CÔng ty – LỢI Ích và niềm vui câu chuyện về abc/Prieto Haskel Câu chuyện công ty abc
tải về 233.59 Kb.
|
|
Chương 3: CÔNG TY – LỢI ÍCH VÀ NIỀM VUI Câu chuyện về ABC/Prieto Haskel 1. Câu chuyện công ty ABC: a. Những năm đầu: Công ty ABC thành lập năm 1962 tại LA bởi Ed Alvarez và 2 người hùn vốn khác, Beckhard và Crane. Ed có 50% cổ phần công ty, có quan hệ rộng và mang về phần lớn công việc. Nguồn việc chính của ABC là thầu phụ/gia công lại các dự án vốn chính phủ từ tay các công ty xây dựng và thiết kế lớn hơn. Đa phần dự án là cải tạo hay xây dựng căn cứ quân sự hay vận tải. ABC nhận rất ít những dự án cho phép thiết kế sáng tạo, đa phần là sản xuất lặp đi lặp lại, chỉ đòi hỏi nghiệp vụ họa viên đơn giản. Ed chỉ muốn kiếm tiền và thành công trong chừng mực đó. Kiểu này dở ở chỗ: Người kỹ sư giữ vị trí tư vấn đầu tiên chỉ cần bạn làm việc trong một giới hạn nhất định và bạn không có ảnh hưởng hay công trạng gì từ công việc. Vì mỗi công ty lớn đều giới hạn khối lượng công việc cho công ty thầu phụ, không giao quá nhiều trong một khỏang thời gian nhất định. Cảm thấy khai thác thị trường LA đã đến kịch trần, ABC mở rộng thị trường sang Bắc Cali, đặt trụ sở ở San Francisco từ 1976. Rick và Larry quản lý văn phòng này. Họ đều có bằng Cao học kiến trúc và nhiều năm kinh nghiệm, tuy vậy cả hai chỉ nắm tổng cộng có 2% cổ phần của ABC. b.Chi nhánh San Francisco: Khi trụ sở tại San Francisco phát triển và trở nên độc lập hơn, Rick và Larry đòi được độc lập hơn trong quản lý và muốn được chia lợi nhuận với ABC, với lý do trụ sở San Francisco đã phát triển rất nhiều do công sức của họ. Ba người hùn vốn cho ABC từ chối cho Rick và Larry thêm cổ phần, nhưng đồng ý cho họ một số cổ phần nhỏ của riêng chi nhánh San Francisco. Rick và Larry nhân đó đề nghị mua luôn chi nhánh này nhưng Ed từ chối. Tuy nhiên sau đó chi nhánh vẫn đổi tên thành ABC/Prieto Haskell, hoạt động như một trung tâm độc lập trong hệ thống ABC. Ed cho họ vay $234 000 làm vốn hoạt động. Hơn 1 năm sau, Rick và Larry nhìn lại: i. Nhân viên - Văn phòng San Francisco đang có 12 nhân viên: Rob phụ trách nhóm hoạ viên, đồng thời phụ trách các dự án lớn. Người này cần cù, giao dịch khách hàng tốt và có triển vọng trở thành người góp vốn và góp sức (partner) sau này của công ty. David đã 61 tuổi, nhiều kinh nghiệm, giỏi kỹ thuật nhưng luôn né tránh việc quản lý dự án, có lối sống lập dị. Alfredo là KTS quy hoạch, đang học cao học thiết kế, dự định quay về Argentina điều hành công ty riêng của gia đình. Hai KTS Wanda và Diana chăm chỉ, tự tin thậm chí tự tôn, nhưng kinh nghiệm chưa nhiều. Họ hay than phiền rằng kiểu công việc của công ty đang kềm hãm họ khó phát triển. Tuy nhiên một trong hai người đã được tham gia vào quản lý vài dự án. Bốn họa viên thường trực và nhiều họa viên thời vụ. Một sinh viên thực tập. Hai sinh viên khác làm bán thời gian. Một người có bằng cử nhân kiến trúc của Thổ Nhĩ Kỳ đang làm trọn thời gian. Họ mang lại nguồn thu nhập lớn cho công ty. Một tiếp tân dùng chung với công ty kề bên, và một thư ký. Một nhân viên tiếp thị mới nghỉ việc, mà Rick và Larry không muốn tìm ngươì thay thế, để đỡ chi. ii. Quản lý dự án: Rick phụ trách thiết kế, Larry phụ trách kỹ thuật, họ tham gia tất cả các dự án. Rob và Alfredo quản lý dự án cùng sự phụ giúp của Wanda và Diane. David né tất cả những việc giao dịch khách hàng. Các dự án thay đổi nhiều, sự phân công thay đổi hàng tuần. Họ đánh giá việc nào ưu tiên trước trong vòng hai ba tuần tới để điều chỉnh kế hoạch. Ai cũng sờ vào tất cả các dự án. Điều này cần một đội ngũ làm việc linh hoạt. Ai cũng coi công việc là của chung công ty, không phải của riêng họ. Rick nhìn thấy họ đang kiểm soát được khối lượng công việc hiện tại, nhưng tiếp tục theo con đường này, mọi chuyện sẽ khó kiểm soát hơn sau này, khi Rick và Larry không thể trực tiếp sờ tay vào tất cả các dự án được nữa. Họ sợ mất không khí hợp tác làm việc hiện nay. Khi phát triển hơn, họ sẽ cần người làm được các công việc lạ, chứ không phải những việc lặp đi lặp lại như trước đây. Nhân viên đang làm quá sức, quá giờ mà không có lương ngoài giờ, nhưng công ty không thể chi thêm để tuyển nhân viên mới. Nhân viên tuyển theo quen biết, thử việc 3 tháng, và lương được xem xét hàng năm. iii.Thù lao Lương tại công ty rất cạnh tranh. Họ không đủ nổi tiếng để trả lương thấp mà vẫn có được người tốt. Chế độ thưởng còn đang được xem xét. iv. Hệ thống kiểm soát quản lý Hệ thống kế toán: Ký hợp đồng với một hãng xử lý thông tin. Nhưng nó rất yếu và hay có lỗi. Larry thường xuyên phải tính lại bằng tay. Họ mua phần mềm kế toán và tính dự toán. Họ mua phần mềm CADD. Sau 14 tháng, ABC/Prieto Haskell đi vào khó khăn. Tiền về công ty rất chậm. Chi nhánh LA hay chiếm dụng vốn của San Francisco. Chi phí văn phòng hiện tại tăng lên đòi hỏi giá dịch vụ phải cao hơn, nhưng các dự án chính phủ đã được thoả thuận với một mức giá từ trước, rất thấp. Thù lao các công trình ngân sách lại bị giới hạn theo luật, và đàm phán nâng giá cho các hợp đồng mới rất lâu mới xong. Họ thất thu một khoản lớn ở đây. v. Khách hàng: Phần lớn việc của ABC và của văn phòng San Francisco là dự án giao thông và nhà ở. Phân nửa các dự án giao thông được các công ty xây dựng giao lại. ABC/Prieto Haskell làm phần việc này tốt và giữ được uy tín, từ đó dần được giới thiệu nhận trực tiếp các dự án khác. Các dự án nhà ở do chính phủ giao lại. Nhưng Rick và Larry mong muốn tình hình này khác đi. Họ không muốn công ty mang địa vị thấp kém và chuyên làm các dự án nhỏ cho cộng đồng thiểu số hay làm thầu phụ như vậy mãi. Họ muốn những công việc như trên chỉ chiếm 30% tổng số của văn phòng San Francisco, và vươn ra nguồn việc tư nhân, phát triển mảng thiết kế, chứ không muốn công ty phát triển hoàn toàn nghiêng về các nguồn việc như của Ed đang làm tại LA. vi.Phát triển doanh nghiệp: Trước đây một người phụ trách quảng cáo tiếp thị được thuê, để tiếp cận, phát triển hình ảnh và quảng cáo kinh nghiệm, nhân sự của văn phòng ABC/Prieto Haskell San Francisco cho các khách hàng tiềm năng. Nay người đó đang rời văn phòng đi học, Rick và Larry chưa thuê người thay thế. c. Ước mơ làm chủ – Cuộc thương lượng với 3 người góp vốn cho ABC ở LA: Khi văn phòng ABC/Prieto Haskell tại San Francisco trở thành trung tâm lợi nhuận độc lập cho toàn công ty ABC, Ed đã thuê một cố vấn bên ngoài đặt mua lại ABC/Prieto Haskell với giá 300 000 $. Rick và Larry không có số tiền này, và họ cũng không thể thoả thuận một giá thấp hơn với Ed. Nếu không mua được ABC/Prieto Haskell, Rick và Larry vẫn chỉ là người làm thuê và có thể bị sa thải bất kỳ lúc nào. Nếu thành lập công ty riêng, tất cả các hợp đồng với chính phủ ký với ABC/Prieto Haskell sẽ không còn trong tay họ, và họ sẽ cần ít nhất 6 tháng để dựng lại từ đầu một công ty mới. Một trong 3 partners góp sức và vốn cho ABC là Beckhard quyết định rời bỏ công ty, nộp hồ sơ thanh lý tài chính. Hồ sơ đang được xem xét, cuộc mua bán vì thế bị đình lại. 2. Bình luận của giảng viên John Seiler – trường thiết kế Havard: a. Sự khác biệt của hai kiểu hành nghề: ABC là một xưởng sản xuất. Ed muốn làm các công việc đã thấu hiểu, ít sáng tạo, mang tính kỹ thuật và theo các tiêu chuẩn các đại lý chính phủ muốn. Ed giỏi trong lãnh vực này. Ed chỉ cần các họa viên lành nghề là đủ dùng. Tổ chức công ty theo dạng kim tự tháp dẹt. Ed lo tìm dự án mới, hai người partner (góp vốn và góp sức) còn lại lo cho công việc hoàn tất, và một nhóm hoạ viên ở dưới thực hiện các bản vẽ. Lương trả cho nhân viên thấp, tiền thu vào thấp, hiệu quả công việc và đúng hạn là chính, thẩm mỹ là phụ. Rick và Larry chú trọng những dự án của khách hàng tư nhân, vốn đòi hỏi kỹ năng thiết kế cao hơn, điểm mạnh của Rick. Họ thuê nhân viên và trụ sở theo mục đích này. b.Văn phòng San Francisco hoạt động thế nào? ABC/Prieto Haskell tổ chức nhân viên theo kiểu “bụng phình”. Trên cùng có Rick và Larry, dưới có 4 họa viên, và một nhóm phức tạp 6 nhân viên cao cấp ở giữa. Kiểu này quá thừa để xử lý loại công việc kiểu chi nhánh LA của Ed, nó đúng ra dùng để xử lý các dự án đòi hỏi sáng tạo cao. ABC/Prieto Haskell sử dụng tất cả nhân lực cho dự án ưu tiên của từng tuần, cho phép ai cũng chạm tay vào tất cả dự án, với phân công nhiệm vụ theo tuần. Cách này rất linh hoạt nhưng cũng thể hiện sự quá tải và sự chần chừ thuê thêm nhân viên của Rick và Larry. Điều này dẫn tới chuyện ưu tiên hoàn thành công việc là chính, hơn là chỉ định người thích hợp nhất cho một công việc cụ thể. Có lẽ một số nhân viên cao cấp của ABC/Prieto Haskell khi cần cũng phải vẽ như những hoạ viên. c. Vì sao nó hoạt động kém? Hãy nhìn xem ABC/Prieto Haskell được trả tiền thế nào, và cái giá lao động bỏ ra tương ứng. Với mỗi đô la trả cho nhân công, ABC/Prieto Haskell nhận lại từ khách hàng 2.47 đô. Như vậy sau khi trả cho nhân công 1 đô kia, công ty còn lại 1.47 đô để trang trải. Nghe có vẻ ổn, nhưng thực tế vẫn còn thiếu khoản phúc lợi trị giá 26% phí nhân công. Sau khi cộng khoản này vào, công ty chỉ còn 0.51 đô để trang trải, mà dưới 1 đô đã là quá ít. Dùng nhân viên cao cấp thực hiện công việc của hoạ viên là nguyên nhân gây ra chi phí lao động cao. Số tiền 243 000 đô do Ed cho mượn phải trả lãi cao. d.Tạo dựng doanh nghiệp mới? Để giảm chi phí, Rick và Larry không thuê nhân viên quảng cáo tiếp thị mới thay thế cho nhân viên cũ tạm nghỉ. Tuy vậy số tiền tiết kiệm không đáng là bao nếu tính đến lợi ích to lớn mà nhân viên quảng cáo có thể mang lại. Đối với công ty như họ, chi phí quảng cáo có 2% phí dịch vụ thu được là còn ít. Họ bị kẹt giữa tham vọng tiếp cận thị trường và khả năng tài chính hạn hẹp. e. Vì sao cần vay Ed số vốn lớn như thế? Vốn hoạt động dùng để trang trải trước, khi phí dịch vụ còn chưa nhận về được. Khách hàng chính phủ trả tiền rất chậm. Sự chậm tiền về tương ứng với 12% của khoản lỗ trong 6 tháng qua. f. Tìm thị trường? Rick và Larry muốn tách khỏi ảnh hưởng của ABC, giảm khối lượng công việc “bốc hốt kiểu Ed“ xuống 30%. Tuy nhiên họ vẫn giữ mảng việc cho cộng đồng thiểu số, vốn là thế mạnh cạnh tranh của công ty để từ đó phát triển mảng thiết kế, tiền đề để sử dụng có ích tài năng, tăng phí dịch vụ và tăng lương cho nhân viên. g.Chiến lược ABC/Prieto Haskell lập ra một sứ mệnh rất rõ ràng, vạch rõ sản phẩm, thị trường, kỹ thuật, mục tiêu cơ bản, tính chất, triết lý, mục đích đặc sắc của công ty … Tuy nhiên cách tổ chức và phân bổ tài chính chưa được nghiên cứu kỹ. Nếu muốn đủ sức mua đứt chi nhánh San Francisco từ tay Ed, họ cần kế hoạch giảm chi phí, tích lũy. Điều này có thể đạt được bằng cách chuyển trụ sở sang khu phố rẻ tiền hơn, thương lượng việc trả nợ với Ed cho nhẹ hơn, tìm cách để khách hàng trả tiền nhanh hơn, tái cấu trúc bộ máy nhân viên hoặc nâng cao hiệu quả của họ, ví dụ như bằng cách thu nhập công nghệ CADD. Nếu họ muốn giải quyết vấn đề lợi nhuận bằng cách thu hút phí thông qua các việc thiết kế, họ cần tìm ra nguồn tài chính để đầu tư thuê một người quản lý tiếp thị, tăng phí quảng cáo, và hỗ trợ các tổ chức hay văn phòng thích hợp với công việc thiết kế, hơn là tập trung vào khách hàng trong cộng đồng thiểu số. Khó tìm ra nguồn vốn vay mạo hiểm cho ABC/Prieto Haskell, vì rủi ro thì cao mà thu lại chẳng bao nhiêu. Tuy nhiên Rick và Larry có thể tìm cách thuyết phục Ed cho vay vốn để đầu tư xây dựng ABC/Prieto Haskell theo hướng tập trung vào thiết kế. Sinh viên nên tìm đọc thêm hai bài sau: “Branching Out to New Generation” của Andrea Dean và “Basic of Onwnership Transition” của Peter Piven, cả hai đều đăng trên tạp chí Architecture tháng 3/1992. h.Chuyện gì đã xảy ra? Văn phòng nhận thêm một người partner (góp sức và vốn) có các kỹ năng phụ trợ cho Rick và Larry. Larry vi tính hoá công việc văn phòng. Những người quản lý dự án làm thêm các việc quản lý công ty, cách này làm nhân viên có cảm giác đang điều hành chính công ty của riêng họ. ABC/Prieto Haskell thành công và trở thành công ty điển hình trong vận dụng khoa học kỹ thuật mới vào công việc. Chương 4: QUẢN LÝ DỰ ÁN Bản chất của quản lý dự án là làm việc với nhiều người như khách hàng, tư vấn, nhà cung cấp, nhà thầu, và nhân viên, phối hợp bọn họ lại trong suốt quá trình của dự án. Ví dụ như: - Thương thảo hợp đồng với khách hàng - Bàn bạc với khách hàng trong quá trình phát triển dự án - Chuẩn bị và giám sát danh mục dự án - Chuẩn bị và giám sát ngân sách dự án - Xem xét việc thanh toán, sổ sách kế toán của dự án - Ghi chép nhật ký dự án - Giám sát sự hình thành và chất lượng của thiết kế sơ phác, thiết kế chi tiết, hồ sơ thiết kế thi công - Quản lý hợp đồng xây dựng - Tham gia các buổi họp nghiệm thu tiến độ trong quá trình thi công dự án - Chuẩn bị báo cáo tiến độ - Phân công và giám sát nhân viên làm việc trong dự án - Hướng dẫn và kết hợp những nhà tư vấn lại với nhau. 1. Phân biệt Quản lý quá trình và Làm ra sản phẩm: - Quản lý dự án là điều khiển quá trình thực hiện - Bốn thứ cần quan tâm: Giá, Kế hoạch, Chất lượng, Hợp đồng (luôn luôn ký hợp đồng) - Có thể áp dụng sáng tạo trong khi thực hiện dự án. Ở điểm này, bản thân quá trình thực hiện dự án được nhìn như một vấn đề thiết kế. Nếu tất cả công việc là một quá trình, thì chất lượng sản phẩm sẽ chịu ảnh hưởng của chất lượng quá trình làm việc. - Bạn có thể đạt kết quả tốt hơn nến hỏi những sinh viên đang làm việc các câu hỏi như “Bạn sẽ thực hiện thiết kế này theo quá trình nào? Bạn sẽ nghiên cứu vấn đề này thế nào? Bạn làm cách nào để tìm ra yếu tố quyết định hình dáng?” - Rất dễ đào tạo một sinh viên để có thể làm việc tốt trong một khoảng thời gian hẹp. Nhưng đào tạo họ làm việc trong một khoản kinh phí hẹp là rất khó. 2. Anna Cahill - Ví dụ về một người Quản lý dự án: 3. Phân tích ví dụ: Không thể chỉ là ngôi sao, người quản lý dự án phải hoà mình và làm việc với tất cả các thành phần của đội. 4. Làm thế nào để các dự án làm nhóm đạt thành công: Kiến trúc là một môn thể thao đồng đội. Sự tương tác một-một giữa một sinh viên và một người chấm đồ án chính là yếu tố cơ bản trong giáo dục thiết kế. Tuy nhiên, trong hành nghề, hầu như tất cả công việc của một nhà thiết kế đều là hợp tác. Một dự án đơn giản nhất cũng có sự tham gia của người sử dụng, khách hàng, thầu xây dựng, và các nhà trung gian khác. Các tổ chức kinh doanh đều dùng đội nhóm để giải quyết công việc, vì đội nhóm sẽ làm nhanh và tốt hơn kiểu phân chia lao động theo tầng bậc hay theo bộ phận chuyên biệt. Một số người hướng dẫn đồ án dùng cách phân việc cho nhóm. Đó là các công việc phức tạp mà cá nhân không giải quyết nổi trong thời gian ngắn. Đội cao hơn Nhóm. Tất các các đội đều là nhóm, nhưng không phải nhóm nào cũng là một đội. Đội có sự hợp tác và sự phụ thuộc lẫn nhau cao hơn, vốn chỉ đạt được sau một thời gian kinh nghiệm và nỗ lực. a.Kinh nghiệm làm nhóm của Truờng thiết kế Havard: Sinh viên ở đây từ năm 1971 đã được học cách làm việc nhóm trong khi thực hiện các đồ án Phát triển Đô thị. Khách hàng và khu đất là thật. Sự phức tạp và quy mô của đồ án đòi hỏi thực hiện làm việc theo nhóm. Mỗi đội 3 đến 5 sinh viên của khác khoa ngành khác nhau (luật, kinh tế, kiến trúc, …), kinh nghiệm khác nhau. Kết quả đồ án rất giống một đề xuất dự án theo đúng thủ tục, gồm có hiện trạng, thiết kế sơ bộ, mô hình và diễn hoạ, nghiên cứu thị trường và kế hoạch tiếp thị dự án, các văn bản hành chính với đầy đủ giá thành, thu nhập, tổng lợi tức của dự án đầu tư, và phương án tài chính. Sinh viên cũng có phàn nàn về sự phức tạp và khó khăn của công việc nói cho cùng, khi học Phát triển dự án đô thị thì không thể bỏ qua chuyện học cách làm việc đồng đội đa ngành. Có nhiều cách học: - Người Hội Tụ: Thích những công việc nào ứng dụng lý thuyết - Người Phân kỳ: Thích quan sát hoạt động và phản ánh lại trên các quan điểm. - Người Đồng hoá: Bị thu hút vào các ý tưởng trừu tượng và khái niệm - Người Thích nghi: Học từ kinh nghiệm thực tiễn từ người khác. Sinh viên trao đổi về cách học của họ với nhau trong hoạ thất và dùng cách này để chia sẻ những mong muốn và mục tiêu. b. Các bài học: Mục tiêu của từng người là gì? Làm sao để chúng phù hợp với công việc của nhóm? Cùng nhau vạch rõ mục tiêu của nhóm. Cần biết lắng nghe. Cần sốt sắng hỗ trợ, bênh vực và động viên các thành viên khác. Cần tôn trọng vài thành viên ít kinh nghiệm chuyên môn muốn thêm thời gian tìm tòi các phương hướng khác. Nhiều góc nhìn khác nhau giúp học được nhiều hơn. Trao đổi kỹ những mong muốn của các bạn đối với từng thành viên. Hãy hiểu rằng những người khác nhau sẽ tham gia với các mức độ khác nhau. Không thể tránh được chuyện một số người sẽ nai lưng ra và một số người làm ít việc hơn, trong thực tế cũng thế. Vài người cho rằng đó là dự án họ mơ ưóc và dấn thân nhiều vào nó, nhưng người khác lại chỉ coi đây là một bài tập làm cho xong trên con đường thực hiện các mục tiêu khác. Mỗi người hãy cởi mở trong việc thể hiện mong muốn về nhau, và mềm dẻo trong khi làm việc với nhau. Cần có chiến thuật trong việc phân chia công việc, tập hợp ý kiến, và ra quyết định. Giao việc cho người giỏi nhất làm cũng tốt, nhưng có thể chẳng giúp người khác học được gì. Có nhóm phân chia từng phần của bài phân tích cho từng thành viên, và chỉ định một người này nhận xét công việc của một người khác. Cứ thế các luồng ý tưởng được tăng lên, giảm được thời gian cả nhóm ngồi kiểm tra các ý tưởng cùng một lúc, và cho phép một người tham dự nhiều hơn một phần của dự án. Điểm khác biệt giữa hoạ thất và công việc thực là: Trong hành nghề, người ta trả tiền thuê một người ra quyết định cuối cùng, còn trong nhóm không có một người như thế. Vì vậy cần thống nhất với nhau về các bước lập ra các quyết định quan trọng. Nhất trí không có nghĩa là tán thành hoàn toàn. Nhất trí là tất cả đồng ý hỗ trợ quyết định đó, cho dù cá nhân họ sẽ chọn giải pháp khác. Sẽ khó tìm người lãnh đạo nhóm khi tất cả đều bằng vai phải lứa, nhưng thường thì người giỏi nhất sẽ đảm trách. Cần bỏ sự tự tôn đi và cởi mở hơn với tài năng của mọi người. Ghi chép biên bản đầy đủ để dễ trao đổi, tránh đặt lại các vấn đề cũ và giúp dễ chuẩn bị phần trình bày cuối cùng. Thẳng thắn với những sự khác biệt. Các bạn không phải bạn bè của nhau, mà là đồng nghiệp. Không nên tránh đương đầu để giữ hoà khí, sẽ chẳng thể nào yên được. Tư tưởng khác biệt là rào cản chống lại làm việc theo đội nhóm. Trong thời gian học tại trường thiết kế, các giá trị thẩm mỹ được cảm nhận rất nồng nhiệt và những chuyện về phong cách và hình thức rất khó thoả hiệp với nhau. Đây là lúc người hướng dẫn đồ án có thể giúp đỡ, không phải với vai trò trọng tài, mà như một nguồn cung cấp sự hiểu biết. Trong cuộc sống, rất hiếm khi cái nhìn của nhà thiết kế được hiện thực hoá với hình thức thuần khiết nhất của nó. Vì vậy lúc này họ cần học nghệ thuật cộng tác và thoả hiệp. Hãy nhớ mục tiêu quan trọng nhất các bạn đã lập ra. Học cũng quan trọng như làm. Chúng ta học được nhiều hơn về niềm tin bản thân khi chúng gặp thử thách. Có người khác đặt câu hỏi về kết luận của mình sẽ làm cho chúng ta suy nghĩ về vấn đề kỹ hơn. Dự án nhóm giúp chúng ta nhận ra rằng chúng ta có thể học không chỉ bằng cách làm cái mới, mà còn bằng cách dạy cho người khác những gì ta biết. 5. Tính toán thời điểm và tán chuyện: Tính toán thời điểm đúng lúc kết hợp với khả năng tán khách hàng và các nhà công nghiệp chính là một phần để trở thành kiến trúc sư thành công. Nói và làm chuyện tốt nhất vào lúc tốt nhất. Chuyện giá cả cho các dự án nhỏ: Việc quá nhỏ không đủ tiền thuê người định giá chuyên nghiệp, nhưng dựa vào báo giá sơ bộ của thầu xây dựng lại có thể hố to. Bạn có thể ra giá trung bình trước, bằng cách dùng mức giá kinh nghiệm kết hợp với giá các nhà thầu khác nhau để tránh hố, và tránh báo giá lúc đầu sốc quá cho khách. Điều này cũng giúp khách hàng nhìn nhận thực tế hơn với giá thành ngay từ đầu, không để phải chờ đến giai đoạn đấu thầu để tìm giá thấp, cố cho vừa ngân sách của khách. Tuy nhiên bạn cần để khách hàng tiếp tục khoái chí với thiết kế sơ bộ, không nên làm họ cụt hứng khi bị liên tục nhắc nhở về giá thành xây dựng thực tế. Chọn thầu giá thấp nhất và khéo léo báo cho khách hàng đúng thời điểm. 6. Kinh nghiệm trong văn phòng của Louis Kahn: Quá trình thiết kế công trình còn tiếp tục cho tới khi khách hàng dọn vào sử dụng. Trọng tâm của thiết kế thay đổi về quy mô, việc thực hiện chi tiết và phối hợp các phần trở nên thích hợp hơn khi hồ sơ thi công được khai triển. Quá trình này không hề kém sáng tạo hay ít nghệ thuật. Trong văn phòng của Louis Kahn, David Wisdom là người “hoạ viên chính” phụ trách giai đoạn thành phẩm đó. Louis Kahn thiết kế công trình liên tục cho đến khi nó được xây xong, chú ý đến từng kích thước hành lang và đường đi lối lại. Wisdom luôn sát bên ông với những bản vẽ chi tiết thực dụng, với những ý kiến rất thực dụng kiểu như “Chúng ta sẽ làm nó thế nào?”, “Nó để làm gì? Thật vô nghĩa!”. Kahn thường xuyên bất đồng ý kiến với Wisdom. Kahn có thể không thích kết quả sau đó, vì nó quá thực dụng, tuy nhiên ngày hôm sau, Kahn sẽ quay lại nói với Wisdom rằng “ông là người phê bình hay nhất!”. Cả hai chia sẻ những quan điểm về tính chất của vật liệu và hoạt động xây dựng. Mặc dù có những ý tưởng đồ sộ, thật sự Louis Kahn rất vị lợi. Khi Kahn có cảm hứng nào đó, Wisdom lập tức ngồi xuống và suy nghĩ thấu đáo về nó. Thông qua suy luận lô-gic kết hợp với sự tôn trọng tính chất của vật liệu học được của Kahn, Wisdom đã có thể tạo ra các chi tiết tinh khiết, thực dụng và chính xác. Wisdom đơn giản hoá tối đa và thể hiện tinh thần của những chi tiết, ông biến những nét vẽ của Kahn thành thứ thi công được, kinh tế và đơn giản. Câu nói mỗi khi bước khỏi phòng họp của Wisdom là “Tôi đã học được cái gì?”. David Wisdom mất năm 1996, là một mất mát lớn cho văn phòng của Louis Kahn. Chương 5: KHAI BÁO THU NHẬP Nghiệp vụ kế tóan kép (double entry accounting) 1. Trong lề: Bản chất của nghiệp vụ kế toán kép là lúc nào cũng phải làm cho bằng nhau giữa cộng và trừ sau mỗi giao dịch. Mỗi khi có một giao dịch nào, thì dữ liệu của giao dịch đó được ghi lại trong nhật ký làm hai lần, một con số âm ở tài khoản này gọi là Debit, và một con số dương ở tài khoản khác gọi là Credit. Tài khoản ở đây là một mục nào đó được đặt tên cho dễ kiểm soát. Cuối mỗi năm tài chính thì các giao dịch sẽ đuợc chuyển vào sổ cái, và báo cáo tài chính được lập, tiền đóng thuế được tính lại để hoàn thuế. Cách làm này tuy phức tạp nhưng rất dễ quản lý, theo dõi, khai thác thông tin sổ sách. Ví dụ1 : Một khách hàng mua cái máy cày, trả tiền mặt 500 đồng. Khi cửa hàng ghi sổ, cột Tiền mặt ghi +500, và cột Máy cày ghi -500. Ví dụ 2: Tèo dùng thẻ tín dụng công ty mua máy tính cho công ty giá 3000 đồng. Khi công ty ghi sổ, cột Máy móc thiết bị ghi +3000, cột Nợ thẻ tín dụng ghi -3000. 2. Hai hồ sơ của báo cáo tài chính - Bảng số dư và Báo cáo thu nhập: Báo cáo thu nhập nêu rõ thu nhập hay lỗ lãi của công ty. Bảng số dư thông báo tình hình tài chính của công ty tại một thời điểm xác định. Nó chỉ rõ Tài sản của công ty và Nợ của công ty. 3. Bảng số dư: ("Có hai cột là Tài Sản và Nợ. Nếu cái gì không phải tài sản, nó là nợ", mời các bạn đọc “Dạy con làm giàu”). Phía cột Tài Sản có các tài khoản sau: - Tiền mặt của công ty. - Tài khoản được nhận (account receivable): Những hoá đơn công ty chưa được trả. - Những tài sản khác: Có thể là tài sản cố định như máy móc thiết bị, đồ nội thất văn phòng, sau khi trừ phí khấu hao. Phía cột Nợ có các tài khoản sau: - Tài khoản phải trả (account payable): Những hoá đơn công ty sắp phải trả - Các khoản vay hoặc mua trả góp chưa xong - Nợ thẻ tín dụng 4. Phân tích bảng số dư: Người ta đo khả năng thanh toán của công ty bằng tỷ số giữa Tổng tài sản hiện hành và Tổng nợ hiện hành tại thời điểm bảng số dư ra đời, với 2:1 là tỷ số tiêu chuẩn. (Cứ 2 đồng tài sản thì có 1 đồng nợ). Vốn hoạt động của công ty là hiệu số giữa Tổng tài sản hiện hành và Tổng nợ hiện hành. Một hệ số khác đó là Day Sales Outstanding (DSO). Nó đo lường xem công ty thu tiền từ các hoá đơn nhanh hay chậm. 5. Báo cáo thu nhập: Lời – Lỗ và Thu nhập – Chi phí 6.Kiểm soát chi phí: Chi phí chia ra hai loại: Lương, và không phải Lương. Phuơng pháp quản lý hai loại này khác nhau. Dùng nhân viên cao cấp thật thận trọng và đúng đồng tiền. Chi phí ngoài lương cần áp dụng các biện pháp: - Cắt đặt một người quản lý từng thứ, với một mức ngân quỹ cố định hoặc mục tiêu cố định. - Mua hàng có so sánh và trả giá. Chương 6: QUẢNG CÁO – TIẾP THỊ Cung cấp dịch vụ thật tốt cho khách hàng hiện hữu và mở rộng mạng khách hàng thông qua giới thiệu. Quan hệ công chúng: Thuyết trình, viết bài, xuất bản tuyển tập các dự án, thắng các giải thưởng. 1. Câu chuyện của KPF – Chifley Tower, Sydney Năm 1987, tỷ phú Alan Bond đấu giá thành công khu đất ở Chifley Square, Sydney để xây dựng một cao ốc văn phòng. Ông dự định tổ chức một cuộc thi thiết kế cho cao ốc này. Augene Kohn của KPF, cùng với tư vấn kỹ thuật Norman Kurtz của Flack+Kurtz Engineers đến Sydney dự định trong một tuần hẹn gặp bằng được và thuyết phục Bond không tổ chức cuộc thi mà chọn trực tiếp tư vấn thiết kế của KPF. Khi được gặp, Kohn và Kurtz trình bày chiến lược của họ, cùng với những lý lẽ để bác bỏ cuộc thi: - Cuộc thi tốn kém cho các bên - Thi đấu mất thời gian (3 tháng) - Khách hàng không tham gia được vào những phương án thi ngay từ đầu. Họ trúng thầu. 2. Chiến lược tiếp thị: Chủ động: Tạo mối quan hệ mới với khách hàng tiềm năng. Bị động: Trả lời thư, hỏi đáp và những lời mời tham dự cuộc thi … 3. Liên kết với cộng đồng: Vươn ra khỏi ngành công nghiệp xây dựng, xuất bản tạp chí, sách báo, tham dự các tổ chức xã hội đa dạng, tài trợ … Chương 7: LUẬT VÀ LỆ 1. Quan hệ kiến trúc sư - khách hàng: Walijarvi định nghĩa tiêu chuẩn hiện hành về sự cẩu thả như sau (gồm phần 1.1 trong Điều lệ hành nghề của NCARB): Người kiến trúc sư cần phải cẩn thận nhưng không cần phải luôn luôn đúng. Hơn nữa, những kiến trúc sư cung cấp dịch vụ cho khách hàng, chứ không phải cung cấp một sản phẩm – vốn cần có sự phán quyết chuyên nghiệp theo thực nghiệm. Không có sự cẩn thận nào có thể lường trước được hoàn toàn bản chất của kết quả xây dựng lạ thường từ thiết kế của kiến trúc sư; tương tự như vậy, bác sỹ không thể cam đoan rằng khi được chăm sóc trong điều kiện tốt nhất thì bệnh nhân sẽ khỏi bệnh. Nhiều vụ kiện được báo là có liên quan đến các kiến trúc sư và khách hàng của họ, và thường thì nguyên nhân không phải do thiết kế thất bại (một nguồn xung đột tương đối không bình thường), mà từ sự đổ vỡ trong quan hệ hợp đồng vì lý do hiểu sai, thiếu trao đổi, hay từ sự thiếu nhận thức về các trách nhiệm liên quan của hai bên. Mục tiêu “gặp nhau về ý nghĩ” cần hai yếu tố thiết yếu để thành công. Trước tiên, những chi tiết chính xác của mối quan hệ cần được giải thích rõ để hai bên hiểu đầy đủ, và thứ hai, “sự gặp nhau về ý nghĩ” cần đạt được trước khi mối quan hệ hợp đồng được xác lập. Có khi sẽ tốt hơn khi mất đi một khách hàng không chắc chắn lắm trước khi công việc bắt đầu, còn hơn là mất trong khi đang thực hiện nó, và một bên đã được báo trước sẽ ít có xu hướng bị bất ngờ bởi những sự kiện theo sau rồi đổ lỗi cho kiến trúc sư vào một giai đoạn tiếp theo. Không còn lạ gì chuyện các kiến trúc sư cung cấp một vài bản vẽ phác thảo thiết kế tại các buổi họp mặt đầu tiên trước khi ký bất kỳ một hợp đồng nào. Đây chưa hẵn đã là cách hành nghề xấu, nó được nhìn nhận như một giai đoạn “thả câu”, thường nhằm mục đích giành lấy khách hàng. Tuy nhiên, việc sản xuất ra một khối lượng công việc miễn phí là đáng nghi ngờ về mặt kinh tế, và nên giảm thiểu. Cuộc thảo luận về dự án lúc ban đầu cần vượt xa những yêu cầu thiết kế cơ bản để bao gồm những vấn đề về thủ tục thi công và quản lý dự án, nhấn mạnh về tầm quan trọng của một hợp đồng giữa tất cả các bên liên quan càng sớm càng tốt. Nếu khách hàng có biểu hiện do dự trước việc tham dự vào một giao kèo với người kiến trúc sư trong một khoảng thời gian hợp lý nào đó (và sau một khối lượng công việc hạn chế), tương lai của mối quan hệ cần được đánh giá cẩn thận. Có thể sẽ tốt hơn khi mất đi một khách hàng tiềm tàng những vấn đề, còn hơn dính vào những vấn đề trong tương lai. Có sự phân biệt rạch ròi giữa Basic Services và Additional Services trong quá trình thiết kế. Dựa trên đó người ta có cơ sở để tính thù lao cho kiến trúc sư một cách công bằng cho cả hai bên. Nếu khách hàng thật sự quá khó để làm thoả mãn họ, người kiến trúc sư có thể đối mặt với viễn cảnh phải sản xuất ra một loạt vô tận những bản vẽ thiết kế vốn không có trong dự toán ngân sách, phải trả theo phương pháp phần trăm hay phí cố định. Những cuộc tranh cãi có thể nổ ra sau đó trong trường hợp người kiến trúc sư đòi hỏi trả thêm tiền mà khách hàng từ chối, cho rằng công việc vẫn còn là một phần của Những dịch vụ Cơ bản (Basic Services). Trong trường hợp tình huống này có thể đoán trước được (ví dụ, với một khách hàng yêu cầu rất cao, hoặc một chương trình phức tạp, gây nhầm lẫn, chưa hoàn chỉnh), có thể hạn chế số lượng bản vẽ phác cần sản xuất dưới quy định về Những dịch vụ Cơ bản (Basic Services) trong giai đoạn tạo hợp đồng, cung cấp một cách thức cho những khoản phí cộng thêm nếu số lượng này bị vượt qua. Điều này, dĩ nhiên, cần có sự đồng ý của khách hàng, vốn có thể chưa sẵn sàng, và sự bổ sung hợp đồng, và cần được xử lý thật cẩn thận. Dự báo giá chính xác là không cần thiết. Giả sử chủ đầu tư đòi hỏi phải có dự toán chi tiết, họ nên được thông báo thông tin này từ những nhà tư vấn thích hợp hay bởi kiến trúc sư như một phần của Các dịch vụ Cộng thêm Tuỳ chọn. Khi giải quyết câu hỏi về giá thành, người kiến trúc sư nên cẩn thận tránh làm tăng lòng mong đợi của khách hàng về một giá thành thấp mà không cân nhắc cẩn thận. Nếu như những mong đợi đó trở thành thất vọng sau này, khả năng xung đột giữa kiến trúc sư và khách hàng sẽ dễ tăng lên. Khi có những trì hoãn xuất hiện trong việc củng cố những phê chuẩn cần thiết, người kiến trúc sư không có nghĩa vụ phải xúc tiến quá trình trên. Nên giải thích với khách hàng ngay từ lúc bắt đầu dự án về khả năng trì hoãn trong một số trường hợp đặc biệt. Nếu phương án thiết kế bị từ chối bởi văn phòng quản lý quy hoạch hay xây dựng và khách hàng muốn kháng cáo hay tìm sự thay đổi, thì chi phí thêm cho kiến trúc sư, vốn được quy định bằng Những dịch vụ Cộng thêm Bất ngờ (Contingent Additional Services - B141., 3.3.1, 3.3.8, vv …) nên được chỉ rõ. Có một xu hướng, đặc biệt khi làm việc không dùng hợp đồng theo tiêu chuẩn, cho rằng những dịch vụ của người kiến trúc sư là hoàn thiện tất cả, và vai trò cố vấn và tư vấn bao trùm hầu như tất cả mọi thứ trong lãnh vực thiết kế. Cả khách hàng lẫn kiến trúc sư có thể rơi vào cái bẫy này, vốn chẳng mang lại lợi ích quái gì cho kẻ thứ hai (kiến trúc sư) cả. Hoặc là kiến trúc sư làm quá nhiều việc với một thù lao giới hạn, một tình huống không được khuyến khích về mặt tài chính trong một nghề nghiệp mà thù lao khởi điểm bắt đầu từ rất thấp, hoặc là khách hàng có khả năng sẽ bực mình hay bất ngờ khi hoá đơn dành cho những dịch vụ cộng thêm được đưa ra. Chẳng có tình huống nào là dễ chịu. Để tránh sự bành trướng của những dịch vụ kiến trúc vượt quá những thông số cho phép, người kiến trúc sư cần thông hiểu về Những dịch vụ Cơ bản (Basic Services), và từ đó hiểu những gì thuộc về những dịch vụ cộng thêm, rồi truyền đạt những hiểu biết này đến khách hàng. Bảng Điều kiện chung của Hợp đồng Xây dựng(Hồ sơ AIA - A201) là một biểu mẫu xuất sắc để xác định phạm vi về vai trò của kiến trúc sư. Hồ sơ này vạch rõ kiến trúc sư có thể làm gì trên công trường(Mục 4.1) và do đó, bằng phương pháp loại trừ, người ta biết kiến trúc sư không nên làm gì. Những việc không được làm bao gồm một số các việc rất quan trọng và thường gây bất ngờ, ví dụ như dừng công việc lại, chỉ dẫn cho nhà thầu về chuyện làm sao thi công theo bản vẽ, thay đổi một số công việc (những thay đổi nhỏ được ghi trong mục 7.4 thì được phép), bình luận về an toàn hay các thủ tục của công trường, hay chấm dứt nhà thầu. Trong khi đảm đương vai trò quan trọng như cố vấn khách hàng, và tư vấn về những mặt trên, người kiến trúc sư có thể dính vào rắc rối khi vượt quá quyền hành của mình. Nếu thăm công trường đầy đủ với một cách cư xử chuyên nghiệp hợp lý, bao gồm tần số và sự hợp lý của chuyến thăm viếng, sự giám sát cẩn thận và toàn diện, ghi chép tốt (ghi chú, nhật ký, hình chụp, video, v.v.), khi đó lập luận có thể được bảo vệ cho dù bất kỳ chuyện thất bại của công trình có xảy ra hay không. Theo hồ sơ AIA B141, Giao kèo Chủ đầu tư – Kiến trúc sư có vạch rõ những cơ sở của việc đền bù này (Mục 11) bao gồm loại (Phần trăm, Chi phí cá nhân trực tiếp và gián tiếp, Phí cố định , v.v.), những chi tiêu có thể hoàn lại (Mục 10.2), và tỉ lệ phần trăm phân ra tuỳ theo giai đoạn của dịch vụ (Mục 11.11). Một khoản thanh toán ban đầu cho kiến trúc sư được tiến hành ngay vào lúc giao kèo được thực hiện, và những khoản thanh toán tiếp theo nên được trả hàng tháng, thường thì trả theo phần trăm của những dịch vụ đã thực hiện tại mỗi giai đoạn. Tại Hoa Ky`, khi mỗi năm có gần 70 triệu Mỹ kim tiền thù lao cho kiến trúc sư không thể thu được. Khi tất cả cố gắng đều thất bại, người kiến trúc sư có thể cân nhắc việc kiện cáo để thu hồi phí. Những giải pháp khác cũng nên cân nhắc như dùng trọng tài phân xử, quyền phát mãi, hay thậm chí dùng dịch vụ thu hồi nợ. 2. Quan hệ kiến trúc sư – nhà thầu: KTS hợp đồng với khách hàng, và đứng dàn xếp hợp đồng khác giữa khách hàng và nhà thầu, không có hợp đồng nào ràng buộc KTS và nhà thầu cả. Giao kèo A101 của AIA cung cấp: - Tính chất của công việc - Giá và thời hạn - Liệt kê các hồ sơ bản vẽ của hợp đồng - Điều kiện trả tiền. Tuy nhiên nó không đề cập đến chuyện KTS và nhà thầu làm việc với nhau thế nào. Hồ sơ AIA201-1997 cung cấp thêm các thủ tục chi phôí ba bên trong quá trình thi công. 3. Giám sát xây dựng: KTS phải quan sát quá trình xây dựng, nhưng không được can thiệp vào phương pháp, kỹ thuật, kế hoạch thi công, để tránh phải chịu liên đới trách nhiệm về chất lượng thi công. KTS có thể từ chối các việc thực hiện sai so với hồ sơ bản vẽ thi công của hợp đồng, có quyền đòi hỏi thẩm định lại kết quả thi công, cho dù nó đã thi công xong. Trong trường hợp sai bản vẽ này, nhà thầu chịu chi phí sửa chữa. 4. Thay đổi trong thi công: KTS chịu trách nhiệm xác định thay đổi trong thi công, dù nó là do khách hàng đòi hỏi hay điều kiện thi công phát sinh. KTS chuẩn bị lệnh điều chỉnh với sự đồng ý của khách hàng, cùng với bảng ước tính chi phí, mức trì hoãn thi công và các ảnh hưởng khác. Nhà thầu nhận lệnh và trả lời đồng ý hay không đồng ý với chi phí và mức trì hoãn thi công. Họ có thể ra giá mới gửi cho KTS để KTS đưa khách hàng thông qua, nhưng không thể từ chối sự điều chỉnh này. Sau đó KTS tiến hành điều chỉnh hai điều khoản “thời hạn hoàn thành thi công” và “tổng giá thành công trình” trong hợp đồng giữa nhà thầu và khách hàng. KTS cũng điều chỉnh thiết kế phí nếu họ dùng cách tính phí phần trăm. 5. Trả tiền cho thầu: Hàng tháng, thầu gửi giấy báo các hạng mục nào đã hoàn thành, giá trị đã thi công là bao nhiêu, KTS xem xét và gửi cho khách hàng trả tiền. KTS được luật quy định phải dùng hết khả năng để ước tính đúng giá trị thi công, bảo vệ khách hàng. KTS chỉ có quyền ngâm cứu trong 7 ngày, sau đó khách hàng phải trả tiền trong 7 ngày, nếu không nhà thầu sẽ có quyền ngừng thi công cho đến khi nào nhận được tiền. 6. Hoàn thành thi công: Có một khoản cọc khách hàng giữ lại từ đầu, lúc này phải được trả hết cho thầu. Thi công xong không phải là xong xuôi từ A đến Z, mà là hoàn tất đến một mức độ “có thể dùng được”. Mức độ này do KTS xác định và cấp chứng chỉ Hoàn thành thi công. Nhà thầu thông báo và mời KTS xem xét kết quả thi công để cấp chứng chỉ này. Nhà thầu phải cung cấp danh sách những việc chưa xong. KTS có quyền từ chối cấp chứng chỉ, và liệt kê những việc cần hoàn thành trước khi xem xét lại lần 2. 7. Kết luận: Mối quan hệ tay ba trong một dự án xây dựng đã đặt KTS vào một vị trí trung gian giữa hai bên khách hàng và nhà thầu, với những lợi ích khác biệt. KTS phải đấu tranh để tôn trọng mối quan hệ này. Giao kèo A101 và A201 đã được cấu trúc để KTS không bị nguy hiểm hay sa vào thiên vị trong mối quan hệ tay ba này, đồng thời cũng làm cho KTS không thể có sụ tin tưởng của bất kỳ bên nào trong hai bên. Cuối cùng, để thu được sự tôn trọng của ngành công nghiệp xây dựng, KTS chỉ có sự vô tư và ngay thẳng khi đối diện với những lợi ích trái chiều. Chương 8: CHO ĐỂ NHẬN 1. Quản lý rủi ro Rủi ro xuất hiện thường xuyên trong cuộc sống hàng ngày. Cách xử lý rủi ro chính là thước đo thành công của mỗi người. Trong hành nghề kiến trúc, đó không chỉ là giải quyết những vấn đề kỹ thuật, mà còn ở chỗ chọn cách làm hợp lý cho doanh nghiệp. Các bước: - Xác định rủi ro là những gì, như thế nào. - Hành động trước và loại trừ một số rủi ro tránh được. - Đối với các rủi ro không loại trừ được, nhưng không quá xấu đến nỗi phải tránh, ta giảm thiểu tác hại của chúng, hoặc tìm cách chuyển rủi ro cho người khác (vd: bảo hiểm). - Cuối cùng, có những rủi ro sẽ tồn tại mặc cho chúng ta cố thay đổi. Đối với loại này, ta cân nhắc xem có đáng dính vào không, trong bất kỳ tình huống nào. Một trong những cách hay nhất để xác định và ước định rủi ro là lập ra một thủ tục đánh giá khách hàng và dự án. (Bỏ qua một bên các khách hàng “cà chớn” để dành thời gian cho các khách hàng “đàng hoàng” hơn). Phải có giao kèo viết với khách hàng. Các điều khoản đau đầu thường là: - Điều khoản để ngừng giao kèo: o Bồi thường o Chứng nhận o Cam đoan, bảo đảm o Phân công o Dự toán o Quyền ngừng công việc o Bảo hiểm - Điều khoản để làm giao kèo: o Giám sát thi công o Chậm trễ trong thi công o Giải quyết tranh chấp o Các mối nguy cho sức khoẻ và môi trường o An toàn thi công o Giới hạn trách nhiệm o Phạm vi của dịch vụ o Các chế độ nghỉ ngơi o Kết thúc hợp đồng o Phí cho luật sư “Kiến trúc không chỉ là thiết kế tốt. Thành công phụ thuộc vào sự nhạy bén trong kinh doanh và khả năng quản lý rủi ro”. 2. Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp Đây không phải bài thuốc trị bá bệnh. Các trường hợp bị loại trừ khỏi bảo hiểm gồm: - Những gì thuộc các hợp đồng bảo hiểm khác như: Bồi thường cho nhân viên, Bảo hiểm tài sản, v.v… - Những thiệt hại quá lớn mà bảo hiểm không thể trả (công việc liên quan tới hạt nhân, phóng xạ, chất Amiăng gây ung thư …) - Những hoạt động mà bảo hiểm không định được mức độ nguy hiểm, những hoạt động không nằm trong các dịch vụ tiêu chuẩn của ngành - Những hoạt động trái tiêu chí của công chúng (trái luật). Ví dụ như chi phí bồi thường cho các khoản bị phạt, chi phí do các hoạt động lừa đảo, phạm pháp … đều không được bồi thường. - Một số dự án rủi ro cao phải có hợp đồng bảo hiểm riêng. 3. Bảo hiểm kiểu “Claims-Made”. Không xem xét thời điểm xảy ra rủi ro, mà xem xét thời điểm xảy ra kiện cáo. Một khi hợp đồng bảo hiểm vẫn còn giá trị (đã được gia hạn), các kiện cáo về một rủi ro nào đó trong thời hạn của hợp đồng bảo hiểm đều được xem xét bồi thường, không cần biết chuyện rủi ro đó xảy ra lúc nào. Nếu gia hạn hợp đồng bảo hiểm không gián đoạn, thì hợp đồng bảo hiểm mới sẽ tiếp nối hợp đồng cũ, bảo vệ cho tất cả các dự án cũ và mới của công ty. Sau vài năm nhìn lại, chỉ một hợp đồng đó có thể bảo vệ cho hàng chục dự án với một con số khổng lồ. Tuy nhiên có điều kiện thời hiệu kèm theo nó. 4.Tư vấn phụ: Tư vấn phụ cần có bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp, nếu không họ rất dễ trở thành mục tiêu của các đơn kiện. Mà KTS, tư vấn chính phải chịu trách nhiệm cho những công việc của tư vấn phụ. Cần có giao kèo viết với họ. Đã xảy ra trường hợp sau khi tư vấn phụ nghỉ hưu và ngừng đóng bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp thì lỗi thiết kế của người đó mới làm phát sinh sự cố, KTS đã phải chịu bồi thường và khắc phục thiệt hại. 5. Hợp đồng: Hợp đồng phải chuẩn và được cập nhật tốt. Hay nhất là mua hợp đồng mẫu của các tổ chức quản lý. Họ chịu trách nhiệm thay vì chúng ta. Bên cạnh đó, kỹ năng thương lượng và giao tiếp tốt rất cần thiết. Chương 9: PHỤC VỤ VÀ TRÌNH BÀY SẢN PHẨM KIỂU MỚI 1. Hình mẫu cho nghề kiến trúc – phỏng vấn Tom Fisher: Trái với các ngành như Y dược, Luật, vốn mang tính chuyên môn hoá cao. Ngành kiến trúc là một trong những ngành giữ được cái thế chung chung của nó. Nếu đọc quyển “Sự chuyển hoá xã hội của ngành Y” của Paul Starr, xuất bản 1984, bạn sẽ thấy ngành y thế kỷ 19 được cấu trúc theo nhiều kiểu giống như ngành kiến trúc hiện nay, rất nhiều bác sỹ đa khoa, ít bác sỹ chuyên khoa. Cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, ngành y chuyển mình sang một ngành nghiên cứu, liên minh với các bệnh viện. Mấu chốt trong lập luận của tôi là ngành y đã thành công hơn trong thế kỷ này với một cấu trúc ít bác sỹ đa khoa, giúp họ được làm việc với nhiều bệnh nhân hơn. Các bác sỹ đa khoa đó có thể triệu tập một đội ngũ các bác sỹ chuyên khoa, tùy theo nhu cầu của bệnh nhân. Cấu trúc này rất hiệu quả. Đối với bác sỹ, hầu như ai cũng là khách hàng của họ, kiến trúc sư cũng có tập hợp khách hàng đủ lớn kiểu như vậy. Bác sỹ đa khoa chủ yếu là chẩn bệnh, KTS cũng có những kiến thức để chẩn bệnh cho công trình như thế. Đây chỉ là một ý tưởng. Khi có quá nhiều kiến trúc sư và ít khách hàng, một câu hỏi lới là làm sao kéo dãn chiếc bánh. HMO là một kiểu tổ chức có ở Hoa Kỳ và Thụy Sỹ. Nó cung cấp một kiểu bảo hiểm chăm sóc sức khoẻ cho người dân. Khác với loại bảo hiểm đền bù, nó cung cấp chương trình chăm sóc sức khoẻ thông qua một mạng lưới các nhà cung cấp. Thông qua HMO, các nhà cung cấp có thêm bệnh nhân, đổi lại là HMO có giá khám rẻ hơn, và qua đó nó bán bảo hiểm rẻ hơn. Đây là một kiểu liên minh. Nghiên cứu về HMO mở ra hướng phát triển cho nghề kiến trúc. Cử nhân kiến trúc có thể được phân hoá ra hai dạng, một dạng đa chức năng chuyên làm cho các tổ chức như HMO, một dạng chuyên làm nghiên cứu, được chuyên môn hóa để giải quyết những vấn đề cụ thể. Trong ngành kiến trúc, những người chuyên biệt thường là vô hình với khách hàng, còn những người đa chức năng thì ngược lại, chế độ trả lương cũng ngược với ngành y. Có thể nói, cấu trúc công ty kiến trúc là một cấu trúc nặng tính quan liêu với chi phí cao, trái ngược với cấu trúc của ngành y. Tôi nghĩ điều này đang dần thay đổi. Máy tính đang làm phân nhỏ các công ty lớn thành những nhóm nhỏ nhạy bén. Chúng ta đang trên con đường phân mảnh, đưa chúng ta đến gần hơn sự linh hoạt và ý niệm nhóm ảo mà các bác sỹ đa khoa đang hoạt động. Nghề luật cũng có nhiều thay đổi, tuy không như ngành y. Số lượng luật sư ngày càng nhiều. Họ tái định nghĩa lại họ đang làm gì, không còn coi giáo dục là đào tạo làm những công việc cụ thể, mà là đào tạo cách nghĩ. Kiến trúc sư đang cho phép luật sư làm những việc mà kiến trúc sư nên làm. Trong nghề luật, chỉ một số lượng nhỏ làm công việc xét xử. 2. Sự nổi lên của kiến trúc ảo: 3. Chiến lược trình bày dự án: a. Những giai đoạn Thiết kế và Xây dựng: Chia làm ba giai đoạn chuyên biệt: Xác định dự án, Thiết kế, Xây dựng. Ba giai đoạn này sử dụng kỹ thuật khác nhau, chúng có thể chồng lên nhau, chia nhỏ ra, hoặc nhóm lại, nhưng không thể loại trừ cái nào cả. Một giai đoạn được thực hiện yếu kém sẽ gây hại đến các giai đoạn kia. i. Xác định dự án: - Phát hiện: Nhận diện và phân tích những yêu cầu của dự án và những giới hạn. - Hợp nhất nội dung dự án và kế hoạch dự án (gồm có báo giá sơ bộ và thời hạn thực hiện) ii. Thiết kế: 3 khâu - Sơ phác - Thiết kế chi tiết - Khai triển bản vẽ thi công và đặc điểm kỹ thuật: Chi tiết lắp ráp và kỹ thuật xây dựng. iii. Xây dựng: - Hồ sơ đấu thầu, thương lượng, hợp đồng nhận thầu - Bản vẽ của nhà thầu cho những hệ thống của công trình - Sản xuất, giao hàng, lắp ráp - Xây dựng tại công trường b. Làm hợp đồng thi công: Kiểu truyền thống: Khách hàng biết rõ những gì họ sẽ đạt được trước khi đồng ý giá cả thi công. Khi nào bản vẽ khai triển thi công hoàn thành mới tiến hành đấu thầu. Một vài bản vẽ khác được nhà thầu cung cấp. Vừa thiết kế vừa thi công: Hợp đồng được thương lượng trước luôn trước hoặc ngay sau khi dự án được xác định. Tất cả thiết kế do thầu xây dựng làm. Kiểu trung gian: Hồ sơ bản vẽ hợp đồng được kiến trúc sư /kỹ sư chuẩn bị. Chi tiết thi công để cho thầu xây dựng làm, kiến trúc sư/kỹ sư có thể là thầu phụ của thầu xây dựng. Nhanh: Gối đầu thiết kế và thi công để đẩy nhanh tiến độ. Có hai trường hợp áp dụng: - Một hợp đồng được ký với nhà thầu, trong đó có báo giá cố định có phần lãi (cost-plus) hoặc có quy định giá tối đa. - Đấu thầu theo từng giai đoạn, với hồ sơ bản vẽ hợp đồng riêng biệt c. Hồ sơ bản vẽ trong hợp đồng: Bản vẽ khai triển thi công và bản mô tả đặc điểm kỹ thuật: Bản vẽ ghi rõ tên, vị trí, hình dạng của cấu kiện/thiết bị trong công trình, đặt ký hiệu chỉ sang bản mô tả đặc điểm kỹ thuật. Bản mô tả đặc điểm kỹ thuật ghi rõ loại cấu kiện/thiết bị, số lượng, nhà cung cấp, các thông số kỹ thuật, lắp đặt, và thậm chí giá thành. Bill of Quantity – Bóc khối lượng: Một người Quantity Surveyor tính toán khối lượng vật liệu cần thiết cho công trình, để từ đó ra bản dự toán. Bản vẽ thiết kế chi tiết và bản mô tả đặc điểm kỹ thuật sơ bộ: Chỉ cần đạt được 35-50% mức độ chi tiết so với bản vẽ khai triển thi công là có thể mang ra đấu giá giữa những công ty nào vừa làm thiết kế vừa thi công. Bản mô tả đặc điểm kỹ thuật sơ bộ chỉ mô tả chung cách hệ thống làm việc, chứ không đi vào chi tiết. Phần khai triển thi công và mô tả kỹ thuật chi tiết tiếp theo do công ty trúng thầu đảm trách. Loại công ty này thường có đội ngũ KTS và kỹ sư riêng. d. Những quyết định quan trọng: Số lượng hợp đồng: Ngoài loại thầu vừa thiết kế vừa xây ra, theo truyền thống thì có hai loại nhà thầu, thầu xây dựngï, và thầu thiết kế/kỹ thuật. Với một người quản lý thi công, công ty có thể tự mua nguyên vật liệu, thuê 40 thầu phụ làm các hạng mục khác nhau, và có hàng ngàn hợp đồng cho những chuyện đó. Bằng cách này, dự án có thể gối đầu thiết kế và thi công để đẩy nhanh tiến độ, công ty có thể mua được vật liệu từ gốc để giảm chi phí, tùy nghi lựa chọn những nhà chuyên môn giỏi cho các công việc cụ thể, tăng chất lượng công trình. Tuy nhiên cách này cũng có rủi ro về quản lý. Tiêu chí chọn lựa: theo Giá hoặc Tư cách nhà thầu. Cụ thể là thầu thiết kế chọn theo tư cách, còn thầu xây dựng chọn theo giá thành, tuy vậy có thể làm kiểu khác tùy hoàn cảnh. Quan hệ giữa khách hàng và thầu: Nhà thầu có thể coi như người bán hàng, hoặc đại diện của khách hàng. Người bán hàng bán một món hàng với cái giá nào đó, và được lựa chọn dựa trên giá bán. Người đại diện làm việc với một khoản phí, và thường được chọn dựa vào tư cách. Khi khách hàng cần một lời tư vấn, hướng dẫn, họ tìm đến một người đại diện, đó là một quan hệ ủy thác. Hai kiểu quan hệ này có thể gây ra xung đột lợi ích giữa nhà thầu và khách hàng, khi một nhà thầu cùng lúc thực hiện cả hai vai trò đại diện và bán hàng, hoặc khi nhà thầu chuyển từ vai trò này sang vai trò kia. Quy định về thanh toán: Thường thì kiểu hợp đồng có giá cố định có phần lãi (cost-plus) được dùng khi phạm vi dự án chưa rõ ràng, kiểu hợp đồng khoán giá (lump-sum) được dùng khi các chi tiết của công việc đã được hiểu rõ. Ngoài ra có những kiểu hợp đồng kết hợp giữa hai loại: - Cost-Plus: Thầu được trả một số tiền gồm giá thành và một khoản phí (công+lời) ghi rõ ràng tính theo phần trăm hay cố định. - Cost-Plus và giá cuối cố định: Cũng như trên, đồng thời có khống chế giá cuối. Sau khi xong việc, thầu được chia trong phần dôi ra hoặc góp phần bù chỗ thiếu hụt. - Cost-Plus với khống chế giá trần: Thầu chịu hết phần vượt trần nếu có, còn dưới giá trần thì được chia trong phần dôi ra. - Giá đơn vị: Tính theo đơn vị vật liệu. - Giá cố định – khoán: Một số tiền cố định cho toàn bộ công việc. e. Các kiểu điều hành dự án: i. Truyền thống: Thiết kế – Đấu thầu – Xây dựng, theo thứ tự. - Hay: Dễ quản lý, các vai trò rõ ràng, tiến trình dễ hiểu, có vẻ thận trọng. - Dở: Thiết kế chưa xong thì chưa thể xây; cho tới khi xây dựng xong mới biết chính xác giá là bao nhiêu, còn trước đó thì chỉ là ước tính; nếu đấu giá cao hơn ngân sách thì phải mất thời gian chỉnh sửa lại thiết kế cho vừa giá; thiết kế thiếu thông tin từ nhà thầu và thầu phụ; trong giai đoạn đấu giá, việc chọn thầu phụ rất lôi thôi. ii. Kiểu truyền thống với 1 người quản lý dự án: Giúp hạn chế cái dở của kiểu truyền thống; giúp thiết kế dễ xây dựng; giúp quản lý rủi ro, hạn chế kiện cáo; tăng hiệu quả và sự suôn sẻ của dự án; khách hàng có thể chọn thầu phụ; tạo điều kiện thương lượng trực tiếp với từng thầu phụ một, tiếp nhận phản hồi của họ, giảm rủi ro hỏng buổi đấu thầu. iii. Quản lý thi công và gối đầu: - Hay: Nhanh - Dở: Một hạng mục nào đó sẽ khởi công trước khi toàn bộ thiết kế kịp hoàn thành; không có bảo đảm dự án sẽ hoàn thành trong phạm vi ngân sách; hai thủ tục sau thường dùng: --- Dùng hợp đồng Cost-plus với giá trần: --- Dùng người quản lý thi công thay cho nhà thầu, và nhiều hợp đồng nhỏ. Một chiến lược thông dụng để tránh vượt ngân sách: Chỉ phân việc vẽ chi tiết cho những hợp đồng đầu tiên, trì hoãn quyết định chọn thầu cho đến khi nào tất cả các hạng mục đều đã đấu thầu xong, và giá thành toàn dự án đã rõ ràng. iv. Vừa thiết kế vừa thi công: - Hay: Kết hợp thiết kế và thi công; báo giá nhanh và sát; dễ đẩy nhanh tiến độ bằng cách gối đầu; dễ chọn thầu phụ tốt; hợp đồng chặt hơn; - Dở: Nghịch lý - Khó biết công việc sẽ thế nào chỉ với cái giá đưa ra mà không có thiết kế, nhưng nếu thiết kế đã xong rồi thì đó không phải là vừa thiết kế vừa thi công nữa. v. Trung gian: Hay: Kết hợp hai hình thức truyền thống và vừa thiết kế vừa thi công. Dở: Còn mới tại Mỹ. f. Ba vấn đề nhức đầu: Kỹ thuật thi công Bệnh quan liêu Kiện tụng, tranh chấp Chương 10: HÀNH NGHỀ KHÔNG THEO TRUYỀN THỐNG 1. Kiến trúc sư độc lập: Robert Douglas, FAIA, Tiến sỹ ngành thiết kế tại ĐH Havard, qua một thống kê nhận thấy kiến trúc sư có hai kiểu: “Người đi tìm” và “Người giải quyết”. “Người giải quyết” chủ yếu kiếm sống trong những tình huống liên quan đến kiến trúc. Họ có thể là chủ đầu tư, kinh doanh bất động sản, quản lý thi công, thầu, hoặc vừa thiết kế vừa thi công. Giá trị duy nhất của họ là lợi ích tài chính. “Người đi tìm” là nhà văn, nghệ sỹ hay nhà phát minh của nhóm. Họ luôn nói “Tôi quay các đoạn phim thử nghiệm, nhưng tôi là kiến trúc sư”. Lợi ích duy nhất của họ là sự sáng tạo. Lương của họ thì sao? Kiến trúc sư trong hiệp hội AIA lãnh khoảng 35000 USD/năm, trong khi Hiệu trưởng kiếm 50000 USD/năm. Khi được hỏi vì sao các KTS chuyển sang làm những việc ngoại vi, chỉ liên quan đến kiến trúc, 20% số kiến trúc sư được điều tra kể về sự cay đắng trong kinh nghiệm làm việc với ban giám khảo đồ án. Lý do được nhiều người kể thứ nhì là “Thiếu tiền”. Lý do được nhiều người chọn thứ ba đại loại như “cảm thấy danh hiệu kiến trúc sư là tầm thường”. Những nghề liên quan đến kiến trúc rất đa dạng từ Xây dựng, Tư vấn, các nghề Thiết kế chuyên biệt, cho đến Luật, Giao tiếp công chúng, Sản xuất, Quản lý ban nhạc rock và … Tưởng tượng. Cách hiểu “Kiến trúc là nghệ thuật và khoa học trong xây dựng công trình” có lẽ nên được thay đổi. Nghề kiến trúc nên được nhìn như một nguồn kỹ năng giải quyết các vấn đề. Sự nhạy cảm kiến trúc kết hợp với sự cam kết nhân văn sẽ có khả năng giải quyết một loạt các vấn đề xã hội, thương mại và kinh tế. 2. Lăng kính kiến trúc: Có những vai trò then chốt dành cho những sinh viên không sáng chói trong các đồ án. 3. Tồn tại hay không tồn tại: Giáo dục kiến trúc là nền tảng tốt cho rất nhiều nghề nghiệp khác. Nó thu hút sự sáng tạo và khả năng phân tích của não bộ, phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề và sự hiếu kỳ. 4. Theo đuổi một sự nghiệp trong học viện: Đầu tiên phải có bằng cấp tốt, phát triển một chuyên môn. Portfolio, đơn xin, blah… blah… blah … Hợp đồng … 5. Thoát khỏi sa lầy – Sự phát triển của một sự nghiệp: Thay đổi để tồn tại. Chương 11: TRÁCH NHIỆM VỚI XÃ HỘI Một phần ba dân chúng Hoa Kỳ có thu nhập thấp xem các kiến trúc sư là công cụ phục vụ người giàu. Trên thực tế, chỉ có 12.5% dân số có thu nhập trên 75000 USD/năm là đủ khả năng thuê kiến trúc sư. Kiến trúc sư vì vậy cần có những hoạt động vì lợi ích công chúng, có thể dưới dạng: - Đóng góp những việc làm tự nguyện không cần thù lao - Tham gia các dự án/công trình vì lợi ích xã hội - Nâng cao nhận thức công chúng về các thiết kế tốt, về thẩm mỹ, ý thức môi trường … thông qua giáo dục hay đối thoại. Xây dựng và tiếp thị hình ảnh. Nâng cao kỹ năng giao tiếp. Chương 12: TRƯỜNG HỌC – SỰ PHÂN HÓA TRONG THỰC TIỄN Người ta đặt một chân trong thế giới đôi khi hỗn loạn của kiến trúc sư, đồng thời chân kia lại đường bệ trong thế giới học thuật. Do đó tôi đề nghị không nhất thiết phải kết hợp hai thế giới đó lại. Andrew Saint phát biểu trong một cuộc hội thảo của trường thiết kế Havard rằng nghề kiến trúc và thế giới thương mại đang xa rời học viện, nhiều cơ sở đào tạo tốt lại không phải những trường danh tiếng, và những trường danh tiếng đang trở nên không thực tiễn. Nghiên cứu của ACSA cho thấy phần lớn các nhà giáo dục cho rằng việc đào tạo mảng thực tế cho KTS nên để các công ty tham gia. 1. Họa thất (Design Studio) có gì: Họa thất là nơi dạy thiết kế. Có quá nhiều định nghĩa thế nào là thiết kế kiến trúc, dẫn đến nhiều kiểu cấu trúc khóa học đa dạng khắp Hoa kỳ. Tuy nhiên yếu tố này được ACSA coi như một thế mạnh cần được duy trì. Sinh viên gặp khó khăn khi chuyển từ trường học ra làm việc là do sự khác biệt giữa các vấn đề đặt ra trong họa thất và các vấn đề lộn xộn mang tính cá nhân của khách hàng. Phương pháp thiết kế có khách hàng trong họa thất, cùng những ý kiến phản đối. Họa thất phải làm việc mềm dẻo, linh động hơn. 2. Các tính chất một người thầy cần có: Hướng dẫn tốt Tạo hứng thú Người thầy có một nhiệm vụ hay niềm tin nào đó mà sinh viên quan sát, tôn trọng và có thể sẽ tiếp nhận Sẵn sàng giúp đỡ SV 3. Cấu trúc họa thất: Họa thất là nơi học bằng cách làm và trao đổi giữa sinh viên và người hướng dẫn Cần phải hạn chế hay tiêu diệt cấu trúc tầng bậc trong họa thất. Những người tham gia phải bình đẳng thì việc trao đổi mới có ý nghĩa và mở đường cho việc “hình thành ý niệm, áp dụng, phân tích, tổng hợp, đánh giá” (critical thinking) để tìm ra câu trả lời. Theo Amos Rapoport, 3 câu hỏi chúng ta cần trả lời là: What, Why, How (Cái gì, Vì sao, Làm thế nào). Trong đó “Cái gì” và “Vì sao” quan trọng hơn là “Làm thế nào”. Amos cũng tin rằng thiết kế mang tính chất cá nhân, không logic và chủ động, vì thế phải chống lại cấu trúc Thầy dạy – SV học việc trong họa thất. Đây là một ý tưởng khiêu khích. 4. Các vấn đề: Về việc phê bình: Tính chất của phê bình là cụ thể và mang tính xây dựng, vì vậy cần kết hợp giữa phê và bình cả hai mặt hay dở của một đồ án. Phê bình phải đặt trong một khung kiến thức phù hợp với sinh viên. Cách làm mới: Bỏ bớt giám khảo cuối cùng, thay vào đó là đánh giá toàn diện quá trình làm việc với đồ án (xem quá trình làm việc), triển lãm đồ án, mời nhiều khách hàng thật sự cùng đánh giá … HẾT GUND ARCHITECT
______________________________________________________________________________________________________ tải về 233.59 Kb. Chia sẻ với bạn bè của bạn:
|