hoạch định các nền tảng cung ứng có thể bao gồm sự giả định và kỳ vọng không có trong thực tế. Việc gọi dơn giản một nhà cung ứng là “nhà cung ứng đầu tiên” có thể không đem lại lợi ích mong đợi cho một nền tảng cung ứng hoạch định như trường hợp Nhật Bản sau chiến tranh.

- Để phát triển một chiến lược cung ứng, cần phải có một chính sách quy định một tổ chức nên hành xử như thế nào trong chuỗi cung ứng, một chiến lược để tiến hành chính sách đó và một chiến lược nội bộ để định vị quy trình mua hàng và cung ứng cùng với các phương pháp kỹ thuật quản lý các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng này.

- Một số kỹ thuật hiện nay được áp dụng trong việc quản lý các mối quan hệ cung ứng là dựa vào tư duy sản xuất hàng loạt và do đó có thể không còn phù hợp đối với thời đại sau sản xuất hàng loạt. Các kỹ thuật hình thành nên các bộ phận của nguồn cung ứng phụ thuộc hay sự loại bỏ tiếng ồn hay chất thải từ quy trình và các mối quan hệ cung ứng có thể cung cấp các giải pháp thay thế cho cách tiếp cận đã lỗi thời, nhất là những các tiếp cận dựa trên ý tưởng sản xuất hàng loạt cho rằng khách hàng luôn luôn đúng.

CHƯƠNG 7. QUẢN TRỊ NĂNG SUẤT VÀ TIẾN ĐỘ

Giới thiệu

Quản lý năng suất là một vấn đề đặc trưng của quản trị sản xuất chiến lược. Có nhiều cách thức kết hợp giữa việc nhận biết - quản lý năng suất với việc lựa chọn quy trình (đã thảo luận trong chương 3), vì việc hiểu rõ cả hai khía cạnh này có thể giúp cho công ty đưa ra các quyết định là: liệu công ty có thể và không thể làm được gì trên thị trường.

Mục đích của chương:

+ Hiểu rõ tầm quan trọng chiến lược của yếu tố năng suất

+ Có khả năng tận dụng các cách tiếp cận riêng biệt đối với hoạt động quản lý tiến độ.

Việc gia tăng năng suất cho phép công ty bố trí nhà xưởng và bảo quản sản phẩm đầu ra tại các khu vực trọng điểm trên toàn thế giới. Trong một vài trường hợp, việc bố trí địa điểm có thể làm ảnh hưởng đến xu hướng ngành (ví dụ: để phát triển nguồn cung ứng lao động trong một khu vực địa lý nhất định). Vào giữa những năm 90, trước khi sáp nhập với HP, Compaq đã đầu tư 90 triệu đôla để gia tăng gấp đôi năng suất cho nhà máy sản xuất ở Singapore. Ngoài ra, họ còn đầu tư thêm 11 triệu đôla cho nhà máy ở Scotland để mở rộng năng suất sản xuất ở đó. Việc gia tăng năng suất này đã hình thành nên kế hoạch tiêu biểu của Compaq là trở thành nhà sản xuất máy tính hàng đầu trên thế giới. Việc mở rộng năng suất được nhận diện một cách mơ hồ vào giữa những năm 2000, sau khi Compaq sáp nhập với HP. Tầm quan trọng chiến lược của năng suất đối với ngành công nghiệp sản xuất máy tính là quá rõ ràng tại thời điểm Compaq gia tăng năng suất của họ, khi mà Dell tăng gấp đôi quy mô của các nhà máy sản xuất ở Ireland như một phần trong chiến lược định vị dài hạn ở châu Âu.

Các công ty ở Nhật nhận thức một cách rõ ràng về tầm quan trọng chiến lược của năng suất trong hoạt động sản xuất phương tiện vận tải. Chẳng hạn như sự bành trướng của Nissan khi họ mở rộng nhà máy Tennesee tới mức 1,7 triệu m², cho phép sản xuất hơn 200.000 phương tiện vận tải vào giữa những năm 90, đây là một trong những ví dụ tiêu biểu trong rất nhiều các hoạt động mở rộng có tính linh hoạt (Brown, 2000). Cùng với rất nhiều hoạt động đầu tư năng suất ở Bắc Mỹ của các công ty Nhật Bản, điều này đã vận dụng lợi thế về công nghệ trong sản xuất nhằm tạo nên cơ hội cho hoạt động quản trị ở Mỹ.

Gần đây nhất, Intel đã cho thấy tầm quan trọng của năng suất như:

“Intel đang mạo hiểm trong việc thúc đẩy cơ sở về kỹ nghệ sản xuất chíp nhanh hơn những gì mà đối thủ cạnh tranh có thể làm, họ sẽ tiến đến một vị trí mà ở đó họ có thể sử dụng năng suất và kỹ thuật sản xuất tuyệt đối nhằm loại bỏ đối thủ cạnh tranh về giá, về hoạt động và sự đa dạng. Điều đó không chỉ đẩy lùi được đối thủ cạnh tranh chính là AMD và tiếp tục có ảnh hưởng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh chíp máy tính, mà còn là sự thách thức đối với Texas Instruments, IBM, Motorola và rất nhiều các đối thủ nhỏ hơn trong ngành sản xuất chíp điện tử, kể cả từ lĩnh vực điện thoại di động và xe ôtô. “Năng suất chính là chiến lược”, Andy Grove, Chủ tich tập đoạn Intel và là cựu giám đốc điều hành nói. “Henry Ford đã sử dụng nó làm thay đổi hoàn toàn ngành công nghiệp xe hơi.; người Nhật Bản sử dụng nó để đẩy chúng tôi ra khỏi lĩnh vực chíp điện tử cách đây 25 năm; chúng tôi sử dụng nó cấch đây 1 thế kỷ để làm bùng phát ngành công nghiệp máy tính. Hiện nay, chúng tôi đang tiếp tục sử dụng nó nhằm mở rộng ngành nghề kinh doanh ra ngoài lĩnh vực máy tính.”

Sự mở rộng năng lực sản xuất thường được nhắm đến tại một số quốc gia nhất định, ví dụ Pepsi-Cola (Business Week, 6 September 2003):

“Hiện giờ những gì mà người Trung Quốc muốn là thêm Mountain Dew. Ít nhất thì PepsiCo cũng hy vọng như vậy, và họ tuyên bố kế hoạch sử dụng 150 triệu đô la để tăng công suất cho nhà máy đóng chai lên gấp 3 lần. Điều này có nghĩa là tăng thêm 100 triệu lon cho các sản phẩm Pepsi, 7up và thức uống có cafein Mountain Dew. Cho dù doanh số bán hàng năm của công ty này tại thị trường Trung Quốc đã tăng đến khoảng 10% trong những năm gần đây, thì con số này cũng chỉ thâm nhập được một nửa thị phần của đối thủ cạnh tranh Coca-Cola.

Các ủy viên ban quản trị của PepsiCo nói rằng họ buộc phải tăng lượng nước uống có mặt tại thị trường Trung Quốc ngay cả khi dịch SARS đang hoành hành.”

Năng suất phải được nhận diện trong phạm vi những đặc trưng riêng biệt của ngành. Ví dụ: vào năm 2004, ngành công nghiệp ôtô đã có khoảng 40 nhà sản xuất xe ôtô. Khả năng có thể có khoảng 10 hoặc thậm chí là 6 nhà sản xuất vào năm 2010. Nguyên nhân của vấn đề này chính là khả năng vượt trội về năng suất trong phạm vi ngành. Tuy nhiên điều này có nghĩa rằng các nhà sản xuất xe ôtô hiện nay đang tìm cách mở rộng năng suất cao hơn:

“Hầu hết không ai, thậm chí là những người khổng lồ trong ngành ôtô ở miền Tây có niềm mơ ước về Trung Quốc cách đây 2 thập niên, và họ đã chuẩn bị cho sự bùng nổ như ngày nay. Ford, người gia nhập ngành khá muộn đã xây dựng một nhà máy ôtô ở Trung Quốc vào tháng Giêng, cho rằng: họ mong đợi Trung Quốc trở thành một thị trường rộng lớn hơn ở Đức và thậm chí là lớn hơn thị trường Nhật Bản trong vòng từ 3 đến 5 năm tới. Đối với Volkswagen, nguồn vốn đầu tư của họ đã ảnh hưởng làm thị phần của họ giảm từ 55% xuống còn 41% vào 2 năm trước, Trung Quốc đã sẵn sàng trở thành thị trường lớn nhất sau Đức, quê hương của VW. Ở Trung Quốc, hơn 2% dân cư thành thị có xe hơi, đây là mức thấp nhất, so với ở Đức và Mỹ, có hơn một nửa dân số sở hữu xe hơi riêng. SAIC, nhà sản xuất xe hơi nội địa lớn nhất, có các nguồn vốn đầu tư cùng với VW và GM, cũng ngang bằng với các công ty nội địa khác… Năng suất mà các nhà đầu tư đang xây dựng sẽ vượt xa các đối thủ tối thiểu đạt 20%.”

Các ví dụ này cho thấy mục tiêu chiến lược của những công ty đó tận dụng nguồn lực nhằm đạt được sự tăng trưởng và mở rộng hướng vào những lĩnh vực mới.

Năng suất có thể được xem như đầu ra tiềm năng của một hệ thống có thể được tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định, tác động đến quy mô, mức độ và cấu trúc sự biến đổi đầu vào của hệ thống.

Tất cả các giai đoạn trong bất kỳ một quá trình nào đều có những giới hạn về năng suất. Một cỗ máy sẽ tạo được sản lượng đầu ra cực đại, một xe tải có một tải trọng cực đại, một dây chuyền sản xuất có một giới hạn nhất định về tốc độ hoạt động của nó, một chiếc máy bay có số lượng chỗ ngồi nhất định cho hành khách, một máy tính xử lý một số lượng byte nhất định trên một giấy và nhiều ví dụ khác nữa.

Do đó năng suất thường được đo lường bởi việc xác định vấn đề là làm thế nào có thể xử lý được trong bất kỳ khoảng thời gian nào. Cụ thể là trong hoạt động chế biến nguyên vật liệu, xử lý thông tin, hoạt động phục vụ khách hàng. Ví dụ: một nhà máy sản xuất xe hơi được thiết kế để sản xuất một số lượng xe nhất định trong một ca làm việc, mô hình làm việc của một công nhân công ty bảo hiểm được thiết kế nhằm xử lý một số lượng các khiếu nại trong một giờ, và các cửa hàng phục vụ ăn nhanh có khả năng phục vụ một số lượng khách hàng trong khoảng thời gian quy định (thường là mỗi khách hàng hàng khoảng 90 giây).

Waters (2001) cho rằng có sự khác biệt giữa “năng suất dự định” – “đầu ra cực đại của một quy trình dưới điều kiện hoàn hảo” và “năng suất hiệu quả” – “cực đại đầu ra trong điều kiện thông thường”. Ông ta giải thích rằng, thông thường thì năng suất hiệu quả sẽ kém hơn năng suất dự định, cụ thể về thời gian tổ chức, máy móc hư hỏng, sự ách tắc, điều kiện bảo quản và nhiều hơn nữa. Điều này rất đúng trong nhiều trường hợp, đặc biệt là đối với các hoạt động chế biến nguyên vật liệu, cũng có những ví dụ về lợi thế của năng suất hiệu quả hơn hẳn so với năng suất dự định. Ví dụ: có khá nhiều các hệ thống vận tải hàng loạt trên khắp thế giới, như: tàu điện ngầm London và hệ thống đường sắt ở FE, nơi mà đa số hành khách sử dụng thường xuyên hơn so với các hệ thống khác. Tương tự như vậy, dưới điều kiện thông thường một khách sạn có thể cho thuê phòng một lần trong vòng 24h, nhưng một số khách sạn ở sân bay lại có thể cho thuê phòng hơn 1 lần một ngày.

Waters (2001) cho rằng “đầu ra thường sẽ thấp hơn năng suất hiệu quả”. Điều này chắc chắn sẽ xảy ra nếu năng suất không được quản lý tốt. Việc quản lý năng suất là một trách nhiệm đầy thách thức, vì để có được đầu ra tương ứng với năng suất hiệu quả là rất khó khăn. Tuy nhiên, chúng ta có thể tạo nên sự khác biệt giữa “khả năng thực hiện” và “hiệu quả” thông qua việc làm rõ sự khác biệt giữa năng suất dự định và năng suất hiệu quả. Khả năng thực hiện là tỷ lệ đầu ra so với năng suất hiệu quả. Trong một số hoạt động, việc quản trị tập trung chủ yếu vào khả năng thực hiện. Ví dụ: việc đo lường khả năng thực thi chính yếu trong các dịch vụ giới hạn về năng suất như: khách sạn, hàng không và nhà hát, đều là sự đo lường về khả năng phục vụ, cụ thể là: số lượng phòng được sử dụng, số lượt hành khách và số lượng chỗ ngồi. Trong một số các hoạt động khác, đặc biệt là các quy trình sản xuất sản lượng cao, lại tập trung chủ yếu vào việc đo lường hiệu quả.

Quản trị năng suất chiến lược (tức là hiểu rõ về khả năng tối đa hoá cũng như khả năng đạt được năng suất đầu vào và đầu ra trong một giới hạn nhất định về thời gian) cho phép công ty đưa ra các quyết định chiến lược mang tính sống còn. Một trong những quyết định đó có thể là từ bỏ những cơ hội tiềm năng. Hill (2000) một tả cách làm thế nào mà các công ty loại bỏ được “hội chứng không thể nói không”. Theo ông, đôi khi các công ty tập trung hướng vào tăng trưởng và mở rộng hoạt động kinh doanh trong khi họ không có nguồn lực cũng không có năng suất thoả mãn khách hàng.

Vì vậy, quản trị năng suất trở nên có ý nghĩa quan trọng đối với các quyết định kinh doanh. Năng suất cũng có ý nghĩa đối với những rào cản của việc tham gia hay rút lui ra khỏi ngành. Việc xây dựng nên các nhà máy mới cũng là một trong những vấn đề của quản lý năng suất chiến lược. Những quyết định này do các cấp quản trị cấp cao của công ty đưa ra; lượng vốn đầu tư có thể được gia tăng; họ tập trung vào việc phân bố lợi thế cạnh tranh – có thể thông qua việc thiết lập lại toàn ngành, hay thậm chí là cho phép công ty duy trì vị thế cạnh tranh.

Trong giáo trình này, chúng ta chứng minh rằng mục đích của quản trị sản xuất nhằm mang lại một đáp ứng (là một sp hay dịch vụ) cho khách hàng tại thời điểm mà họ có nhu cầu, ở một tiêu chuẩn chất lượng phù hợp, và tại một mức giá phù hợp với khả năng thanh toán của họ. Vai trò của hoạch định năng suất và quản trị tiến trình là nhằm đảm bảo sản phẩm và dịch vụ luôn sẵn sàng khi người tiêu dùng có nhu cầu. Các quy trình quản lý hiệu quả sẽ giúp đạt được điều này.

Quản trị năng suất tập trung chủ yếu vào 2 khía cạnh của sản xuất là:

1. 
   Những yếu tố đầu vào lưu động và việc tổ chức chúng trong các quy trình:
   

2. 
   Đảm bảo các đầu vào lưu động được dự định một cách hiệu quả dựa trên
   

Chúng ta cần tạo ra sự khác biệt giữa các yếu tố đầu vào và đầu ra của năng suất. Chúng được liên kết với nhau, và vì vậy chúng ta cần phải tập trung vào mỗi một yếu tố vì đầu vào có thể đóng vai trò kiềm hãm đầu ra. Một trong những yếu tố kiềm hãm mà cần phải được quản lý đó là các vấn đề về cản trở lưu thông trong sản xuất.

Lý thuyết về “quy luật đình trệ trong sản xuất” của Schemenner và Swink cho rằng năng suất được cải thiện nếu các tỷ lệ lưu thông có tính tương thích trong toàn bộ quy trình. Việc ứng dụng điều này vào ngành sản xuất và cơ khí tại các cửa hàng việc làm đã dẫn đến sự xuất hiện của một các vai trò như sau:

+ Lượng nguyên vật liệu trong một quá trình sản xuất bị ảnh hưởng bởi năng suất của sự đình trệ trong sản xuất.

+ Cân đối lượng nguyên vật liệu lưu thông tốt hơn là giữ cho toàn bộ nguồn lực luôn đầy đủ.

+ Lượng tồn kho sẽ tăng dần khi sản xuất đình trệ.

+ Bất kỳ một sự giảm sút đầu ra tại điểm mà sản xuất bị đình trệ sẽ dẫn đến sự giảm sút đầu ra của toàn hệ thống

+ Bất kỳ một sự gia tăng đầu ra tại điểm sản xuất không bị đình trệ sẽ không làm tăng đầu ra của toàn hệ thống.

Việc quản lý các vị trí cản trở trong lưu thông là đóng một vai trò quan trọng của một tiến trình. Goldratt và Cox (1986) đưa ra một giải pháp cho vấn đề này, đó là công nghệ sản xuất OPT. OPT được dựa trên yếu tố phần mềm, hướng đến việc xác định vị trí và xử lý vấn đề cản trở trong lưu thông của hệ thống. Có 10 nguyên lý trong phương thức OPT:

1. Cân đối lưu thông chứ không phải cân đối năng suất

2. Mức độ tận dụng của điểm mà sản xuất không bị đình trệ bị tác động bởi một vài giới hạn trong hệ thống, chứ không phải bị giới hạn bởi năng suất của chính nó.

3. Khả năng tận dụng và hoạt động của mỗi một nguồn lực là không giống nhau.

4. Một giờ lãng phí khi sản xuất đình trệ là không thể lấy lại được trong toàn bộ hệ thống.

5. Một giờ tận dụng khi sản xuất không bị đình trệ chỉ là ảo tưởng

6. Khi sản xuất bị đình trệ chi phối đến số lượng nguyên vật liệu được đưa vào trong quá trình cũng như khả năng tồn kho trong hệ thống.

7. Chuyển đổi đồng loạt là không thể, trong những thời điểm là không nên, duy trì quá trình duy trì đồng loạt.

8. Quá trình duy trì đồng loạt có thể được thay đổi chứ không cố định.

9. Thời gian của tiến trình sản xuất là kết quả của một quá trình chứ không phải được định trước.

10. Các tiến trình nên được thiết lập thông qua việc đồng thời xem xét toàn bộ những hạn chế.

THÁCH THỨC VỀ NĂNG SUẤT

Về bản chất, đứng trên quan điểm quản trị nguồn lực, thách thức đầu tiên về hoạt động quản lý năng suất là tối đa hoá khả năng tận dụng; và nếu bị giới hạn bởi năng suất xử lý, thì thách thức sẽ là khả năng tối đa hoá hiệu quả. Tuy nhiên, đó không phải là điểm quan trọng nhất trong việc sản xuất đầu ra nếu sản xuất ra mà không thể bán được. Thách thức thứ hai là liên kết đầu ra hiệu quả với nhu cầu thị trường. Những thách thức này tác động qua lại lẫn nhau. Nhu cầu không ổn định làm gia tăng thách thức về khả năng tận dụng và quản lý năng suất hiệu quả.

Có 2 biến số cần được kiểm soát. Đó là tổng nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ và giới hạn về sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ, mang lại sự sẵn sàng cho người tiêu dùng. Trước đây thì người ta xác định quy mô về năng suất hiệu quả của sản xuất, sau này thì người ta xác định cơ hội của năng suất này. Cả 2 biến số này có thể thay đổi toàn bộ thời gian. Điều này được minh hoạt trong mô hình 7.1.

Có 2 nhân tố khác tác động đến quản trị năng suất có thể gia tăng sự phức tạp của nó. Đó là dự đoán nhu cầu và khả năng hư hỏng của đầu ra. Trong nhiều thị trường, nơi mà sự đa dạng và biến đổi khá cao, thì sự phức tạp của quản trị năng suất có thể được giảm bớt nếu nhu cầu đạt ở mức độ cao. Một số công ty kiểm soát điều này bằng cách ấn định sản lượng sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định. Điều này chắc chắn sẽ thực hiện được nếu có một tiến trình sản xuất chuyên nghiệp trong phạm vi một khoảng thời gian - một tuần hay một tháng – trong đó đầu ra sẽ được quyết định và thông tin sẽ được phân bổ đến người cung ứng và khách hàng. Tương tự như vậy, sự đa dạng và biến đổi cũng ít khó khăn hơn nếu sản phẩm không bị hư hỏng, thời hạn sử dụng lâu dài có thể lưu trữ nhằm gia tăng khả năng biến đổi, thậm chí nếu điều này làm tăng thêm chi phí.

Quay lại năm 1967, Thompson đã viết: “mô hình sản xuất lý tưởng là một trong các mô hình mà trong đó một loại sản phẩm đơn được sản xuất ở một tốc độ liên tục, và nếu các yếu tố đầu vào lưu thông không ngừng ở một tốc độ ổn định với chất lượng nhất định; nói cách khác, một quy trình lưu thông liên tục. Trong mô hình sản xuất lý tưởng này, quản trị năng suất chỉ đơn giản là duy trì mức sản lượng ổn định và không có sự đa dạng (không có sự biến đổi và tính biến thiên)

Các quy trình lưu thông liên tục hướng đến sản xuất đầu ra, như dầu thô chẳng hạn, các loại hàng hoá có thời hạn sử dụng lâu dài dành cho loại nhu cầu có khả năng dự đoán được trên mức trung bình. Điểm chính yếu ở đây là sự đa dạng, tính biến thiên và khả năng dự đoán - là những đặc trưng vốn có của sức mạnh thị trường, trong khi khả năng hư hỏng của sản phẩm lại là đặc trưng cố hữu của đầu ra. Các công ty cố gắng làm cho nhu cầu trở nên ổn định và thị trường dễ dự đoán hơn bằng việc giới thiệu hệ thống dự trữ, nhưng họ có thể chỉ thực hiện được nếu người tiêu dùng được chuẩn bị để chấp nhận sự tác động. Tương tự như vậy, các công ty thường tìm kiếm cách thức làm cho sản phẩm của họ ít bị hư hỏng hơn nhằm thúc đẩy cho năng suất sản xuất thông suốt, nhưng khả năng của họ bị giới hạn bởi các thuộc tính vật chất của đầu ra. Đa dạng là sự lựa chọn có tính chiến lược mà công ty tạo nên mối liên hệ với cấp độ và phạm vi của hoạt động sản xuất. Vào giai đoạn đầu sản xuất, sự đa dạng bao giờ cũng làm tăng chi phí, đó là một lý do mà Henry Ford chỉ muốn sản xuất xe màu đen. Đây là quy luật của tính biến thiên, với nội dung: “Đặc điểm biến thiên mang tính ngẫu nhiên nhiều hơn”

Việc tranh luận về năng suất tập trung chủ yếu vào nhu cầu tổng hợp. Tuy nhiên, chúng ta biết rằng có nhiều công ty được tạo lập thành nhiều quy trình phức tạp và có thể được phân chia thành các hệ thống phụ trợ. Trong mô hình 4V, yếu tố dự đoán và hư hỏng có thể ảnh hưởng đến khả năng tận dụng và hiệu quả hoạt động của các tiểu hệ thống. Quản trị năng suất và tiến trình trở nên phức tạp hơn các tiểu hệ thống và phức tạp hơn khả năng thích ứng của chúng.

Đây là bản chất của dịch vụ, đặc biệt là trong các quy trình phục vụ khách hàng, đặc tính kinh tế bị giới hạn, vì trong một vài trường hợp, tài sản hữu hình của công ty phải được đặt tại những nơi có sự hiện diện của khách hàng. Như vậy, trong khi các nhà sản xuất tập trung lựa chọn những quốc gia mà họ có thể đặt nhà máy, nhằm phân bố hàng hoá ở khắp mọi nơi; thì các công ty dịch vụ cần đến sự hiện diện của vật chất ở bất cứ nơi đâu sao cho họ nhận diện được đầy đủ nhu cầu đối với dịch vụ mà họ cung cấp. Ví dụ: có khoảng hơn 2 triệu phòng khách sạn của các chuỗi khách sạn nổi tiếng thế giới, 89% trong số đó là xác định được 1200 vị trí, các thành phố/thủ đô, tỉnh thành tiếp giáp biên giới và các trung tâm công nghiệp lớn trên thế giới.

Một vấn đề mang tính chiến lược đối với công ty trong việc quản lý năng suất là quy mô và hoạt động của các tài sản mà họ sở hữu. Đây là một vấn đề đặc biệt quan trọng đối với công ty, cần phải sử dụng một số lượng lớn tài sản, đặc biệt là các công trình xây dựng. Các công ty hướng đến ngành dịch vụ tiêu dùng, các công ty vận hành những chuỗi khách sạn, nhà hàng và cửa hàng bán lẻ. Trong ví dụ này, tài sản và địa điểm của các công ty là những yếu tố chủ chốt của chiến lược sản xuất. Chẳng hạn như trong ngành kinh doanh khách sạn, Conrad Hilton nổi tiếng trong việc nhận diện 3 yếu tố dẫn đến thành công trong kinh doanh – “vị trí, vị trí vị trí”.

Các chỗi có những đặc trưng riêng biệt và đối phó với những thách thức trong hoạt động sản xuất. Ban đầu, việc sản xuất bị phân tán về mặt địa lý sang các đơn vị vì các đơn vị này được đặt gần thị trường tiêu thụ. Thứ hai, hầu hết các đơn vị đầu có quy mô nhỏ. Các đơn vị này được tập trung trong một đơn vị rộng lớn để đạt được khả năng tiết kiệm về quy mô. Thứ ba, sản xuất mang tính cục bộ. Trong khi hoạt động bên trong hay hoạt động sản xuất được tập trung, thì tất cả các hoạt động bên ngoài được thực hiện tại điểm tiếp xúc với người tiêu dùng. Thứ tư, mỗi cửa hàng bán lẻ sẽ được tổ chức trong phạm vi những tiêu chuẩn về nhãn hiệu do chuỗi đơn vị thiết lập nên. Cũng như các nhà sản xuất sử dụng nhãn hiệu nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm ở bất kỳ nơi nào sản phẩm được bán và tiêu thụ, các chuỗi dịch vụ cũng sử dụng việc tạo nhãn hiệu nhằm đảm bảo sự phù hợp của dịch vụ đối với người tiêu dùng tại bất kỳ cửa hàng nào mà họ đến viếng thăm.

Hoạt động sản xuất quy mô nhỏ của nhiều đơn vị bộc lộ cả thách thức lẫn cơ hội (Jones, 1999). Có ba thách thức chủ yếu đang gia tăng một cách nhanh chóng, việc tìm kiếm những vị trí phù hợp và đảm bảo mỗi một cửa hàng có thể thoả mãn thị trường địa phương của nó mà vẫn phải phù hợp với những tiêu chuẩn về nhãn hiệu. Sự tăng trưởng với tốc độ nhanh chóng là điều ao ước của các công ty dịch vụ vì 2 lý do chính. Đó là: thứ nhất, các ý tưởng mới về dịch vụ rất dễ bị đối thủ cạnh tranh sao chép. Không giống như sản phẩm mới có thể được bảo hộ về bản quyền sáng chế, nhưng rất khó để định nghĩa về ý tưởng dịch vụ và bảo vệ nó về mặt pháp luật không bị đối thủ khai thác lợi nhuận. Trong rất nhiều trường hợp, tất cả các công ty kinh doanh dịch vụ có thể thực hiện bảo hộ bản quyền nhãn hiệu mà họ đang sở hữu, và một vài công ty như McDonald’s, là người tiên phong trong việc bảo vệ nhãn hiệu của họ. Thứ hai, những vị trí khó tìm và tốc độ tăng trưởng nhanh chóng cũng là niềm ao ước mà các công ty mong muốn làm được trước khi đối thủ cạnh tranh tiến hành.

Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng nhanh chóng là rất khó vì công ty có thể không có đủ điều kiện về nguồn vốn và vòng quay tiền mặt cần thiết để đạt được điều đó. Việc xây dựng cấu trúc hay hình thành tài sản đềi đòi hỏi cần phải có nhiều vốn. Một khách sạn bình thường xây mới khoảng 100 phòng có thể bỏ ra chi phí 6 triệu Euro và một quán ăn bên đường với 80 bộ đồ ăn trị giá xấp xỉ 900000 Euro (Jones, 1999). Vì vậy rất nhiều công ty đã chấp nhận hình thức nhượng quyền kinh doanh như một kế sách để có thể tăng trưởng nhanh chóng. Tuy vậy, có thể nhận thấy rằng chi phí đầu tư càng cao thì rủi ro cũng càng cao. Điều đó khiến cho hình thức nhượng quyền kinh doanh đơn lẻ đã được thay thế bằng hình thức hợp tác nhượng quyền kinh doanh. Ví dụ như: công ty Whitbread ở Anh là người hợp tác nhượng quyền kinh doanh của chuỗi khách sạn Marriott ở Hoa Kỳ, đang sở hữu và hoạt động dưới sự chỉ huy của khách sạn Marriott ở Anh.

Nhượng quyền kinh doanh có 3 lợi thế chính. Thứ nhất, người được nhượng quyền kinh doanh được sở hữu trên danh nghĩa và phát triển đơn vị mà mình quản lý. Do đó, họ có cơ hội được phát triển nhanh chóng. Thứ hai, người được nhượng quyền kinh doanh thì khá thân thuộc với cộng đồng nơi họ hoạt động. Việc am hiểu địa phương hỗ trợ rất nhiều trong việc tìm kiếm những vị trí thuận lợi cho cửa hàng. Thứ 3, việc am hiểu địa phương cũng có bảo đảm hoạt động sản xuất được quản lý hiệu quả - trong việc phục vụ khách hàng địa phương cũng như việc quản lý thị trường lao động địa phương.

Vấn đề thứ 3 mà các chuỗi đơn vị gặp phải là đảm bảo mỗi đơn vị được tổ chức sản xuất thực sự và có hiệu quả. Trong các chuỗi trực tiếp sở hữu và tổ chức các cửa hàng bán lẻ, chức năng sản xuất có sự kiểm tra tổng quát về hoạt động của mỗi đơn vị, thường thông qua vai trò của “giám đốc khu vực/vùng”. Làm thế nào để đạt được điều này dựa trên các yếu tố:

+ Phạm vi công việc – là phạm vi nghĩa vụ và trách nhiệm của cấp quản trị khu vực/vùng.

+ Sự thống nhất trong tổ chức – là sự mở rộng đến tất cả các cấp quản trị trong công ty cùng sẻ chia viễn cảnh và cùng nhau làm việc hướng đến một mục tiêu chùng.

+ Mật độ phân bố về địa lý – là số lượng các đơn vị trong cùng một khu vực/vùng có quan hệ với nhau về quy mô của vùng.

+ Tính phù hợp của đơn vị - quy mô đối với các đơn vị trong phạm vi một khu vực/vùng có đồng nhất hay không.

Khi Sasser và những người khác đã đưa ra quan điểm về vòng đời của các công ty kinh doanh dịch vụ, họ đã dẫn đến sự tăng trưởng về chuỗi nhà hàng và thức ăn nhanh ở Hoa Kỳ. Các chuỗi dịch vụ đã chỉ ra được những đặc trưng của khả năng thâm nhập thị trường, tính đồng nhất về thương hiệu của các đơn vị, các mô tả công việc chi tiết của nhà quản trị khu vực/vùng, tiêu chuẩn riêng về việc triển khai hoạt động, các hệ thống mở rộng tổ chức hiệu quả và văn hoá tổ chức. Mô hình nguyên mẫu của kiểu kinh doanh này chính là McDonad’s. Vào thời điểm đó, điều này có thể được suy luận rằng tính hiệu quả của người quản trị khu vực/vùng đòi hỏi rất chi tiết, xác định rõ phạm vi công việc, sự thống nhất cao trong tổ chức, mật độ phân bố cao và tính phù hợp của đơn vị cao.

Nhưng cũng có bằng chứng cho thấy từ Hoa Kỳ, các chỗi dịch vụ đang từ bỏ những truyền thống về hoạt động quản trị đa khu vực đã được tạo lập trước đây. Chẳng hạn như, tại một cuộc hội thảo vào năm 1993, CEO của Pepsi đã phác thảo cách mà ông ta đang tái tạo lại hoạt động quản trị của Pizza Hut, KFC, Taco Bell thông qua việc gia tăng thời gian kiểm soát của nhà quản trị khu vực/vùng, trao quyền cho nhà quản trị và nhân viên, san bằng mọi sự phân cấp, và đầu tư vào công nghệ thông tin. Điều này cũng không chỉ ra được sự định hướng thiên về vai trò mang tính chiến lược đối với nhà quản trị khu vực/vùng đối lập với vai trò mang tính tổ chức. Trong một nghiên cứu ở Anh, phạm vi của các giám đốc khu vực/vùng xuất hiện nhằm thay đổi họ, từ một nhà quản trị có vai trò tổ chức chi tiết như một giám đốc dây chuyền, với các nghĩa vụ tập trung vào việc xem xét và kiểm soát đơn vị, có trách nhiệm phát triển kinh doanh. Các công ty lựa chọn hai chiến lược kinh doanh, đó là: chiến lược thứ nhất tạp trung vào việc đạt được mức lợi nhuận cao thông qua hoạt động kiểm soát chặt chẽ các đơn vị sản xuất. Thứ hai là tập trung nhiều hơn vào tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần thông qua mảng dịch vụ chiến lược liên quan đến dịch vụ khách hàng, đó là chiến lược tạo sự khác biệt. Điều này cho thấy rằng các nhà quản trị đa đơn vị có một phạm vi công việc chật hẹp hơn. Mặc dù các nhà quản trị lĩnh vực khách sạn trong nghiên cứu này có phạm vi công việc chật hẹp hơn so với nhà hàng hay quán rượu thì điều này cũng đã phản ánh được chiến lược của họ hơn là sự phức tạp về mặt quan hệ về kinh doanh ở cấp độ đơn vị.

Các khách sạn và quán rượu là những ngành kinh doanh truyền thống ở Anh, cùng với một số ít các kiểu nhà hàng khác. Baden-Full và Stopford đã đưa ra hai quan điểm liên quan đến vấn đề này. “Các ngành kinh doanh truyền thống” đều có khả năng hiểu rất rõ về ngành, bảo đảm khả năng thu lợi từ việc chi trả cho các cổ động những giá trị nhỏ, quan tâm đến hoàn cảnh của họ khi bị tác động bởi các yếu tố kinh tế bên ngoài, nỗ lực đạt được thị phần, và tìm cách cắt giảm chi phí sản xuất. “Các ngành kinh doanh năng động” lại tìm kiếm phương thức sản xuất mới, cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, bảo đảm khả năng thu lợi từ năng lực của họ nhằm kiểm soát các trường hợp có thể xảy ra. Có một vài chi tiết cho thấy rằng các công ty như Taco Bell ở Hoa Kỳ đã lựa chọn quan điểm kinh doanh năng động.

Một sự thay đổi có thể liên quan đến sự tương đồng về mặt tổ chức. Những cách thức mới về suy nghĩa và tổ chức nhằm phát triển trong phạm vi các công ty. Quan điểm này tập trung chủ yếu vào các hệ thống tổ chức hay yếu tố văn hoá. Trong một cuộc nghiên cứu ở An, các hệ thống thông thường là một ví dụ điển hình nhất mà trong đó các công ty sản xuất ở Anh là đối tượng hợp tác nhượng quyền kinh doanh của các thương hiệu quốc tế ở Hoa Kỳ. Nói cách khác, một công ty tiêu biểu nhờ có những tiêu chuẩn về văn hoá sẽ tốt hơn là một công ty được xem là người nổi trội trong ngành. Điều này cũng cho thấy rằng sẽ là tốt hơn nếu có cả hệ thống vững mạnh và am hiểu văn hoá, như trường hợp hầu hết các công ty đều có thể mạnh nhưng bao giờ cũng có một kẻ yếu hơn trong tất cả. Nếu thiếu đi tính liên kết trong yếu tố văn hoá có thể liên quan đến việc người Anh tiến đến hoạt động kinh doanh, thiếu khả năng nhận diện trong kinh doanh.

Các đơn vị kinh doanh có thể khác nhau ở nhiều khía cạnh: doanh số, doanh thu, năng suất sản xuất, lực lượng lao động, quy mô năng lực vật chất của mỗi đơn vị, so sánh về doanh thu của mỗi đơn vị. Trong những công ty mà các đơn vị khác nhau về quy mô thì thường có khuynh hướng cho rằng quy mô của khu vực làm ảnh hưởng đến quy mô của đơn vị. Tuy nhiên, không có bất kỳ một phương thức nào, chẳng hạn như một công thức hay phân tích thống kê tác động đến quy mô của các khu vực. Theo như Goss-Turner và Jones, các công ty có mức độ tương hợp giữa các đơn vị cao thì tăng trưởng thông qua việc xây dựng mới hay phát triển các lĩnh vực xanh. Nhưng không giống như ở Hoa Kỳ, các ngành kinh doanh dịch vụ có một danh mục tài sản cũ, đặc biệt là trong các quán rượu và khách sạn, nơi mà sự tương hợp ngày càng giảm dần một cách đáng kể.

Để tránh sự sai lệch về phạm vi sản xuất, nhiều công ty ở Anh đã phát triển thương hiệu, đặc biệt là các khách sạn và quán rượu. Do đó cần có một sự cân bằng các yếu tố khác biệt nhau để đạt được sự kết hợp tố nhất giữa sự phân bố về địa lý và sự phù hợp giữa các đơn vị. Các khu vực có thể được tổ chức ở mức độ phân bố cao nhưng ít phù hợp hoặc mức độ phân bố thấp nhưng sự phù hợp lại cao.

Các công ty có sự lựa chọn chiến lược là làm thế nào họ có thể tổ chức chức năng sản xuất trong chuỗi đa đơn vị. Có 4 dạng nhà quản trị khu vực:

NGUYÊN MẪU

Quản trị khu vực trong công ty dịch vụ đa lĩnh lực nguyên mẫu phù hợp với mô hình của McDonald’s – các đơn vị đồng nhất về thường hiệu, xác định chi tiết về trách nhiệm của nhà quản trị khu vực, các tiêu chuẩn riêng về hoạt động của các đơn vị, và một điểm nhấn mạnh về kiểm soát hoạt động trên một đơn vị. Phạm vi công việc của nhà quản trị đa đơn vị tương đối chi tiết và có sự tương đồng về mặt tổ chức ở mức độ cao. Các công ty mong muốn có sự phân bố về mặt địa lý cao, cũng như họ tin rằng các nhà quản trị khu vực sẽ luôn hiện diện tại đơn vị càng nhiều càng tốt.

THIẾU THE ENTREPRENEUR

NHÀ QUẢN TRỊ ĐA NHÃN HIỆU

Nhà quản trị khu vực trong bối cảnh đa nhãn hiệu có nhiều cách quản lý nhưng được vận dụng thường xuyên nhất là “các quy luật về trò chơi”- cụ thể là: kiểm soát chi phí chặt chẽ, cấu trúc các tiêu chuẩn và sự tăng trưởng về thu nhập. Phạm vi công việc vẫn giữa được sự chi tiết, nhưng vì nhà quản trị phải chịu trách nhiệm đối với nhiều thương hiệu hay hình thức sản xuất, nên công việc cũng trở nên linh hoạt hơn. Về mặt này, để đạt được mức độ phù hợp cao về tổ chức là vô cùng khó khăn. Đặc biệt, mức độ phân bố về địa lý khá cao và là yếu tố căn bản mà dựa vào đó mới xác định được khu vực.

Nhà quản trị doanh nghiệp chịu trách nhiệm đối với nhiều nhãn hiệu và vận dụng các giải pháp có tính sáng tạo đối với mỗi đơn vị trong bối cảnh các hướng chỉ đạo thực hiện chính sách và các chiến lược marketing. Nhà quản trị cũng như bản thân công ty cũng cần phải năng động. Họ cần phải huấn luyện và chi phối các nhà quản trị cấp đơn vị hơn là kiểm soát họ. Việc phân bố theo địa lý không phải là vấn đề quan trọng đối với họ cũng như họ không tin tưởng việc họ phải tiêu phí nhiều thời giờ cho mỗi một đơn vị.

Goss-Turner và Jones đã cho rằng cá nhân những nhà quản trị không thể dễ dàng chuyển từ công ty này sang công ty khác nếu chúng có những đặc điểm khác nhau. Các nhà quản trị khu vực thường tổ chức với quy mô phân bố về địa lý khá cao.

THIẾU FRANCHISOR-FRANCHISEE RELATIONSHIP

Các công ty nhận được quyền kinh doanh vẫn yêu cầu các đơn vị tổ chức sản xuất một cách hiệu quả. Họ mong muốn các đơn vị có khả năng tạo ra lợi nhuận cũng như phí nhượng quyền kinh doanh thường được dựa trên sự cân xứng về lợi nhuận, trong khi họ cũng muốn đảm bảo những tiêu chuẩn về nhãn hiệu vẫn được duy trì. Hơn thế nữa, ngoài các nhà quản trị khu vực, các công ty còn có thêm các giám đốc nhượng quyền kinh doanh. Vai trò của các vị giám đốc này về cơ bản là giống nhau, nhưng thực chất những việc họ làm sẽ có ít nhiều điểm khác nhau. Các giám đốc nhượng quyền kinh doanh phải tổ chức hoạt động trong phạm vi thoả thuận về luật pháp giữa công ty và các đối tác nhượng quyền kinh doanh của họ.

Các hợp đồng nhượng quyền kinh doanh có nhiều điểm tương tự nhau bất kể thị trường nào mà họ có thể tham gia vào và bất kỳ quốc gia nào mà họ hoạt động. Các bên nhận quyền kinh doanh đồng ý tổ chức hoạt động kinh doanh theo các chính sách và các thủ tục được xây dựng bởi hệ thống nhượng quyền kinh doanh. Hệ thống đó quy ước cách sản phẩm được bán như thế nào, hoạt động tồn kho ra sao, bảo quản nhà xưởng, các cấp phân bổ nguồn nhân lực, bảo hiểm, thủ tục sổ sách kế toán và các quy trình kiểm toán. Ngược lại, người nhượng quyền sẽ lo liệu hoạt động marketing thương hiệu cùng với phạm vi hỗ trợ quản trị, như: hỗ trợ lựa chọn và phát triển lĩnh vực, huấn luyện, tiêu chuẩn sản xuất thủ công và công tác tài chính. Chi phí nhượng quyền phù hợp hệ thống sản xuất và hỗ trợ người nhượng quyền. Thêm vào đó, người nhận quyền kinh doanh thường bị đòi hỏi phải mua nguyên vật liệu thô từ người nhượng quyền hoặc từ những nhà cung ứng được chỉ định. Hợp đồng cũng cẽ có những chi tiết liên quan đến việc chấm dứt thoả thuận giữa các bên. Người nhượng quyền có thể đơn phương chấm dứt hợp đồng nếu người nhận quyền sản xuất các lĩnh vực bên ngoài những điều khoản và quy định trong hợp đồng, và còn có thể ép buộc người nhận quyền thực hiện những điều khoản về tổ chức một hoạt động kinh doanh có tính cạnh tranh.

Eric Schlosser nói về xung đột giữa người nhượng quyền và người nhận quyền như về những chuyện nhỏ nhặt, người nhận quyền lo ngại về sự trả đũa của người nhượng quyền hay chấm dứt hợp đồng, và các công ty lo lắng về sự xâm phạm về phạm vi của những người nhận quyền của công ty. Trong thực tế, mối quan hệ giữa hai bên vô cùng phức tạp và các công ty thường có một sự lựa chọn mang tính chiến lược giúp cho họ có thể có thể làm việc chung với các đối tác nhận quyền kinh doanh. Hunt và Nevin tranh luận rằng quan hệ nhượng quyền kinh doanh là một kiểu kênh phân phối riêng biệt, sức mạnh trong quan hệ có thể được người nhượng quyền vận dụng bằng 5 cách:

+ Các điểm mang tính ép buộc (được lưu giữ trong hợp đồng)

+ Tiền thưởng

+ Sự tinh thông

+ Tính hợp pháp

+ Sự gắn bó (tức là sức mạnh)

Tiền thưởng - dựa vào sức mạnh có được từ một bên có khả năng thưởng cho bên kia vì lợi ích lẫn nhau. Mối quan hệ dựa trên sự tinh thông có được từ một bên chia sẻ ý kiến chuyên môn với bên kia. Tính hợp pháp dựa trên việc một bên thừa nhận quyền của bên kia nhằm nâng cao quyền lực cho họ, trong khi đó, sự gắn bó có nghĩa là “cảm nhận sự thống nhất” hay ước muốn về sự gắn bó giữa hai bên.

Trong suốt kỷ nguyên sản xuất hàng loạt, sản xuất dịch vụ bắt đầu quan tâm, bắt đầu từ quan điểm cho rằng dịch vụ đang ngày càng giống hoạt động sản xuất vật chất. Quan điểm này được Ted Levitt làm rõ. Thành công của chuỗi thức ăn nhanh hambuger, đặc biệt là McDonald’s, trong cuối những năm 50 có được từ việc đưa ra danh mục sản phẩm rộng lớn với nhiều mức giá khác nhau, được làm từ một số loại nguyên vật liệu và các quy trình nhỏ. Vì vậy, xuất phát từ cùng những loại thực phẩm (thịt kẹp, bánh bao, salad và nước sốt) dựa trên các quy trình tương tự nhau (nướng thịt, nướng bánh, tập hợp và bọc lại), sản phẩm hambuger cơ bản có thể được cải tiến thành bánh mì thịt băm pho mát bằng cách thêm một lát pho mát mỏng .

Hai chiến lược cơ bản mà hoạt động sản xuất thường ứng dụng nhằm quản lý năng suất: “thay đổi yếu tố W - lực lượng lao động làm cho hoạt động sản xuất tiến gần đến nhu cầu” hoặc “không thay đổi lực lượng lao động, giữ yếu tố sản xuất không đổi trong toàn bộ thời gian”. Cả hai chiến lược này đều có thể được ứng dụng vào sản xuất dịch vụ. Đối với chiến lược theo đuổi nhu cầu, điều quan trọng là kết nối đầu ra với nhu cầu và do đó cần phải dự đoán nhu cầu. Với chiến lược cấp độ năng suất, điều quan trọng là tối đa hoá khả năng tận dụng.

Các nhà quản trị đối mặt với những quyết định về kết nối nhu cầu với cung ứng về năng suất, cả trong ngắn hạn, dài hạn và trong các quyết định mang tính chiến lược đối với năng suất. Có 3 dạng năng suất:

+ Dẫn đầu – gia tăng năng suất khi tăng trưởng về nhu cầu.

+ Tụt hậu – gia tăng năng suất sau khi nhu cầu tăng trưởng.

+ Trung bình - cố gắng duy trì năng suất trung bình.

Năng suất dẫn đầu có thể là một dấu hiệu của tốc độ tăng trưởng mạnh của tổ chức, chiếm giữ một khu vực thị trường và tích cực thúc đẩy nhu cầu. Các xưởng sản xuất phương tiện vận tải của người Nhật đã đạt được thành công khi thực hiện hoạt động này, một vài các hoạt động quản trị năng suất trong ngành dược phẩm và công nghệ sinh học cũng vận dụng cách thức này. Năng suất dẫn đầu có thể được xem như một chiến lược tìm kiếm rủi ro.

A là tỷ lệ rủi ro và B-H là mức chiết khấu khác trên tỷ lệ này. Có thể một công ty “đặc biệt” sẽ phải trả một tỷ lệ chiết khấu rủi ro nhất định, nhưng vẫn được chia từ A, dựa vào số lượng khách mà họ cung cấp cho khách sạn. Hệ thống này cũng cung cấp 1 loại kỳ nghỉ gọi là “tạm được” được chấp nhận bởi mỗi 7 loại tỷ lệ, đó là A-H. Đáp ứng với nhu cầu, nhân viên đặt phòng sẽ thiết lập loại tỷ lệ và thiết kế kỳ nghỉ. Nếu khách sạn sắp kín phòng, 1 loại trỷ lệ thấp hơn (như D-H) được khóa lại, đeể nhân viên đặt phòng xác định tỷ lệ này là không còn giá trị. Từ đó họ cung cấp số phòng nghỉ tùy theo loại tỷ lệ nào là có giá trị tối thiểu. Vì vậy, nhân viên đặt phòng có thể “làm ngơ” với những đơn đặt phòng có giá thấp trong khi trong khi tại thời điểm đó được dự đoán công suất phòng sẽ đầy với tỷ lệ chiết khấu cáo hơn. Lúc này, bất cứ ai đặt phòng với gía cao hơn sẽ được chấp nhận. Bảng ghi chi tiết được lưu giữ (những khách bị từ chối khi khách sạn đầy phòng hoặc kỳ nghỉ không phù hợp; hoặc sự sục giàm công suất phòng do khách hàng không đồng ý với tỷ giá của khách sạn đưa ra). Những vấn đề này được gọi là “mất cơ hội hoặc hái doanh thu” và sẽ được đem ra phân tích, bàn bạc trong cuộc họp hằng tuần của công ty. Khách sạn chấp nhận để “hụt mất” doanh thu khi khách sạn đã kín phòng, không thể nhận khách thêm được nữa. Từ chối khách và sự suy giàm lượng phòng kín (ở tuần trước) sẽ được xem lại nếu hiện tại khách sạn còn phòng trống. Dự báo lượng khách hằng ngày có thể được Trưởng bộ phận đặt phòng điều chỉnh dựa vào quyết định chính sách, kế hoạch nhận đặt phòng trong cuộc họp hằng tuần của Cty. Hệ thống của cty còn có những ưu đãi dành cho khách hàng đặt phòng theo nhóm (đoàn) và khách hàng thuê hội trường, phòng họp để hội nghị, hội thảo. dựa trên số lượng khách được dự đoán trước, hệ thống này của Cty tiên lượng được số doanh thu và xác định được tiềm năng, mức độ tỷ lê rủi ro cố định. Đây là điểu cơ bản để Cty đưa ra tỷ lệ bao nhiêu là phù hợp với khách hàng hội nghị.

Trưởng bộ phân đặt phòng và 2 nhân viên đặt phòng là những nhân lực cốt lõi để quãn lý công suất phòng. Trong thời gian ra quyết định chiến lược, Trưởng bộ phận đặt phòng được sự hỗ trợ mạnh mẽ cũng như sự khuyến khích tử phía tổng Giám đốc, cũng như sự liên kết chặt chẽ giữa Trưởng bộ phận đặt phòng với trưởng bộ phận khác của Cty. Trưởng bộ phận đặt phòng thường liên kết chặc chẽ với Trưởng bộ phận lễ tân và nhân viên lễ tân, bởi có đến 10-15% khách đặt phòng thông qua bộ phận lễ tân. Có sự khác biệt rõ ràng về kiến thức và kỷ năng giữa nhân viên đặt phòng và nhân viên lễ tân. Trưởng bộ phận đặt phòng mất 2 tuần trãi qua các khóa huấn luyện trước khi đảm nhiệm vị trí thật sự, nhưng phải mất 6 tháng mới hiểu rõ công việc của mình. Tự bàn thân Trưởng bộ phận đặt phòng phải quan sát quá trình làm việc của nh6an viên mình, nhu74g người đã làm việc tháng này qua tháng kia để trở thành nhân viên đặt phòng chuyên nghiệp. Ngược lại, những nhân viên lễ tân thì chỉ cần khóa huấn luyện cơ bản. phần lớn những đơn đặt phòng mà nv lễ tân nhận được là từ khách hàng vãng lai đến ở 1 đêm (khi khách sạn còn trống).

Với tiêu chí “không để mất doanh thu”, Trưởng bộ phận đặt phòng luôn luôn theo dõi những đặt phòng từ nv lễ tân (có thể bị nv lễ t6an che giấu, bán phòng cho khách giá rẽ).

Nhân lực quản lý khách sạn có khoản tiền thưởng dựa trên năng lực của mình; trong khi nh6an viên khách sạn nhận lương theo doanh thu. Tuy nhiên, Cty nhấn mạnh ở sự hài lòng của nhân viên và sự liên kết cùng làm việc. tạo môi trường cạnh tranh. Trong đó, ngoại hình tốt là điểm luôn được Tổng Giám đốc quan tâm chú ý.

Công nghệ thông tin hỗ trợ quản trị công suất dựa vào hệ thống đặt phòng trung tâm, liên kết với những đặt phòng từ bộ phận lễ tân hoặc những cá nhân khác trong Cty. Hệ thống này hỗ trợ cho nhân viên đặt phòng loại phòng trống và giá cả (như đã trình bày ở trên), và tất cả những thông tin liên quan để nv nhận 1 đơn đặt phòng. Một số hệ thống phụ cũng sử dụng những dữ liệu này để tạo điều kiện thuẫn lợi cho việc quản trị công suất. Bao gồm: hệ thống dự đoán lượng khách, lưu dữ liệu thông tin về khách từng lưu trú, hệ thống dự đoán lượng khách đoàn, hoa hồng cho các đại lý du lịch/Cty du lịch. Mạng công nghệ này cũng cung cấp thông tin về khách sạn như tài khoản, khách đến và khách đi, kiểm toán…

Hai chiến lược cơ bản mà các nhà SX có thể tham khảo. Starr (1978) đưa ra “mô hình kế hoạch tổng hợp’ trong đó gồm 2 chiến lược: hoặc là “W (nhân công), P (sản phẩm) hợp với lượng cầu càng chặc chẽ càng tốt”, hoặc là “coi trọng nhân công, bởi lực lượng này duy trì sản phẩm ổn định theo thời gian”. Chiến lược này được minh họa ở biều đồ 7.3.

Sasser (1978) xác định: những chiến lược tương tự cũng được áp dụng trong nghành kinh doanh dịch vụ, dưới chiế lược đuổi theo lượng cầu, cần nhấn mạnh sự liên kết giữa năng suất và nhu cầu; do đó việc dự đoán trước nhu cầu là điều cần thiết. ở mức độ chiến lược sản xuất, sự nhấn mạnh lại ở chỗ tối đa hóa sử dụng.

Các nhà quản lý phải đối mặt với việc ra quyết định để cung và cầu phù hợp trong chiến lược ngắn hạn và dài hạn. Có 3 loại sản xuất, đó là:

1. 
   Sản xuất dẫn đầu trước lượng cầu
   
2. 
   Sản xuất theo sau lượng cầu
   
3. 
   Mức độ trung bình: sản xuất cố gắng duy trì ở mức độ trung bình.
   

Trước tiên, “Sản xuất dẩn đầu”, một dấu hiệu phát triển tốt theo đó sẽ nắm được thị phần và chủ động phát triển lượng cầu. Các nhà kinh tế Nhật đã thành công lớn khi áp dụng điều này; các nhà quản lý sản xuất dược phẩm và công nghệ sinh học cũng giải quyết theo cách này. “Sản xuất dẫn đầu” cũng được xem là “chiến lược nhiều rũi ro”

Thứ 2, Sản xuất “tụt lại” – có sự phản ứng lại, là cách để chống lại rũi ro, theo đó nhà sản xuất sẽ có động thái đối với những lượng cầu . Đó là, cách tiếp cận mạnh mẽ. Ví dụ, bi kịch của dịch Aids khiến các Cty dược phẩm gia tăng năng xuất sản xuất.

Thứ 3, sản xuất trung bình. Loại này dành cho các cty dịch vụ, nhằm làm trôi chảy mối quan hệ giữa cung và cầu. Như chúng ta đã đề cập trước đây, các công ty dịch vụ không thể dự trữ công suất sản xuất, vì vậy, điều cần làm là phải điều tiết giữa cung và cầu cho phù hợp để công suất đạt được ở cả 2 mặt cung và cầu.

Ngoài ra, các chiến lược được các công ty sử dụng để quản lý lượng cung và cầu, đó là:

1. Cung cấp một lượng cung cố định, mặc cho lượng cầu ở mức độ nào. Chiến lược này được gọi là “ kích cầu” trong hoạt động dịch vụ, hoặc là “ sản xuất có giới hạn” trong hoạt động sản xuất.

2. Kết hợp chính xác giữa mức cung và cầu. Chiến lược này được gọi là “đuổi theo lượng cầu”

3. Thúc đẩy lượng cầu phù hợp với lượng cung. Chiến lược này được gọi là “quản lý lượng cầu”

* Chiến lược mức độ sản xuất: Một chiến lược mà các nhà sản xuất sử dụng để giải quyết hài hòa giữa lượng cung và lượng cầu, đó là phải sản xuất và lưu trữ sản phẩm trước lượng cầu. Chiến lược này dựa vào cách giữ hàng tồn kho. Loại hoạt động sản xuất khác

- Ví dụ: như hoạt động dịch vụ phải nhờ đến chiến lược xây dựng lượng cung sẵn có này. Tại nhiều hoạt động dịch vụ, sự không cân xứng giữa lượng cung và lượng cầu luôn xảy ra liên tiếp.

* Chiến lược săn đuổi: Các nhà sản xuất đã sử dụng chiến lược săn đuổi để điều chỉn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

* Chiến lược quả n lý lượng cầu: Các nhà sản xuất sử dụng quản lý lượng cầu để cố gắng thay đổi lượng cầu nhằm làm dịu khoảng thời gian cao và chậm.

Theo Shore ( 1973 ) thực chất của việc tập hợp các kế hoạch là để phân chia chiến lược, nhờ đó sự thay đổi bất thường của lượng cầu được hiệu quả kinh tế hơn. Ở đây, cách tiếp cần quản trị sản xuất này là tập trung khối quản lý, làm giảm và kiểm soát ảnh hưởng của sự biến đổi thông qua dự đoán trước.

Điểm tập trung ở đây chính là sự dự báo trước lượng sản xuất với nhau để đạt đến mức chung của sản xuất ( tương đương với cái mà chúng ta gọi là “lượng”, “ khối” ); thứ 2 là tiên đoán hoặc dự đoán sự thay đổi bất thường trong sản lượng này ( cái mà chúng ta gọi là sự “biến đổi”). Vì vậy, cách tiếp cận này loại trừ (hoặc là lờ đi) trạng thái khác nhau và tính biến thiên.

Khi chiến lược hoặc kế hoạch được vạch ra, nó phải được đặt vào thực tế. Trong sản xuất, đặc biệt nhưng nơi sản xuất khối lượng lớn sẽ có qui trình sản xuất cụ thể. Một qui trình gồm có các thông tin về ngày giao hàng, các loại nguồn tài nguyên và nhiên liệu cần có, nguồn vốn, lên giá cả và cả hàng sẽ tồn kho. Phương pháp tiếp cận đặc biệt sẽ phụ thuộc vào sự ưu tiên mang tính cạnh tranh của nhà sản xuất. Những điều này làm nên qui trình chiến lược sản xuất ra sản lượng sản phẩm, cũng như lượng đầu vào, và cũng là qui trình chiến lược tập trung nguồn vốn để sản xuất ra nhiều loại sản phẩm khác nhau.

Mặc dù khối lượng, trạng thái, sự biến đổi và tính biến thiên được thu lợi từ sản phẩm đã hoàn thành, họ vẫn phản hồi về mỗi tiến trình của quá trình sản xuất. Giống như vậy, sự tiên đoán về sản lượng đã hoàn thành sẽ là sự tiên đoán cho của qui trình sản xuất. Cách làm “ làm hay mua?” trong quản trị sản xuất làm giảm lượng hàng hóa đầu vào và trong hoạt động sản xuất khi chuyển sản phẩm cho nhà cung cấp. Thông thường, bước cuối cùng của quy trình là kết hợp trật tự các bộ phận lại với nhau. Vì vậy, quyết định “ làm hay mua ?” cho thấy qui mô của qui trình nên bao gồm sản xuất các bộ phận hợp thành. Bằng cách bỏ ra ngoài các sản phẩm sản xuất hoặc tất cả sản phẩm phụ kiện, một khối lượng lớn các qui trình sản xuất phụ sẽ bị giảm và sản xuất dường như dễ quản lý hơn nếu khối lượng sản phẩm giảm. Cũng tương tự như vậy nếu các quy trình sản xuất cũng giảm. Quan hệ mật thiết của việc đồng ý nhận linh kiện phụ tùng từ 1 nhà cung cấp khác trong kế hoạch sản xuất là ca kíp trong từng quy trình phải được kiểm soát suốt quá trình hoạt động, đòi hỏi có sự liên kết với các nhà cung cấp. Sự phát triển của cái gọi là “ quản lý chuỗi cung” suốt những thập niên 1980 ( mặc dù như chúng ta thấy ở Chương 6, có lẽ một loại hình hệ thống sẽ tốt hơn là nhưng chuỗi ) chỉ ra rằng việc mở rộng “ quản lý chuỗi cung này” ngày càng gia tăng như là một chìa khóa của quản trị sản xuất. Các nhà sản xuất cũng luôn đối mặt với các thách thức khi quyết định nên sử dụng nguyên liệu thô hay nguyên liệu đã sản xuất được cung cấp bởi các đại lý. Thậm chí những người chủ cửa hàng thực sự ( ví dụ như người thợ rèn, không còn ngửi được mùi quặng mà ông ta làm ra sắt nữa. Sự tiếp cận chiến lược nhận linh kiện phụ tùng từ một nhà cung cấp khác. Từ đó quản lý chuỗi cung được thấy rõ. Quyết định việc nên làm hay mua dựa vào sự so sánh các quan điểm cá nhân dựa cá nhân dựa vào nền tảng cơ bản từng mặt, từ đó ra quyết định cho toàn bộ hệ thống và toàn bộ quy trình sản xuất. Chúng ta thấy cách làm của Tacobell ở Chương 3 cũng giống như vậy.

Các phương pháp lập trình:

Đưa ra quy trình hoat động đóng vai trò quan trọng để đem lại hiệu quả trong hoạt động sản xuất như Westbrook ( 1994) cho rằng” quản trị ưu tiên hàng đầu”, các phương pháp lập qui trình thông thường gồm có:

- Dành sự ưu tiên cho những khách hàng tiềm năng. Ví dụ: Các khách sạn lớn cung cấp phòng nghỉ số lượng lớn cho khách không những đưa ra giá phòng khuyến mãi, giá thấp mà còn tặng kèm phòng miễn phí.

- Ưu tiên các trường hợp khẩn cấp: Phương pháp này đặc biệt thường có ở các công ty dược; các sự cố tai nạn, y tế…

- Có sự nhân mạnh nhu cầu nổi bậc nhất của khách hàng.

Các phương pháp hay khác cũng có thể là:

- Ai đến trước, phục vụ trước. Qui trình này thể hiện sự công bằng, thường thấy ở những nơi quá trình hoạt động sản xuất diễn ra liên tục.

- Đặt ngay sớm.

- Thời gian sản xuất ngắn nhất hoặc dài nhất.

- Thời gian tối thiểu: sản xuất đúng theo thời gian đặt trước nhằm đem lại sản phẩm tới người tiêu dùng sớm nhất.

Hệ thống các dịch vụ tài chính như ngân hàng, bảo hiểm, Cty thế chấp tài sản những năm gần đây phát triển mạnh mẽ trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin. Nhiều Cty tư nhân đã xâm nhập thị trường trong lĩnh vực này. Họ có thề tầm sao1t hiệu quả một lượng lớn các doanh nghiệp thông qua cách tiếp cận bằng dữ liệu. Khách hàng chỉ cần gọi điện thoại đến yêu cầu cung cấp 1 mã số cho các thông tin chi tiết về họ cho nhà kinh doanh kiểu “công nghệ”. Điều này rút ngắn thời gian trao đổi giữa khách hàng và doanh nghiệp.

Cũng như vậy, nhưng doanh nghiệp nắm nhiều thông tin hơn về khách hàng, đó là các Cty bảo hiểm. Các Cty này có thể phân tích các chính sách bảo hiểm các nhân dựa trên mã số dữ liệu, qua đó cũng cho thấy mức độ rủi ro đối với từng khu vực (thông qua các thông tin chi tiết về khách hàng, cũng như chính hoạt động của Cty bảo hiểm)

Giải q uyết yêu cầu khách hàng luôn phức tạp. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, cùng thời điểm các Cty bảo hiểm phải hạ mức giá xuống.

Giải quyết yêu cầu của khách hàng thông thường có 2 bước: định giá mức thiệt hại có thể chấp nhận được, hợp tác thương lượng cụ thể trên giấy tờ và phát hành SÉC. Ngày nay, nhân viên điều chỉnh thiệt hại được trang bị kỷ năng phản ứng nhanh với yêu cầu của khách hàng ngay lập tức: khảo sát, tiếp cận yêu cầu của khách, soạn thảo tài liệu và in SÉC, tất cả xày ra trong vòng 3 giờ sau khi sảy ra tại nạn. Sự liên kết giữa các thông tin va điện thoại cho phép nhân viên giữ liên lạc với các nhà cung cấp dịch vụ khác mà khách hàng đói hỏi, như trong các trường hợp tai nạn ô tô, điều trị y tế, lưu trú qua đêm….

Thông tin tương tự bắt buộc các đại lý bảo hiểm phải tự thảo cũng như liên kết với các doanh nghiệp khác để quảng cáo hiệu quả các dịch vụ và sản phẩm của họ, tập trung ở những nợi quảng cáo được khách hàng tiếp nhận. Các thông tin về tuổi tác, giới tính, nới cư trú và cả các thói quen đặc biệt của khách hàng cho thấy tiềm năng, cơ hội, cách sống của khách hàng, từ đó các Cty bảo hiểm xác định được khách hàng tiềm năng của mình. Ví dụ, hình thức thanh tooa1n của các chuyến bay cũng là cơ hội khách hàng để các Cty bảo hiểm du lịch bán hàng sản phẩm bảo hiểm của mình.

1. Quản trị SX dựa trên kiến thức về các đặc tính đặc biệt của khối lượng, các trạng thái khác nhau, sự biến đổi, tính biến thiên, sự tiên đoán trước và

2. Hai chiến lược cơ bản có giá trị trong quản trị sản xuất mức độ SX và đuổi theo lượng cầu.

3. Các cách tiếp cận quản trị SX dựa vào quy rình hoạt động, quy trình kiểm soát, vì vậy quản lý nguồn nguyên liệu dựa trên tiệu chí đạt hiệu quả kinh tế, đạt chuẩn và kiểm soát hàng tồn kho.

4. Vì một số phương pháp đã có từ đầu thế kỷ 20, nên giờ đây nó không còn giá trị thực hiện. tuy nhiên, nhiều nhà SX, doanh nghiệp hiện nay vẫn thật sự cần đến những phương pháp này.

CHƯƠNG 8

Chất lượng và BPR

I. Giới thiệu

Chương này tập trung nghiên cứu những vấn đề quan trọng về chất lượng. Chúng tôi thảo luận tầm quan trọng mang tính chiến lược của chất lượng, sự phát triển của chất lượng qua từng giai đoạn của sản xuất, đồng thời cung cấp các chi tiết của nghiên cứu về một khía cạnh quan trọng của chất lượng – đó là sự cải thiện lien tục.

Mục đích của chương này là:

- Hiểu được tầm quan trọng mang tính chiến lược của chất lượng.

- Hiểu rõ rằng chất lượng vẫn là đặc điểm trọng tâm của sản xuất và dịch vụ trong các khu vực nhà nước và tư nhân.

Chất lượng không phải là một yếu tố có thể lựa chọn. Ví dụ: …..

Một trong những yếu tố gây khó chịu đối với vấn đề chất lượng đó là những chi tiết dường như không quan trọng lại có thể gây ra những ảnh hưởng đáng ngạc nhiên đối với chất lượng. Ví dụ, khi máy bay Concord rơi, đó là kết quả của việc thiếu tập trung trong quá trình bay. Hậu quả gây ra thật nghiêm trọng và chết người. Concord không đột nhiên trở thành một sản phẩm kém chất lượng, mà bây giờ an toàn đã trở thành một vấn đề quan trọng hàng đầu.

Ở một phương diện tích cực, đó là mối quan tâm lớn của công viên Disney về việc giữ gìn công viên được sạch sẽ và đây được xem như là vấn đề then chốt theo quan điểm về chất lượng. Đương nhiên, chúng ta không phải đến đó chỉ bởi vì chúng ta muốn xem công viên sạch đến thế nào. Tuy nhiên, chính điều này tạo ưu thế cho công viên Disney.

Nhưng mãi cho đến gần đây những quan điểm về chất lượng vẫn chưa trở nên phổ biến trong giới kinh doanh. Trên thực tế, phần lớn các lý thuyết trước đây về sản xuất bao gồm những thuật ngữ và khái niệm như ‘ngưỡng chất lượng có thể chấp nhận được” và một triết lý cho rằng sai lầm có thể xảy ra và mọi thứ đều trở nên xấu đi. Trong thế kỷ 20, câu hỏi về chất lượng là vấn đề còn nhiều tranh cãi. Có giả thuyết cho rằng với những sản phẩm và dây chuyền sản xuất rắc rối phức tạp, sai sót xảy ra là điều không thể tránh khỏi. Hơn nữa, những thiếu sót này không thể được dự đoán trước hoặc phòng tránh trước.

Kết quả là, một đội ngũ chuyên gia được thành lập để giải quyết những hậu quả do vấn đề với chất lượng gây ra được xem như là một căn bệnh thường thấy trong giới kinh doanh. Đội ngũ này bao gồm những thanh tra mà công việc của họ là loại bỏ những sản phẩm lỗi trước khi xuất xưởng; đội ngũ hỗ trợ khách hàng, bảo hành và xử lý những phàn nàn từ phiá khách hàng; và một đội ngũ chuyên sửa chữa và thay thế các sản phẩm lỗi.

Không cần phải nói, tất cả những quản lý về mặt chất lượng như thế dẫn đến kết quả là chi fí tăng lên đáng kể. Không phải chỉ là chi phí cho nhân viên trực tiếp làm công việc quản lý chất lượng, mà còn là chi phí của việc sản xuất ra những sản phẩm lỗi lúc ban đầu; chi phí cho sự tổn thất về danh tiếng của công ty; sự lãng phí thời gian và công sức trong việc thu hút khách hàng để rồi cuối cùng họ cảm thấy bất mãn và có thể họ sẽ lại truyền miệng đến những khách hàng khác, và vân vân..Một trong những nhà nghiên cứu về chất lượng đáng quan tâm trong những năm gần đây chính là ông Phillip Crosby – ông cố gắng tính toán chi phí thực sự của chất lượng. Thật ngạc nhiên, chi phí này chiếm đến 40% tổng thu nhập. (Crosby, 1979)

Ví dụ, vào năm 1984, khi mà công ty IBM bắt đầu chú ý đến vấn đề này, họ ước tính rằng 2 tỉ đô la trong số 5 tỉ đô la lợi nhuận kiếm được là phục vụ cho việc cải thiện chất lượng.

Đó không phải là một sự phóng đại khi nói rằngcó một cuộc cách mạng trong tư duy và hành động đối với vấn đề chất lượng.

Vấn đề chất lượng đã biến chuyển từ một vấn đề không bắt buộc mà các công ty có thể lựa chọn thành một vấn đề bắt buộc mang tính cạnh tranh. Nhìn chung, khi khách hàng quyết định mua một sản phẩm, họ dựa trên giá cả và một số những yếu tố không thuộc về giá cả như là mẫu mã, sự đa dạng, và sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh. Tất nhiên, chất lượng cũng là một trong những yếu tố không thuộc về giá cả và chúng ta có thể lập biểu đồ cho sự phát triển trong 30 năm qua từ một yếu tố không cần thiết thành một yếu tố bắt buộc cần phải có khi xâm nhập vào một số thị trường.

Trong một vài trường hợp, chất lượng thậm chí còn quan trọng hơn nhiều. thứ nhất, bởi vìdịch vụ bao gồm nhiều yếu tố hữu hình và không ai có thể đánh giá được thức ăn được nấu hoặc phục vụ tồi hoặc phòng ngủ không được lau chùi đúng cách.

Đối với các nhà quản lý, chất lượng có tầm quan trọng cấp thiết. Chất lượng không phải là một lĩnh vực chỉ của các chuyên gia mà là trách nhiệm của tất cả mọi người. Nó tràn ngập tất cả mọi hoạt động của một công ty, sự phát triển và gìn giữ chất lượng đã trở thành một trong những vai trò then chốt mà các nhà quản lý hoạt động chiến lược phải đảm đương.

• 
  Theo từ điển: chất lượng là ‘mức độ xuất sắc mà một đồ vật có được.’
  
• 
  Theo John Ruskin, ‘chất lượng không bao giờ là sự rủi ro, nó luôn luôn là kết quả của sự nổ lực đầy thông minh’
  
• 
  Theo Pirsig (1974) ‘mặc dù chất lượng không thể được định nghĩa, nhưng bạn biết nó là cái gì’
  
• 
  Theo Garvin ‘chất lượng là một khái niệm không dễ nắm bắt, dễ hình dung, và thật khó để mà định nghĩa.’
  
• 
  Theo feigenbaum (1983, p.7): ‘chất lượng là toàn bộ những đặc điểm của sản phẩm và dịch vụ .. mà nhờ những đặc điểm này, một sản phẩm hay dịch vụ khi được sử dụng sẽ làm hài lòng khách hàng.’ (1983, p.11) ông còn giải thích thêm: “kiểm tra chất lượng phải bắt đầu từ việc xác định những yêu cầu về chất lượng từ phía khách hàng và chỉ kết thúc khi sản phẩm đến tay khách hàng và làm cho khách hàng hài lòng.”
  

Tiềm lực sản xuất

Đảm bảo và kiểm tra chất lượng sản xuất

Biểu đồ 8.1. Chất lượng trong quá trình thiết kế

Cách tiếp cận này hướng đến người sử dụng (khách hàng) hơn là người sản xuất, nhưng nó cần được bổ sung thêm.